研发质量管理课件

研发质量管理Email:;Blog:;MSN:1时间安排Start–9:00Approx.–10:45Break–15mins.Approx.–12:00Lunch–1hours.Start–13:00Approx.–14:30,16:00Break2times–15mins.Finish–17:002清华大学，MBA西北工业大学，工学美国PMI，PMP集成产品开发（IPD）、产品战略、市场管理及产品规划、产品平台及管理、人力资源管理、组织结构设计14年从事信息系统产品与项目的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部经理等职位，积累了丰富的技术和管理经验。5年的IBM（ISC全球服务中心、ISD）工作经历，与华为3年合作智能网业务开发管理经验，具有非常丰富的产品开发流程和项目管理专业知识及实践经验。对产品开发流程及其管理方法具有深刻体会，并成功指导电信、银行、零售和政务等多个领域的项目实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。对产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。刘铭—副总经理、资深顾问、研发管理专家、CMMI专家咨询能力职业经验教育背景3培训经历主授课程：产品开发流程、研发项目管理、研发质量管理、产品/软件测试管理、研发团队建设等在北京、上海、深圳、杭州、成都等地举办多达50余场公开课；为海信电器（5次，家电、消费电子）、一汽集团（2次、汽车）、美的集团（2次，家用空调、合肥美的）、步步高（4次、通信、视听、教育电子）、清华同方威视（电子、安检设备）、东软飞利浦（医疗设备）、东软集团（2次，软件外包）、比亚迪（3次，汽车、液晶、电池）、西门子汽车电子（汽车、电子）、华工科技（激光、光器件）、芯海科技（芯片）、国微电子（芯片）、南玻集团（玻璃）、华立仪表（仪表）、思乐数据（彩票机软硬件）、彩讯科技（网络增值服务）、远望谷（RFID）、兴源鼎新（2次，智能水表）、美兰尼尔（电力电子）、厦门建霖（卫浴）、彩讯科技（3次，网络增值服务）、百慕航材（航空器材）、西诺德（牙科设备）、志远信达（手机）、成都电子29所（2次、军品、电子）、四威电子（电子）、西可通信（手机）、海鸥卫浴（卫浴）、普析通用（分析仪器）、蓝韵科技（医疗设备）、宇龙通信（手机）、天源迪科（电信软件）、欧普照明（灯具）、四方车辆（装备）、四方继保（电力电子）、华大智宝（2次，IC、电子）、杭州虹软（软件）、上海格尔（金融软件）、百富科技（金融POS）、山特电子（UPS、电子）、中集集团（装备、集装箱）、爱邦电气（电力电子）、万迅自控（自控设备）、浙江新杰克（缝纫机）、重邮信科（TDSCDMA、芯片）、京城控股（装备、机械）、北人股份（装备、印刷机械）、京城重工（装备、起重机）、星博科技（移动服务）、新宝电器（OEM/ODM、家电）、海洋王（灯具）、新宝电器（小家电）、明阳电气（电力电子）、上海环达（手机、PC服务器）等多家企业进行过集成产品开发管理、研发项目管理、产品测试管理等方面的内训课程。5致词一个产品的质量是由开发和维护这个产品的过程的质量所决定的。——WattsHumphrey6质量意识与架构产品开发流程中的质量活动质量计划与质量度量质量控制手段-评审质量保证内容提要7质量--符合要求程度？质量—产品/服务的固有特性满足客户要求的程度。8质量管理活动质量策划—致力于制定质量目标、确定运行过程和资源以实现质量目标；质量控制—致力于满足质量要求；质量控制方法：评审、测试；质量控制活动：流程中已规定的质量控制活动；流程中未规定，在项目计划中增加的质量控制活动；10质量管理基本思想12质量成本的最佳投入质量成本的投入并非是多多益善，也不是越少越好，关键是找到最适质量成本。质量成本14PDCA及5W2H1、PDCA循环是一种科学的管理程序，称为“管理循环，戴明环”PPlan计划DDo执行CCheck检查AAction改进2、5W2H做计划或布置工作时首先要明确，做到5W（WHY，WHO，WHEN，WHERE，WHAT）提出改进的办法时要提出可以量化的指标，做到2H（HOWMUCH，HOWMANY）15研发质量管理体系16业务流程、项目管理、质量管理17研发过程资产库PAL组织级的研发过程资产库PAL:ProcessAssetLibrary，它包括如下主要内容：质量管理系统的所有文件如：质量手册、流程/规程、操作指导书、模板、表格、查检表、标准/规范、工具等，以及组织文档系统工程方法、软件/硬件工程方法项目信息库过程数据库PDB：开发过程文档；过程度量数据；经验教训；过程能力基线库PCB样例库风险数据库RDB偏差和裁剪库工具库内部审计库培训资料库在将任何文档放入PAL之前，应当首先review。敏感数据要有保护机制，且要保证数据库的易用性；组织范围内使用PAL的情况将通过访问计数器进行监控。使用该统计信息改善组织和项目组对PAL的使用情况。18集成产品开发（IPD）流程的特点基于市场和客户需求驱动的产品开发，将产品开发作为一项投资来管理。对顾客负责而不是对老板负责，对事负责而不是对人负责。能加快市场反应速度，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性。采用并行工程，使产品开发的早期阶段能及早考虑下游的各种因素，达到缩短产品开发周期、提高产品质量、降低产品开发成本。产品开发不仅仅是研发人员的职责，而需要市场、研发、工程、制造、客服和投资分析等相关部门共同协作完成。因此，集成产品开发流程是一个公司级的跨部门流程。20IPD体系框架21研发项目的过程模型（立项到上市）23结构化的产品开发流程（示例）整个IPD流程中，有七个技术评审点，四个决策评审点，一个发布点，一个GA点。24确定质量目标基于组织能力、业务目标、本产品的客户期望，制定本产品要达到的质量目标，以及重要质量目标的具体达成计划；必须的质量目标包括：工作产品质量目标产品故障率遗留问题缺陷密度系统中断问题及时解决率逾期问题解决率百万机会缺陷数设计更改/工程更改/计划月更改频率关键交付件缺陷发现密度过程质量目标进度、工作量、成本、规模所有的质量目标都是量化的、可以度量的。26明确性（Specific）最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最终目标的完成情况可完成性（Achievable）在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？可跟踪性（Time-Bound）你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？质量目标需遵循SMART原则27产品质量计划产品质量计划：根据公司质量方针和策略，结合本产品的质量要求，制定本产品要达到的质量目标，以及为达成这些质量目标所采取的策略和行动的计划。主要目的：供产品开发团队成员使用。包括：周期性质量目标达成情况检查；阶段性决策；模块项目级质量目标的制定等。28总体质量策略产品质量、进度、成本之间矛盾的处理原则；采用的流程及流程裁剪的情况。识别本产品研发过程对于产品开发标准流程及各支撑流程的偏差，并分析裁剪后对项目进度、成本、质量的影响；问题解决原则；版本控制策略等。30度量（Metrics）的基本概念度量：是以量化形式（数据），对产品/项目和研发过程的可视性管理。

是实现量化管理的基础。美国著名管理学者卡普兰说过“没有度量就没有管理”。Metrics的中文意思是“度量指标”或“度量”。31度量与过程(Process)管理相结合过程：Process客户需求和商业需要过程改进过程定义过程执行过程（质量）度量业务度量产品（质量）度量改进过程定义过程控制过程人、资源工作产品执行产品研发过程产品应用度量度量计划32度量模型产品/项目层正在研发的产品/项目的数据库（数据收集）产品PDT/项目组项目性能分析产品/项目结束指导分析组织层质量管理部门度量组MG组织能力分析CB：CapabilityBaseline归档数据库组织能力基线CB33度量流程确定产品/项目的质量目标产品/项目数据收集产品/项目级度量分析组织级度量分析（产品/项目）质量计划（包括：度量计划）（产品/项目）度量表（产品/项目）度量分析报告组织度量分析报告能力基线CB34产品质量度量产品质量度量分成规模、工作量、进度、稳定度、缺陷及客户服务六个方面。规模指产品设计规模；工作量指在产品上投入的人力；进度指产品计划完成情况，各阶段的时间花费；稳定度指产品设计需求和规格的变化情况；缺陷包括缺陷密度、缺陷数趋势和缺陷去除率等。客户满意度调查结果显示主要问题在运行稳定性与版本稳定性。35产品质量报告（产品质量度量表）产品质量报告由PQA按月提供，对产品质量计划中定义的质量目标进行数据收集、跟踪监控、分析，保证质量目标的达成。产品质量报告包括14个工作表，采用Excel形式：产品信息（产品PDT核心成员、关键里程碑等）图表页（重点图表集中展示，便于打印）质量问题和PQA工作报告（重点质量问题跟踪，PQA工作计划和总结）计划进度（产品计划和进度信息，PCR度量）规模和工作量（产品规模、产品软件规模、产品硬件规模、产品逻辑规模、产品研发工组量、产品软件工作量、产品硬件工作量、产品逻辑工作量、产品生产率、产品软件生产率、产品硬件生产率、产品逻辑生产率）稳定度（设计需求稳定性指数、设计规格稳定性指数、工程设计需求稳定性指数、软件需求稳定性指数、单板平均投板次数、软件内部发布平均周期）36产品质量报告（产品质量度量表）技术评审TR（技术评审严重问题数、技术评审一般问题数、技术评审重点问题跟踪）审计Audit（审计计划和执行、审计问题跟踪）设计缺陷（软件关键交付件缺陷密度、硬件关键交付件缺陷密度、软件/硬件问题数和解决率、器件效率）制造缺陷（百外机会缺陷数DPMO、单板综合直通率、模块直通率、关键物料FDPPM达标指数）运行缺陷（产品重点局故障率、系统中断频次SO、网上遗留问题次级密度NPR、返还率RR）客户服务（网上问题及时解决率FRT、网上逾期问题解决率OFR、网上问题处理及时率、网上问题解决计划完成率、对外发布版本平均周期、软件应用中止率RAA、软件更新质量SWU、纠错补丁质量CPQ、功能补丁质量FPQ）度量指标定义（产品质量报告中所涉及的度量项简要定义说明）项目级度量（产品的各软件项目/各硬件项目各阶段的缺陷度量、规模度量）37度量分析和控制质量计划度量项

度量目标

PCB要求项

PDT研发代表要求项客户要求项项目特殊项个人度量数据工作量评审缺陷数

周度量数据周工作量阶段数据汇总核对数据正确性标注偏差

分析讨论软件工程师MC分析偏差原因在周例会上讨论偏差确定纠正和预防措施阶段数据分析和汇报PMQA检查38组织能力基线CB(CapabilityBaseline)CB——依据收集到的度量数据建立的组织级能力基线数据，从而反映组织的开发能力和成熟度。P01P02P03P04P05P06P07项目ID0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%持续时间偏差进度偏差s偏差CB-UCLCB-平均值CB-LCL组织目标-UCL组织目标-基线组织目标-LCL39组织级度量分析方法示例平均值(Mean)=(∑x)/n选定度量项平均值标准偏差(σ)=((n(∑X2)-(∑X)2)/n(n-1))1/2n是样本数(分析的项目个数)，x是一个项目的值下限(LowerControlLimit)LCL=(Mean-3σ)当σ<(10%×Mean)LCL=(Mean-σ)当σ≥(10%×Mean)上限(UpperControlLimit)UCL=(Mean+3σ)当σ<(10%×Mean)UCL=(Mean+σ)当σ≥(10%×Mean)40组织级度量分析和控制提交偏差原因PM提交项目度量表试题分析报告Mc&QA度量分析偏差分析纠正和预防措施UCL、LCLMG审核和发布审核度量分析报告审核过程能力基线在组织内部发布SEPG调整过程能力基线调整流程调整MG41Rayleigh曲线SRSLifecyclestages05101520Defects/KLOCRayleighCurve从短期看，越高越好长期来看，越低越好DDCodeUTITSTAT42质量意识与架构产品开发流程中的质量活动质量计划与质量度量质量控制手段-评审质量保证内容提要43为了提高产品质量，可采取的方法、途径正规检视、走读、技术评审、管理评审、单元测试、测试是在不同阶段研发产品必须逾越的关隘。内外部审计44评审的定义、目的、作用评审是生产者的同行对工作产品进行系统的考察，以便标识缺陷和需要进行更改的的区域。评审目的：为了及早地高效地从工作产品中消除缺陷。评审作用：有效提高质量；错误被及早发现及早改正，减少开发过程的返工；降低发现/修改问题的成本；增强开发小组的团队写作精神。45评审方法种类/属性管理评审技术评审正规检视WalkThrough目标确保过程建议更正活动确保资源的分配评估与规格和计划的一致性确保更改的一致性检测、标识缺陷验证解决检测缺陷检查可选项做决定管理组，在评审会议上决定，或者以建议结果评审组请求管理和技术领导对建议采取行动检视组从预定义的产品排列中选择，缺陷必须被移去所有决定由生产者决定，更改是生产者的权利更改验证留给项目其他控制人员领导者在评审报告中进行验证组织者对返工的工作进行验证留给其它项目控制人员推荐的规模两人或多人三人或多人3到7人2到7人参加者管理、技术领导人员通常是领导工程师满足文档要求的同行专家技术领导者和同行领导人员通常是负责管理者通常是领导工程师受过培训的组织者通常是生产者46评审方法(续）种类/属性管理评审技术评审软件检视WalkThrough材料量从适中到高，依赖于特定的会议目标描述从适中到高，依赖于特定的会议目标描述相对比较少相对比较少主持人项目代表依赖于特定的会议目标描述由阅读人员而不是其它人员通常是生产者收集的数据按照适应的政策、标准或计划要求严格正式要求有正规要求没有一个正规的项目要求，可以就地做报告管理评审报告技术评审报告缺陷清单和总结检视报告Walk－Through报告进入数据库任何进度变化必须进项目跟踪数据库缺陷数缺陷特征会议属性缺陷数缺陷特征会议属性缺陷数缺陷特征47分层分级的评审技术评审TR：业务评审：CharterConceptPhase

ConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPPlanPhaseDevelopPhaseQualifyPhaseLaunchPhaseLifeCycleManagementTR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6PrototypeInitialProd..BETAtestsGA发布EOLDCP产品需求和概念产品需求分解分配和产品规格概要设计(HLD)模块和HBBFV测试结果SDV测试结果性能基线化SIT测试结果性能可靠性内部基线UCDSVT和BETQ测试结果;确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目标已经达成技术子评审sub-TR：系统评审线、软件/硬件/射频/测试/结构/开发技术评审线、ASIC开发技术评审线、工艺/装备开发技术评审线、产品数据技术评审线、试制技术评审线。内部评审：走读、正规检视，模块技术评审等。（模块级评审）Manufacturedprod审计48业务决策评审（DCP:DecisionControlPoint）CharterConceptPhase

ConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPPlanPhaseDevelopPhaseQualifyPhaseLaunchPhaseLifeCycleManagementPrototypeInitialProd.Manufacturedprod.BETAtestsEOLDCP发布GA在每个业务决策评审点上，PDT要准备特定的材料来为IPMT/IRB提供必要的信息以做出明确的决策：继续或终止。在每个业务决策评审点上，IPMT/IRB的角色都有明确的定义，要考虑的一些重要职责是：确保产品符合公司的业务战略、目标和核心能力确保PDT得到使项目成功所必需的资源批准和否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成毫不含糊地作出继续/终止的决策49技术评审（TR：TechnicalReview）技术子评审sub-TR：

系统评审线、软件/硬件/射频/测试/结构/开发技术评审线、ASIC开发技术评审线、工艺/装备开发技术评审线、产品数据技术评审线、试制技术评审线。技术评审TR：业务评审：CharterConceptPhase

ConceptDCPPlanDCPAvailabilityDCPPlanPhaseDevelopPhaseQualifyPhaseLaunchPhaseLifeCycleManagementTR1TR2TR3TR4TR4ATR5TR6PrototypeInitialProd..BETAtestsGA发布EOLDCP产品需求和概念产品需求分解分配和产品规格概要设计(HLD)模块和HBBFV测试结果SDV测试结果性能基线化SIT测试结果性能可靠性内部基线UCDSVT和BETQ测试结果;确认性能、可靠性、环境、外部鉴定和UCD目标已经达成Manufacturedprod50正规检视小组的规模正规检视具有如下优越性：1产品中的错误被发现并且被改正，产品质量就相应提高。2正规检视适用于每个新的开发阶段，错误被及早发现及早改正，修改错误的成本低，使整个软件开发过程的费用降低。3测试工作的效率增加。4开发者的同行把关于产品质量改善的评价直接反馈给开发者5增强开发小组的团队协作精神。6使开发人员避免犯同样的问题。正规检视小组一般是由3—7个人员组成，最少要有1名检视者。正规检视小组成员的本职工作不应与被检视的产品完全独立，应有一定的关系。51走读WalkThrough与其他评审的相同之处：

走读过程与Review流程相同。与其他评审的明显区别：1、走读可兼有培训的目的。2、作者可兼任组织者、讲解者、记录员。而且，通常情况下都是由作者兼任的。3、在走读过程中，收集数据无正规的项目要求，可就地做。4、在需做决定时，都由作者来决定。5、被走读的材料量比较少。6、无第三小时会议。7、发现问题或缺险的更改，是作者的权利8、更改验证留给其他项目控制人员。52评审流程评审会议前，评审人员做好准备，发现问题；评审会议上，确认问题并寻找解决方案；评审会议后，解决所有发现的问题53质量意识与架构产品开发流程中的质量活动质量计划与质量度量质量控制手段-评审质量保证内容提要54为何需要质量保证通过蛛丝马迹判断项目最终能否成功降成本的需要，事前预防甚于事后返工“旁观者”角度看待项目是否成功55QA角色56QA的独立性给担当QA角色的个人提供组织上的自由度，使他们成为高级管理者在产品/项目上的“耳目”。使得担当QA角色的个人免受他们正在评审的产品/项目的管理者所作的性能评价的影响。57QA的职责对产品/项目组内部的技术和流程/规范/标准进行引导和组织培训。通过度量以获取项目成功的信心。推行评审和审计等质量控制方法，验证开发过程和交付件符合适用的流程/规范/标准，提高产品质量。并给管理者提供这些评审和审计的结果。通过开发流程/规范/标准的推行，以及对产品开发过程的不断总结和优化，使开发过程得到持续不断的改进。58QA工作启动我是开发代表（1）QA经理任命项目组QA（2）QA参加工作任务书评审（3）QA协助PM建立项目文件夹、工作时间表和度量我是PM我是QA59QA例行工作提供开发流程、标准等的培训检查项目组是否更新并跟踪所有风险每周向QA经理提交质量周报，并发送PM每月向管理层、项目团队提供度量报告参加和客户的交流参加项目组周例会、阶段结束会议、月度评估会议、项目问题分析会议我记住了60制定产品质量计划在概念和计划阶段，制定和优化产品质量计划。首先，根据质量方针并参考组织级能力基线制定产品质量目标，然后制定达成目标的策略和行动，并列出必须的质量保证和质量控制活动；组织PDTLeader及各功能领域代表评审产品质量计划并达成一致。产品质量计划纳入产品业务计划，作为业务计划的一部分由IPMT批准；在产品开发过程中，通过例会、阶段会议、产品质量度量分析、交付件审计、技术评审（TR）等，监控质量计划的执行情况以及质量目标的达成情况；当实际执行情况与产品质量计划发生偏差时，PQA应提醒PDT采取相应的补救措施，要求PDT更新计划。更新后的计划必须经过再次审核和批准；参与产品业务计划和E2E进度计划的评审，重点关注流程相关活动和产品质量。61QA参与制定和评审项目计划

（1）指导项目计划和风险管理计划的写作（2）评审、批准项目计划项目计划配置管理计划（1）指导配置管理计划的写作（2）协助PDT开发代表确定项目的CCB（3）评审、批准配置管理计划CCB——变更控制小组62QA参与估计，指导PHB制定

（1）指导PHB文档的写作（2）监督PHB的评审、批准流程（1）指导估计活动（2）监督估计过程按规程进行估计PHB63编制QA计划制订项目计划同时制定质量保证计划，质量保证计划由QA人员和项目组共同协商完成。QA计划应包括如下内容：质量目标。尽可能定量描述识别QA所需要的资源（人、工具、设施、费用）明确QA职责和权限，项目组相关人员的职责标识项目组应该遵循的特定标准和过程识别项目中需要使用的质量控制活动、质量保证活动，及其详细计划，包括进度、资源等；QA需要参与的具体活动（如：制定项目计划、标准和流程裁剪、评审和审计；以及QA评审和审计流程，不符合项管理流程等）；QA的输出文档与报告；QA计划指出：当QA与项目组发生冲突时，应该遵循的解决程序；64流程引导和培训PQA应制定培训计划，并在E2E进度计划WBS中体现，然后按照计划为PDT进行非业务层面流程活动的培训；在各阶段系统工程活动开始前适时地进行引导，并在活动中给予指导和技术支持，引导活动可以以文档点评、样例分析、写作讨论等方式进行。65产品质量度量收集、整理产品质量数据；组织产品质量数据分析，产品质量风险评估；向PDT以及质量管理部门汇报产品质量状况以及风险；产品质量问题解决情况跟踪