招聘选拔方法与技巧foodmaene

主讲：彭荣模面试技巧与招聘管理目录招聘管理与招聘规划结构化招聘面试流程明确招聘选人的标准如何识别和筛选简历面试经典六问的技巧专题：校园招聘技巧面试过程控制的技巧基于实战的选才模式（PBSR）招聘评估与体系优化Ⅰ、招聘管理与招聘规划你的招聘成功率有多高？假定我们只招聘优秀者最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为90%，你做一次评估的成功率如下：100位候选人10位优秀者90位平庸者1位被判断为平庸者9位被判断为优秀者9位被判断为优秀者81位被判断为平庸者18位被评估为“优秀者”50%属于优秀者50%属于平庸者出现50%的错误率高度重视招聘工作重视不够往往是招聘失败的首要原因招聘对企业竞争力的影响招聘是企业的入口环节好的招聘有利于企业形象的提升一定要树立“错置成本”的概念直线经理人承担招聘的第一责任程序化的优胜过个体的优结构化：规范化与标准化----稳定性与一致性内部提拔还是空降兵：门罗金矿注重内部挖潜在惠普，如果推荐一个朋友到某个空缺岗位成功，此推荐人还会得到一定的奖励。在HP，要求每个经理必须上招聘、面试的课程。而同时“内部猎头”，不失为一个短平快的选择优才的方式。招聘=招募+甄选招聘管理招聘规划管理招聘广告管理招聘现场管理甄选质量管理招聘规划的制定依据与内容招聘规划的制定依据：适应企业规模扩张与发展要求岗位补缺：规律性与临时性人才储备招聘规划的主要内容包括：招聘岗位、人数招聘渠道与方式招聘实施及人员到岗时间招聘预算招聘广告的管管理招募到尽可能能多的目标候候选人确立本企业招招聘的基本策策略：宽口还还是窄口要求招聘广告告明确、具体体、不必要的的人员尽量排排除在外招聘广告也是是一种宣传公公司的良好途途径，其根本本要在于对潜潜在的候选人人有足够的吸吸引力。招聘现场管理理现场控制井然然有序（C））招聘人员训练练有术（P））现场操作统一一规范（R））Ⅱ、结构化招招聘面试流程程结构化面试的的结构性操作流程、步步骤结构化；；面试考核要素素结构化，并并作为评分标标准的基础；；面试试题（内内容、种类、、编制）的结结构化，不同同类型的题目目与测评要素素相对应；评分标准结构构化（要素得得分、所占比比重、总分、、考定评语，，与其他测评评工具的得分分的合成，有有一定比率））；组建面试考官官、监督员及及考务人员队队伍结构化；；选择与布置考考场结构化。。行为逻辑面试试（BBSI）流程确定招聘岗位与用人标准制作面试手册、培训面试人员行为逻辑面试面试评估简历筛选、专业测试录用决策行为逻辑面试试的核心行为逻辑面试试是以应聘者者的行为表现现为核心展开开询问，以此此探究应聘者者的能力素质质、专业技术术、知识水平平、求职动机机、价值观等等是否符合公公司所招聘岗岗位的要求。。行为逻辑面试试强调应聘者者客观的行为为表征，而不不是主观的意意愿或概念性性的思考；行为逻辑面试试从应聘者提提供的基本信信息出发，逐逐步深入地挖挖掘其内在潜潜质；主要是是通过过去行行为的表现来来推断未来的的工作表现。。行为逻辑面面试强调人的的不同行为、、外在表现与与内在潜质之之间存在内在在逻辑，面试试问题也应该该注意逻辑性性与关联性。。Intel公司司的结构化面面试Ⅲ、明确招聘聘选人的标准准选拔用人的““三个匹配””岗职匹配人际匹配风格匹配确定招聘的六六个维度招聘考察的维度K：专业知识P：个性特质M：求职动机V：价值观A:综合能力S：专业技能《职位说明书书》样本以《职位说明明书》为基础础，根据完成成任务的重要要性以及完成成每一个责任任所需要的时时间进行排队队，以便识别别出哪些是该该岗位的主要要职责。一般般来说，一个个岗位的主要要职责要占到到其工作时间的80%以上。主要职职责成为确定定任职者的KSA主要依依据。制定目标岗位位的《面试维度表》应届毕业生的的几个关键素素质沟通能力问题解决能力力学习能力责任感职业适应性Ⅳ、如何识别别和筛选简历历对求职简历的的规范管理按照应聘职位位分类对分类基础上上按顺序编号号对基本任职条条件进行识别别、计分运用计算机进进行管理：规规范的求职表表快速、准确筛筛选大量简历历尽可能采用相相同格式的入入职申请表，，以便于快速速识别与管理理可能的话要求求求职者提供供电子申请表表设计专门的简简历筛选表，，采用计分法法，同时确定定否决项，由由专人逐一核核对填写简历筛选的主主要内容是基基本的任职条条件，包括：：学历、专业业、工作经验验（年限）、、专业资格等等，对一些较较难招到合格格人选的岗位位可以放宽条条件Google的校园选选人之道行业及专业工工作时间的连连贯性在各阶段工作作时间：太长长与太短审读简历的关关键审阅简历是面面试前必不可可少的重要工工作，是面试试提问的基础础。主要应关关注以下问题题：职业发展情况况职业发展情况况职务、承担职职责的变化情情况业绩点：有哪些信息表表明应聘者具具备相应能力力，是提供庞庞统的描述还还是量化、具具体的信息。。无工作经历历者，主要关关注其能力体体现的事件。。疑惑点：不清楚或有意意回避的信息息。演练：审阅简历确定样本简历历中需要在面面试中特别关关注的职业发发展点、业绩绩点和疑惑点点等。Ⅴ、面试经典典六问的技巧巧面试问答的逻逻辑思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排寒暄、介绍1、引入式问问题:渐入佳佳境定义：询问一一些应聘者熟熟悉、简单的的问题让面试试人和应聘人人切入面试话话题，获取基基本信息。一一些对专业或或岗位看法的的问题亦属此此类问题。目的：建立良良好的面试气气氛，令应聘聘者放松，面面试人猎取应应聘者的初步步信息以供后后续挖掘。举例：引入式问题的的分类与个人信息有有关的问题与公司信息有有关的问题与行业/专业业有关的问题题与招聘广告有有关的问题2、行为式问问题：穷追猛猛打定义:通过过对应聘者实实际工作事例例或参与活动动的询问和挖挖掘，了解其其行为特征、、能力水平及及素质状况。。目的：通过过过去的行为表表现，判断其其是否具备相相应的工作经经验与工作能能力，以及相相关的分析问问题、处理问问题的综合能能力。据此判判定与目标岗岗位要求的匹匹配度。举例：提出一个开开放式的问问题，询问问应聘者过过去经历中中的一种情情形的处理理行为式问题题的步骤按照STAR的结构构逐步深入入地挖掘细细节，获取取信息通过多个行行为式问题题进一步了了解其经验验的丰富性性对应聘者回回答过程中中反映出的的一些潜在在问题进行行求证以开放式问问题为主封闭式问题题与开放式式问题只有开放式式问题才有有助于让应应聘者多说说，提供更更充足的信信息演练：试判断以下下问题类别别，将非开开放式问题题修改为开开放式问题题有效的问题题挖掘技巧巧：STARSituation:情景，，当时的情情况Target:目标，，当时的的工作要干干什么Action/Actor:行行动，为达达到目标采采取什么行行动Result:结果，，完成的目目标，最后后的结果如如何讨论：面面试人的问问题有效吗吗？3、智力（（应变）式式问题：暗暗藏玄机定义：通通过提出一一些有难度度，甚至两两难或多难难的问题让让应聘者来来回答和分分析。问题题可能与工工作职责直直接相关，，也可能与与岗位职责责无关。目的：判断断应聘者逻逻辑思维能能力，分析析问题的能能力，以及及能否透过过现象看到到事物的本本质。应聘聘者回答的的准确性不不是关注要要点。注意：此类类问题不是是游戏类的的“脑筋急急转弯”，，在问题的的背后一定定要有面试试人隐含着着的考察要要素。举例：4、动机式式问题:意意欲何为定义：了了解应聘者者为何要变变换工作，，以及在工工作中看重重什么的问问题；以及及应聘者价价值观、职职业发展规规划方面的的想法。目的：了解解其求职的的真实动因因，以及相相应价值观观、职业发发展目标与与企业价值值观、企业业文化及企企业人才建建设目标的的匹配度。。举例：5、虚拟情情境式问题题：身临其其境定义：提提出招聘岗岗位实际工工作中必定定或非常可可能会发生生的具体工工作的难题题，请应聘聘者提出解解决方案。。目的：判断断应聘者分分析和解决决本企业现现实问题的的能力，看看是否有足足够的处理理具体问题题的方法与与技巧，以以及其处理理方式是否否符合本企企业的现实实。举例：分析重要事事件重要事件（（criticalincidents）是是指应聘者者将要面对对而且必要要有效驾驭驭方能显示示自己能力力超群的事事件。请有经验的的任职者与与主管描述述本岗位最最可能出现现的关键（（典型）任任务，这种种任务最能能区分出任任职者的水水平重要事件一一定要有代代表性且有有挑战性重要事件能能够体现本本岗位的核核心职责将重要事件件提炼为作作为面试问问题，尤其其要明确考考察点CASE:销售经经理的重要要事件①竞争对手突突然通过降降价或非正正常手段抢抢夺公司客客户你如何何应对？②公司推出新新的产品或或服务如何何做前期营营销推广？？③对客户误用用产品导致致意外而产产生的投诉诉如何处理理？案例分享：：Intel公司对对应届毕业业生的提问问现场演练：：试分析一个个岗位的重重要事件（（3条以上上）6、压迫式式问题:兵兵不厌诈定义：询问问一些让应应聘者感到到有心理压压力或不好好回答的问问题。目的：测评评应聘者的的心理素质质，或者面面临强势应应聘者需要要达到控场场目标，有有时也可用用于测谎。。注意：压迫迫式问题要要慎用，不不要引起争争吵。举例：面试要给应应聘者多大大的压力？？第一，请你你举一个具具体的例子子，说明你你是如何设设定一个目目标然后达达到它。第二，请举举例说明你你在一项团团队活动中中如何采取取主动性，，并且起到到领导者的的作用，最最终获得你你所希望的的结果。第三，请你你描述一种种情形，在在这种情形形中你必须须去寻找相相关的信息息，发现关关键的问题题并且自己己决定依照照一些步骤骤来获得期期望的结果果。第四，请你你举一个例例子说明你你是怎样通通过事实来来履行你对对他人的承承诺的。分享：宝洁公司对对应聘毕业业生的面试试八问第五，请你你举一个例例子，说明明在完成一一项重要任任务时，你你是怎样和和他人进行行有效合作作的。第六，请你你举一个例例子，说明明你的一个个有创意的的建议曾经经对一项计计划的成功功起到了重重要的作用用。第七，请你举举一个具体的的例子，说明明你是怎样对对你所处的环环境进行一个个评估，并且且能将注意力力集中于最重重要的事情上上以便获得你你所期望的结结果。第八，请你举举一个具体的的例子，说明明你是怎样学学习一门技术术并且怎样将将它用于实际际工作中。应聘者的自我我认知认识自我是非非常重要的，，尤其要关注注应聘者在自自我认识方面面的客观性：：对自我的评价价优点与缺点Ⅵ、专题：校校园招聘技巧巧校园招聘的实实施重点提前做好与校校方的沟通，，确定时间、、地点及场次次做好公司的宣宣传广告（包包括贴图与发发放资料等））确定公司宣传传演讲的时间间、场点确定公司宣传传主讲人员及及宣讲主题预设学生可能能问及的主要要问题及答案案准备必要的通通讯设备组建校园招聘聘团队准备充足的招招聘材料有效组织和控控制校园招聘聘各环节优秀企业校园园宣讲模式事先准备好各各种宣传资料料，在开场前前播放和发放放好的司仪公司较高层介介绍公司介绍以往毕业业生进入企业业以及进行培培养的成功经经验以往校园招聘聘录用者在企企业顺利成长长的体会介绍绍专业人员介绍绍招聘具体安安排和甄选过过程。回答学生提问问6种应答技巧巧直接式回答报告式回答附和式回答描述式回答反问式回答拒绝回回答Ⅶ、面试过程程控制的技巧巧面试过程不同同阶段的控制制重点面试前期准备工作是否否充分面试人员培训训是否到位面试相应的材材料表单是否否齐备面试场地准备备是否完好面试人员的组组织协商是否否安排好面试过程：掌掌握主动不要让应聘者者牵着鼻子走走，始终记住住问话的主题题要有时间观念念，礼貌的叉叉开应聘者的的长故事善于用总结性性的话语结束束一个话题善于用手势来来中止话题应聘者的提问问集中在最后后进行面试人有效倾倾听的技巧注意听应聘者者表达的细节节是否清楚：：可以用重复应应聘者关键词词的方式进行行追问：客户投诉？善于倾听应聘聘者的玄外之之音：“你说到沟通花花费大量的时时间，是不是是说团队的沟沟通存在障碍碍？”善于区分应聘聘者表达的概概念：“你说到是‘我我们团队的业业绩’，那么么你当月的业业绩如何？你你具体负责什什么？”在倾听时要避避免以下误区区：选择性听觉打断应聘者急于追问主观臆断判断应聘者回回答问题的逻逻辑性如何让应聘者者多说从熟悉的话题题入手话题与应聘者者个人有关由浅入深、由由粗到细地挖挖掘要求提供细节节信息：“能能否说细一点点”向前、向内延延伸：“为什什么”向后续延伸：：后来呢、别别的方法、今今天如何看刺激性问题回答应聘者的的疑问给应聘者提问问的机会，既既可以了解其其主要关注点点（印证动机机），也可以以让其更多地地了解企业回答应聘者问问题应有分工工，人事政策策方面的问题题由人力资源源部门回答，，专业分工方方面的由用人人部门负责人人来回答，回回答必须客观观，实事求是是。切忌为了吸引引人才而自主主做出承诺对薪酬等敏感感问题的回答答要巧妙，拿拿不准的不要要随意回答。肢体语言观察察技巧分辨习惯性动动作与特殊肢肢体动作语言言间的不同注意整个姿势势的配合（混混合姿势），，找出真正含含义观察语言和非非语言部分的的不一致相同的外显行行为，其背后后隐藏的原因因相同吗?面部（头部））动作易伪装装，而下半身身（全身）的的动作较不易易隐藏目前很多的应应聘材料都有有包装的成分分；对材料描描述的重要信信息应通过询询问进行程度度、准确性及及质量水平的的确定如何通过面试试识别简历中中的假信息分析材料的逻逻辑性用试探法询问问学历的真假假用求证法询问问专业课程避免应聘材料料的误导避免面试误区区说得多，听和和问得少先入为主像我晕轮效应引导性、倾向向性表达过程判断观点分歧引发发争吵Ⅷ、基于实战战的选才模式式PBSR（（Practice-basedStructure-recruit)以实战为核心心的选才方法法只要有可能就就应该在选才才中设计最能能体现应聘者者实操能力的的环节。实战战考察的几种种典型方法：：现场操作法：：一线岗位角色扮演法：：提供真实场场境案例分析法：：提炼本企业业案例体验活动法：：团队活动与与活动竞争评价中心法：：DDI的综综合实战测评评招聘选才的主主要考察方式式面试当众演讲无主持的主题题讨论/辩论论试卷考试人才测评/测测谎仪现场操作法角色扮演法/情境模拟法法案例分析法体验活动法评价中心法分组活动竞赛赛法如何考察“K/S/A””K的考察：知识专业测评评、案例分析析S的考察：行为面谈、现现场模拟、实实操A的考察：行为面谈、评评价中心、模模拟有关个性P的的考察：面谈测评系统背景调查团队活动识人七法如何考察“P”考察M与V：：面谈背景调查团队活动八观六验如何考察“M/V”分组现场演练练招聘一个职