【培训课件】企业全面风险管理

企业全面风险管理柳絮企业全面风险管理柳絮1讲义内容企业风险管理的必要性案例分析教训与启示企业风险管理框架股东对企业风险管理最关心的四个问题风险管理框架：一个基础、三道防线构建风险管理的关键成功要素财务报告系统的内部控制财务报告系统的功能财务报告系统的典型问题讲义内容企业风险管理的必要性2第一部分企业风险管理的必要性第一部分3企业风险管理的必要性案例分析：回顾事件发生的经过了解引致公司倒闭或严重损失的内控缺陷从案例中吸取的教训企业风险管理的必要性案例分析：4教训与启示常言： 「智者从别人失败经验中吸取教训， 聪明者从自己失败经验中吸取教训， 愚者则永不懂从经验中学习。」教训与启示5我们可以从上述案例中吸取什么教训？1. 熟悉企业本身的业务与相关风险切记：避免制定不切实际的目标或盲目扩展投资，使企业承受无谓的风险建立内控和相互制衡的机制切记：权力过分集中就会出现腐败的情况紧盯着现金所有犯案、挪用公款和偷窃行为均与现金有关常言：“会计数字只是参考意见，现金才真正令你感到踏实。”我们可以从上述案例中吸取什么教训？6合理制定绩效评估与激励机制“如果你发现精明的员工做出蠢事，你应意识到这可能是因为他们受到公司的绩效与激励机制的诱导而产生的结果。”5. 建立规范和健全的财务报告系统财务报告系统必须有能力为企业提供及时、准确和具高分析性的财务资料，以帮助管理层管理业务和赢取股东的信心合理制定绩效评估与激励机制76. 深化企业风险管理文化

要建立健康的企业文化及价值观，企业必须：由上而下，身体力行，建立严谨的“风纪”，使员工能上行下效订立管理原则和行为规范通过绩效管理的方法，鼓励正确的行为和态度加强培训和沟通企业必须建立有效机制，使员工能从企业本身或其他企业所犯的错误(或接近犯错)的经验中，吸取教训6. 深化企业风险管理文化 8第二部分企业风险管理框架第二部分9

什么是风险管理？企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮助企业达至它的目标。 美国内控研究委员会什么是风险管理？企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同10企业为何要建立风险管理？因为企业的股东与管理层常常要面对一些令他们寝食难安的问题。因此，企业需要系统化地建立一套风险管理体制，从而识别影响企业盈利的关键因素，并对那些会影响企业达标的风险进行监控及管理企业为何要建立风险管理？因为企业的股东与管理层常常要面对一些11股东对企业风险管理最关心的四个问题：企业知道它所面对的主要风险吗？ 例如：什么风险正在或将会影响企业的业务？企业的品牌新产品、新市场的开发战略联盟客户或供应链的管理理想的情况： 企业能开发一套标准的、共通的风险语言，从而识别企业所面对的风险，并就其严重的程度进行排序。共通的风险语言亦有利于企业上下层就风险的管理进行沟通股东对企业风险管理最关心的四个问题：企业知道它所面对的主要风12企业是否已对这些风险设置内部控制？ 企业需要就各业务单位在日常运作中所面对的风险(战略性风险、业务性风险、流程性风险)，构建内部控制(包括预防性控制及觉察性控制)，以确保企业能实现目标和符合各方面的法律、法规理想的情况： 企业就其所面对的风险和采取的内控，编制一套完整的文档，并借鉴国际最佳的实务不断进行检讨

企业是否已对这些风险设置内部控制？理想的情况： 企业就其所面13企业的内部控制有效吗？ 企业要对其内控系统不间断地进行监控和测试，以确保其对风险控制的能力理想的情况： 企业把各类风险控制在可接受的水平，并在这基准上赚取合理的回报

企业的内部控制有效吗？理想的情况： 企业把各类风险控制在可接14哪一些内部控制必须改进？ 企业内部和内部环境的变化会不停地影响企业所面对的风险和所应采取的监控措施理想的情况： 企业能建立一套具前瞻性的信息管理系统和预警系统，使企业能及时识别新生的风险，并对相关的业务计划、政策和程序进行修正

哪一些内部控制必须改进？理想的情况： 企业能建立一套具前瞻性15企业风险管理框架一个基础三道防线管理层CEO第三道防线第二道防线第一道防线业务部门董事会风险管理内部审计审计委员会风险管理委员会企业风险管理框架一个基础管理层第三道防线第二道防线第一道防线16一个基础：公司治理结构什么是公司治理？公司治理是涉及公司的表现：它关系到一家公司如何得到有效的管理，从而发挥最佳表现公司治理是涉及责任的问题：它关系到董事会及管理层如何向股东负责，而使股东能从公司的表现中得益一个基础：公司治理结构什么是公司治理？17第一道防线：业务单位防线业务单位包含了企业大部分的资产和业务，它们在日常工作中面对各类的风险，是企业的前线企业必须把风险管理的手段和内控程序融入到业务单位的工作与流程中，才能建立好防范风险的第一道防线第一道防线：业务单位防线业务单位包含了企业大部分的资产和业务18如何建立第一道防线了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险识别风险类别对相关风险作出评估决定转移、避免或减低风险的策略计设及实施风险策略的相关内部控制如何建立第一道防线19(风险宇宙TM)资信制度知识产权财务流动资产与信贷资本结构市场财务报告营运法律生产程序营商环境市场结构民风与文化管治策略董事会活动交易并购变卖声誉道德社区责任风险管理董事会及管理层业绩组织结构监察与沟通执行筹划与开发利益有关方供应商政府顾客股东经济情况国家情况市场变化竞争对手人才资源雇员沟通有形资产机器、厂房与土地其他有形资产负债合约法规市场与销售生产及流通商品/服务开发流程估值与选择买家评估与甄选尽职调查并购后整合资信管理运营组织与监察硬件软件网络无形资产知识管理信息现金管理对冲融资股东资本债务商品利率外汇税务会计合规风险宇宙(风险宇宙TM)资信制度知识产权财务流动资产与资本结构市场20战略性风险是指公司因作出战略性错误的决定而导致经济上的损失战略性风险是业务单位、高级管理层和董事会的共同责任常见的战略性风险包括：企业的目标与方针市场潜在的威胁业务的范围(深度与广度)品牌及形象的建立战略性风险与战略性伙伴的合作投资和融资的策略员工的素质和雇员关系企业的信息及监控系统战略性风险是指公司因作出战略性错误的决定而导致经济上的损失战21信贷风险是指贷款人或合同的另一方因不能履行合约而使公司产生经济损失的风险常见的信贷风险包括：贷款未能回收应收帐款未能回收债券跌价(因信贷评级的减值或债务人未能履行付款义务)买卖金融市场产品而未能兑现企业因合资、合作、联盟、外包等经济活动而产生或暴露的信贷风险信贷风险信贷风险是指贷款人或合同的另一方因不能履行合约而使公司产生经22市场风险是指因市场价格或利率波动而使公司产生经济损失的风险构成市场风险的三大因素：因买卖或投资金融产品而产生的风险因资产与负债错配、或原材料与产成品价格不能同步浮动而产生的风险资金流动性风险常见的市场风险包括：利率风险外汇风险股票与债券市场风险商品价格风险期货、期权与衍生工具风险市场风险市场风险是指因市场价格或利率波动而使公司产生经济损失的风险市23操作风险是指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济损失的风险，它包括了公司的流程风险、人为风险、系统风险、事件风险和业务风险等流程风险是指交易流程中出现错误而引致损失的风险，流程包括如：销售、定价、记录、确认、出货/提供服务等环节。流程风险也包括合规性风险人为风险概指因员工缺乏知识和能力、缺乏诚信或道德操守而引致损失的风险系统风险是指因系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的风险事件风险是指因内部或外部欺诈、市场扭曲、人为或自然灾害而引致损失的风险业务风险是指因市场或竞争环境出现预期以外的变化而引致损失的风险，所涉及的问题包括市场策略、客户管理、产品开发、销售渠道和定价等领域操作风险操作风险是指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济24风险发生的可能性评分可能性说明5几乎肯定在未来12个月内，这项风险几乎肯定会出现至少1次4极可能在未来12个月，这项风险极可能出现1次3可能在未来2至10年内，这项风险可能出现1次2低在未来10至100年内，这项风险可能出现至少1次1极低这项风险出现的可能性极低，估计在100年内出现的可能性少于1次风险发生的可能性评分可能性说明5几乎肯定在未来12个月内，这25评分损失程度说明5灾难令企业失去继续运作的能力(或占税前利润达20%)4重大对于企业在争取完成其策略性计划和目标，造成重大影响(5-10%税前利润)3中等对于企业在争取完成其策略性计划和目标的过程，在一定程度上造成阻碍(至5%税前利润)2轻微对于企业在争取完成其策略性计划和目标，只造成轻微影响(至1%税前利润)1近乎没有影响程度十分轻微风险对企业造成的影响评分损失程度说明5灾难令企业失去继续运作的能力(或占税前利润26评分有效性说明5极度过头处理方法能直接针对该项风险，但相信会令企业业绩“倒退”或成本过高4过头处理方法能直接针对该项风险，但由于需要投入大量资源或/及将其他资源转到处理该项风险上，会对企业的效率造成影响3适中处理方法有效针对该项风险，同时并不影响企业的效率2低效处理方法针对该项风险的效果不理想，或投入处理该风险的资源不充分或/及对投入的资源未有适当利用1近乎没有效果处理方法的效果十分低，可能是由于企业根本没有处理方法，又或处理手法不当风险处理方法的效果评分有效性说明5极度过头处理方法能直接针对该项风险，但相信会27风险地图(或风险共同语言)影响程度近乎没有轻微中等重大灾难几乎肯定极可能可能低极低BCAGIDJKHEF可能性说明:A–人力资源风险B–财务风险C–竞争风险D–开发风险E–过度自信风险F–系统故障风险G–主要客户风险H–欺诈风险I–政治风险J–薪酬奖励风险K–科技风险风险地图(或风险共同语言)影响程度近乎没有轻微中等重大灾难几28风险处理策略影响程度可能性转移避免小心管理可接受大小高低风险处理策略影响程度可能性转移避免小心管理可接受大小高低29第二道防线：风险管理单位防线第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能，它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批委员会、投资审批委员会风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工作，它的职责包括：编制规章制度对各业务单位的风险进行组合管理度量风险和评估风险的界限建立风险信息系统和预警系统、厘定关键风险指标负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金第二道防线：风险管理单位防线第二道防线是在业务单位之上建立一30“内部审计是一项独立、客观的审查和咨询活动，其目的在于增加企业的价值和改进经营。内审通过系统的方法，评价和改进企业的风险管理、控制和治理流程的效益，帮助企业实现其目标。”美国内部审计师协会第三道防线：内审单位防线第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题内部审计的定义：“内部审计是一项独立、客观的审查和咨询活动，其目的在于增加企31构建企业风险管理的关键成功要素1.

股东确立对企业监督的机制，考虑是否需要在集团层面：引入以董事会领导的管理体制聘任有经验的外部董事，来加强对企业的监督要求企业建立风险管理和内控系统，并对其运作及有效性作出定期的汇报构建企业风险管理的关键成功要素1. 股东确立对企业监督的机制322. 管理高层的支持和参与确立方向和目标营造必要的环境为平衡风险与回报作出战略性的决定风险回报风险与回报成正比？风险调整风险后的回报冒险程度

–不够进取冒险程度–高危冒险程度–理想范围2. 管理高层的支持和参与风险回报风险与回报成正比？风险调整333. 建立风险管理文化风险管理的手段，必须融入日常的管理流程通过讨论和培训，使风险管理的实施得到“全民”的支持通过经验的分享，不断加强风险管理的认同性4. 采用先进的风险管理的实施方法借鉴如美国Treadway委员会所提出的COSO内控框架采用各种识别和度量风险的先进的方法采用标准的模板和程序确认风险、评估风险、建立记录和文档、参考国际最佳实务，构建信息管理系统和预警系统3. 建立风险管理文化34第三部分财务报告系统的内部控制第三部分35财务报告系统的功能股东监管部门其他利益相关者分析和修正企业远景、战略和目标企业经营、管理和控制企业业绩的度量和报告财务报告系统财务信息披露和报告财务报告系统的功能股东监管部门其他利益相关者分析和修正企业远36经常性业务交易非经常性业务交易资料和数据的处理目标：更自动化、更程序化、更规范化缩短编制时间、减少人为错误财务报告系统加强业务与财会人员之间的沟通了解会计准则的要求，减少个别主观人为判断财务报告系统管理经常性业务交易非经常性业务交易资料和数据的处理目标：更自动化37财务报告系统和内部控制的关系财务报告系统是为企业内部管理提供信息和与外部利益相关者(如股东、监管机构)沟通的主要工具和媒介财务报告系统需要一个完善的内部控制环境，才能及时和有效地执行和发挥它应有的作用财务报告系统和内部控制的关系财务报告系统是为企业内部管理提供38内部控制的作用内部控制的作用在于保证/保护：信息（会计信息和经营信息）的可靠性和完整性遵循政策、计划、程序、法律和法规资产的安全提高经营效益和效能实现经营的目标和防止浪费资源内部控制的作用内部控制的作用在于保证/保护：39内部控制不能：将一个原本拙劣的管理体系改变成一个优良的管理体系影响环境因素，如政府的法规和政策、竞争对手的行动或经济状况保证企业的成功或不会面临倒闭的命运杜绝员工或管理层舞弊和欺诈的行为内部控制不能：40美国索克斯法的主要规定及要求美国索克斯法的主要规定及要求41第404节(a)要求企业在提交年报时(20-F)一并提交内部控制及财务报告程序的有效性管理报告。第404节(b)要求审计师就管理层内控报告出具验证意见。SOA404生效日期：美国本土上市公司：于2004年11月15日或以后的财务年度；非美国本土上市公司：于2006年7月15日或以后的财务年度(此日期已再次延后)。SOA404法案总体要求SOA404法案总体要求42SOA404的要求要求年度报告中要包括“内部控制报告”,其具体内容为:管理层责任的声明：管理层有责任建立和维护健全的内部控制制度以确保财务报表的合理和准确性；

管理层的评价的声明：关于在财政年度末有关财务报表的内部控制有效性的评价；评价框架的说明：明确指出管理层适用于评价有关财务报表的内部控制有效性的框架；关于外部审计师已出具关于管理层评价的鉴定报告的声明。该准则不允许管理层在已发现内部控制制度有一处或多处“重大缺陷”时，作出有关财务报表内部控制有效的认定。该准则同时要求管理层披露评价过程中发现的任何“重大缺陷”。尽管准则中没有明确说明，但是通常认为，财政年度中已发现并已纠正的“重大缺陷”不影响管理当局在财政年度末作出有关财务报表的内部控制有效的评价。SOA404的要求要求年度报告中要包括“内部控制报告”,43SOA404要求(续)合理地保证会计记录合理、准确、详细并公允地反映公司的日常交易和资产处理；合理地保证对所有交易都作了必要适当的记录以便于按照公认会计准则编制财务报表，并且收入和支出活动均经管理当局和董事会的适当授权；合理地保证防止或及时发现对财务报表有重大影响的未经授权的资产采购、使用或处置。准则对“有关财务报表的内部控制”的定义为：

“公司主要的管理人员或者主要的财务管理人员设计内控政策和控制程序，并监督其执行，以便对财务报告是按照公认会计准则编制以及财务报表的可靠程度做出合理的保证。” 该控制政策和控制程序主要包括：SOA404要求(续)合理地保证会计记录合理、准确、详细44对形成、记录、处理和调节账户余额、交易的分类和披露以及财务报表的相关认定的控制。对形成和处理非常规交易和非系统化交易的控制；对防止、确认和发现舞弊的控制。评价有关财务报表的内部控制：准则强调指出管理层必须制定并保存有关内部控制的书面文件,包括关于内部控制设计和测试程序的文件,从而为管理当局评价有关财务报表的内部控制有效性提供合理的保证。这些书面文件是有效的内部控制的首要条件。

管理当局的评价必须基于评价内部控制设计的有效性和测试其执行的有效性的程序。询问本身并不能为内部控制的评价提供足够的基础。有关评价的内部控制包括：SOA404要求(续)对形成、记录、处理和调节账户余额、交易的分类和披露以及财务报45如何建立内控以满足索克斯法的要求如何建立内控以满足索克斯法的要求46COSO内控框架CommitteeofSponsoringOrganisationofTheTreadwayCommission(COSO)为内控开发了一个全面的框架这个内控框架是唯一被美国证监会确认为完整、全面和不偏依的内控框架构建内部控制须分两个层面：公司层面流程、交易及资讯科技应用层面COSO内控框架内控环境风险评估控制活动信息和沟通监控业务部门业务功能整体营运财务报告合规管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念COSO内控框架CommitteeofSponsorin47组织项目小组进行评估高层参与各业务部门之参与财务、内审、计算机管理部门之参与管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念组织项目小组进行评估高层参与评估整体控制的有效性，确定应改进48公司层面的内控─控制环境企业道德规范与价值观员工的行为操守与企业文化公司治理结构和政策董事会及各委员会的构成企业规章制度董事会与管理层之间的关系、权力和职责管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念公司层面的内控─控制环境企业道德规范与价值观评估整体控制的有49公司层面的内控─风险评估企业是否拥有既定的程序以确定、评估和度量影响企业达标的风险？先进的内审部门？风险管理部门？全面风险评估？企业有否详细记录评估风险的结果？有否进行详细的讨论和沟通？管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念公司层面的内控─风险评估企业是否拥有既定的程序以确定、评估和50公司层面的内控─信息和沟通企业的架构是否能够令各部门及业务单位明确各自的职责及促进沟通企业是否拥有一个合适的电子平台处理管理信息和数据确保信息能够及时发放确保各类信息和报告的准确性和可用性管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念公司层面的内控─信息和沟通企业的架构是否能够令各部门及业务单51规章制度

审批程序资产实物的安全

特殊报告

表现指标

信息系统控制职责划分公司层面的内控─控制活动管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念规章制度公司层面的内控─控制活动评估整体控制的有效性，确定52

公司层面的内控─控制活动审批程序一种预防性的控制措施确保规章制度得以落实执行知识与经验分享责任的承担管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念 公司层面的内控─控制活动审批程序评估整体控制的有效性，确53公司层面的内控─控制活动资产实物的安全

档案/库存上锁减少利用现金交易办工室安全系统/警铃资料数据库进入的限制保安人员员工身份证机器上的标记隐型录相机管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念公司层面的内控─控制活动资产实物的安全评估整体控制的有效性54公司层面的内控─控制活动特殊报告逾期应收款报告工作超时完成报告原材料不合格报告机器故障报告

产品不合格或退货报告存货台帐红字报告管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念公司层面的内控─控制活动特殊报告评估整体控制的有效性，确定应55公司层面的内控─控制活动表现指标预算与实际比较项目管理报告财务指标报告系统可用性报告员工利用率报告管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念公司层面的内控─控制活动表现指标评估整体控制的有效性，确定应56公司层面的内控─控制活动职责划分一种员工之间相互制约的控制，以减少出错或越权的情况不能由同一人发起、批准和记录一宗交易不能由同一人保管和记录资产定期轮换职责，在日常运作中的主要控制点应有高管人员的参与或由独立的人员作出审查管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念公司层面的内控─控制活动职责划分评估整体控制的有效性，确定应57公司层面的内控─控制活动风险控制平衡的区域高低过份控制低高风险程度控制效果控制不够管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念公司层面的内控─控制活动高低过份控制低高风险程度控制58监控是对一定时期内内部控制执行质量的评价程序，考虑相关内部控制是否能够满足最初设计的目标，并保证在不同情况下进行适当的修改。

考虑并记录是否定期对内部控制进行评价；管理层是否采纳内部和外部审计师关于内部控制的建议；是否存在内部审计部门以协助管理层进行监控。公司层面的内控─监控管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念监控是对一定时期内内部控制执行质量的评价程序，考虑相关内部控59重要性StaffAccountingBulletinNo.99-“重要性”指引上市公司和审计人员在估计项目的重要性时必须同时考虑金额的和性质的因素。404的要求管理层有责任建立和维护健全的内部控制制度以确保财务报表所有重大方面的合理和准确性重要性StaffAccountingBulletinN60重要性–指引不能完全依赖金额标准-上市公司在判断某一项目对财务报表是否重要时不能完全依赖金额标准，而应同时考虑金额和性质的因素；蓄意的错误-蓄意的错误，无论重要与否，都是不可接受的；蓄意违反联邦法律的故意错报-上市公司须遵守1934年颁布的《证券交易法》第13章(b)(2)-(7)的规定。即使某一项目的错报并不重要，但是其违反了联邦法律，这种蓄意的错报都是不可接受的；操纵利润-凡是操纵利润导致的错报，无论金额大小都是不可接受的；错报个体和总体-上市公司应单独考虑每一项错报的重要性，并考虑其对错报总体的影响；小金额错报-性质重要的小金额错报也应当引起重视。重要性–指引不能完全依赖金额标准-上市公司在判断某一项目61识别交易和流程的类别识别影响各个重要科目的主要交易和流程的类别基于以下因素决定重要的交易和流程：交易、会计处理和报告的复杂程度交易活动的风险程度和发生重大错误的固有可能性业务的规模、组成和交易数量对人为操纵和损失的敏感性管理层监督的程度和汇报流程ÖÖX重要科目识别交易和流程的类别识别影响各个重要科目的主要交易和流程的类62识别业务和认定在每一个重要地点和业务部门，识别影响每个重要科目及其相关披露的关键业务流程和业务活动基于以下因素决定有哪些认定与每项流程活动相关联：交易、会计处理和报告的复杂程度交易活动的风险程度和发生重大错误的固有可能性对人为操纵或损失的敏感性重要项目发电机及相关机器和设备关键业务流程购置及应付折旧及计提减值准备详细业务流程评估新项目投资的建议采办订单管理供应商资料库的管理应付款程序管理识别业务和认定在每一个重要地点和业务部门，识别影响每个重要科63评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统内控设计缺陷之弥补业务流程之穿行测试主要内控点之测试策略主要内控点实际操作之测试内控实际操作缺陷之弥补及再测试评估整体财务报告内控的有效性管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统内控设计64挑战—成本和效益管理层面对的挑战为了进行评价和支持其声明，管理层必须了解、记录、评估、测试和监督公司内部控制的有效性；管理层须要在公司层面以及每个重要程序层面(影响所有重要科目的程序)开展广泛的内控文档化及评估程序，并建立监督该些控制的程序。目前大部分公司在这些方面并不具备详细程度足够的文档；大量的初期和持续资源投入。挑战—成本和效益管理层面对的挑战65使管理层能将注意力集中在影响财务报告的关键风险范畴;确保存在于不同层面的所有关键风险范畴均得到处理；向所有员工传达关键风险的概念，提高其控制意识；提高公司的形象和加强投资者的信心。挑战—成本和效益除了法规的遵循，公司应考虑从404项目的实施实现其他效益，其中可能包括:使管理层能将注意力集中在影响财务报告的关键风险范畴;挑战—成66案例分析案例分析67演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！68企业全面风险管理柳絮企业全面风险管理柳絮69讲义内容企业风险管理的必要性案例分析教训与启示企业风险管理框架股东对企业风险管理最关心的四个问题风险管理框架：一个基础、三道防线构建风险管理的关键成功要素财务报告系统的内部控制财务报告系统的功能财务报告系统的典型问题讲义内容企业风险管理的必要性70第一部分企业风险管理的必要性第一部分71企业风险管理的必要性案例分析：回顾事件发生的经过了解引致公司倒闭或严重损失的内控缺陷从案例中吸取的教训企业风险管理的必要性案例分析：72教训与启示常言： 「智者从别人失败经验中吸取教训， 聪明者从自己失败经验中吸取教训， 愚者则永不懂从经验中学习。」教训与启示73我们可以从上述案例中吸取什么教训？1. 熟悉企业本身的业务与相关风险切记：避免制定不切实际的目标或盲目扩展投资，使企业承受无谓的风险建立内控和相互制衡的机制切记：权力过分集中就会出现腐败的情况紧盯着现金所有犯案、挪用公款和偷窃行为均与现金有关常言：“会计数字只是参考意见，现金才真正令你感到踏实。”我们可以从上述案例中吸取什么教训？74合理制定绩效评估与激励机制“如果你发现精明的员工做出蠢事，你应意识到这可能是因为他们受到公司的绩效与激励机制的诱导而产生的结果。”5. 建立规范和健全的财务报告系统财务报告系统必须有能力为企业提供及时、准确和具高分析性的财务资料，以帮助管理层管理业务和赢取股东的信心合理制定绩效评估与激励机制756. 深化企业风险管理文化

要建立健康的企业文化及价值观，企业必须：由上而下，身体力行，建立严谨的“风纪”，使员工能上行下效订立管理原则和行为规范通过绩效管理的方法，鼓励正确的行为和态度加强培训和沟通企业必须建立有效机制，使员工能从企业本身或其他企业所犯的错误(或接近犯错)的经验中，吸取教训6. 深化企业风险管理文化 76第二部分企业风险管理框架第二部分77

什么是风险管理？企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同设立、和与企业战略相结合的管理流程。它的功能是识别那些会影响企业运作的潜在事件和把相关的风险管理到一个企业可接受的水平，从而帮助企业达至它的目标。 美国内控研究委员会什么是风险管理？企业风险管理是一套由企业董事会与管理层共同78企业为何要建立风险管理？因为企业的股东与管理层常常要面对一些令他们寝食难安的问题。因此，企业需要系统化地建立一套风险管理体制，从而识别影响企业盈利的关键因素，并对那些会影响企业达标的风险进行监控及管理企业为何要建立风险管理？因为企业的股东与管理层常常要面对一些79股东对企业风险管理最关心的四个问题：企业知道它所面对的主要风险吗？ 例如：什么风险正在或将会影响企业的业务？企业的品牌新产品、新市场的开发战略联盟客户或供应链的管理理想的情况： 企业能开发一套标准的、共通的风险语言，从而识别企业所面对的风险，并就其严重的程度进行排序。共通的风险语言亦有利于企业上下层就风险的管理进行沟通股东对企业风险管理最关心的四个问题：企业知道它所面对的主要风80企业是否已对这些风险设置内部控制？ 企业需要就各业务单位在日常运作中所面对的风险(战略性风险、业务性风险、流程性风险)，构建内部控制(包括预防性控制及觉察性控制)，以确保企业能实现目标和符合各方面的法律、法规理想的情况： 企业就其所面对的风险和采取的内控，编制一套完整的文档，并借鉴国际最佳的实务不断进行检讨

企业是否已对这些风险设置内部控制？理想的情况： 企业就其所面81企业的内部控制有效吗？ 企业要对其内控系统不间断地进行监控和测试，以确保其对风险控制的能力理想的情况： 企业把各类风险控制在可接受的水平，并在这基准上赚取合理的回报

企业的内部控制有效吗？理想的情况： 企业把各类风险控制在可接82哪一些内部控制必须改进？ 企业内部和内部环境的变化会不停地影响企业所面对的风险和所应采取的监控措施理想的情况： 企业能建立一套具前瞻性的信息管理系统和预警系统，使企业能及时识别新生的风险，并对相关的业务计划、政策和程序进行修正

哪一些内部控制必须改进？理想的情况： 企业能建立一套具前瞻性83企业风险管理框架一个基础三道防线管理层CEO第三道防线第二道防线第一道防线业务部门董事会风险管理内部审计审计委员会风险管理委员会企业风险管理框架一个基础管理层第三道防线第二道防线第一道防线84一个基础：公司治理结构什么是公司治理？公司治理是涉及公司的表现：它关系到一家公司如何得到有效的管理，从而发挥最佳表现公司治理是涉及责任的问题：它关系到董事会及管理层如何向股东负责，而使股东能从公司的表现中得益一个基础：公司治理结构什么是公司治理？85第一道防线：业务单位防线业务单位包含了企业大部分的资产和业务，它们在日常工作中面对各类的风险，是企业的前线企业必须把风险管理的手段和内控程序融入到业务单位的工作与流程中，才能建立好防范风险的第一道防线第一道防线：业务单位防线业务单位包含了企业大部分的资产和业务86如何建立第一道防线了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险识别风险类别对相关风险作出评估决定转移、避免或减低风险的策略计设及实施风险策略的相关内部控制如何建立第一道防线87(风险宇宙TM)资信制度知识产权财务流动资产与信贷资本结构市场财务报告营运法律生产程序营商环境市场结构民风与文化管治策略董事会活动交易并购变卖声誉道德社区责任风险管理董事会及管理层业绩组织结构监察与沟通执行筹划与开发利益有关方供应商政府顾客股东经济情况国家情况市场变化竞争对手人才资源雇员沟通有形资产机器、厂房与土地其他有形资产负债合约法规市场与销售生产及流通商品/服务开发流程估值与选择买家评估与甄选尽职调查并购后整合资信管理运营组织与监察硬件软件网络无形资产知识管理信息现金管理对冲融资股东资本债务商品利率外汇税务会计合规风险宇宙(风险宇宙TM)资信制度知识产权财务流动资产与资本结构市场88战略性风险是指公司因作出战略性错误的决定而导致经济上的损失战略性风险是业务单位、高级管理层和董事会的共同责任常见的战略性风险包括：企业的目标与方针市场潜在的威胁业务的范围(深度与广度)品牌及形象的建立战略性风险与战略性伙伴的合作投资和融资的策略员工的素质和雇员关系企业的信息及监控系统战略性风险是指公司因作出战略性错误的决定而导致经济上的损失战89信贷风险是指贷款人或合同的另一方因不能履行合约而使公司产生经济损失的风险常见的信贷风险包括：贷款未能回收应收帐款未能回收债券跌价(因信贷评级的减值或债务人未能履行付款义务)买卖金融市场产品而未能兑现企业因合资、合作、联盟、外包等经济活动而产生或暴露的信贷风险信贷风险信贷风险是指贷款人或合同的另一方因不能履行合约而使公司产生经90市场风险是指因市场价格或利率波动而使公司产生经济损失的风险构成市场风险的三大因素：因买卖或投资金融产品而产生的风险因资产与负债错配、或原材料与产成品价格不能同步浮动而产生的风险资金流动性风险常见的市场风险包括：利率风险外汇风险股票与债券市场风险商品价格风险期货、期权与衍生工具风险市场风险市场风险是指因市场价格或利率波动而使公司产生经济损失的风险市91操作风险是指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济损失的风险，它包括了公司的流程风险、人为风险、系统风险、事件风险和业务风险等流程风险是指交易流程中出现错误而引致损失的风险，流程包括如：销售、定价、记录、确认、出货/提供服务等环节。流程风险也包括合规性风险人为风险概指因员工缺乏知识和能力、缺乏诚信或道德操守而引致损失的风险系统风险是指因系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的风险事件风险是指因内部或外部欺诈、市场扭曲、人为或自然灾害而引致损失的风险业务风险是指因市场或竞争环境出现预期以外的变化而引致损失的风险，所涉及的问题包括市场策略、客户管理、产品开发、销售渠道和定价等领域操作风险操作风险是指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济92风险发生的可能性评分可能性说明5几乎肯定在未来12个月内，这项风险几乎肯定会出现至少1次4极可能在未来12个月，这项风险极可能出现1次3可能在未来2至10年内，这项风险可能出现1次2低在未来10至100年内，这项风险可能出现至少1次1极低这项风险出现的可能性极低，估计在100年内出现的可能性少于1次风险发生的可能性评分可能性说明5几乎肯定在未来12个月内，这93评分损失程度说明5灾难令企业失去继续运作的能力(或占税前利润达20%)4重大对于企业在争取完成其策略性计划和目标，造成重大影响(5-10%税前利润)3中等对于企业在争取完成其策略性计划和目标的过程，在一定程度上造成阻碍(至5%税前利润)2轻微对于企业在争取完成其策略性计划和目标，只造成轻微影响(至1%税前利润)1近乎没有影响程度十分轻微风险对企业造成的影响评分损失程度说明5灾难令企业失去继续运作的能力(或占税前利润94评分有效性说明5极度过头处理方法能直接针对该项风险，但相信会令企业业绩“倒退”或成本过高4过头处理方法能直接针对该项风险，但由于需要投入大量资源或/及将其他资源转到处理该项风险上，会对企业的效率造成影响3适中处理方法有效针对该项风险，同时并不影响企业的效率2低效处理方法针对该项风险的效果不理想，或投入处理该风险的资源不充分或/及对投入的资源未有适当利用1近乎没有效果处理方法的效果十分低，可能是由于企业根本没有处理方法，又或处理手法不当风险处理方法的效果评分有效性说明5极度过头处理方法能直接针对该项风险，但相信会95风险地图(或风险共同语言)影响程度近乎没有轻微中等重大灾难几乎肯定极可能可能低极低BCAGIDJKHEF可能性说明:A–人力资源风险B–财务风险C–竞争风险D–开发风险E–过度自信风险F–系统故障风险G–主要客户风险H–欺诈风险I–政治风险J–薪酬奖励风险K–科技风险风险地图(或风险共同语言)影响程度近乎没有轻微中等重大灾难几96风险处理策略影响程度可能性转移避免小心管理可接受大小高低风险处理策略影响程度可能性转移避免小心管理可接受大小高低97第二道防线：风险管理单位防线第二道防线是在业务单位之上建立一个更高层次的风险管理功能，它的组成部份可能包括风险管理部门、信贷审批委员会、投资审批委员会风险管理部的责任是领导和协调公司内各单位在管理风险方面的工作，它的职责包括：编制规章制度对各业务单位的风险进行组合管理度量风险和评估风险的界限建立风险信息系统和预警系统、厘定关键风险指标负责风险信息披露、沟通、协调员工培训和学习的工作按风险与回报的分析，为各业务单位分配经济资本金第二道防线：风险管理单位防线第二道防线是在业务单位之上建立一98“内部审计是一项独立、客观的审查和咨询活动，其目的在于增加企业的价值和改进经营。内审通过系统的方法，评价和改进企业的风险管理、控制和治理流程的效益，帮助企业实现其目标。”美国内部审计师协会第三道防线：内审单位防线第三道防线涉及一个独立于业务单位的部门，监控企业内控和其他企业关心的问题内部审计的定义：“内部审计是一项独立、客观的审查和咨询活动，其目的在于增加企99构建企业风险管理的关键成功要素1.

股东确立对企业监督的机制，考虑是否需要在集团层面：引入以董事会领导的管理体制聘任有经验的外部董事，来加强对企业的监督要求企业建立风险管理和内控系统，并对其运作及有效性作出定期的汇报构建企业风险管理的关键成功要素1. 股东确立对企业监督的机制1002. 管理高层的支持和参与确立方向和目标营造必要的环境为平衡风险与回报作出战略性的决定风险回报风险与回报成正比？风险调整风险后的回报冒险程度

–不够进取冒险程度–高危冒险程度–理想范围2. 管理高层的支持和参与风险回报风险与回报成正比？风险调整1013. 建立风险管理文化风险管理的手段，必须融入日常的管理流程通过讨论和培训，使风险管理的实施得到“全民”的支持通过经验的分享，不断加强风险管理的认同性4. 采用先进的风险管理的实施方法借鉴如美国Treadway委员会所提出的COSO内控框架采用各种识别和度量风险的先进的方法采用标准的模板和程序确认风险、评估风险、建立记录和文档、参考国际最佳实务，构建信息管理系统和预警系统3. 建立风险管理文化102第三部分财务报告系统的内部控制第三部分103财务报告系统的功能股东监管部门其他利益相关者分析和修正企业远景、战略和目标企业经营、管理和控制企业业绩的度量和报告财务报告系统财务信息披露和报告财务报告系统的功能股东监管部门其他利益相关者分析和修正企业远104经常性业务交易非经常性业务交易资料和数据的处理目标：更自动化、更程序化、更规范化缩短编制时间、减少人为错误财务报告系统加强业务与财会人员之间的沟通了解会计准则的要求，减少个别主观人为判断财务报告系统管理经常性业务交易非经常性业务交易资料和数据的处理目标：更自动化105财务报告系统和内部控制的关系财务报告系统是为企业内部管理提供信息和与外部利益相关者(如股东、监管机构)沟通的主要工具和媒介财务报告系统需要一个完善的内部控制环境，才能及时和有效地执行和发挥它应有的作用财务报告系统和内部控制的关系财务报告系统是为企业内部管理提供106内部控制的作用内部控制的作用在于保证/保护：信息（会计信息和经营信息）的可靠性和完整性遵循政策、计划、程序、法律和法规资产的安全提高经营效益和效能实现经营的目标和防止浪费资源内部控制的作用内部控制的作用在于保证/保护：107内部控制不能：将一个原本拙劣的管理体系改变成一个优良的管理体系影响环境因素，如政府的法规和政策、竞争对手的行动或经济状况保证企业的成功或不会面临倒闭的命运杜绝员工或管理层舞弊和欺诈的行为内部控制不能：108美国索克斯法的主要规定及要求美国索克斯法的主要规定及要求109第404节(a)要求企业在提交年报时(20-F)一并提交内部控制及财务报告程序的有效性管理报告。第404节(b)要求审计师就管理层内控报告出具验证意见。SOA404生效日期：美国本土上市公司：于2004年11月15日或以后的财务年度；非美国本土上市公司：于2006年7月15日或以后的财务年度(此日期已再次延后)。SOA404法案总体要求SOA404法案总体要求110SOA404的要求要求年度报告中要包括“内部控制报告”,其具体内容为:管理层责任的声明：管理层有责任建立和维护健全的内部控制制度以确保财务报表的合理和准确性；

管理层的评价的声明：关于在财政年度末有关财务报表的内部控制有效性的评价；评价框架的说明：明确指出管理层适用于评价有关财务报表的内部控制有效性的框架；关于外部审计师已出具关于管理层评价的鉴定报告的声明。该准则不允许管理层在已发现内部控制制度有一处或多处“重大缺陷”时，作出有关财务报表内部控制有效的认定。该准则同时要求管理层披露评价过程中发现的任何“重大缺陷”。尽管准则中没有明确说明，但是通常认为，财政年度中已发现并已纠正的“重大缺陷”不影响管理当局在财政年度末作出有关财务报表的内部控制有效的评价。SOA404的要求要求年度报告中要包括“内部控制报告”,111SOA404要求(续)合理地保证会计记录合理、准确、详细并公允地反映公司的日常交易和资产处理；合理地保证对所有交易都作了必要适当的记录以便于按照公认会计准则编制财务报表，并且收入和支出活动均经管理当局和董事会的适当授权；合理地保证防止或及时发现对财务报表有重大影响的未经授权的资产采购、使用或处置。准则对“有关财务报表的内部控制”的定义为：

“公司主要的管理人员或者主要的财务管理人员设计内控政策和控制程序，并监督其执行，以便对财务报告是按照公认会计准则编制以及财务报表的可靠程度做出合理的保证。” 该控制政策和控制程序主要包括：SOA404要求(续)合理地保证会计记录合理、准确、详细112对形成、记录、处理和调节账户余额、交易的分类和披露以及财务报表的相关认定的控制。对形成和处理非常规交易和非系统化交易的控制；对防止、确认和发现舞弊的控制。评价有关财务报表的内部控制：准则强调指出管理层必须制定并保存有关内部控制的书面文件,包括关于内部控制设计和测试程序的文件,从而为管理当局评价有关财务报表的内部控制有效性提供合理的保证。这些书面文件是有效的内部控制的首要条件。

管理当局的评价必须基于评价内部控制设计的有效性和测试其执行的有效性的程序。询问本身并不能为内部控制的评价提供足够的基础。有关评价的内部控制包括：SOA404要求(续)对形成、记录、处理和调节账户余额、交易的分类和披露以及财务报113如何建立内控以满足索克斯法的要求如何建立内控以满足索克斯法的要求114COSO内控框架CommitteeofSponsoringOrganisationofTheTreadwayCommission(COSO)为内控开发了一个全面的框架这个内控框架是唯一被美国证监会确认为完整、全面和不偏依的内控框架构建内部控制须分两个层面：公司层面流程、交易及资讯科技应用层面COSO内控框架内控环境风险评估控制活动信息和沟通监控业务部门业务功能整体营运财务报告合规管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念COSO内控框架CommitteeofSponsorin115组织项目小组进行评估高层参与各业务部门之参与财务、内审、计算机管理部门之参与管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念组织项目小组进行评估高层参与评估整体控制的有效性，确定应改进116公司层面的内控─控制环境企业道德规范与价值观员工的行为操守与企业文化公司治理结构和政策董事会及各委员会的构成企业规章制度董事会与管理层之间的关系、权力和职责管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念公司层面的内控─控制环境企业道德规范与价值观评估整体控制的有117公司层面的内控─风险评估企业是否拥有既定的程序以确定、评估和度量影响企业达标的风险？先进的内审部门？风险管理部门？全面风险评估？企业有否详细记录评估风险的结果？有否进行详细的讨论和沟通？管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念公司层面的内控─风险评估企业是否拥有既定的程序以确定、评估和118公司层面的内控─信息和沟通企业的架构是否能够令各部门及业务单位明确各自的职责及促进沟通企业是否拥有一个合适的电子平台处理管理信息和数据确保信息能够及时发放确保各类信息和报告的准确性和可用性管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念公司层面的内控─信息和沟通企业的架构是否能够令各部门及业务单119规章制度

审批程序资产实物的安全

特殊报告

表现指标

信息系统控制职责划分公司层面的内控─控制活动管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念规章制度公司层面的内控─控制活动评估整体控制的有效性，确定120

公司层面的内控─控制活动审批程序一种预防性的控制措施确保规章制度得以落实执行知识与经验分享责任的承担管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念 公司层面的内控─控制活动审批程序评估整体控制的有效性，确121公司层面的内控─控制活动资产实物的安全

档案/库存上锁减少利用现金交易办工室安全系统/警铃资料数据库进入的限制保安人员员工身份证机器上的标记隐型录相机管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念公司层面的内控─控制活动资产实物的安全评估整体控制的有效性122公司层面的内控─控制活动特殊报告逾期应收款报告工作超时完成报告原材料不合格报告机器故障报告

产品不合格或退货报告存货台帐红字报告管理层出具内部控制报告评估整体控制的有效性，确定应改进的地方并建立监督系统理解并分别评估程序、交易及应用层面的风险评估公司层面的控制组织项目小组进行评估理解内部控制的概念公司层面的内控─控制活动特殊报告评估整体控制的有效性，确定应123公司层面的内控─控制活动表现指标预算与实际比较项目管理报告财务指标