工程项目管理教材 课件

工程项目管理工程项目管理课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管传统的（通用的）项目管理模式设计－招标－建造模式（Design-Bid-Build，DBB）

在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC“红皮书”或“新红皮书”。传统的（通用的）项目管理模式设计－招标－建造模式（Desig建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑师/咨询工程师的顾问监理工程师合同关系管理协调关系供应商贷款方DBB组织结构建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业主业主代表工程项目通用管理模式基本关系简图工程师（咨询、监理）业主规划设计单位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同关系

协调管理关系

工程项目通用管理模式基本关系简图工程师（咨询、监理）业主规划设计－建造（Design-Build）模式1.设计－建造模式（Design-BuildD/B)

业主进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司设计－建造总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司合同关系协调关系工程师（或业主代表）设计－建造（Design-Build）模式1.设计－建造2.设计—管理（Design-Manage）模式该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。2.设计—管理（Design-Manage）模式该模式由形式一形式二

设计－管理公司业主或咨询工程师（规划与预算）

施工总承包商供应商

供应商

供应商

分包商

分包商

分包商

业

主

合同关系

协调关系

单向

设计－管理公司业主或咨询工程师（规划与预算）

供应商

供应商

供应商

分包商

分包商

分包商

业

主

设计－管理模式组织结构图形式一形式二设计－管理公司业主或咨询工程师（规划与预算）3.更替型合同模式深度30％～80％业主

设计

承包商

设计

分包商

分包商

分包商

剩余20％～70％合

同更

替

3.更替型合同模式深度30％～80％业主设计承包商设计设计采购施工交钥匙模式（EPCTurnkey）业主业主代表确定项目原则的专业咨询公司设计/建造或EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司管理协调关系合同关系设计采购施工交钥匙模式（EPCTurnkey）业主业项目管理型承包模式1.项目管理承包Projectmanagementcontracting，PMC项目管理承包定义PMC要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C），这就是所谓的定义阶段和定义工作。项目管理型承包模式1.项目管理承包施工承包商施工承包商工料测量师建筑师结构工程师设备工程师管理承包商供应商分包商设备租赁商施工承包商业主分包商设备租赁商供应商分包商设备租赁商供应商PMC模式组织结构图施工承包商施工承包商工料测量师建筑师结构工程师设备工程师管理代理型CM模式组织结构图建筑师或工程师业主或咨询工程师（规划与预算）

代理型CM经理

施工承包商

供应商

供应商

供应商

分包商

分包商

分包商

业

主

代理型CM模式组织结构图建筑师或工程师业主或咨询工程师（规划风险型CM模式组织结构图

建筑师工程师

业主或咨询工程师（规划与预算）

供应商

供应商

供应商

分包商

分包商

分包商

业

主

风险型CM经理风险型CM模式组织结构图建筑师工程师业主或咨询工程师（规项目公司用户政府项目股东（股本金）各债权人（贷款）总承包商(设计－建造)工程监理

公司项目发起人保险公司设计、咨询公司分包商供应商顾问机构（法律、财务等）各综合开发公司各种金融机构各种投资者股票、债券各种基金商业银行出口信贷（收费）（移交）特许权协议经营开发公司（运营）BOT融资建造模式项目公司用户政府项目股东各债权人总承包商工程监理伙伴关系管理伙伴咨询顾问伙伴合作过程投资方业主承包商咨询方分包商设计方政府部门供应商……监督关系工作关系合同关系组建伙伴组织核心小组图2建设项目伙伴组织图伙伴关系管理伙伴咨询顾问伙伴合作过程投资方业主承包商咨询方分课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管项目管理环境PMP和IPMP我国项目经理的职业化项目管理环境PMP和IPMP项目管理环境企业组织对项目组织的影响项目组织职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构混合式组织结构各类项目组织结构的特点选择组织结构类型的影响因素项目管理环境企业组织对项目组织的影响企业组织对项目的影响组织的项目管理成熟度会对项目产生影响，组织的成熟度是指组织的：项目管理体系(ProjectManagementSystem)文化和风格组织结构项目管理办公室企业组织对项目的影响组织的项目管理成熟度会对项目产生影响，组企业项目管理成熟度模型第一个层次通用术语第五个层次持续改进第四个层次基准比较第三个层次单一方法第二个层次通用过程企业项目管理成熟度模型第一个层次通用术语第五个层次持续改进第组织结构项目的组织环境---上级组织组织结构的三种形式职能化项目组织项目化项目组织矩阵化项目组织组织结构项目的组织环境---上级组织组织结构--上级组织总经理副总经理人事销售部工程部生产部财务部市场研究行销规划广告及推广销售管理销售部门工程管理设计机械工程土木工程电气工程包装质量控制生产规划工业工程采购工具制造工程财务规划预算成本会计统计与资料处理一般会计一般生产组织结构--上级组织总经理副总经理人事销售部工程部生产部财务职能化项目组织最高管理者职能A部门负责人职能B部门负责人职能C部门负责人StaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaff项目协调层部门项目经理沟通过程示意职能化项目组织最高管理者职能A部门负责人职能B部门负责人职能项目化项目组织总裁副总裁经营工程设计财务副总裁项目APM项目APM项目APMStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaffStaff项目协调层沟通过程示意项目化项目组织总裁副总裁经营工程设计财务副总裁项目A项目A项矩阵化项目组织(平衡型)总裁项目经理部经营工程财务设计人事项目1经理项目2经理项目3经理项目协调层矩阵化项目组织(平衡型)总裁项目经理部经营工程财务设计人事项对项目组织结构影响

职能式矩阵式项目式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目经理的权力很少或没有有限小到中等中等到大大至最大全职人员在项目团队中的比例几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理角色的一般头衔项目协调员/项目领导项目协调员/项目领导项目经理/项目官员项目经理/规划经理项目经理/规划经理项目行政管理职员兼职兼职兼职全职全职项目特点组织类型对项目组织结构影响职能式影响项目组织形式选择的因素

组织形式组织形式因素职能化矩阵化项目化不确定性低中高技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高用户各种各样中等单一依赖性（内部）低中等高依赖性（外部）高中等低时间临界性低中等高资源临界性有依赖有依赖有依赖差别小大中等影响项目组织形式选择的因素组织形式组课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管项目管理与合同管理项目管理与合同管理项目管理过程项目管理过程项目集成管理项目计划制订项目计划实施综合变更控制PDCA项目集成管理项目计划制订项目计划实施综合变更控制PDCA如果没有计划会发生什么？项目开始疯狂的热情幻想破灭混乱寻找责任负责人惩罚无辜者提升非参与人定义要求有了计划，是否就可以避免上述问题？如果没有计划会发生什么？项目开始疯狂的热情幻想破灭混乱寻找责项目计划的四个基本原则避免或减小不确定性提高运行效率对目标的更好理解为监测和控制工作提供基础项目计划的四个基本原则避免或减小不确定性项目计划编制编制依据1.其他项目计划2.历史资料3.组织方针4.约束条件5.假定工具和技术1.项目计划编制方法2.项目相关方的技能和知识3.项目管理信息系统(PMIS)4.挣值管理结果项目计划支持性详细资料项目计划编制编制依据1.其他项目计划工具和技术1.项目计项目计划内容项目许可项目管理方法和策略描述范围说明，包括项目可交付成果和项目目标执行控制层面的WBS及其可交付成果的成本估算、计划开始和结束时间及职责分配进度和成本基准计划关键人员安排和成本未解决事宜和未定的决策辅助管理计划项目计划内容项目许可辅助管理计划范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划人力资源管理计划辅助管理计划范围管理计划项目计划实施实施依据1.项目计划2.支持性详细资料3.组织过程资产4.预防措施5.纠正措施工具和技术1.一般管理技能2.产品所需的技能和知识3.工作授权体系4.执行状况检查例会5.项目管理信息系统(PMIS)6.组织程序结果工作结果变更申请项目计划实施实施依据1.项目计划工具和技术1.一般管理技综合变更控制实施依据1.项目计划2.项目进度报告3.变更申请工具和技术1.变更控制系统2.进度测量3.补充计划编制4.项目管理信息系统(PMIS)结果项目计划更新纠正措施教训Whenyoulose,don’tlosethelesson.即便失敗了，也別錯過其中的教訓。综合变更控制实施依据1.项目计划工具和技术1.变更控制系变更工作的焦点问题对费用的影响对工期的影响对质量的影响对使用功能的影响费用质量时间项目的三个基本目标目标变更工作的焦点问题对费用的影响费用质量时间项目的三个基本目CaseStudy业主发出变更令，你是否一定要遵守？CaseStudy业主发出变更令，你是否一定要遵守？课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管工程项目范围管理项目范围管理项目范围定义项目范围确认项目范围变更控制项目范围计划编制工程项目范围管理项目范围管理项目范围定义项目范围确认项目范CaseStudy-Airstrip细节决定成败。CaseStudy-Airstrip细节决定成败。工程项目范围计划编制实施依据1.产品描述2.项目许可文件3.双方签订的合同3.约束条件4.假定工具和技术1.产品分析2.收益/成本分析3.替换方案确定4.专家评定5.WBS结果范围说明书支持性详细资料范围管理计划(费用+性能+范围)整合EPC合同工程项目范围计划编制实施依据1.产品描述工具和技术1.范围管理计划范围管理计划总说明

范围管理计划的组织

分派任务

项目实施状态报告

工作范围说明书和工作分解结构

工作范围预期稳定性评价

范围变更控制程序

范围管理计划的矩阵管理方法

范围管理计划范围管理计划总说明矩阵管理方法示意图项目工作分解结构项目组织结构一级二级三级矩阵管理方法示意图项目工作分解结构项目组织结构一级二级三级范围管理计划编写注意事项在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注意语言和字词使用，以免造成错误的解释。将项目的任务、规范、相关的批准和特别指示混在一起；编写时使用不准确的语言，如几乎（nearly），最好的（optimum），大约（approximately）,在附近（closeto)等；无格式，无结构，或无年代顺序；任务范围的广泛变化；在如何描述工作细节方面的广泛变化。范围管理计划编写注意事项在编写范围说明书时，应仔细和慎重，注工程项目范围定义实施依据范围说明书约束条件假定其他计划编制的结果历史信息工具和技术工作分解结构(WBS)模板工作分解结果工作分解结构更新的范围说明书工程项目范围定义实施依据范围说明书工具和技术工作分解结结果范围定义的方法----工作分解结构(WBS)一个大型项目的工作分解结构通常可以分解为六级，如下所示：级别描述1总进度计划（TotalProgram）2项目（Project）3子项目（Subproject）4任务（Task）5工作包（WorkPackage）6作或活动（JoborActivity）范围定义的方法----工作分解结构(WBS)一个大型项目的工工程项目范围确认实施依据完成的工作结果产品文档工作分解结构范围说明书项目计划工具和技术检查结果正式接受工程项目范围确认实施依据完成的工作工具和技术检查结果正式接工程项目范围变更控制实施依据工作分解结构项目进度报告变更申请范围管理计划工具和技术范围变更控制系统项目进度测量补充计划编制结果范围变更纠正措施教训调整后的基准计划工程项目范围变更控制实施依据工作分解结构工具和技术范围变更控Scopechangecontrolsystem请求变更审核和批准变更编制变更文件和颁发变更令发出索赔额外费用和工期的意向函变更估价实施变更工作对变更工作支付Scopechangecontrolsystem请求变CaseStudy计量站供水案例CaseStudy计量站供水案例课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管工程项目时间管理项目时间管理活动持续时间估算编制进度计划进度计划控制活动排序活动定义工程项目时间管理项目时间管理活动持续时间估算编制进度计划进活动定义实施依据工作分解结构范围说明历史信息约束条件假定工具和技术工作分解模板(以前项目的活动表)结果活动清单详细依据工作分解结构更新活动定义实施依据工作分解结构工具和技术工作分解结果活动清单活动排序实施依据活动清单产品描述强制性依赖关系可自由决定的依赖关系外部依赖关系里程碑工具和技术单代号网络图双代号网络图网络模板结果项目网络图活动清单更新活动排序实施依据活动清单工具和技术单代号网络图结果项目网络支模13浇混凝土21扎筋22支模23浇混凝土11扎筋12123456双代号网络支模1浇混凝土2扎筋2支模2浇混凝土1扎筋1123456双代单代号网络4扎筋225浇砼113扎筋122支模231支模136浇砼21单代号网络453216逻辑关系的表达形式活动A活动A活动A活动A活动B活动B活动B活动BSTSFTSFTFSTF逻辑关系的表达形式活动A活动A活动A活动A活动B活动B活动B活动持续时间估算实施依据活动清单约束条件假定资源需求资源能力历史信息已确定风险工具和技术专家评定类比估算法基于数量的历时(工作量*生产率)4.预留时间(应急)结果活动持续时间估算估算依据活动清单更新活动持续时间估算实施依据活动清单工具和技术专家评定结果活动单一时间估计计算公式如下：

式中：Dij——完成i-j项活动的持续时间（小时、天、周、月）；

Q——该项活动的工作量；

S——产量定额；

R——投入i-j活动的人数或机械台班；

n——工作的班次。单一时间估计计算公式如下：三时估计法

三时估计法就是首先估计出三个时间值，即最乐观时间a（MostOptimisticTime）最可能时间m（MostProbableTime）最保守时间b（MostPessimisticTime）。

再加权平均算出一个期望值作为活动的持续时间。即活动i-j所需时间的期望值为：三时估计法三时估计法就是首先估计出三个时间值，即编制进度计划实施依据项目网络图活动持续时间估算资源需求资源库描述日历约束条件假定提前和滞后风险管理计划活动特性工具和技术数学分析历时压缩模拟资源平衡试探法项目管理软件编码结构结果项目进度计划辅助说明进度管理计划资源需求更新编制进度计划实施依据项目网络图工具和技术数学分析结果项目进CaseStudy–苏丹阀门进度计划中融入甲供材料设备的时间CaseStudy–苏丹阀门进度计划中融入甲供材料设备TimeControl编制进度计划的制约因素强制日期关键事件或主要里程碑日历（法定工作时间限制）编制进度计划的方法关键路线（CPM）计划评审技术（PERT）图示评审技术（GERT）等。网络图中的时间参数进度计划的优化TimeControl编制进度计划的制约因素网络图中的时间参数1．最早开始时间ESij——活动i-j最早可能开始时间。2．最早结束时间EFij——活动i-j最早可能结束时间。3．最迟开始时间LSij——活动i-j最迟必须开始时间。4．最迟结束时间LFij——活动i-j最迟必须结束时间。5．总时差TFij——活动i-j在不影响总工期的情况下允许延误的最长时间。6．自由时差FFij——活动i-j在不影响后续活动最早开始工作的前提下，允许延误的最长时间。网络图中的时间参数1．最早开始时间ESij——活动i-j最早1520015200时间参数的计算1ESEFTFLSLFFF1518217202202091509150151911620123689602668024131517111515015150712310153045595407007062213578790790151521717055764422315200时间参数的计算1ESEFTF1进度计划优化工期优化资源优化工期固定，资源均衡资源有限，工期最短进度计划优化工期优化进度计划控制实施依据项目进度计划项目进度报告变更请求进度管理计划工具和技术进度变化控制系统进度测量补充计划编制项目管理软件偏差分析结果进度计划更新纠正措施教训进度计划控制实施依据项目进度计划工具和技术进度变化控制系统进度的比较方法横道图比较法S型曲线法香蕉曲线法偏差的判断<FFFF<<TF>TF进度的比较方法横道图比较法S型曲线-如何建立此基准曲线nαtpbaMPBA0费用增加费用增加总额时间费用%工期拖延工期拖延总数已完工程计划费用（BCWP）拟完工程计划费用（BCWS）已完工程实际费用（ACWP）S型曲线-如何建立此基准曲线nαtpbaMPBA0费费用增加课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管费用管理国际工程项目费用管理概念指基于已经签订的承包合同的价格，编制合同工程费用计划和预算，并进行实施控制的全部过程，以保证在批准的预算内完成合同工程。费用管理国际工程项目费用管理概念项目费用管理项目费用管理费用估算费用预算资源规划费用控制项目费用管理项目费用管理费用估算费用预算资源规划费用控制资源规划实施依据工作分解结构历史信息工作范围说明资源库描述组织策略活动持续时间估计工具和技术专家评判方案识别项目管理软件结果资源需求资源规划实施依据工作分解结构工具和技术专家评判结果资源需求CaseStudy-资源需求时间焊丝供应中断管线试压用加压管和堵头。CaseStudy-资源需求时间焊丝供应中断费用估算实施依据工作分解结构资源需求资源费率活动持续时间估计估算出版物财务图表历史信息风险工具和技术类似估计参数模型自上而下估算计算机化的工具其他估算方法结果费用估算支持性资料费用管理计划费用估算实施依据工作分解结构工具和技术类似估计结果费用估算费用预算实施依据费用估算工作分解结构项目进度计划项目风险管理计划工具和技术费用预算工具和技术结果费用基准(Baseline)费用预算实施依据费用估算工具和技术费用预算工结果费用基CaseStudy-某桥梁工程GroupActivity:这家公司会有什么损失？CaseStudy-某桥梁工程GroupActivity费用控制实施依据费用基准执行情况报告变更请示费用管理计划工具和技术费用变更控制系统业绩测量挣值管理(EVM)增加规划计算机化的工具结果修正的费用估算预算更新纠偏行动竣工估算项目终止经验教训基于项目当前的状态和风险量化评估结果预测项目竣工时的估算费用值。费用控制实施依据费用基准工具和技术费用变更控制系统结果修正的费用控制的方法-S型曲线nαtpbaMPBA0费用增加费用增加总额时间费用%工期拖延工期拖延总数已完工程计划费用（BCWP）拟完工程计划费用（BCWS）已完工程实际费用（ACWP）检查点费用控制的方法-S型曲线nαtpbaMPBA0费费用增加总偏差定义成本偏差CV=BCWP-ACWP负偏差表示成本过高进度偏差SV=BCWP-BCWS负偏差表示进度落后的情况EAC：预计竣工时的估算费用；VAR：偏差；BCWS-BudgetedCostofWorkScheduledBCWP-BudgetedCostofWorkPerformed

ACWP-ActualCostofWorkPerformed

偏差定义成本偏差CV=BCWP-ACWP偏差定义费用编码：

报告级别：

工作说明：

截止日期：

采集的费用数据

偏差

至竣工时的费用：

BCWS(1)BCWP(2)ACWP(3)进度(4)=(2)-(1)成本(5)=(2)-(3)预算(6)EAC(7)VAR(8)=(7)-(6)到目前为止本月费用额

到目前为止合同中费用额

问题发生的原因和产生的影响：

纠正偏差的行动（包括预期恢复到正常状态的日期）：

财务经理（签字）：

日期：WBS管理经理（签字）：日期：日期：

偏差定义费用编码：报告级别：工作说明：截止日期：采集用指数表示的偏差分析方法成本绩效指数(CPI)CPI=BCWP/ACWP进度绩效指数(SPI)SPI=BCWP/BCWS用指数表示的偏差分析方法成本绩效指数(CPI)计算公式CPIEAC=BACEAC=CPI*SPIBAC-EVAC+关于EAC的计算方法有多种，但最常用的是以下两种，特别是第二种：计算公式CPIEAC=BACEAC=CPI*SPIBAC偏差分析必须说明的5个问题是什么问题导致偏差？是什么影响时间、成本和绩效？对其他工作量的影响是什么(如果有的话)？计划了或正在执行什么样的政策措施？纠偏措施的预期结果是什么？偏差分析必须说明的5个问题是什么问题导致偏差？实例分析时间（月）投资（万元）0100012345678913121110700060005000400030002000123拟完工程计划投资BCWS已完工程实际投资ACWP已完工程计划投资BCWP实例分析时间（月）投资（万元）0100012345678实例分析比较过程中绘制了三条S型曲线，①号线表示在施工前所作的拟建项目的计划投资；②号线表示已完工程的实际投资；③号线表示已完工程的计划投资，如果进度不发生拖延，③号线应与①号线重合。实例分析比较过程中绘制了三条S型曲线，确定变更工作价格四个步骤A、按投标书中的单价计算工程款工程款额=投标单价×实际完成的工程量B、参照投标单价确定新单价用数量插入法或按比例分配法确定新单价。C、重新确定新的单价1）需各方共同讨论确定一个新单价。2）如不能达成一致，工程师可先确定一个其认为合理的暂行单价，以便当月进行支付。确定变更工作价格四个步骤A、按投标书中的单价计算工程款课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管工程项目质量管理项目质量管理质量保证质量控制质量策划法律法规条例规章行业标准和规范雇主要求工程项目质量管理项目质量管理质量保证质量控制质量策划法律法现代质量管理与项目管理相辅相成两学科都认识到下列重要性顾客满意度预防优于检查管理层的责任（配备成功所需要的资源）持续改进现代质量管理与项目管理相辅相成两学科都认识到下列重要性工程项目质量策划哪些质量标准适用于本项目？如何满足这些标准的要求？工程项目质量策划哪些质量标准适用于本项目？工程项目质量工程项目质量工程质量设计质量决策质量技术工作质量其他工作质量工作质量质量回访与保修工作质量社会工作质量市场预测工作质量社会调查工作质量竣工验收质量施工质量其他工作质量管理工作质量生产过程工作质量CQT关系工程项目质量工程项目质量工程质量设计质量决策质量技术工作质量工程项目质量的影响因素Howtodoit?Environment人环法料机工程项目质量的影响因素Howtodoit?Enviro质量管理过程模式输入质量管理体系持续改进顾客要求顾客满意产品输出质量管理体系管理职责资源管理测量、分析、改进产品实现质量管理过程模式输入质量管理体系持续改进顾要顾满产品输出质质量计划编制实施依据项目环境因素组织过程资产项目范围说明书4.项目管理计划工具和技术收益/成本分析质量标杆试验设计质量成本分析其他质量管理工具（如流程图）结果质量管理计划质量测量指标过程改进计划质量检核表质量基准项目管理计划（更新）说明项目管理团队将如何执行公司的质量方针，必须说明QC、QA以及过程持续改进。质量计划编制实施依据项目环境因素工具和技术收益/成本分析结质量保证实施依据质量管理计划质量测量指标过程改进计划工作绩效信息批准的变更请求工具和技术质量计划编制的方法和技术2.质量审计3.过程分析4.质量控制工具和技术5.质量标杆结果所要求的变更推荐的纠正措施3.组织过程资料（更新）4.项目管理计划更新质量保证实施依据质量管理计划工具和技术质量计划编制结果所要质量控制实施依据质量管理计划质量测量指标质量核对表组织过程资产工作绩效信息批准的变更请求可交付成果工具和技术检核表质量检验法控制图统计抽样流程图直方图趋势图散点图结果质量控制评价确认的缺陷补救质量基准（更新）推荐的纠正措施推荐的预防措施请求的变更组织过程资产（更新）8.确认的可交付成果9.项目管理计划（更新）监督项目结果以确定是否遵守了有关的技术标准和规范，并识别产生不满意结果的原因。质量控制实施依据质量管理计划工具和技术检核表结果质量控制评项目团队的统计知识项目团队须掌握有关质量控制的统计知识，尤其是抽样和概率知识，以评估质量成果。要注意以下事项的区别：预防与检查属性抽样与变量抽样特殊原因与随机原因允差与控制范围项目团队的统计知识项目团队须掌握有关质量控制的统计知识，尤其工程项目质量控制控制图法上控制界限（UGL）要求上限（UL）中线（CL）下控制界限（LCL）要求下限（LL）检验产品（或样本）序号（T）质量特性值工程项目质量控制控制图法上控制界限（UGL）要求上限（UL）因果分析图Cause-and-effectDiagram（alsocalledasFishboneDiagram）质量问题大原因中原因小原因人机料法环因果分析图Cause-and-effectDiagram因果分析图Cause-and-effectDiagram（alsocalledasFishboneDiagram）质量问题人机料法环测量能源时间因果分析图Cause-and-effectDiagram主次因素图—帕累托图质量缺陷数质量缺陷百分比主次因素图—帕累托图质量缺陷数质量缺陷百分比system全面质量管理VS全员合同管理TQM全过程（设计、制造、售后服务等）全员参与（相关的各级、各类人员）全面的质量管理方法（建立方法体系）全面的（产品、成本、交货期等）TCMsystem全面质量管理VS全员合同管理TQM全过程（设计、全面质量管理VS全员合同管理PDCA循环PlanActionDoCheck全面质量管理VS全员合同管理PDCA循环PlanActionCaseStudy-质量管理与激励机制焊接计件工资制CaseStudy-质量管理与激励机制焊接计件工资制CaseStudy工作质量－信息文档丢失CaseStudy工作质量－信息文档丢失课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管组织规划项目组织结构究竟应该是一种什么样的结构形式？组织规划项目组织结构究竟应该是一种什么样的结构形式？组织规划1、设计原则目标一致高效率管理幅度层次授权权责相称统一指挥确定职能均衡组织规划1、设计原则组织规划2、项目组织规划的依据项目组织建立的程序项目界面（ProjectInterfaces）职员招募要求（StaffingRequirements）制约和限制（ConstraintsandLimitations）组织规划2、项目组织规划的依据项目组织建立的程序（1）确定项目组织的目标；（2）确定各部门的目标、政策和计划；（3）确定各部门为实现目标所要完成的任务；（4）按所具备的人力物力组织完成任务，并根据具体情况用最好的方式来使用这些人力和物力，即选择合适的组织结构模式；（5）授予各部门领导必要的职权，以便于开展各项工作；（6）通过职权关系和信息系统，将各横向及纵向的工作联系在一起。项目组织建立的程序（1）确定项目组织的目标；组织规划依据项目界面（ProjectInterfaces）技术联系（TechnicalInterfaces）组织联系（OrganizationalInterfaces）个人间的联系（InterpersonalInterfaces）职员招募要求（StaffingRequirements）职员招募要求是根据各部门的任务提出的对完成任务的人员在专业技能、合作精神等综合素质及需要的时间安排等方面的要求。组织规划依据项目界面（ProjectInterfaces）组织规划依据制约和限制（ConstraintsandLimitations）

项目组织结构（OrganizationalStructure）项目管理班子的偏好（PreferencesoftheProjectManagementTeam）原有的工作分工（ExpectedStaffAssignments）雇佣双方的协议(wages,workinghours,etc.)组织规划依据制约和限制（ConstraintsandLi组织规划项目组织规划的技术和方法模板（Templates）人力资源管理方法（HumanResourcePractices）组织理论（OrganizationalTheory）组织规划项目组织规划的技术和方法组织规划项目组织规划的结果角色和职责的分配（RoleandResponsibilityAssignments）人员招募计划（StaffingPlan）组织结构图（OrganizationChart）辅助说明（SupportingDetail）组织规划项目组织规划的结果职员招募实施依据职员招募计划职员招募库描述3.招募惯例工具和技术谈判预分配采购结果分配的项目职员2.项目团队名录招募职员时，你主要考虑哪些因素？职员招募实施依据职员招募计划工具和技术谈判结果分配的项目招募团队开发实施依据项目职员项目计划招募职员管理计划执行情况报告外部反馈工具和技术建设团队活动一般管理技能奖励和认可体系培训行动准则协同定位结果执行情况改进执行情况评估依据团队开发实施依据项目职员工具和技术建设团队活动结果执行情况GroupExercise你认为高效团队应具备什么样的特征？GroupExercise你认为高效团队应具备什么样的特征马斯洛的需要层次论生理自我实现尊重社交安全马斯洛的需要层次论生理自我实现尊重社交安全项目经理的要求和选择项目经理的地位和责任项目经理与职能经理的区别项目责任（ProjectResponsibilities）对上级组织的责任，对项目的责任，和对项目班子成员的责任。项目经理的要求和选择项目经理的地位和责任项目经理的要求和选择对项目经理的能力要求获得足够的资源（AcquiringAdequateResources）获得并激励人员（AcquiringandMotivatingPersonnel）高质量的技术技能（High-qualityTechnicalSkills）政策的敏感性（PoliticalSensitivity）强烈地面向问题（StrongProblemOrientation）强烈地面向目标（StrongGoalOrientation）高度自尊（HighSelf-esteem）克服障碍进行项目目标权衡失败和风险及对失败的担忧沟通谈判项目经理的要求和选择对项目经理的能力要求项目经理的要求和选择项目经理的选择可信性（Credibility）敏感性（Sensitivity）领导能力（Leadership）项目经理的要求和选择项目经理的选择RussellArchibald关于项目经理的品质应变能力和适应能力出色的创新能力和领导才能有进取心，自信，有说服力，口头表达能力强有抱负，积极主动，有威信具有同时作为一个沟通者和统筹者的影响力广泛的兴趣爱好沉着，具有同情心、想像力和自觉性能够权衡时间、成本和人员因素等技术问题高度的组织性和纪律性通才而专才愿意在计划编制和控制上投入大量精力能够及时发现问题善于决策能够平衡时间使用RussellArchibald关于项目经理的品质应变能力挑选项目经理的误区头发灰白和秃顶是成熟的标志管理过不同的项目，在不同职位上工作过过于苛刻的用人战术应给下发足够的开展工作的自由中途换将迎合客户在各个部门锻炼过挑选项目经理的误区头发灰白和秃顶是成熟的标志课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管项目沟通管理沟通管理策划信息传递过程项目进度报告沟通管理有效沟通技巧项目沟通管理沟通管理策划信息传递过程项目进度报告沟通管理有效沟通管理策划信息交流过程示意图:发出信息者中间传播媒体信息接收者作出反应反馈编码解码沟通管理策划信息交流过程示意图:发出信息者中间传播媒体信息CommunicationGameCommunicationGame沟通管理策划信息交流规划就是确定项目参与者对信息交流的要求，即：谁需要什么样的信息，何时需要,以及怎样将信息传递给他们。其目的是保证项目信息及时、正确地生成、收集、传播、存贮以及最终处置。沟通管理策划信息交流规划就是确定项目参与者对信息交流的要求，沟通管理策划实施依据沟通需求沟通计划约束条件假定工具和技术项目相关方分析结果沟通管理计划沟通管理策划实施依据沟通需求工具和技术项目相关方分析结果沟沟通管理策划沟通技术从简短的谈话到长时间的会议，从简单的书面文件到可立即查询的表格和数据库以及其他可利用的现代通讯技术等.沟通管理策划沟通技术沟通管理策划信息交流技术的选用常取决于以下因素：对信息要求的急迫性技术可用性期望的项目环境沟通管理策划信息交流技术的选用常取决于以下因素：沟通管理策划限制条件沟通障碍噪音接收者听到了他想听的发送者和接收者有不同的理解力对待信息的态度不同接收者忽视了对立的信息，按他的意愿做事；语言系统造成障碍：表现在误解、歪曲、信息表达方式不当交流者忽视了非语言表达的暗示；以及接收者情绪低落。沟通管理策划限制条件沟通管理策划限制条件项目环境制约信息发出者的不愉快的事情；接收者不可能从其他来源得到信息；使上级感到尴尬的事；互不信任或下级对上级有畏惧感；部分传递信息。沟通管理策划限制条件沟通管理策划编制信息交流规划的方法

项目参与人员的分析信息传递结构图信息传递表沟通管理策划编制信息交流规划的方法沟通管理计划内容收集信息和信息归档结构图信息传递结构拟传递信息的描述信息发生时间表获得信息的方法信息交流计划更新沟通管理计划内容收集信息和信息归档结构图项目沟通管理沟通管理策划信息传递过程项目进度报告沟通管理有效沟通技巧项目沟通管理沟通管理策划信息传递过程项目进度报告沟通管理有效信息传递过程什么是信息传递？信息交流技术

选择“发出—接收”模型选择传播媒介书写语言、风格等表达技巧会议管理技术信息传递过程什么是信息传递？信息传递过程信息交流技术的改进有助于信息交流三个观点：不能假定你发出的信息已按你发出的形式被收到了；使用普通的观点可在人们中间进行最迅速和最有效的交流；必须在项目早期建立信息交流。信息传递过程信息交流技术的改进信息传递过程信息交流技术的改进有助于改善信息交流技术的方法在可能的情况下，以多于一种方式得到信息反馈。建立多种交流渠道，确保信息传达到接收者。如果可能，用面对面方式交流。决定信息接收者对你发出的信息的敏感程度。了解身体语言（如信息交流时人的面部表情、手势等）所代表的含义。在适当的时间进行交流。用动作、声调加强语义。使用简单的语言。多次强调。信息传递过程信息交流技术的改进信息传递过程信息交流的具体方式往来函件：包括项目的名称、项目合同号、信函标题、信函编号、信函起草人姓名和签字、信函接收人姓名、信函发出时间以及信函内容等）进度报告项目文件、图纸项目会议项目会议是一种很正式的交流方式如何组织一个有效会议口头传递计算机网络信息传递过程信息交流的具体方式信息传递过程信息检索系统信息检索系统合同文件工程变更来往函件图纸进度报告竣工资料会议纪要记事项目概况记事信息传递过程信息检索系统信息检索系统合同文件工程变更来往函件信息传递过程信息检索系统实例合同格式第二部分第一部分第二册第一册第三卷招标邀请文件第二卷会议纪要和澄清第一卷合同格式和合同条件第五卷商务投标文件第四卷技术建议文件合同文件检索子系统技术澄清会议纪要技术澄清澄清后的估价合同条件中标函授标前会议纪要标准格式业主供应的项目工作范围合同管理健康、安全和环境质量管理补偿和支付条款项目进度计划材料和设备采购合同执行状态报告技术规范图纸信息传递过程信息检索系统实例合同格式第二部分第一部分第二册第信息传递过程信息传递系统信息传递结束内部交流信息其他外部交流信息信息信息类别信息传递子系统信息传递子系统信息传递子系统外部交流信息信息传递过程信息传递系统信息传递结束内部交流信息其他外部交流信息传递过程信息传递子系统发送信息反馈信息中间传播媒介信息发出者信息接收者文档系统（手工和电子文档）信息传递过程信息传递子系统发送信息中间传播媒介信息发出者信息项目沟通管理沟通管理策划信息传递过程项目进度报告沟通管理有效沟通技巧项目沟通管理沟通管理策划信息传递过程项目进度报告沟通管理有效综合进度报告内容项目的执行概况项目进度分析（包括横道图，S形曲线，柱状图，以及相应的一些表格）更新的进度计划完成的合同额现场施工人员和设备统计安全与环保等。综合进度报告内容项目的执行概况管理收尾实施依据进度测量文档项目产品文档项目的其他记录工具和技术进度报告的工具和技术2.项目报告3.项目介绍结果项目档案项目结束取得的教训管理收尾实施依据进度测量文档工具和技术进度报告的工具结果项项目沟通管理沟通管理策划信息传递过程项目进度报告沟通管理有效沟通技巧项目沟通管理沟通管理策划信息传递过程项目进度报告沟通管理有效有效沟通技巧你是怎么理解沟通的？沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成一致的过程有效沟通技巧你是怎么理解沟通的？沟通的三大要素有一个明确的目标达成一致沟通信息、思想和情感思想情感信息沟通沟通的三大要素有一个明确的目标思想情感信息沟通沟通的两种方式语言的沟通口头书面图片及影像肢体语言的沟通沟通的两种方式语言的沟通沟通三行为听说问沟通三行为听说问PersonnelActivity-聆听自检对下面的问题进行打分（否为1分，是为4分）我在听人讲话时保持不动，不摇晃身体，不摆动自己的脚，或者表现出不安定我直视讲话者，对目光交流感到舒服我关心的是讲话者说什么，而不是担心我如何看或者自己的感受如何欣赏时我很容易笑和显示出活泼的面部表情当我听时，我能完全控制自己的身体我以点头来鼓励讲话者随便说或以一种支持、友好的方式来听他讲话PersonnelActivity-聆听自检对下面的问题有效发送信息的技巧有效沟通过程WhyWhoHowWhenWhereWhat有效发送信息的技巧有效沟通过程信任与沟通的态度信任是沟通的基础缺乏信任是沟通的最主要障碍如何建立信任？肢体语言建立信任衣着表情语气语音信任与沟通的态度信任是沟通的基础信任与沟通的态度五种沟通态度果断的合作的Avoiding-回避collaborating-合作Accommodating-迁就Compromising-折衷Forcing-强迫信任与沟通的态度五种沟通态度果断的合作的Avoiding-回合作态度的具体表象能说明各自担心的问题积极地设法解决问题，而不是推卸责任共同研究解决方案沟通中，“对事不对人”考虑双方的利益合作态度的具体表象能说明各自担心的问题课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管风险的一般概念风险的三个基本要素：风险因素的存在性；风险事件发生的不确定性；风险后果的不确定性。风险来源于自然和社会环境开展的活动风险的一般概念风险的三个基本要素：国家风险中国出口信用保险公司对外发布中国首份《国家风险分析报告（2005）》2005－60个国家2006－189个国家国家风险划分为9类，分别用数字标识1~9来表示，其中风险水平随数字增大依次增高国家风险中国出口信用保险公司对外发布中国首份《国家风险分析报国际工程项目风险管理流程风险管理计划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对计划风险控制国际工程项目风险管理流程风险管理计划风险识别风险定性分析风险风险管理计划编制实施依据企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划工具和技术计划编制会议和分析（参加会议的人可以是项目经理、项目团队成员、项目得益相关者、负责项目风险管理的人员以及其他人员）结果风险管理计划风险管理计划编制实施依据企业环境因素工具和技术计划编制会议风险管理计划的内容方法论：风险管理的方法、工具和数据信息来源岗位和职责(风险管理组)预算时间安排(整个生命期实施风险管理过程的次数和频率）风险类别风险概率和影响的定义概率和影响矩阵利害关系者对风险的承受度报告格式（描述风险登记册内容和格式，以及其他报告跟踪风险管理计划的内容方法论：风险管理的方法、工具和数据信息来源风险分解结构-RBS项目风险技术性风险非技术性风险设计技术的风险施工技术的风险生产工艺及其他风险自然及环境风险政治法律风险经济风险合同风险人员风险组织协调风险材料及设备风险………………风险产生于多种原因风险分解结构-RBS项目风险技术性风险非技术性风险设计技术的风险识别实施依据企业环境因素组织过程资产招标文件项目管理计划工具和技术文件审核现场考察信息收集技术检核表分析假设分析图解技术结果风险登记册风险识别实施依据企业环境因素工具和技术文件审核结果风险登记风险识别工具文件审核文件框架法。如一份经济合同的必备条款，一份计划的整体架构等类比法选择一个参照物，通过比较发现其中的风险风险识别工具文件审核风险识别工具信息收集技术头脑风暴法(见下一张）德尔菲技术访谈SWOT分析风险识别工具信息收集技术风险识别工具事实问题设想解决头脑风暴法+检核表分析，演绎，综合，推理，判断（信息）实施谈判方案与目标直观思维扩散思维集中思维达成一致新设想新方案风险识别工具事实问题设想解决头脑风暴法+检核表分析，演绎风险识别工具图解技术：博弈路径分析系统或过程流程图因果图影响图风险识别工具图解技术：风险识别过程识别不确定性因素建立风险清单推测风险结果建立风险分解结构建立风险登记册风险表示例风险登记册示例风险识别过程识别不确定性因素建立风险清单推测风险结果建立CaseStudy-风险识别招标文件中的临时机场风险管理起始于投标活动CaseStudy-风险识别招标文件中的临时机场定性风险分析实施依据组织过程资产项目范围说明书风险管理计划风险登记册工具和技术风险概率和影响评价2.风险概率/影响矩阵3.风险数据质量评估4.风险分类5.风险紧迫性评估结果风险登记册（更新）定性风险分析实施依据组织过程资产工具和技术风险概率和影响结定性风险分析风险概率和影响评价风险概率和影响矩阵风险概率风险影响识别出的风险概率和影响矩阵提出风险应对措施访谈或会议确定风险分值定性风险分析风险概率和影响评价风险概率风险影响识别出的风险概定性风险分析概率风险评分=概率x影响0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.080.050.100.200.400.80对目标的影响（时间、成本、进度或范围）高风险中风险低风险定性风险分析概率风险评分=概率x影响0.90.050定性风险分析风险分类按照风险来源划分－RBS按受影响的项目区域划分－WBS其他分类，如项目阶段分类的目的是为了确定项目受影响的区域，以确定应对措施。风险的紧迫性评估定性风险分析风险分类定量风险分析实施依据组织过程资产项目范围说明书风险管理计划风险登记册项目管理计划＊项目进度管理计划＊项目费用管理计划工具和技术数据收集和表示技术2.定量风险分析和模型技术结果风险登记册（更新）定量风险分析实施依据组织过程资产工具和技术数据收集和结果风险定量风险分析数据收集和表示技术访谈（如，三点估计法）概率分布（代表数值的不确定性，如工作的持续时间）专家判断（可对数据的可靠性进行分析）定量风险分析数据收集和表示技术定量风险分析定量风险分析技术敏感性分析预期货币价值分析决策树分析模型(如S型曲线）和模拟（如蒙特卡罗模拟技术）。定量风险分析定量风险分析技术风险应对计划编制实施依据风险管理计划风险登记册工具和技术消极风险或威胁的应对策略2.积极风险或机会的应对策略3.威胁或机会的应对策略4.应急应对策略结果风险登记册（更新）项目管理计划（更新）与风险相关的合同协议风险应对计划编制实施依据风险管理计划工具和技术消极风险或威风险应对计划的内容已识别的风险及其描述、影响工作、风险成因以及对项目目标的影响（定性和定量分析的结果）；风险承担人和分派的责任；风险的处理措施(规避、转移、缓解或接受)；实施选定的应对策略所需的具体行动；风险应对预算和时间；风险应对计划的内容已识别的风险及其描述、影响工作、风险成因以风险应对方法风险回避风险减轻风险转移保险转移非保险转移风险自留有风险储备金无风险储备金风险应对方法风险回避CaseStudy－石方段索赔风险预见的程度70km-600km证据的可靠性Rock-SoilStoneCaseStudy－石方段索赔风险预见的程度风险监督和控制实施依据风险管理计划风险登记册批准的变更请求工作绩效信息绩效报告工具和技术风险再评估风险审计偏差和趋势分析技术绩效测量储备金分析状态审查会议结果风险登记册（更新）2.请求的变更3.推荐的纠偏措施4.推荐的预防措施5.组织过程资产（更新）6.项目管理计划（更新）风险监督和控制实施依据风险管理计划工具和技术风险再评估结果工程保险的决策风险识别与风险分析初始清单必须保险的项目风险需要保险的项目风险也许需要保险的项目风险不可保险的项目风险·是否可能以低于保险费的成本进行非保险转移·是否可以采用风险控制手段预防或将损失减轻·风险是否频率较高；是否可以准确预测，而设置风险资金自留修正清单工程保险，确定：——承保范围——保险费率——免赔率——保险公司——风险控制·安全控制·损失控制·应急计划——风险自留·风险基金以最少的费用获得最完备的保障工程保险的决策风险识别与风险分析初始清单必须需要保险的也许需CaseStudy免赔额CaseStudy免赔额CaseStudy–合同风险合同中的模糊措辞不准确的用词，如大约、接近等“达到使工程师满意的程度”“通风”CaseStudy–合同风险合同中的模糊措辞CaseStudy-隐性风险转移显性风险转移和隐性风险转移显性风险指合同中明示由相关方承担的风险.隐性风险是指业主方在招标文件中列入要求承包商在报价时自主决策的内容.CaseStudy-隐性风险转移显性风险转移和隐性风险转移课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管采购计划编制实施依据范围说明书产品说明书采购资源市场状况其它计划编制过程的结果约束条件7.假定工具和技术自制/外购分析专家判断合同类型选择结果采购管理计划工作说明书采购计划编制实施依据范围说明书工具和技术自制/外购分析结果询价计划编制实施依据采购管理计划工作说明书其它计划编制的结果工具和技术标准表格专家判断结果采购文档评价标准更新的工作说明书询价计划编制实施依据采购管理计划工具和技术标准表格结果采购询价实施依据采购文档合格的卖主清单工具和技术投标人会议广告结果建议书询价实施依据采购文档工具和技术投标人会议结果建议书供方选择实施依据建议书评价标准组织政策工具和技术合同谈判加权系统筛选系统独立估算结果合同供方选择实施依据建议书工具和技术合同谈判结果合同CaseStudyEPC项目的承包商采购的批准程序(法国与新加坡采购电池争议)业主供货延误CaseStudyEPC项目的承包商采购的批准程序(法国与合同管理实施依据合同工作结果变更申请卖方发票工具和技术合同变更控制系统项目进度报告支付系统结果来往函件合同变更支付申请合同管理实施依据合同工具和技术合同变更控制系统结果来往函件合同收尾实施依据合同文档工具和技术采购审计结果合同文档正式验收和收尾合同收尾实施依据合同文档工具和技术采购审计结果合同文档项目收尾活动结束合同关闭团队遣散新的开始？？？项目收尾活动结束合同关闭团队遣散新的开始？？？工程项目管理教材课件工程项目管理工程项目管理课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目质量管理项目费用管理项目时间管理项目管理模式项目管理环境课程里程碑项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管传统的（通用的）项目管理模式设计－招标－建造模式（Design-Bid-Build，DBB）

在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC“红皮书”或“新红皮书”。传统的（通用的）项目管理模式设计－招标－建造模式（Desig建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑师/咨询工程师的顾问监理工程师合同关系管理协调关系供应商贷款方DBB组织结构建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业主业主代表工程项目通用管理模式基本关系简图工程师（咨询、监理）业主规划设计单位承包商（I）承包商（II）分包商分包商分包商分包商合同关系

协调管理关系

工程项目通用管理模式基本关系简图工程师（咨询、监理）业主规划设计－建造（Design-Build）模式1.设计－建造模式（Design-BuildD/B)

业主进行项目可行性研究，确定项目采购策略的专业咨询公司设计－建造总承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司合同关系协调关系工程师（或业主代表）设计－建造（Design-Build）模式1.设计－建造2.设计—管理（Design-Manage）模式该模式由同一实体向业主提供设计，并进行施工管理服务的工程管理方式，业主只签订一份既包括设计也包括管理服务在内的合同。2.设计—管理（Design-Manage）模式该模式由形式一形式二

设计－管理公司业主或咨询工程师（规划与预算）

施工总承包商供应商

供应商

供应商

分包商

分包商

分包商

业

主

合同关系

协调关系

单向

设计－管理公司业主或咨询工程师（规划与预算）

供应商

供应商

供应商

分包商

分包商

分包商

业

主

设计－管理模式组织结构图形式一形式二设计－管理公司业主或咨询工程师（规划与预算）3.更替型合同模式深度30％～80％业主

设计

承包商

设计

分包商

分包商

分包商

剩余20％～70％合

同更

替

3.更替型合同模式深度30％～80％业主设计承包商设计设计采购施工交钥匙模式（EPCTurnkey）业主业主代表确定项目原则的专业咨询公司设计/建造或EPC交钥匙承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商咨询设计分公司管理协调关系合同关系设计采购施工交钥匙模式（EPCTurnkey）业主业项目管理型承包模式1.项目管理承包Projectmanagementcontracting，PMC项目管理承包定义PMC要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C），这就是所谓的定义阶段和定义工作。项目管理型承包模式1.项目管理承包施工承包商施工承包商工料测量师建筑师结构工程师设备工程师管理承包商供应商分包商设备租赁商施工承包商业主分包商设备租赁商供应商分包商设备租赁商供应商PMC模式组织结构图施工承包商施工承包商工料测量师建筑师结构工程师设备工程师管理代理型CM模式组织结构图建筑师或工程师业主或咨询工程师（规划与预算）

代理型CM经理

施工承包商

供应商

供应商

供应商

分包商

分包商

分包商

业

主

代理型CM模式组织结构图建筑师或工程师业主或咨询工程师（规划风险型CM模式组织结构图

建筑师工程师

业主或咨询工程师（规划与预算）

供应商

供应商

供应商

分包商

分包商

分包商

业

主

风险型CM经理风险型CM模式组织结构图建筑师工程师业主或咨询工程师（规项目公司用户政府项目股东（股本金）各债权人（贷款）总承包商(设计－建造)工程监理

公司项目发起人保险公司设计、咨询公司分包商供应商顾问机构（法律、财务等）各综合开发公司各种金融机构各种投资者股票、债券各种基金商业银行出口信贷（收费）（移交）特许权协议经营开发公司（运营）BOT融资建造模式项目公司用户政府项目股东各债权人总承包商工程