某咨询－奥康集团公司发展战略咨询报告课件

奥康集团有限公司发展战略咨询报告北大纵横管理咨询公司2002年11月机密报告3奥康集团有限公司发展战略咨询报告北大纵横管理咨询公司机密报告导读外部分析环境分析国内鞋业目标与策略组织设计业绩管理文化重塑竞争分析国际业务皮革贸易使命目标公司策略风险对策主业策略关键流程部门职责组织架构资源能力内部分析运营模式附录导读外部环境分析国内鞋业目标与组织业绩文化竞争国际业务皮导读外部分析环境分析国内鞋业目标与策略组织设计资源配置文化重塑竞争分析内部分析附录导读外部环境分析国内鞋业目标与组织资源文化竞争内部附录环境分析以前成功的基础消费观念的变化技术环境的变化商业环境的变化加入WTO的影响环境分析以前成功的基础消费观念的变化技术环境的变化商业年份全国皮鞋产量19915.36199624.3200122全国皮鞋销量亿双实际上，皮鞋业的市场在1996年左右开始已经从规模的快速增长，变为基本稳定。行业规模竞争对手厂家规模小、数量多；注重生产，忽视营销；注重产品数量、轻视质量；注重外贸订单忽视国内市场；普遍没有品牌意识；不重视渠道建设与控制；不重视终端形象建设；渠道主要以批发为主奥康抓住机会，从产品质量、品牌建设抓起，以营销为龙头实现腾飞资料来源：中国皮革协会奥康集团过去成功的环境是中国皮鞋业品牌产品少、渠道管理缺乏、消费者服务意识不强年份全国皮鞋产量19915.36199624.3200122最近几年皮鞋市场发生了明显的变化产品变化消费由低档向中、高档发展，消费者更注重鞋的款式、用料、做工、质量和价格款式变化很快，用料考究，更新期缩短，皮鞋已成为服装配套的主要鞋种鞋的品种结构变化越来越大，逐步向舒适、美观、新颖方向发展，性能好的舒适面料将成为皮革开发的方向区域变化销售重心将由原来的城市扩向农村，销售旺季将不再明显随着资讯传递的加快，消费者的品味将日趋国际化，鞋类零售地区性差异将会逐步减少最近几年皮鞋市场发生了明显的变化产品变化皮鞋消费的变化将影响行业的发展功能消费细化消费审美化消费个性化消费时尚化新功能鞋消费增加不同的穿着用途和不同的场合，人们会选择穿不同的鞋款式是否满意将是首先考虑的因素，其次是穿着的舒适性，接着是质量、价格等因素通过消费的独特展示自己的个性通过与大众的一致取得认同具有防水防臭等新功能的皮鞋将会成为主流产品具体表现对行业的影响未来休闲鞋和女鞋在皮鞋中的比例将会进一步的提高设计的附加值会越来越高多品种、小批量的生产将日益增加加快市场响应速度要求越来越高新材料新科技的运用要加快皮鞋消费的变化将影响行业的发展功能消费细化消费审美化消费个性一级市场商业格局被打破国际零售企业大量涌入大量的港台、日本、新加坡、欧美零售企业在国内兴办大型零售综合商场全国现已大约有80多家外资或合资商场，大多是所在城市零售行业的排头兵国际品牌拥有进入优势国际品牌大多与这些零售资本有着地域、文化、品牌定位、营销理念等方面千丝万缕的联系，得天时、地利之势。一级市场零售业重新“洗牌”，国内制鞋业的销售主渠道—国有综合商场沦为二流商场，几乎全面让出了高档商品的竞争权，“谁得国有大商场谁得天下”的商业格局被彻底打破国内品牌如何应对引进品牌？提升品牌？渠道创新？改变渠道管理模式？国内零售业格局正在发生的变化对皮鞋销售形成很大的冲击一级市场商业格局被打破国际零售企业大量涌入大量的港台、日本、新的鞋材、工艺及先进的制造技术将广泛应用，产业即将实现全面升级产生的影响创新的内容和形式创新项目鞋用革：先进的人造革、合成革等合成材料比重不断上升底料：皮革、橡胶、橡塑共混、热塑弹性体与塑料五者并存帮材：突破了纺织和皮革平分秋色的格局，引入了合成革、人造革、复合面料等内底：大量使用纤维纸板主跟、包头：使用热熔ＥＶＡ树脂等新型材料钢勾心：作用越来越突出。生产工艺创新将从手工缝绱为主向缝绱、硫化、胶粘、注塑、浇注等几种工艺并举发展不同的工艺相互交叉使用，重合衔接对品种变换的适应能力大大提高ＣＡＤ／ＣＡＭ应用用于鞋楦设计、鞋样设计、样板扩缩、色泽调选上，并延伸到了生产流程的控制和模具加工领域开发周期缩短个性化设计成为可能生产效率、工艺水平提高生产机械化、自动化裁断采用由全息照相转化为数字信息的激光裁断缝纫采用集成电路控制，实现自动进机，自动回针绷帮实现前、中、后帮的自动传递和连续化生产效率提高产品质量稳定新材料新功能鞋的比例将越来越大成本降低皮鞋耐磨性能提高新的鞋材、工艺及先进的制造技术将广泛应用，产业即将实现全面升基于互联网管理软件的大规模应用，使信息传递与使用大大加快，加快了皮鞋行业的变化基于互联网管理软件在改进企业业务流程，引进新管理思想，提升企业管理方面的作用已为众多企业认识到，特别随着企业规模的扩大，其应用的迫切性就越大当前IT技术应用的成功率虽然不高，但全面应用IT技术已被公认为是必然趋势皮鞋款式要求种类多，变化快的特征使一切加快响应速度的措施都将成为皮鞋企业提高竞争力的手段奥康竞争对手森达已计划用两年时间总体规划，分阶段实施ERP，奥康必须正视这一举措全面应用IT技术改进业务流程，通过业务流程的改进赢得竞争优势应是奥康考虑的一个战略举措基于互联网管理软件的大规模应用，使信息传递与使用大大加快，加WTO的加入将对皮鞋业的发展带来深刻的影响贸易壁垒大大减少，一些国家进口配额限制将被取消，出口成本降低，在国际市场上更具竞争力地，有利于全方位拓展产品的国际市场。出口直接受益内销高档皮鞋受冲击最大进口关税进一步降低(2005年降到10％)，进口鞋价大跌，大批西班牙、意大利中档皮鞋进入我国高档鞋市场，对国产高档鞋的冲击将非常明显和十分严重高档皮鞋成本下降关税的降低使企业能以较低成本根据生产需要，平等地在世界范围内选购原料、辅料和生产设备等能更全面地掌握世界鞋业信息，实现全球信息、技术、人才资源与国内的成本、市场优势相整合，推动国内制鞋企业构筑面向国际市场的核心竞争力国际高质量的产品，先进的技术和管理以及理念在给企业增加压力的同时，也将带来动力，促进企业经营理念的转变以及机制的转换全面与国际接轨一些产量较小、经济实力薄弱的手工作坊式小厂将被大厂购并，企业资产重组的力度和广泛性将增大产业结构调整加快国际鞋业资本进入，“销地产”变成“产地销”，丰富的国际化营销经验与低廉的本土化劳动力成本相结合，会形成巨大的成本优势、速度优势和技术优势，导致市场竞争的加剧国内竞争加剧WTO的加入将对皮鞋业的发展带来深刻的影响贸易壁垒大大减少，导读外部分析环境分析国内鞋业目标与策略组织设计资源配置文化重塑竞争分析内部分析附录导读外部环境国内鞋业目标与组织资源文化竞争内部附录行业概况行业规模与结构行业政策因素行业变化趋势行业概况行业规模与结构行业政策因素行业变化趋势产量（亿双）年份1965－2001年我国皮鞋产量资料来源：中国皮革工业协会注：1999年以后统计范围为全国全部国有和年产品销售收入５００万元以上的非国有工业企业2001年皮鞋产量占全球皮鞋总产量的40％，出口8亿多双，创汇４３亿美元，成为世界皮鞋最大的加工厂。居民的消费重心逐步向皮鞋转移，在“四鞋”(皮鞋、布鞋、胶鞋、塑料鞋)中，皮鞋的比重由原来的９％上升到３５％国内制鞋企业仍以生产中低档产品为主，中低档产品比重达８５％以上我国皮鞋业年产量位居世界首位，但近几年增长趋缓产量（亿双）年份1965－2001年我国皮鞋产量资料来源：中我国城镇居民人均皮鞋消费量仍比较低，随着收入增加，城镇居民人均消费量将逐步增加，市场潜力十分巨大城镇居民家庭平均每人全年购买的皮鞋数量单位：双资料来源：中国统计年鉴单位：双按收入等级划分城镇居民家庭平均每人全年购买皮鞋数量美国年人均2-3双我国城镇居民人均皮鞋消费量仍比较低，随着收入增加，城镇居民人低档中档高档25%70%5%国内市场容量分布主要特点分析市场容量大，但竞争激烈，大量作坊式小厂参与竞争毛利率低，靠规模出效益销量集中在C类市场消费者对价格较敏感，对品牌的关注度不高竞争集中在国内十多家名牌鞋企毛利率较高，主要依靠综合能力(产品、营销、品牌等)取胜销量集中在B类市场消费者对质量、款式的关注度较高，对价格仍然敏感市场容量小，加入WTO后，国际品牌的进入将会导致竞争日益激烈毛利率极高，品牌、款式是致胜关键销量集中在A类市场消费者对品牌、款式、用料和做工的关注度较高国内皮鞋市场消费仍以中低档为主低档中档高档25%70%5%国内市场容量分布主要特点分析市场中低档产品供过于求的矛盾日益突出，业内竞争已进入白热化阶段，皮鞋行业正步入买方市场、微利时代行业集中度较低：中低档皮鞋的生产企业数以万计，同时劳动成本上涨，成品价格一降再降，业内正全面上演一场生存竞争的“战役”进入壁垒较低：皮鞋业属劳动密集型产业，以手工制造为主，低进入壁垒决定了竞争强度比其它行业大生产能力过剩：行业内近年来过度投资，导致生产能力已经大大超过市场容量，大多鞋企开工率不足价格合理回归：全国皮鞋积压严重，原有的价格整体“虚高”的现象将会被扭转，皮鞋价格逐步向合理价格回归，行业平均利润率的下降，超额利润时代已结束，步入一个高竞争的微利时代中低档产品供过于求的矛盾日益突出，业内竞争已进入白热化阶段，我国皮鞋行业已开始步入行业的成熟期，皮鞋行业格局将面临新一轮的整合导入期成长期成熟期衰退期销售额和利润需求增长速度减缓，争夺市场份额的竞争更加剧烈销售额开始缓慢增长，单位皮鞋的利润开始下降购买者更加精明复杂，建立消费者忠诚的难度加大，重复购买变得更加困难消费者的选择取决于供方所提供产品的价格、服务和款式、品牌等多种特性组合产品款式革新和新的产品功能开发难度增加国内企业越来越重视国际市场的机会日益加剧的竞争将导致优势企业寻求并购皮鞋成熟期的特征销售额利润我国皮鞋行业已开始步入行业的成熟期，皮鞋行业格局将面临新一轮皮鞋企业员工皮鞋制造企业数目(销售额在500万元以上)（万人）（个）数据来源：中国市场年鉴1995－2000二十一世纪前十年将是我国皮鞋行业的整合时期，剧烈的市场竞争将把许多素质不高的企业淘汰出局，最终形成较高的行业集中度。这样有利于发挥产业优势和资源的有效配置。近几年我国皮鞋制造企业数目下降幅度很大，职工人数也有所下降皮鞋皮鞋制造（万人）（个）数据来源：中国市场年鉴1995－2结构性矛盾突出产品结构：很多企业仍受“大而全”的计划经济思维方式的影响，致使制鞋企业缺少自己的特色产品。低档产品生产能力过剩，品种雷同，质量相近，形成了在同水平上的相互重复，而高档产品设计生产能力不足。投资结构：近年来，制鞋工业也出现了过度投资的现象，导致生产能力继续扩大，而开工率不足科研力量薄弱科技水平低我国皮鞋企业普遍规模较小，科技投入少，同时“并联式”的科研运作模式造成时间、人力、财力等方面的浪费设计水平低，在消化、应用、推广国外新技术、新材料、新成果方面成功率较低，在开发新工艺、新材料、新技术、环保治理技术等方面突破不大产品质量参差不齐名牌意识淡薄辅材质量不稳

产品做工粗糙，在提高产品质量方面，只注重外观形式模仿，不重视内在质量提高品牌、名牌意识淡薄，宣传策略不成熟，致使全行业尚无国际名牌产品。大部分原辅材料企业仍未按标准化、现代化方式组织生产，更缺乏外部质量监督，因此质量严重不稳定在鞋业集中生产地，鞋辅材料企业仍未与制鞋企业形成相配套规模，许多鞋企仍需在广东、福建等鞋辅材料生产集中地购买所需鞋辅材料高质量、高性能鞋辅材料仍需依靠进口来满足需求，从而造成生产成本及交货时间被牵制目前我国皮鞋行业的发展现状不容乐观结构性矛盾突出产品结构：很多企业仍受“大而全”的计划经济思维国家已对鞋业提出了产业结构调整的目标，要求全行业用15年左右的时间打造3至5个国际品牌欧盟委员会最近决定，自2005年1月1日起取消从中国进口部分鞋类产品的主动配额WTO进入，外商投资在我国劳动密集型行业或者资本密集型产业要加大投资力度中国政府原则上鼓励企业走出去，但在建立一个能鼓励健康投资、而非资本外逃的完善的监管构架方面，政府仍然面临挑战中国鞋质量检测委员会将挪动到温州。

市政府还将在鞋革工业园区内拨地给温州质检院建设一个集科研、开发、标准制定、培训于一体的世界一流检测中心这是奥康可以利用的机会国际市场加大，有利于国际化经营中国皮鞋业面临升级的机遇，首先升级的企业将建立自己的战略主动地位变化影响政策法规国内外政策法规变化趋势国家已对鞋业提出了产业结构调整的目标，要求全行业用15年左右国内皮鞋市场竞争国际化，国外竞争者将从品牌、终端和服务冲击国内厂商近年来，国际及港台品牌皮鞋在国内消费量剧增，争夺大陆鞋类消费者，尤其表现在中高档皮鞋上。美国、意大利等国家的知名品牌，也在组织力量搜集中国鞋业市场信息，按照中国人的脚型和喜好，设计鞋的款式，以一流的做工、合理的价格定位，抓紧抢滩中国市场，一些品牌甚至提出了“国际质量，国内价格”的口号。对一些名牌的而言，销售的不只是商品，而是服务，是文化，处处体现人性化、个性化、亲情化，让消费者获得最大的享受。“订单就是命令”，“订单就是物流”，一切都要围绕订单转，快速迅捷地满足订单要求，是生产者义不容辞的责任，而这一切，又都得益于他们“思维服务”的理念，从而将服务观从售后提前到市场调研、开发设计上来。这一点又是国内鞋业最薄弱环节之一。市场终端建设，一直是国内品牌的弱项。而进入中国市场的国际及港台品牌积累了丰厚的品牌底蕴和市场终端建设经验，促销手段灵活、多样，能抓住消费者的心理，刺激消费者的购买欲。营销手段上比国内制鞋业要高出一筹。品牌竞争国际化终端竞争国际化服务竞争国际化国内皮鞋市场竞争国际化，国外竞争者将从品牌、终端和服务冲击国皮鞋业务的关键成功要素（KSF）1.良好的消费者服务2.销售网络的覆盖面与质量3.优秀的渠道管理水平

4.多品牌共享的销售资源平台

5.对市场的快速反应与调整能力

7.总体策划的完备（新的广告组织策划）6.优良的产品组织

8.更广泛地调动合作伙伴的积极性皮鞋业务的关键成功要素（KSF）1.良好的消费者服务皮鞋业竞争的重点一直在变化，当前竞争的重点已转为渠道管理、协调运作和产品品牌随着竞争的升级，竞争的要素也越来越高，竞争成功也越来越依赖综合实力水平1990年以前2000以后1998-20001990-1998价格设计与品牌协调运作渠道管理网络建设质量与服务皮鞋业竞争的重点一直在变化，当前竞争的重点已转为渠道管理、协导读外部分析环境分析国内鞋业目标与策略组织设计资源配置文化重塑竞争分析内部分析附录导读外部环境分析国内鞋业目标与组织资源文化竞争内部附录竞争分析竞争对手策略汇总森达竞争力分析红蜻蜓竞争力分析达芙妮竞争力分析百丽竞争力分析其他竞争对手竞争分析竞争对手策略汇总森中国皮鞋业竞争状况数据来源：全国重点大型商场皮鞋销售月度检测资料，时间为：2001年（4月-12月），2002年（2月-4月），共12月数据图中显示数据表示该品牌全年进入前三名的次数；图中面积的大小表示该品牌所占名次：1、2、3名本次统计只计算前三名的排名情况；对于上榜次数相同的品牌按照其分别进入前三名的次数再进一次排名西北西南中南华北东北华东12129森达百丽达芙妮12116森达富贵鸟哈森1296森达富贵鸟红蜻蜓12116科尔士达芙妮森达12114森达富贵鸟达芙妮12114森达百丽达芙妮奥康在该地区表现：2001年10月：第3名2001年11月：第2名奥康在该地区表现：2001年4月：第2名2001年6月：第3名2001年12月：第3名中国皮鞋业竞争状况数据来源：全国重点大型商场皮鞋销售月度检测主要竞争对手公司战略类型上下游一体化。由制鞋业延伸到底材制造、皮革贸易等领域；一方面可以获取利润，同时可以提高主业的运作效率；如森达、康奈等共享目标客户。由皮鞋制造延伸至皮具制造、服装领域；品牌延伸，共享消费群，提高销售渠道和终端的分销效率，同时对代理商和终端可以分摊固定费用；如富贵鸟、七匹狼等重点为国际市场定制生产产品或国内、国际市场兼顾；如东艺的重点是出口贸易；森达同时兼顾国际和国内市场；康奈的跨国经营等部分企业依托自身的区位优势和社会资源涉足与制鞋无关的经营领域，但是目前尚没有成为其主业，如森达等介入房地产等行业相关多元化国际化无关多元化主要竞争对手公司战略类型上下游一体化。由制鞋业延伸到底材制造资料来源：AAAA调查和分析主要竞争对手业务战略和渠道特征描述森达实行国际化战略，国内和国外市场并重；开始进行多品牌战略网络发达，覆盖面广，兼容多种产品，与主要渠道的合作关系好品牌形象好，消费者认可度高百丽产品属中高档以产品设计为龙头，实行多品牌、市场细分战略；对流行趋势把握准确，重点控制产品款式和营销渠道，“哑铃型”业务战略比较成功品牌形象好，与商场谈判能力强，终端信息管理有优势信息反馈速度快达芙妮采取产品集中战略，集中资源于女鞋；同时采取主副品牌策略，在达芙妮品牌之下推出4个系列产品，进行精耕细作。有丰富的零售渠道管理的经验网络成本低，控制能力强红蜻蜓产品属中低挡，以男鞋为核心，定位为中低档市场，目标人群规模大，抢占地县级城市和农村市场。销售区域广阔，终端卖场建设好终端销售气氛好，市场反应快公司战略描述网络优势网络特点资料来源：AAAA调查和分析主要竞争对手业务战略和渠道特征描森达主要策略措施在上海投资4.2亿元的年产1600万双出口皮鞋生产基地———上海永旭鞋业有限公司，从总经理、到中层干部、到专业开发、营销、贸易、管理人员，全部从世界各地招聘，建立一个知识型、现代化、国际型的制鞋企业与南京大学合作，建立“森达集团职业经理培训班”，聘请6名国内专家、6名国外专家，用两年时间，对全体领导班子成员和有培养前途的骨干进行一次系统的培训22001年，投资1000多万元，与世界第四大软件供应商加拿大杰雅公司合作，在制鞋业率先引进了ERP管理系统，与40多个销售分公司建立起远程分销系统，以信息技术整合企业的研究与开发、生产与营销、管理与服务，重组企业业务流程，更快、更有效地跟踪重要数据，简便地分析和共享信息，更为快捷地响应市场变化投资人才培养信息化管理森达主要策略措施在上海投资4.2亿元的年产1600万双出口皮森达竞争力分析森达企业成立时间早，资源沉淀丰富公司品牌资产价值高居第一商场经营优势明显团体购买和国际业务强各类男女皮鞋品种齐全，种类多注重质量管理：整个制鞋流程有33道检验关口，431个质量控制点制度健全，管理比较成熟，没有家族企业的弊端企业历史久，企业文化积淀深厚价格较高市场反应速度比较慢乡镇企业经营机制不够灵活所在地域没有区位竞争优势，配套企业少多品牌经营不成功，如好人缘与奥康产品定位相近，但经营并不成功专卖店销售不如奥康进入皮鞋行业比较早，品牌推广早。在用户中品牌基础、质量、信誉、口碑好企业运行机制不灵活，适应市场变化速度慢产品定价偏高优势劣势成功失败原因森达竞争力分析企业成立时间早，资源沉淀丰富价格较高进入皮鞋行红蜻蜓竞争力分析红蜻蜓协作生产，市场反应较快进行鞋文化的专业研究，在上海等地区的销售量已经超过奥康集团女鞋设计比较强，是其销量的主要增长点之一企业规模和技术实力较弱公司内部运作规范化、标准化程度不高分销代理制，渠道终端管理较弱，应收账款较高，坏账风险高二级市场专卖店的管理普遍不到位成功倡导鞋文化，对用户产生了很大的影响品牌与终端形象建设好生产能力和生产规范管理存在明显不足库存少，好的产品继续生产，不好销的产品就停止生产产品定位中低档，利润空间小，以扩大销量赚取利润优势劣势成功失败原因红蜻蜓竞争力分析协作生产，市场反应较快企业规模和技术实力较弱百丽竞争力分析百丽倡导创造个性、引领时尚的先锋设计理念该品牌是香港皮鞋品牌引入中国，其创办人为香港著名鞋款设计师，因此在流行款式的把握上比较准确将自己定位为皮鞋销售公司，没有自己的生产基地由于没有自己的生产基地，因此可以经历集中搞营销款式新颖，引领时尚潮流目前拥有百丽、天美意、思加图、等5个品牌主要以外协加工为主，质量不稳定设计力量雄厚和对市场的预测能力是促成百丽成功的主要原因以产品设计为龙头，细分市场，重点控制产品款式和营销渠道，“哑铃型”业务战略比较成功优势劣势成功失败原因百丽竞争力分析倡导创造个性、引领时尚的先锋设计理念主要以外协达芙妮竞争力分析达芙妮采取产品集中战略，集中资源于女鞋；同时采取主副品牌策略，在达芙妮品牌之下推出4个系列产品，进行精耕细作分公司管理人员均为台湾空降兵团，职业化运作模式在香港成功上市，资金实力雄厚获得NIKE中国销售权，准备进军运动鞋市场内地二级市场覆盖少，专卖店以自营为主，扩张速度慢管理人员素质高，产业运作与资本运作对接资金实力雄厚与国际著名品牌已经开展合作优势劣势成功失败原因达芙妮竞争力分析采取产品集中战略，集中资源于女鞋；同时采取主其他皮鞋企业竞争力分析康奈七匹狼中国大陆加入世界鞋业权威机构SATRA中心的惟一的皮鞋企业实行进军法兰西”、“登陆美利坚”、“扎营意大利”的三步骤的国家化战略品牌延伸，进军服装行业质量口碑好与香港顶好国际有限公司合作，将主要精力和资本集中在产品设计开发上，定牌生产，利用社会资本进行加盟连锁经营，国内皮鞋业虚拟经营的典型总部与各地连锁店实行网络管理，使上货和配货及时进行，使促销和宣传统一发布，从而大大降低了营运成本，实现了“无资本扩张”。仅七个月，便在全国迅速建起了５００余家专卖网点进军服装行业，如果资金不是很充足的话，在鞋行业经营的精力将会有所分散起步早，注重质量，国际经营意识强，国内市场开拓创新不足。将高级休闲鞋的产品文化与品牌内涵融为一体，提升了品牌而且大大降低了产品开发和市场经营成本。优势劣势成功失败原因其他皮鞋企业竞争力分析中国大陆加入世界鞋业权威机构SATRA导读外部分析目标与策略组织设计资源配置文化重塑资源能力内部分析运营模式附录导读外部目标与组织资源文化资源内部运营模式附录当前皮鞋企业主要经营模式优劣比较设计生产营销设计生产营销设计生产营销设计生产营销设计生产营销优势劣势东艺集团奥康、森达、康奈集团营销的风险转移到了向其下定单的采购商处。根据市场的需求来确定产量可以最大限度防止库存危机利润率比较低，在市场普遍不景气的情况下，等米下锅，抗市场风险能力低小皮鞋厂承接多个品牌的皮鞋生产，没有库存的风险。规模较小，固定成本相对较低。利润率低，主要依靠贴牌生产求生存，抗市场风险能力弱，发展能力不足百丽，七匹狼国外、国内部分品牌的订制生产虚拟经营，集中资源和精力于皮鞋行业主要的增值环节产品的内在质量不好控制，如订货量不大，存在排单等待的情况，不利于市场的及时响应专注做好经营，灵活性很高，经营的成本较低，易于管理控制不利于款式的统一和质量、交货期的控制，长久发展容易作成品牌形象的虚化具有完整的价值链，有利于控制各环节，各环节协同可以发挥规模效应管理协调的工作比较多，易造成内部的效能损耗，管理成本较高注：营销此处包括自营、代理，以及特许经营等多种形式当前皮鞋企业主要经营模式优劣比较设计生产营销设计生产营销设计奥康的核心竞争力还未完全体现在体现在价值链管理的基础层和中间层核心竞争力业务流程信息流程管理制度组织结构价值链管理的中间层组织结构和管理制度属于属于企业的结构性管理要素业务流程和信息流程属于属于企业的功能性管理要素组织结构需要进一步变革；管理制度需要建立健全。业务流程需要优化、强化和整合；信息流程需要规范集中和共享。环境变化当前制鞋业竞争品牌企业间技术、资金等实体资源同质化增强表观应对加强皮鞋的设计、生产、营销、财务等具体部门的管理上有效应对从整体上考虑奥康的运作和激励机制、组织结构等系统性的流程转变观念未来制鞋企业的竞争力表现在其价值链整合与管理能力上，只有对价值链的各个环节、各个层面实行有效的管理，才能真正赢得市场上的竞争优势，打造未来制鞋企业的核心竞争力与可持续的竞争优势，都将来自企业所独有的、不断变革的可以提高顾客满意度的组织结构和业务流程即系统的运作效率的提高。价值链管理基础层价值链管理基础层价值链管理操作层奥康的核心竞争力还未完全体现在体现在价值链管理的基础层和中间树立内部客户导向意识是加强部门间协调的一个重要方面营销部门设计部门生产部门后者为前者的客户提供生产工艺指导提供生产能力信息提供适销的款式提供市场信息提供合格产品提供产品质量信息营销总部分公司专卖店职能科室生产分厂生产车间物流广告销售指导信息反馈完成任务物流后勤促销指导信息收集完成任务材料设备后勤计划按时保质完成任务生产的协调安排按时保质完成任务行政事务部广告企划部财务部人力资源部提供资金、人员、后勤、策划遵守规章、完成指标和任务树立内部客户导向意识是加强部门间协调的一个重要方面营销部门设奥康目前需要重新设计内部运营机制，以解决经营积极性和内部协调之间的冲突奥康三个品牌的独立经营不利于公司销售资源的共享，营销分公司的独立操作使销售与生产的协调困难，这是现行运营模式存在的两大重要难题集团生产部营销公司外订货外协厂导入竞争动因之一生产部门未实现规模经济经验曲线的效能未发挥人员流失，技能流失奥康品牌康龙品牌美丽佳人独立的营销组织独立物流独立广告促销独立的品牌推广有形资源没有共享无形资源没有共享销售部门的范围经济没有实现导入竞争内订货应该明确：三者的关系应是互补应该明确：两者的关系应是协作应该明确：两种方式优劣和竞争的时机力度方式动因之一奥康目前需要重新设计内部运营机制，以解决经营积极性和内部协调奥康的基本价值活动和支持活动并未完全体现公司战略上的一致性设计生产营销质量控制人员管理财务采购设备维修信息管理组织结构的设置不合理责权利没有挂钩相关沟通协调机制不完善公司战略设计活动生产活动人员、设备、信息、财务、采购、质量等支撑活动营销活动公司未形成清晰的战略，不能对相关的工作提供指导三个部门属于不同的利益主体，三个主业务流程沟通协作不好，团队意识非常淡漠，不能对现有的战略实行有效的支撑各支撑流程都存在着重要的功能缺失，比如人力资源的绩效考评功能，设备的日常维护功能，财务的成本控制，信息的收集、整理、分析功能，采购的供应商管理功能，质量的过程控制功能都存在不同程度的存在缺陷。不能对三个主业务流程进行有力的支撑奥康的基本价值活动和支持活动并未完全体现公司战略上的一致性设从三个主业务流程的分析看，流程不清晰、速度不快、关键环节能力不强是其通病，三个流程之间的衔接不好材料请购画图纸开楦型甄选并定型初版打版定价形成系列看样排产创意开底模底、跟替代材料楦型跟型配码生产试包物料请购采购材料确认生产初版营销公司征询定货会分公司的修改意见下订单统计排名二次定货统计排名筛选签定合同是否能生产排产营销公司征询生产指令签定合同开发流程排产流程定货流程为薄弱环节沟通协作接口环节奥康目前的状况是关键的环节往往成为薄弱环节以各自的利益为重，然而最终的责任却无人承担不增值环节的存在，影响了效率从三个主业务流程的分析看，流程不清晰、速度不快、关键环节能力执行人员未很好把握零库存的概念，实现零库存是个渐进的过程，需要各方的通力合作和经营理念的转变实现物流的快速度流动信息流的强力支撑分销系统的尽快发挥效能信息的来源信息的处理信息的传递信息的反馈分销系统建立零库存的概念，并不是库存为零，而是库存沉淀为零相互之间紧密的配合和协作专门的信息中心，高素质的人才考评体系的建立予以保障设计生产销售售后售前引导市场市场的变化，服务不仅是售后，功夫更在售前快速响应快速铺货质量三包提高市场分析预测能力理念转变二理念转变一执行人员未很好把握零库存的概念，实现零库存是个渐进的过程，需由于目标设定不科学不明确，过程的控制相对较弱，结果的检查考核不严格，奥康当前仍是粗放式管理模式目标资源输入单据单据过程输出产品市场服务反馈成本管理质量管理市场开拓设计开发设计过程中材料进度效果缺少控制材料浪费时间偏长中选率低生产材料使用、操作方法缺乏控制材料浪费大，工具损耗大生产效率控制不严各环节缺乏协调不能按时交货工艺指导不力工人自觉控制力不强质量问题偏多进度管理营销指导不力过程监管不严销售有所下滑新市场开拓不力目标设定不科学实际不明确目标体系不完善考核制度不健全不科学执行不到位由于目标设定不科学不明确，过程的控制相对较弱，结果的检查考核导读外部分析目标与策略组织设计资源配置文化重塑资源能力内部分析运营模式附录导读外部目标与组织资源文化资源内部运营附录资源与能力分析导读市场链供应链基础支持能力产品链关于资源与能力分析说明：以下关于资源与能力的分析中，赋值：1=非常弱；10=非常强以下是北大项目组的评价结果资源有形资产人力资源无形资产资源与能力分析导读市场链供应链基础支持能力产品链关于资源与能奥康集团资源评价指标优势劣势评价有形资产5亿多元的总资产，宽带接入的欧式办公大楼，国际一流的厂房，18条国际一流的生产流水线，年生产能力达到800万双，充裕的货币资金设计和检测设备还有待完善配套

9无形资产覆盖全国、自营与代理相结合、以伟庫分销系统管理的营销网络，全国有1800多家连锁专卖店，800多处店中店和专柜。相对规范的生产流程相对规范的财务内控体系，丰富的融资资源公司品牌的强势地位营销网络需强化管理代理商的积极性还不是很高质量控制体系有待改进A级市场的品牌知名度和美誉度不高

7人力资源公司干部和员工的忠诚度高，保证公司工作的稳定性和连续性。基本满足公司目前工作需要的设计、生产管理、营销、财务、物流等一线操作人员公司领导具有丰富的管理经验和和很强的创新能力。公司从国外聘请了意大利著名设计师进行设计工作，对提升奥康集团产品档次起到一定积极作用公司营销和生产人员的区域性特征较明显战略性专业管理人员和设计人员不足人员总体素质不高，缺乏合理的人才梯队5奥康集团资源评价指标优势劣势评价有形5亿多元的总资产，宽带接产品链相关能力评价指标优势劣势评价设计开发产品设计地处中国鞋都，鞋业设计历史悠长，拥有较强的男鞋设计经验开发款式多以模仿为主，自主开发产品少，设计能力逐渐弱化，开发皮鞋款式时间长，中选率低。女鞋设计能力弱6工艺开发工艺水平在不断进步设计部人员没有履行工艺开发与指导的职责6生产管理计划与组织生产组织机构比较完善计划与调度流程不合理是不能按时交货的重要原因6工艺技术管理有一套成文的工艺文件工艺文件不规范，可操作性有待提高，执行力度需加大4质量管理较全面的质量管理体系质量控制意识不强，关键工序点质量缺乏保证，质量成本偏高5产品链相关能力评价指标优势劣势评价产品设计地处中国鞋都，鞋业供应链相关能力评价指标优势劣势评价物流运作

询货响应责任明确，分工到人，不间断服务计划和预测工作不到位6平均交货期生产能力强大，有缩短交货期的潜力计划与生产流程没有充分发挥设备优势和协同效应6交货及时合同评审存在问题，及时交货意识不强，只有70%的产品可以按时交货5存货周转有月度考核管理责任不清，与年度业绩考核无关，不同分公司存货周转率相差很大5存货跌价损失公司有严格的存货跌价损失计提政策对于年末大量出货转，存代理商的行为没有考核6采购控制材料合格率有较稳定的优质供应商供应方管理欠缺，采购的质量比去年有所下降，质量不稳定5采购成本控制长期稳定的供应关系有利于降低成本缺乏专业皮料检测技术，独家供应，讨价还价能力弱5材料到货期能按时交货交货时间控制在采购人员手上6成品采购能按时交货质量比公司总部低、中间加价偏高5供应链相关能力评价指标优势劣势评价询货响应责任明确，分市场链相关能力评价指标优势劣势评价市场链市场策划能力强大的市场策划能力：每年至少策划出一两个大型的轰动性的活动。未建立健全一整套市场策划的机制和组织结构，目前市场策划仍然依赖于公司老总，缺乏相应的人才梯队9渠道管理能力渠道开拓能力强，有一定的渠道管理能力分销效率低：2.85万/月•个（见诊断报告P66)近35%的营销人员认为公司对渠道的控制能力一般或较弱代理商积极性不高7广告管理能力经验丰富，具有很多成功案例缺乏整体规划，没有系统的品牌传播策略作指引，未建立起市场调查系统总部对分公司的阶段性广告宣传策划及指导不到位，未能有效配合市场拓展进行广告策划、促销策划5品牌管理能力国内较早注重品牌的皮鞋企业之一，各品牌发展战略不清晰，各级人员对各品牌核心信息认识模糊，未达成共识品牌之间资源共享和协调利用率差4计划与控制实施计划管理，收益与计划业绩挂钩未建立起营销计划与控制系统，对分公司计划执行情况缺乏监控和动态修正5市场链相关能力评价指标优势劣势评价市场策划能力强大的市场策划基础支持相关能力评价优势劣势评价基础支持财务管理已建立较为健全的财务内控体系，财务监督较为严格制度与职能不健全、人员素质较低7人力资源管理公司上下对人力资源管理较为重视工作流程不规范，制度不完善，职能不健全4信息管理有信息传输的基础设施信息管理未协调规划2公共关系有很强的政府和媒体关系网络，宣传工作基本到位分公司人员未本地化，公共关系较弱，影响了销售8后勤保障很强的后勤组织保障能力后勤管理整齐划一，不利于提高员工福利7基础支持相关能力评价优势劣势评价财务管理已建立较为健全的财务皮鞋企业的主要价值活动中设计和营销的作用日益明显，生产能力不应作为奥康的核心能力存在知名品牌或是自己拥有强大的设计师队伍，或者是与设计工作室等合作，在设计上均拥有优势NIKE、百丽等品牌均没有或很少有自己的生产基地营销能力在著名品牌面前，奥康并没有明显优势设计生产营销NIKE达芙妮百丽森达奥康营销能力相差不大生产能力设计能力递增皮鞋企业的主要价值活动中设计和营销的作用日益明显，生产能力不奥康应强化销售渠道增值管理能力，并作为未来的核心竞争力市场策划和创新的能力连锁专卖店成功运作能力强大的品牌策划和宣传能力过去现在未来市场策划和创新的能力竞争对手纷纷效仿，奥康已经优势不在策划专业性越来越强，与专业公司的合作成为关键我们可以保持多久？这个能力是不是容易被复制？这个能力可以引导我们走向成功么？销售渠道的增值管理能力奥康应强化销售渠道增值管理能力，并作为未来的核心竞争力市场策SWOT分析StrengthOpportunityWeaknessThreatS1：在中国皮鞋市场占有率和知名度位居前三甲S2：比较成熟的专卖店运作模式S3：较强的市场策划和推广能力S4：较规范的生产管理流程S5：世界先进的生产设备S6：熟悉B、C类市场运作O1：休闲鞋和女鞋的比重会进一步增大O2：皮鞋行业集中度不高O3：团体消费市场大O4：国家扶持三到五个品牌成为国际品牌O5：WTO的加入，国际市场空间巨大，与国外企业合作机会增加T1：面向国际市场的港台资企业进军国内市场T2：消费者在不同类别的市场和区域对终端的选择差异较大，且个性化消费日益明显T3：外资和大型连锁商场在中高档市场的影响力增大T4：皮鞋行业设计技术和工艺技术在进一步提高T5：管理信息技术的应用将改变竞争格局T6：

外资企业从品牌、渠道管理、服务方面形成冲击T7：皮鞋行业的竞争重点转向渠道管理、协调运作和设计与品牌经营W1：股权结构单一，决策风险高W2：未深入了解消费者需求，为消费者提供增值服务的能力弱W3：对经销商的管理服务缺乏，渠道管理增值能力弱W4：销售资源的共享差W5：A类市场运作能力差W6：各品牌战略不清晰产品质量问题影响物流和成本W7：成本控制能力弱W8：设计能力较弱，以仿版为主，款式落后W9：总体人员素质偏低，缺少职业经理人参与公司运作W10：信息反映不及时，响应市场速度慢W11：部门间的协调困难，服务意识差W12：对竞争对手缺乏系统深入及时的了解有利因素不利因素内部分析外部分析SWOT分析StrengthOpportunityWeakn奥康皮鞋业务面对的主要挑战W1：未深入了解消费者需求，为消费者提供增值服务的能力弱W2：对经销商的管理服务缺乏，渠道管理增值能力弱W3：销售资源的共享差W4:A类市场运作能力差W5：各品牌战略不清晰W6:

产品质量问题影响物流和成本加强市场督导和终端导购人员皮鞋专业知识、皮鞋消费知识和奥康企业知识的培训，并纳入考核范围建立并实施消费者满意度定期调查制度对市场督导和有关市场负责人进行专卖店管理培训，并纳入考核范围建立定期实施经销商满意度调查制度扩大终端管理范围，将经销商的终端纳入管理范围对营销组织进行调整，建立公司销售平台(见营销战略)建立专门队伍进行A类市场调研，有针对性地采取针对A类市场的策略和方案对A类市场的经营政策进行调整对各品牌战略目标及措施进行规划，并相应地配置资源(营销战略)对公司质量管理体系进行进一步的细化和规范化，并对每一个重要环节建立考核与相应的奖惩制度挑战（劣势）对策奥康皮鞋业务面对的主要挑战加强市场督导和终端导购人员皮鞋专业奥康皮鞋业务面对的主要挑战（续）W7:

成本控制能力弱W8：设计能力较弱，以仿版为主，款式落后W9：总体人员素质偏低，缺少职业经理人参与公司运作W10：信息反映不及时，响应市场速度慢W11：部门间的协调困难，服务意识差W12：对竞争对手缺乏系统深入及时的了解对公司生产成本的各个要素进行统计分析，并建立质量成本核算体系，明确成本控制的有关责任人，建立相应的考核与奖惩制度加大专业设计人员的引进力度，对现有人员加强考核淘汰加强与外部设计机构的协作关系，特别是公司有关驻外机构的信息调研功能高度重视人力资源管理,通过加强培训、轮岗和技术职称等，深入解决员工发展的问题，适当引进的中高层职业经理人员，加强公司人力资源规划工作，对公司潜力较大的人员进行职业生涯规划，塑造学习型企业文化进一步缩短分公司信息反馈的时间，并提高计划与预测水平建立清晰的主要业务流程，明确责任，加强周边考核，建立内部营销制度与文化建立竞争对手情报收集与反馈系统挑战（劣势）对策奥康皮鞋业务面对的主要挑战（续）W7:成本控制能力弱对公司挑战（威胁）对策T1：面向国际市场的港台资企业进军国内市场T2：消费者在不同类别的市场和区域对终端的选择差异较大，且个性化消费日益明显T3：外资和大型连锁商场在中高档市场的影响力增大T4:

皮鞋行业设计技术和工艺技术在进一步提高T5:

管理信息技术的应用将改变竞争格局T6:

外资企业从品牌、渠道管理、服务方面形成冲击T7：皮鞋行业的竞争重点转向渠道管理、协调运作和设计与品牌经营进一步规范生产管理，提高质量管理水平提高中高层营销人员专业水平营销方案和战术在保持核心总体协调一致的情况下，针对地区、行业的竞争情况，采取针对性竞争策略生产安排和物流运作要根据地方特色进行适当调整通过引入高档品牌和进一步提升奥康品牌打入名城名店对于影响力较大的高档商场，在销售政策上给予单独的考虑在国外派驻分支机构，及时了解新技术动态信息；成立技术、工艺室；设计引入CAD等设计软件进一步改进现有分销软件系统的作用，在生产安排和物流配送方面考虑进一步采用信息管理系统全面提升公司营销管理水平，提高产品品质和服务水准明晰公司各品牌经营战略，并定期进行评审理清公司关键业务流程，明确各部门责任，塑造内部客户服务文化将代理商终端纳入管理范围，提升所有终端的分销效率奥康皮鞋业面对的主要挑战(续)挑战（威胁）对策T1：面向国际市场的港台资企业进军国内市场进导读外部分析目标与策略组织设计资源配置文化重塑使命目标公司策略风险对策主业策略内部分析附录导读外部目标与组织资源文化使命目标公司策略风险对策主奥康集团公司远景和使命主业使命

Mission做强皮鞋主业，引领国内时尚潮流，五年内成为国内皮鞋企业的领导者拓展国际业务，通过五到十年的努力成为世界皮鞋行业的知名品牌。通过多元化经营成为国内最成功的大型企业之一远景Vision通过高质量的产品、高附加值的服务和负责任的态度帮助客户做出明智的选择，让每个消费者都感受到从脚开始的关怀奥康集团公司远景和使命主业使命Mission做强皮鞋主业，奥康可持续增长的关键是现有核心业务的增长减慢之前，新的业务迅速发展为公司核心业务，同时为未来的核心业务作好准备第一层面拓展并确保核心业务的运作，产生稳定的现金流和利润第二层面发展壮大新兴业务第三层面开创未来业务机会，埋下业务种子发展方向奥康可持续增长的关键是现有核心业务的增长减慢之前，新的业务迅奥康在发展中必须避免以下情况出现受困失去增长的权利失去未来盈利能力试图发明一个新的未来产生观念但没有新业务没有为未来播下种子核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑以核心业务为代价，过分强调增长过分重视核心业务，而没有新业务初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展奥康在发展中必须避免以下情况出现受困失去增长的失去未来试图发三层面业务特征呈现明显差异，不应按同一套模式管理价值时间第一层面拓展和守卫现有核心业务第二层面开展新兴业务第三层面开创未来业务机会衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方向的价值关键成功因素集中于业绩营造创业环境未来业务中的地位员工业务维持者建立业务者思考者与探索者能力自身拥有完整的能力基础可以整合或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为和具体工作为主三层面业务特征呈现明显差异，不应按同一套模式管理价值时间第一根据奥康集团的实际情况，建议将皮鞋业务作为第一层面,印刷、皮革贸易和鞋材等一体化业务作为第二层面，其他业务作为第三层面考虑第一层面皮鞋业务第二层面一体化业务第三层面其他业务重点：维护拓展并增加现有业务的利润率内容：年度经营计划资源决策制定预算提出建立新业务的资源规划业务建立战略投资预算，为新的投资计划作出详细的业务规划为未来机会寻找选择方案，把宝押在已选的方案上探讨决定项目初步计划项目里程碑（阶段性成果）根据奥康集团的实际情况，建议将皮鞋业务作为第一层面,印刷、皮第一层面业务的发展策略其他高档品牌与外贸康龙奥康利用奥康的销售资源，与国际名牌鞋企合作，用五年时间以自有品牌（美丽佳人）和代理国际品牌占据国内高档皮鞋市场最大份额，并成功打入国际市场充分发挥奥康的品牌和销售网络优势，加强拓展A级市场全面提升奥康品牌，提升渠道管理水平，稳步扩张第一层面奥康第二层面康龙第三层面其他高档品牌与外贸依托公司销售平台，牢固树立中国休闲鞋第一品牌，以AB类市场为开拓重点，争取在五年之后超过奥康销售额成为公司新的核心收入来源第一层面业务的发展策略其他高档康龙奥康利用奥康的销售资源，与第二层面的发展策略印刷皮革贸易鞋材以满足奥康包装印刷业务为起点，逐步拓展温州浙江市场，并加强有关广告制作业务，条件成熟时开拓广告策划和设计业务以满足奥康总部生产为起点，逐步向分厂、协作厂供应皮革，适当引进进口皮料，顺应国内皮鞋向高档进军趋势，并根据皮革的流行预测，加强对公司引导皮鞋流行潮流的支持第一层面皮革贸易第二层面印刷第三层面鞋材与公司产品升级相配套，拓展鞋材制作，以技术和潮流领先竞争鞋材领域第二层面的发展策略印刷皮革贸易鞋材以满足奥康包装印刷业务为起奥康集团战略目标描述单位：亿元奥康集团销售额奥康集团销售增长率建立销售管理的核心技能与品牌壁垒建立皮鞋销售共享资源平台，完善新的组织构架及人力资源管理体系，为公司持续快速发展打下坚实的组织基础国际化初具规模营业收入13亿元。近期目标（2003－2004年）进一步做大做强主业皮鞋，争取国内皮鞋行业市场占有率第一，并实现生产运营向资本运营的过渡。营业收入达到27亿元。中期目标（2004—2007年）奥康集团战略目标描述单位：亿元奥康集团销售额奥康集团销售增长2003-2007年皮鞋市场容量预测以及奥康集团皮鞋主业、其他业务市场前景预测（一）假设前提：1、从2000年开始，我国每年人口增长率保持在1.07%,，这是2000年人口统计比较1990年人口测算的年平均增长率。2、城镇人口根据2000年人口统计结果，占人口总比例的36.09%。而从1990年到2000年为止，城镇人口占总人口比例增长了将近10%，以此推算，今后城镇人口占总人口比例按照每年1%递增。3、我国人均购买皮鞋数量，从历史数据来看，近年来保持在0.8双/人.年左右，我们假设今后5年保持这一比例不变。4、中高档皮鞋大概占城镇皮鞋消费数量的百分比为25%是经验数据。5、奥康集团的皮鞋销售数量是根据今年前10个月数据测算的。6、项目组测算了奥康分别在25%和50%的增长速度下今后几年应达到的的皮鞋销售量。7、人口数据来自于中华人民共和国国家统计局2001年3月28日公布的《2000年第五次人口普查主要数据公报》。8、其中我国香港、澳门、台湾地区人口没有计算在内。2003-2007年皮鞋市场容量预测以及奥康集团皮鞋主业、其2003-2007年皮鞋市场容量预测以及奥康集团皮鞋主业、其他业务市场前景预测（二）2003-2007年皮鞋市场容量预测以及奥康集团皮鞋主业、其奥康集团重点目标分解9.513.216.821.527.36.0单位：亿元奥康集团未来5年业务目标分解奥康集团重点目标分解9.513.216.821.527.36导读外部分析目标与策略组织设计资源配置文化重塑使命目标公司策略风险对策主业策略内部分析附录导读外部目标与组织资源文化使命目标公司策略风险对策主业策皮鞋行业目前的竞争状况与未来的演变格局决定奥康未来五年业务选择应是做强皮鞋主业，适度后向一体化纵向扩张横向扩张纵向扩张横向扩张前向一体化后向一体化相关多元化无关多元化凝聚内力，练好内功调整现有的业务，整合销售，形成一体化协调运作的优势规模扩张，行业称雄在夯实管理的基础上进行规模扩张，争取达到行业第一一业为主，多元补充适时进行相关多元化的横向扩张，慎重进行无关多元化的扩张童鞋旅游鞋其他功能鞋，如冰鞋服装、皮包等房地产其他业务主体核心业务（国内国际）皮革贸易印刷业务关键鞋材的生产将代理商纳入公司的管理范畴指皮鞋的生产、设计和销售奥康未来发展将分三个步骤成本和响应速度规模和市场地位风险和寻求发展皮鞋行业目前的竞争状况与未来的演变格局决定奥康未来五年业务选公司战略方向选择国内市场加强型战略国外市场拓展战略后向一体化战略关于多元化战略市场驱动、政府驱动、竞争驱动、成本驱动动因使命五年或者更长一些时间成为国际知名品牌五年时间成为国内皮鞋行业的领导者综合实力在国内同行业中最强行业前景较好、行业集中度不高；品牌声誉较好、资源相对丰富关键环节、关键技术、关键的能力成为竞争的重点寻求长远更大发展空间的需要，规避行业过于集中带来的风险在皮鞋行业地位巩固后，不断寻找新兴行业加入公司战略方向选择国内市场国外市场后向一关于多元市场驱动、政府战略方向一：主业国内市场加强型战略战略市场渗透市场开发产品开发定义做法通过更大努力提高现有产品在现有市场的份额提升渠道管理水平，提高现有渠道的销售效率，提高客户满意，以求增大销售额将现有产品或服务打入新的地区市场用现有档别的皮鞋开拓空白市场，以增加市场份额通过改造现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售不断推出新款式产品以满足现有市场需求市场渗透产品开发市场开发差别化当前新当前新市场产品差别化通过改造或开发新产品或服务投入新的市场增加销售提高产品的档别或款式的时尚程度以满足A类市场的需求立身之根本发展之方向巩固之基础奥康面临重大战略转移战略方向一：主业国内市场加强型战略战略市场渗透市场开发产品战略方向二：主业国际市场拓展战略有利于寻求更广阔的、更高的利润机会管理、设计、营销水平得到整体提升形成出口市场的规模减少只依靠国内市场而带来的风险与国外厂商合作，贴牌生产名牌皮鞋与国外厂家或商家合作，利用外商渠道开拓国际市场完善代理制度改进销售渠道内在驱动举措加入世贸组织的大好时机，透明度加大，配额取消，壁垒降低国家在未来扶持3—5个国际品牌皮鞋市场的增长，皮鞋生产基地向中国转移激烈的竞争迫使中国企业即将开始寻找国际市场外在驱动战略方向二：主业国际市场拓展战略有利于寻求更广阔的、更高的利战略方向三：后向一体化战略所需要的量很大，足以获得供应商的所拥有的规模经济在不损坏质量的情况下，生产效率赶上或超过现有供应商供应商拥有可观的利润，所需要的技术技能较容易掌握关键活动的后向整合能产生以差别化为基础的竞争优势印刷皮革贸易鞋底年需求量大温州的支柱产业之一评价利润较大，有专业的经营管理人才，技术复杂度不高适宜进入利润较大，有专业的技术人才，技术通过学习易于提高能有效提高皮鞋的关键质量，降低成本适宜进入能有效提高皮鞋的关键质量，实现产品的差异化适宜进入年需求量大皮鞋生产配套产业之一年需求量大皮鞋生产配套产业之一通过并购、招聘熟练工人并通过学习培训，容易实现现有的人才并通过经验的积累和人员培训易于实现通过并购、招聘熟练工人并通过学习培训，容易实现利润较大，技术通过学习易于提高选择相关多元化主要是为了获得关联和协同效益，从国际分工、专业化角度考虑，由主业缔造核心能力，因素战略方向三：后向一体化战略所需要的量很大，足以获得供应商的所战略方向四：慎重进行无关多元化技术风险涉足其他领域，没有技术优势，而且技术管理水平不高市场风险市场需求变化，带来未来销售的不确定财务风险投资过程中的预算、融资风险管理团队风险管理团队组建“难产”风险，管理团队运作的效率风险知识产权风险知识产权转让纠纷控制能力风险组织法人治理结构不科学不完善，激励与约束不到位管理能力基础设施无形资产财务资源+工艺技术从业经验•••关联指两个业务之间的相互关系。根据对两个业务之间可能实现的价值活动共享进行分析，可能实现的共享越多，业务之间的关联度就越强。协同指公司的总体价值大于各独立组成部分价值的简单总和。获取协同效益的主要方法是寻找在各项活动中能够与现有业务相互补充、相互协作的行业由于无关多元化的风险，并考虑现有资源的协同和关联性，在目前鞋业前景尚可，机会较多，奥康在皮鞋行业地位尚不处于领先的情况下，有必要把宝贵的资源能力投入到主业当中去。待行业地位相当巩固，适当考虑无关多元化问题。战略方向四：慎重进行无关多元化技术涉足其他领域，没有技术优势战略方向五：引入战略投资者，建立战略联盟原因举措引入1－2个国际战略投资者，形成有效的外部约束机制学习国际先进企业的生产管理经验提升管理水平；获取先进技术、工艺；以此为契机创造或提升奥康在国内、国际市场的核心竞争力：争取成为国际品牌委托加工方，获得新市场和国内的大的互补品生产厂商形成战略联盟和重要的供应厂商形成战略联盟联盟战略是采用包括合资等股权参与形式在内的多种形式的企业间合作。从本质上讲，联盟战略的基础是企业之间的合作，从交易形态来看是介于市场和公司之间的各种安排形成有效的科学决策机制，降低决策风险通过双赢的方式促进销售降低市场波动带来的风险战略方向五：引入战略投资者，建立战略联盟原因举措引入1－2个导读外部分析目标与策略组织设计资源配置文化重塑使命目标公司策略风险对策主业策略内部分析附录导读外部目标与组织资源文化使命目标公司策略风险对策主业策奥康集团主业策略：三个提高、三个再造开拓国际市场，提高奥康品牌国际知名度进行品牌重塑，提高集团品牌定位进行系统优化，提高市场反应速度完善法人治理结构，进行决策机制再造引入专业化、规范化管理，进行管理模式再造倡导协同合作新哲学，进行企业文化再造三个提高三个再造奥康集团主业策略：三个提高、三个再造开拓国际市场，提高奥康品策略一：开拓国际市场、提高奥康品牌国际知名度可以扩大规模，增加公司利润整体提升公司管理、设计、营销水平强化国际业务部，积极引进具有国际业务经验的专业人才与国外名牌皮鞋企业开展合作，贴牌生产名牌皮鞋借助国外厂商开拓国际市场引进国外设计师加盟奥康将奥康的设计师送到国外进行培训增设海外分公司，负责国外市场的熟悉、信息采集和市场开拓2003年-2004年为国际贸易导入期，主要采取在国内加工生产，利用外商渠道的方式。2005-2006年为国际贸易的成长期，这期间成立合资企业，采用国内外兼有的生产方式。2007年达到国际贸易的成熟期阶段，可以考虑采取直接投资的方式，在国外的分公司进一步壮大。原因具体实施举措策略一：开拓国际市场、提高奥康品牌国际知名度可以扩大规模，增策略二：进行品牌重塑，提高集团品牌定位品牌定位及发展战略不清晰，导致企业各环节(设计、生产、营销)目标不一致，行为不统一，奥康品牌有下滑趋势奥康品牌在A类市场的占有率不高，不利于品牌知名度及影响力的提升明晰品牌定位和发展战略，确保所有市场行为与品牌战略定位相符强化质量管理，完善ISO9001质量管理体系，实施企业形象管理，规范CIS，并塑造独到的企业文化加大设计投入，提高设计水平和创新能力实行渠道战略转移，加大A类市场开拓力度，并有计划、有步骤地实施2003年为奥康品牌重塑期原因具体实施举措策略二：进行品牌重塑，提高集团品牌定位品牌定位及发展战略不清策略三：进行系统优化，提高市场反应速度皮鞋行业是变化性极强的行业。现在厂家的竞争已经由以前渠道建设的竞争，转为协调管理的竞争，市场响应速度决定了竞争的胜负组织结构扁平化，经营重心下移，减少信息传递的层次进一步缩短分公司信息反馈的时间，并提高计划与预测水平进一步改进现有分销软件系统的作用，在生产安排和物流配送方面考虑进一步采用信息管理系统对营销组织进行调整，建立公司销售平台建立竞争对手情报收集与反馈系统设立专职渠道管理部门，建立各项渠道管理制度，规范渠道管理针对地区、行业的竞争情况，采取针对性竞争策略将代理商纳入管理范围，提升所有终端分销效率2003年1月-4月进行组织机构的改制试点工作2003年1－6月为《分公司计划汇报预测流程及考核措施》试行和调整时期2003年1月-3月试行信息管理系统，争取上半年全面投入使用原因具体实施举措策略三：进行系统优化，提高市场反应速度皮鞋行业是变化性极强的策略四：完善法人治理结构，进行决策机制再造奥康集团股权机构单一，难以形成科学决策与约束机制，随着公司进一步强大，决策风险会进一步提高，不利于公司稳步健康发展原因具体实施举措明确公司决策机制与规则引入1－2个国际战略投资者，形成有效的外部约束机制治理结构：董事会设立以外部董事为主的战略决策委员会、人力资源委员会2002年底建立公司董事会的相关制度。2003年上半年董事会设立以外部董事为主的战略决策委员会、人力资源委员会；聘请国内有关专家作为公司外部董事，包括战略管理、皮鞋行业专家、人力资源管理、营销策划、质量管理和财务专家等2003年年酝酿并设立与国际著名鞋企联系成立合资公司，将整体资产置换，形成规范化的合资公司，将战略投资者引进公司董事会。2003年法人治理结构改造工作完成策略四：完善法人治理结构，进行决策机制再造奥康集团股权机构单策略五：引入专业化、规范化管理，进行管理模式再造参与国际竞争强调现代企业运营机制的形成。皮鞋行业竞争重点强调整体价值链协调运做的能力。各个业务单元重新定义通过目标管理和质量改进以及资源的整合，降低生产成本和销售费用生产部门管理模式改造2003年实现生产部门由利润中心向成本中心的转变；职能部门向服务中心的转变各个部门改造工作均应在2003年上半年完成生产运作等流程的规范定货流程规范原因具体实施举措策略五：引入专业化、规范化管理，进行管理模式再造参与国际竞争策略五：引入专业化、规范化管理，进行管理模式再造（续）设计部门管理模式改造营销公司管理由经验型向专业型方向转变提供关键设计人员定期市场调研和考察机会；建立和完善设计人员薪酬机制、考评机制、晋升机制予以保障；加强和外部专业设计公司和专业协会的合作和经验交流；拓宽信息通路，要求全体营销人员加强市场调研和分析，提供及时高效准确的信息支持；引进高素质的设计人才，实现人才的内外部的良性互动营销体系整合和制度建立、人才引进（具体见营销战略）原因具体实施举措策略五：引入专业化、规范化管理，进行管理模式再造（续）设计部策略六：倡导协同合作新哲学，进行企业文化再造各自为营，为小集体利益最大化运营的模式缺不能实现集团利益最大化业务驱动型公司存在诸多弊端，容易出现短期行为，不可控制重新塑造奥康企业文化理念体系，倡导协同合作新哲学领导者的模范带头作用实现奥康由业务驱动型公司向精神驱动型公司转变2002年底奥康新企业文化理念系统出台2003年是公司新精神的培养与建立阶段。在此期间，将新的公司文化建设情况纳入公司各个部门考核范围，及时跟踪和评估。逐渐实现公司有业务驱动型公司向精神驱动型公司的转变。2004年-2006年是公司转变为文化驱动型公司的巩固阶段。原因具体实施步骤举措策略六：倡导协同合作新哲学，进行企业文化再造各自为营，为小集导读外部分析目标与策略组织设计资源配置文化重塑使命目标公司策略风险对策主业策略内部分析附录导读外部目标与组织资源文化使命目标公司策略风险对策主业策奥康集团战略实施主要风险风险来源主要风险降低风险的举措为保证销量和份额的增长，采取积极的价格策略，影响产品形象1、提升品牌形象与扩大销量的矛盾切实解决销售与生产的接口问题明晰公司的价格策略，以非价格促销方式增加市场份额和销量，加强价格考核力度2、服务达不到代理商期望，满意度下降的风险加强代理商信息反馈，跟踪质量问题的处理过程加强对代理商管理系统的支持和监控服务承诺不能兑现，引发代理商投诉4、成本上升带来竞争力下降生产不饱和，设备闲置技术工人流动快，质量问题增加服务个性化的要求严格把握好公开承诺和个别承诺的政策问题3、代理商服务政策的混乱奥康集团战略实施主要风险风险来源主要风险降低风险的举措为保证奥康集团战略实施主要风险（续）风险来源主要风险降低风险的举措各品牌争相推出流行的款式，扩大各品牌销量6、多品牌产品类同的矛盾设置由营销总经理、各品牌总监和物流总监组成的产品协调委员会，解决产品间的矛盾5、产品品质一致性风险明确标准，定点供应，逐步按总部标准要求供应方总部与外部分厂和协作厂供应的产品质量不一致性的影响，对质量控制提出了更高的要求主要是：现阶段，一些不合格供应商能提供良好服务，无法淘汰7、要求供应商良好的技术支持与供应弹性与提高品质要求优胜劣汰有一定矛盾之处从而引发的风险不合格供应商进行短期辅导，督促改善奥康集团战略实施主要风险（续）风险来源主要风险降低风险的举措奥康集团战略实施主要风险(续)主要风险降低风险的举措8、整体设计水平没有得到有效改善的风险信信息反馈不够及时设设计人员的考核不够合理引引进专业设计人员，提供相关工作输入淘汰能力差的设计人员加加强与有关设计机构的联系，借助外界设计力量9、各个品牌经营不平衡将三个品牌整合在一起容易造成责任互相推委，积极性不高的现象一时对完全整合感觉不适应，工作协调难度较以前大整合准备工作进行的不充分以单一利润目标为考核指标，分公司经理短期行为所导致设立改革推进委员会，负责监督和协调改革过程中出现的问题，做到及时反馈、及时修正可以考虑首先在浙江安徽和东北等地区进行试点工作，发现问题，总结经验，然后再逐步进行拓展规范营销管理有关部门的主要职责和关键流程建立健全完善的分公司经理目标考核体系，通过代理商、顾客等角度实行全方位的考核风险来源奥康集团战略实施主要风险(续)主要风险降低风险的举措8、整体奥康集团战略实施主要风险（续）风险来源主要风险降低风险的举措总裁职能逐渐由直接操作改为挑选重要人员，改进有关程序和对有关重大事项的关注明确规定应由董事会和总裁办公会决策的有关事项10、决策程序的科学性没有得到有效的解决总裁忙于公司具体事务董事会没有起到应有的作用，没有实际的权力，不能参与重大事务的决策11、市场响应速度没有得到有效提高和改善物流人员没有积极主动采