采购方式的选择培训教材课件

第六章采购方式的选择第六章采购方式的选择1一、采购方式概述二、集中采购和分散采购三、联合采购四、价格决定的采购方式五、定量采购和定期采购

主要学习内容一、采购方式概述主要学习内容2（一）按采购商品的地域分布

全球采购(Global)：在全球市场上进行的采购。

国内采购(Domestic)：在国内市场上进行的采购。

本土化采购(Local)：在生产厂所在的本土市场上进行采购（如跨国公司在中国的加工厂在中国进行的采购行为）一、采购方式概述（一）按采购商品的地域分布

全球采购(Global)：在全3现货采购(Merchandiseonhand)

商品交换中即期实现货币转化为商品的购买行为。远期合约采购

指供需双方为稳定供需关系实现商品购销而签订远期合同的采购方式。期货采购(Futures)（二）按供方的交货时间现货采购(Merchandiseonhand)

商品交换4计划采购：有计划的采购行为（针对BOM）随机采购：没有编制采购计划，随机性的购买行为（针对MRO）Maintenance,Repair&Operations（三）按采购的计划性分计划采购：有计划的采购行为（针对BOM）（三）按采购的计划性5自行采购：采购方专业人员进行委托采购(第三方采购)：委托专业代理机构进行采购目前委托采购方式在网上采购、招标采购、政府采购中都非常常见。（四）

按供需双方的关系分自行采购：采购方专业人员进行（四）

按供需双方的关系分6定量采购：随时检查库存，当库存降低到一定量时组织采购，每次采购量固定的。定期采购：按固定的周期组织采购，采购时按需要量确定采购量。（五）按库存管理方式分

定量采购：随时检查库存，当库存降低到一定量时组织采购，每次采7项目采购：一次性、金额较大的采购行为批量采购：频繁的、批量大的采购行为其它采购：没有严格的规范（六）项目采购与批量采购及其它采购项目采购：一次性、金额较大的采购行为（六）项目采购与批量采购8招标采购（InviteBidding）询价采购（Request

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Quotation）单一来源采购（SingleSupplier）谈判采购（Negotiate）电子采购（七）国际通用的采购方式招标采购（InviteBidding）（七）国际通用的采9单一来源采购也称直接采购，是一种没有竞争的采购方式，即采购机关只向一家供应商采购。特点：采购来源单一性

非竞争性

适合紧急采购的时效性

单一来源采购单一来源采购也称直接采购，是一种没单一来源采购10按照《中华人民共和国政府采购法》规定，具备以下情况之一的可以采用单一来源采购方式：

（1）只能从唯一供应商处采购的；（2）发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；（3）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。

具备以上三种情况之一，可以采用单一来源采购方式。按照《中华人民共和国政府采购法》规定，具备以下情况之一的11按采购的集中程度分集中采购：企业或企业集团的采购活动由专门采购部门集中进行。分散采购：企业或企业集团的采购活动由各需求单位分散进行。二、集中采购与分散采购按采购的集中程度分二、集中采购与分散采购12分散的采购机构设置图董事会集团部门Ｂ集团部门Ａ事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产采购销售生产采购分散的采购机构设置图董事会集团部门Ｂ集团部门Ａ事业部Ａ事业部13集中的采购机构设置图董事会集团各部门集团采购部事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产销售生产集中的采购机构设置图董事会集团各部门集团采购部事业部Ａ事业部14混合的采购机构设置董事会集团各部门集团采购部事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产采购销售生产采购混合的采购机构设置董事会集团各部门集团采购部事业部Ａ事业部Ｂ15

东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部在海淀区。俱乐部为私人所有，大约有15年的历史。公司没有专门的采购部门，只有惟一一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划：案例：东方俱乐部的采购方式东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，16一、俱乐部旧的采购体系

为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的东西，包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。每一家俱乐部负责自己的采购事项，绝大多数的健身中心不保持自己的库存而是随需随买(例如，需要什么就到附近的商店购买)。在总部曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制，不过他只负责总部的工作，不负责其他健身中心的物品采购，仅仅做出记录。一、俱乐部旧的采购体系

为了维持各健身中心的运作，东17二、集中化采购体系

经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用集中化采购体系。集中化采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以把价格降低一半左右。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制定出了集中化采购体系的细节。

二、集中化采购体系

经过调查分析，俱乐部采购管理人员18

这个集中化采购体系基本上把所有的采购集中到总部，各连锁俱乐部的经理们不能再像以前那样各自购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购早，然后传真到总部。这一工作的最后期限是每星期五的下午5点钟。在下个星期一，各健身中心所需采购的物品将被送达。采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适时有权力加以否定或者减少采购量。不过，每一中心有1000元人民币的现金用于应付可能发生的紧急需求。

这个集中化采购体系基本上把所有的采购集中到总部，各连锁俱19三、实施中的困难

在新计划实施1个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对这一计划加以抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理联合起来拒绝接受新的采购体系。而且，为所有的采购申请所设立的1个星期的周转期限在实际当中也不是都能达到的。三、实施中的困难

在新计划实施1个月后，俱乐部受到了20四、分析

陈旧的分散的采购体系毫无疑问带来了巨大的浪费，增加了公司运营的成本。公司采购集中化不仅是采购管理发展的趋势，更是切实降低采购成本的正确举措。然而，任何新管理思维的引入、管理方式的变革，都会受到旧思维和既得利益者的抵制和反对，前进的道路上会有很多困难和挑战。

四、分析

陈旧的分散的采购体系毫无疑问带来了巨大的浪21俱乐部采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下三个方面着手：

．进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证：

．建立一个强有力的采购部门，单枪匹马仅仅是英雄主义行为，采购团队的建立是实施变革的关键。

．对各健身中心的经理组织培训，帮助他们接受新的管理方式。

俱乐部采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下22企业在采购过程中的联合已成为企业降低成本、提高效益的重要途径。联合采购所带来的好处可以体现在：采购环节：批量优惠仓储环节：降低储备运输环节：合并运输

三、联合采购企业在采购过程中的联合已成为企业降低成本、提高效益的重要途径23威海百货大楼集团（以下简称威百）是威海市最大的百货零售商之一，它原来也是威海最大的家电零售商。但威百近年来曾经非常头疼于自己的家电销售。它的竞争对手并非来自于新兴渠道——国美、苏宁和三联等都还没有将门店开到这个由县升市不久的地方。其最大竞争对手是威海华联商厦股份有限公司，由于要营造商业中心，华联的店址被安放在了威百的背后！两者间的距离可以用“十几米”来度量。案例：业务独立和联合采购威海百货大楼集团（以下简称威百）是威海市最大的百货零售商之一24由于是新建，华联有充分的余地来设计自己的环境。更为重要的是，它在门前建设了面积广阔的停车场。这让威百的优势立刻下降。威海作为距离韩国最近的城市，这几年发展很快，汽车拥有量大幅度上升，特别是百货店的目标顾客群里，有相当数量的人是驾车购物的。而家电购物中更需要大停车场的支持。当然，也由于是新建，华联在一些经营细节上还稍逊于威百，因此，同样是将家电部设在四层以上，但华联家电销售一直赶不上威百。由于是新建，华联有充分的余地来设计自己的环境。更为重要的是，25但华联最后走出了非常明智的一步：将家电部从高层搬至一楼，在那里开辟了一块专业店形式的卖场。此举加上它的停车位，使得华联家电销售直线上升。威百也想在最近的一次改扩建时在门前清出一块停车场，吸引大件消费者，但为保证卖场和仓库面积，这必然要求楼体向后扩，但消防局通知：那样其楼后的通道宽度将无法达标。但相对于传统零售业态的常规动作，威百在管理方面的举措更加超前：它干脆将家电部分离出去，单独开展非独立核算的家电连锁专业经营。但华联最后走出了非常明智的一步：将家电部从高层搬至一楼，在那26由于威百是当地老店，加上资金方面有保障，因此其家电连锁方面的投资发展迅速，并得到稳定的顾客群——它事实上抄了竞争对手的后路，将大量家电消费者截断在威海中心商业区之外。不过，仅靠威百自己的实力，其采购量还达不到理想水平，于是威百家电连锁开始与威海各区县乡镇独立家电零售商沟通，结成联盟一起向厂家进货。但由于观念的不同，独立零售商有的不愿意接受“联盟”的概念，于是威百“变通方式”提供了优惠的条件，向这些下级独立零售商平进平出地供应家电产品，终于吸引了十几家同盟。由于威百是当地老店，加上资金方面有保障，因此其家电连锁方面的27同时它尽力发展自己在当地的批发业务，占据当地家电渠道主流，这都保证了威百拿到最优惠的价格。威百家电连锁的另一个有利之处是：它沿袭了“威百”的名字，这个老百货的品牌在当地人心中意味着质量和信誉，这更加促进了销量，目前威百还在更加努力改进自己的内部管理。同时它尽力发展自己在当地的批发业务，占据当地家电渠道主流，这281．组建采购战略联盟：两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼此领先相互间达成的协议联结成松散的整体。

国外联合采购成功经验1．组建采购战略联盟：国外联合采购成功经验292．

合并通用材料的采购

美国施乐公司、斯坦雷公司和联合技术公司三家组成的钢材采购集团。3．

跨国公司内部设立全球采购部门

组建内部采购部门的方式，统一归口其分布于世界各地分支机构的采购业务，减少采购渠道，获得价格优势。

2．

合并通用材料的采购

美国施乐公司、斯坦雷公司和联合技术30联盟采购绽放多赢局面

只要有商业机会，就存在着竞争。在以往的历史中，无论什么行业，竞争对手之间都是相互提防、不露口风的，甚至有些互为竞争对手的公司职员在长达几十年的生涯中从来没有沟通过。但在今天，共同的利益，终将这种死寂般的沉默打破。同样是进入2000年以来，在各个不同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开始尝试着以采购领域为起点开展不同层次的合作，也就是逐步实现采购联盟化。联盟采购绽放多赢局面

31采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有效的供应商资源和渠道，从而进行比较、选择，最终下单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率来体现的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功机率，这就使联盟采购有了存在的基础和前提。

采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有效的供应商资32部分国际及中国联盟买家采购平台部分国际及中国联盟买家采购平台33需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得同等采购利益后，更多的较量将存在于生产、管理、协调及销售团队的建立上，乃至于人才之间的竞争，最终从销售额和市场占有率上分出高低。

需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得同等采购利益34联合采购可能会面临的问题

－－以零售业为例联合采购可能会面临的问题35

由于相互之间并不存在竞争冲突，区域性零售商对于联合采购尤为积极。2002年后，主要由各个区域性连锁超市中的龙头企业组成的各种联合采购同盟不断兴起，并先后出现过多种形式的采购同盟。这些采购同盟大致可以分为3种联合采购模式：以中国的零售业联合采购为例由于相互之间并不存在竞争冲突，区域性零售商对于联合采36一种是“联席会议”式，遇到重大的采购行动时，各方代表坐下来集体协商，签订一个多方协议。二是“股份公司制”，各零售商出资成立采购股份公司，负责会员的采购工作。三是“报账式”，各零售商将要采购的单子“凑份子”，可多可少，能合并“同类项”的就合并，不能合并的就各自为政。一种是“联席会议”式，遇到重大的采购行动时，各方代表坐下来37但是从实际运营效果来看，这些采购同盟，有的已经解散，有的已经名存实亡，有的还在坚持，有的已经没有联合采购，更多是成员知识的分享和交流。中国的联合采购需要更多的成员之间的沟通与交流，从而为实质性的联合采购进行前期的理念一致的基础建设。但是从实际运营效果来看，这些采购同盟，有的已经解散，有的已经38第一，参与联合采购的零售企业大都已经建立自己比较完整成熟的供应体系，以及附生在这一体系下的复杂顽固的利益关系链条。而联合采购势必会影响到原有的供应体系以及这些或明或暗的利益关系，从而在企业内部遭遇抵制。联合采购的巨大障碍：第一，参与联合采购的零售企业大都已经建立自己比较完整成熟的供39第二，在不愿意或无法改变原有稳定的采购体系的情况下，零售企业拿出参与采购的订单，往往是其在和供应商博弈中处于弱势、靠自身力量无法获得价格优势的产品。在这种情况下，联采组织需要扮演的是啃骨头攻坚的角色。但是在这些产品上，新生的联合采购组织在和供应商谈判中，并不比成员企业拥有更多优势，议价成功的概率并不高。第二，在不愿意或无法改变原有稳定的采购体系的情况下，零售企业40第三，即便是供应商愿意以较低的价格参与联合采购，往往受阻于中国特殊的分销体系。由于物流配送不够发达，供应商一般按照行政区划设立代理批发商，通过代理批发商将产品供应给零售商。不管是供应商还是零售商，对地区代理商都有依赖性，如果跨过原有的地区代理商，物流配送就成了很大的问题，而且很容易开罪这些地区代理商。第三，即便是供应商愿意以较低的价格参与联合采购，往往受阻于中41第四，联合采购者之间的信任。很多零售商仅仅是把联合采购作为和本地代理商博弈的筹码，因此一旦本地代理商给出更低的价格，就不愿意履行联合采购的定单。最后联合采购的合同不断地被修改或者难以得到确实的履行。第四，联合采购者之间的信任。很多零售商仅仅是把联合采购作为和42第五，零售企业内部还有一个类金融问题。向供应商或代理商收取通道费用和拖延帐期是很多零售企业重要的利润来源。而参与联合采购后，很难继续收取上述费用。第五，零售企业内部还有一个类金融问题。向供应商或代理商收取通43询价采购(request

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quotation)，又称“选购”(shopping)比价采购议价采购（NegotiatedPrice)四、价格决定的采购方式询价采购(request

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quotation)，又称44询价采购是对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。用于对合同价值较低的标准化货物或服务的采购.１、询价采购询价采购是对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确保价45(1)邀请报价的数量至少为三个。(2)只允许供应商提供一个报价。(3)报价的评审按照买方部门惯例进行

采购合同应授予符合采购实体需求的最低报价的供应商或承包商。询价采购特点(1)邀请报价的数量至少为三个。询价采购特点46(1)采购现成的并非按采购实体的特定规格特别制造或提供的货物或服务(2)采购合同的估计价值低于采购条例规定的数额询价采购的适用条件(1)采购现成的并非按采购实体的特定规格特别制造或提供的货物47（１）

含义满足企业质量要求的前提下通过比价实现低成本采购。选择是采购的本质属性，采购本来就是要比较的，“比价采购”已成为一个特定的称谓。2、比价采购（１）

含义2、比价采购481999年，国家经贸委《国有工业企业物资采购管理暂行规定》，在国有企业全面推行比价采购管理。（２）比价采购的必要性1999年，国家经贸委《国有工业企业物资采购管理暂行规定》，49•规范采购行为，防止国有资产流失•降低企业成本，提高经济效益•净化企业内外经营环境，维护公平有序的市场竞争•适应经济发展要求，建立现代企业管理制度

•规范采购行为，防止国有资产流失50（1）议价采购的含义

议价与询价、比价相比有显著的差异：

议价只向预定的供应商个别议价，可秘密进行；

询价和比价都是两家以上供应商参与，且须公开进行。3、议价采购（NegotiatedPrice）（1）议价采购的含义

议价与询价、比价相比有显著的差异：

51（2）议价采购的程序议价的程序有两种：A就可能的供应商，要求对方报价，然后对各报价单，排定优先次序，个别进行讨价还价，直至获得最低价格。B先有价格预算，经供应商报价后，达到预期价格者，立即订购，不再进行谈判。（2）议价采购的程序52（3）议价采购的优点

比招标方式节省费用节省时间，比较公平减少失误，增加弹性可发展互惠关系（3）议价采购的优点

53价格没有竞争，容易偏高无法取得最新信息易滋生弊端技术难求进步违反公平竞争原则（4）议价采购的缺点价格没有竞争，容易偏高（4）议价采购的缺点54对物品的需求具有连续性，必须请特定的厂商供货同类厂商数目较少，不适于相互竞争，且产品性能有所差异

（5）议价采购的适用条件对物品的需求具有连续性，必须请特定的厂商供货（5）议价采购的55定量采购：当库存水平达到某一特定点就进行订购并且每次订购的数量是一定的。定期采购：按预先确定的订货间隔期间进行采购补充库存。五、定量采购和定期采购定量采购：当库存水平达到某一特定点就进行订购并且每次订购的数56思考题：

以铁路为例，铁道部有若干个铁路局，一个铁路局有若干个分局，一个铁路分局又有若干个站段，那么铁路基建、生产、维修用料到底应该集中采购还是分散采购，应集中到什么程度？是集中由铁道部采购、路局采购还是集中到铁路分局采购？为什么？

思考题：

以铁路为例，铁道部有若干个铁路局，一个铁路57铁路企业是一个整体性很强的企业，而且具有一定的规模，因此，市场经济体制下铁路企业的物资采购，应该按大生产、集约化的方式来进行。西方最发达的市场经济国家，铁路运输企业的采购供应至今仍采取高度集中的专业组织，并且运用了电子计算机数据处理手段等一些高科技的先进管理方法。中国铁路物资采购铁路企业是一个整体性很强的企业，而且具有一定的规模，因此，市58根据《铁路法》中铁路企业的界定，铁路企业形式“物资采购权”的主体是路局（分局），并按照铁路的专业分工，由铁路运输企业的物资部门来执行，而且应该严格按照铁路内部管理制度和合算办法来规范操作。中国铁路物资总公司根据《铁路法》中铁路企业的界定，铁路企业形式“物资采购权”的59随着铁略企业走向市场步伐的加快，给铁路物资采购供应工作带来了生机活力。但是，由于急于求进，忽视当前市场法规尚不完备、市场运行尚不规范、监督管理尚不到位的客观实际，误认为加强铁路物资采购供应的管理是“重走计划经济的老路”，片面强调“放开采购”、“弱化管理”、“加快剥离脱钩”，其结果导致了铁路物资采购供应的混乱，不仅影响了铁路企业的扭亏增盈，而且给铁路安全运输和基建质量带来隐患。随着铁略企业走向市场步伐的加快，给铁路物资采购供应工作带来了60铁路物资采购供应中存在的问题：一、分散采购形不成批量优势，进料价格高，全路采购成本上升二、采购层次多，环节多，费用大，这样不仅造成物资供应中的层层加价，最终采购价格高，而且供应成本将转嫁于铁路运输成本，但效益却分流于行业外部。三、没有明确的物资采购控制程序，造成库存储备物资多余积压浪费，占用了企业大量资金。铁路物资采购供应中存在的问题：61四、物资采购运作不透明，暗箱操作，不仅难以遏制“吃回扣”、徇私舞弊等消极腐败行为，而且也难以抵御物资市场的竞争风险、欺诈风险、假冒伪劣风险，使铁路企业蒙受巨大经济损失。五、忽视物资采购供应对铁路运输生产、基本建设安全、质量和成本的影响。四、物资采购运作不透明，暗箱操作，不仅难以遏制“吃回扣”、徇62加强专业化建设，对购销实行归口管理，强调专业分工协作。凡属铁路物资供应业务，必须由各级物资部门归口管理，其他业务部门不能参与物资购销业务。发挥物资部门的优势，加强物资部门的宏观调控能力，加强铁路物资部门的集中化采购供应。实行物资采购招投标，强化规范管理。加强物资监督，净化进料渠道，制定相应的采购质量监督保证办法，加强行业管理。建立信息管理系统，加大现代化管理的力度完善铁路物资采购体系的措施与建议加强专业化建设，对购销实行归口管理，强调专业分工协作。凡属铁63演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！64第六章采购方式的选择第六章采购方式的选择65一、采购方式概述二、集中采购和分散采购三、联合采购四、价格决定的采购方式五、定量采购和定期采购

主要学习内容一、采购方式概述主要学习内容66（一）按采购商品的地域分布

全球采购(Global)：在全球市场上进行的采购。

国内采购(Domestic)：在国内市场上进行的采购。

本土化采购(Local)：在生产厂所在的本土市场上进行采购（如跨国公司在中国的加工厂在中国进行的采购行为）一、采购方式概述（一）按采购商品的地域分布

全球采购(Global)：在全67现货采购(Merchandiseonhand)

商品交换中即期实现货币转化为商品的购买行为。远期合约采购

指供需双方为稳定供需关系实现商品购销而签订远期合同的采购方式。期货采购(Futures)（二）按供方的交货时间现货采购(Merchandiseonhand)

商品交换68计划采购：有计划的采购行为（针对BOM）随机采购：没有编制采购计划，随机性的购买行为（针对MRO）Maintenance,Repair&Operations（三）按采购的计划性分计划采购：有计划的采购行为（针对BOM）（三）按采购的计划性69自行采购：采购方专业人员进行委托采购(第三方采购)：委托专业代理机构进行采购目前委托采购方式在网上采购、招标采购、政府采购中都非常常见。（四）

按供需双方的关系分自行采购：采购方专业人员进行（四）

按供需双方的关系分70定量采购：随时检查库存，当库存降低到一定量时组织采购，每次采购量固定的。定期采购：按固定的周期组织采购，采购时按需要量确定采购量。（五）按库存管理方式分

定量采购：随时检查库存，当库存降低到一定量时组织采购，每次采71项目采购：一次性、金额较大的采购行为批量采购：频繁的、批量大的采购行为其它采购：没有严格的规范（六）项目采购与批量采购及其它采购项目采购：一次性、金额较大的采购行为（六）项目采购与批量采购72招标采购（InviteBidding）询价采购（Request

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Quotation）单一来源采购（SingleSupplier）谈判采购（Negotiate）电子采购（七）国际通用的采购方式招标采购（InviteBidding）（七）国际通用的采73单一来源采购也称直接采购，是一种没有竞争的采购方式，即采购机关只向一家供应商采购。特点：采购来源单一性

非竞争性

适合紧急采购的时效性

单一来源采购单一来源采购也称直接采购，是一种没单一来源采购74按照《中华人民共和国政府采购法》规定，具备以下情况之一的可以采用单一来源采购方式：

（1）只能从唯一供应商处采购的；（2）发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；（3）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。

具备以上三种情况之一，可以采用单一来源采购方式。按照《中华人民共和国政府采购法》规定，具备以下情况之一的75按采购的集中程度分集中采购：企业或企业集团的采购活动由专门采购部门集中进行。分散采购：企业或企业集团的采购活动由各需求单位分散进行。二、集中采购与分散采购按采购的集中程度分二、集中采购与分散采购76分散的采购机构设置图董事会集团部门Ｂ集团部门Ａ事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产采购销售生产采购分散的采购机构设置图董事会集团部门Ｂ集团部门Ａ事业部Ａ事业部77集中的采购机构设置图董事会集团各部门集团采购部事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产销售生产集中的采购机构设置图董事会集团各部门集团采购部事业部Ａ事业部78混合的采购机构设置董事会集团各部门集团采购部事业部Ａ事业部Ｂ事业部Ｃ销售生产采购销售生产采购混合的采购机构设置董事会集团各部门集团采购部事业部Ａ事业部Ｂ79

东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，总部在海淀区。俱乐部为私人所有，大约有15年的历史。公司没有专门的采购部门，只有惟一一位专门负责采购事务的人员，在该公司内部推行实施了一套集中采购计划：案例：东方俱乐部的采购方式东方俱乐部是一家健身俱乐部，在北京共有19家连锁健身中心，80一、俱乐部旧的采购体系

为了维持各健身中心的运作，东方俱乐部需要许多不同的东西，包括机器和设备的部件，如自行车配件和磨砂灯泡以及办公用品和卫生用品。每一家俱乐部负责自己的采购事项，绝大多数的健身中心不保持自己的库存而是随需随买(例如，需要什么就到附近的商店购买)。在总部曾经有一个兼职人员来负责采购和库存控制，不过他只负责总部的工作，不负责其他健身中心的物品采购，仅仅做出记录。一、俱乐部旧的采购体系

为了维持各健身中心的运作，东81二、集中化采购体系

经过调查分析，俱乐部采购管理人员得出，以前所使用的以各健身中心为主的随需随买的采购体系问题很大，应该采用集中化采购体系。集中化采购体系确实可以为俱乐部节省一大笔开支。例如可找到一家供应商，俱乐部向其批量购买卫生用品，这家供应商可以把价格降低一半左右。于是，采购人员开始寻找更多的提供不同物品的供应商，并制定出了集中化采购体系的细节。

二、集中化采购体系

经过调查分析，俱乐部采购管理人员82

这个集中化采购体系基本上把所有的采购集中到总部，各连锁俱乐部的经理们不能再像以前那样各自购买所需的物品。如果有需求，他们要填一份请购早，然后传真到总部。这一工作的最后期限是每星期五的下午5点钟。在下个星期一，各健身中心所需采购的物品将被送达。采购管理人员如发现各中心所请购的物品不合适时有权力加以否定或者减少采购量。不过，每一中心有1000元人民币的现金用于应付可能发生的紧急需求。

这个集中化采购体系基本上把所有的采购集中到总部，各连锁俱83三、实施中的困难

在新计划实施1个月后，俱乐部受到了一些挫折。有几家健身中心的经理对这一计划加以抵制，最棘手的是朝阳区的3家健身中心的经理联合起来拒绝接受新的采购体系。而且，为所有的采购申请所设立的1个星期的周转期限在实际当中也不是都能达到的。三、实施中的困难

在新计划实施1个月后，俱乐部受到了84四、分析

陈旧的分散的采购体系毫无疑问带来了巨大的浪费，增加了公司运营的成本。公司采购集中化不仅是采购管理发展的趋势，更是切实降低采购成本的正确举措。然而，任何新管理思维的引入、管理方式的变革，都会受到旧思维和既得利益者的抵制和反对，前进的道路上会有很多困难和挑战。

四、分析

陈旧的分散的采购体系毫无疑问带来了巨大的浪85俱乐部采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下三个方面着手：

．进一步取得总经理的坚定支持，为变革的实施提供组织上的保证：

．建立一个强有力的采购部门，单枪匹马仅仅是英雄主义行为，采购团队的建立是实施变革的关键。

．对各健身中心的经理组织培训，帮助他们接受新的管理方式。

俱乐部采购管理人员要想取得采购管理体系变革的成功，还要从以下86企业在采购过程中的联合已成为企业降低成本、提高效益的重要途径。联合采购所带来的好处可以体现在：采购环节：批量优惠仓储环节：降低储备运输环节：合并运输

三、联合采购企业在采购过程中的联合已成为企业降低成本、提高效益的重要途径87威海百货大楼集团（以下简称威百）是威海市最大的百货零售商之一，它原来也是威海最大的家电零售商。但威百近年来曾经非常头疼于自己的家电销售。它的竞争对手并非来自于新兴渠道——国美、苏宁和三联等都还没有将门店开到这个由县升市不久的地方。其最大竞争对手是威海华联商厦股份有限公司，由于要营造商业中心，华联的店址被安放在了威百的背后！两者间的距离可以用“十几米”来度量。案例：业务独立和联合采购威海百货大楼集团（以下简称威百）是威海市最大的百货零售商之一88由于是新建，华联有充分的余地来设计自己的环境。更为重要的是，它在门前建设了面积广阔的停车场。这让威百的优势立刻下降。威海作为距离韩国最近的城市，这几年发展很快，汽车拥有量大幅度上升，特别是百货店的目标顾客群里，有相当数量的人是驾车购物的。而家电购物中更需要大停车场的支持。当然，也由于是新建，华联在一些经营细节上还稍逊于威百，因此，同样是将家电部设在四层以上，但华联家电销售一直赶不上威百。由于是新建，华联有充分的余地来设计自己的环境。更为重要的是，89但华联最后走出了非常明智的一步：将家电部从高层搬至一楼，在那里开辟了一块专业店形式的卖场。此举加上它的停车位，使得华联家电销售直线上升。威百也想在最近的一次改扩建时在门前清出一块停车场，吸引大件消费者，但为保证卖场和仓库面积，这必然要求楼体向后扩，但消防局通知：那样其楼后的通道宽度将无法达标。但相对于传统零售业态的常规动作，威百在管理方面的举措更加超前：它干脆将家电部分离出去，单独开展非独立核算的家电连锁专业经营。但华联最后走出了非常明智的一步：将家电部从高层搬至一楼，在那90由于威百是当地老店，加上资金方面有保障，因此其家电连锁方面的投资发展迅速，并得到稳定的顾客群——它事实上抄了竞争对手的后路，将大量家电消费者截断在威海中心商业区之外。不过，仅靠威百自己的实力，其采购量还达不到理想水平，于是威百家电连锁开始与威海各区县乡镇独立家电零售商沟通，结成联盟一起向厂家进货。但由于观念的不同，独立零售商有的不愿意接受“联盟”的概念，于是威百“变通方式”提供了优惠的条件，向这些下级独立零售商平进平出地供应家电产品，终于吸引了十几家同盟。由于威百是当地老店，加上资金方面有保障，因此其家电连锁方面的91同时它尽力发展自己在当地的批发业务，占据当地家电渠道主流，这都保证了威百拿到最优惠的价格。威百家电连锁的另一个有利之处是：它沿袭了“威百”的名字，这个老百货的品牌在当地人心中意味着质量和信誉，这更加促进了销量，目前威百还在更加努力改进自己的内部管理。同时它尽力发展自己在当地的批发业务，占据当地家电渠道主流，这921．组建采购战略联盟：两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的长期性联合或合作的采购方式。联合各方仍保持本公司采购的独立性和自主权，彼此领先相互间达成的协议联结成松散的整体。

国外联合采购成功经验1．组建采购战略联盟：国外联合采购成功经验932．

合并通用材料的采购

美国施乐公司、斯坦雷公司和联合技术公司三家组成的钢材采购集团。3．

跨国公司内部设立全球采购部门

组建内部采购部门的方式，统一归口其分布于世界各地分支机构的采购业务，减少采购渠道，获得价格优势。

2．

合并通用材料的采购

美国施乐公司、斯坦雷公司和联合技术94联盟采购绽放多赢局面

只要有商业机会，就存在着竞争。在以往的历史中，无论什么行业，竞争对手之间都是相互提防、不露口风的，甚至有些互为竞争对手的公司职员在长达几十年的生涯中从来没有沟通过。但在今天，共同的利益，终将这种死寂般的沉默打破。同样是进入2000年以来，在各个不同的行业，一些互为直面竞争对手的公司开始尝试着以采购领域为起点开展不同层次的合作，也就是逐步实现采购联盟化。联盟采购绽放多赢局面

95采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有效的供应商资源和渠道，从而进行比较、选择，最终下单采购。企业间的竞争最终是通过销售额和市场占有率来体现的，因此在生产前端的采购合作并不会对自身优势造成任何伤害，相反只会提高各自的成功机率，这就使联盟采购有了存在的基础和前提。

采购联盟的建立，为联盟采购的买家提供了最佳、最有效的供应商资96部分国际及中国联盟买家采购平台部分国际及中国联盟买家采购平台97需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得同等采购利益后，更多的较量将存在于生产、管理、协调及销售团队的建立上，乃至于人才之间的竞争，最终从销售额和市场占有率上分出高低。

需要指出的是，当同行业买家通过联盟采购的形式获得同等采购利益98联合采购可能会面临的问题

－－以零售业为例联合采购可能会面临的问题99

由于相互之间并不存在竞争冲突，区域性零售商对于联合采购尤为积极。2002年后，主要由各个区域性连锁超市中的龙头企业组成的各种联合采购同盟不断兴起，并先后出现过多种形式的采购同盟。这些采购同盟大致可以分为3种联合采购模式：以中国的零售业联合采购为例由于相互之间并不存在竞争冲突，区域性零售商对于联合采100一种是“联席会议”式，遇到重大的采购行动时，各方代表坐下来集体协商，签订一个多方协议。二是“股份公司制”，各零售商出资成立采购股份公司，负责会员的采购工作。三是“报账式”，各零售商将要采购的单子“凑份子”，可多可少，能合并“同类项”的就合并，不能合并的就各自为政。一种是“联席会议”式，遇到重大的采购行动时，各方代表坐下来101但是从实际运营效果来看，这些采购同盟，有的已经解散，有的已经名存实亡，有的还在坚持，有的已经没有联合采购，更多是成员知识的分享和交流。中国的联合采购需要更多的成员之间的沟通与交流，从而为实质性的联合采购进行前期的理念一致的基础建设。但是从实际运营效果来看，这些采购同盟，有的已经解散，有的已经102第一，参与联合采购的零售企业大都已经建立自己比较完整成熟的供应体系，以及附生在这一体系下的复杂顽固的利益关系链条。而联合采购势必会影响到原有的供应体系以及这些或明或暗的利益关系，从而在企业内部遭遇抵制。联合采购的巨大障碍：第一，参与联合采购的零售企业大都已经建立自己比较完整成熟的供103第二，在不愿意或无法改变原有稳定的采购体系的情况下，零售企业拿出参与采购的订单，往往是其在和供应商博弈中处于弱势、靠自身力量无法获得价格优势的产品。在这种情况下，联采组织需要扮演的是啃骨头攻坚的角色。但是在这些产品上，新生的联合采购组织在和供应商谈判中，并不比成员企业拥有更多优势，议价成功的概率并不高。第二，在不愿意或无法改变原有稳定的采购体系的情况下，零售企业104第三，即便是供应商愿意以较低的价格参与联合采购，往往受阻于中国特殊的分销体系。由于物流配送不够发达，供应商一般按照行政区划设立代理批发商，通过代理批发商将产品供应给零售商。不管是供应商还是零售商，对地区代理商都有依赖性，如果跨过原有的地区代理商，物流配送就成了很大的问题，而且很容易开罪这些地区代理商。第三，即便是供应商愿意以较低的价格参与联合采购，往往受阻于中105第四，联合采购者之间的信任。很多零售商仅仅是把联合采购作为和本地代理商博弈的筹码，因此一旦本地代理商给出更低的价格，就不愿意履行联合采购的定单。最后联合采购的合同不断地被修改或者难以得到确实的履行。第四，联合采购者之间的信任。很多零售商仅仅是把联合采购作为和106第五，零售企业内部还有一个类金融问题。向供应商或代理商收取通道费用和拖延帐期是很多零售企业重要的利润来源。而参与联合采购后，很难继续收取上述费用。第五，零售企业内部还有一个类金融问题。向供应商或代理商收取通107询价采购(request

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quotation)，又称“选购”(shopping)比价采购议价采购（NegotiatedPrice)四、价格决定的采购方式询价采购(request

for

quotation)，又称108询价采购是对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种采购方式。用于对合同价值较低的标准化货物或服务的采购.１、询价采购询价采购是对几个供货商(通常至少三家)的报价进行比较以确保价109(1)邀请报价的数量至少为三个。(2)只允许供应商提供一个报价。(3)报价的评审按照买方部门惯例进行

采购合同应授予符合采购实体需求的最低报价的供应商或承包商。询价采购特点(1)邀请报价的数量至少为三个。询价采购特点110(1)采购现成的并非按采购实体的特定规格特别制造或提供的货物或服务(2)采购合同的估计价值低于采购条例规定的数额询价采购的适用条件(1)采购现成的并非按采购实体的特定规格特别制造或提供的货物111（１）

含义满足企业质量要求的前提下通过比价实现低成本采购。选择是采购的本质属性，采购本来就是要比较的，“比价采购”已成为一个特定的称谓。2、比价采购（１）

含义2、比价采购1121999年，国家经贸委《国有工业企业物资采购管理暂行规定》，在国有企业全面推行比价采购管理。（２）比价采购的必要性1999年，国家经贸委《国有工业企业物资采购管理暂行规定》，113•规范采购行为，防止国有资产流失•降低企业成本，提高经济效益•净化企业内外经营环境，维护公平有序的市场竞争•适应经济发展要求，建立现代企业管理制度

•规范采购行为，防止国有资产流失114（1）议价采购的含义

议价与询价、比价相比有显著的差异：

议价只向预定的供应商个别议价，可秘密进行；

询价和比价都是两家以上供应商参与，且须公开进