以价值为基础的人力资源管理课件

以价值为基础的人力资源管理

--人力资源(薪酬)项目工作内容与程序建议以价值为基础的人力资源管理

--人力资源(薪酬)项目工作内容薪酬管理任务/目标确定年度发展计划绩效管理胜任力评估人力资源战略岗位评估工作分析组织设计与变革人力资源发展企业发展战略人员培训和配置人力资源管理体系2薪酬管理任务/目标确定年度发展计划绩效管理胜任力评估人力资源福利人事人 事 管 理 人力资源管理

早期 20－40’s 40-50’s60-70’s80’s初80’s中－90’s2000-福利人事人事管理人力资源管理

人事管理人力资源管理

国有企业跨国公司福利人事人事管理人力资源管理

民营企业战略战术从人事管理到人力资源管理3福利人事人 事 管 理 人力资源管理人力资源项目操作思路Part1管理诊断Part2工作分析Part3岗位评估Part4业绩管理体系Part5企业薪酬体系Part6培训体系4人力资源项目操作思路Part1管理诊断4Part1管理诊断思路——以价值为基础进行诊断工作方式——通过访谈方式、资料调研、问卷调研等形式获取相关人力资源管理现状信息通过组织企业高层进行workshop分析，进行公司远景展望及进行公司障碍点分析以所获取的信息为基础，与相关人员共同研讨，完成并确认人力资源管理现状诊断报告5Part1管理诊断思路——5Part1管理诊断市场客户市场客户产品与服务资本运营流程再造经营策略战略/计划管理反馈/汇报知识管理IT管理HR管理财务管理行政管理文化营销管理生产与制造研究与开发销售与服务决策增值链品牌策略市场研究产品策略促销策略客户服务销售通路管理信用控制客户信息进度控制设备管理供应链管理工艺/质量管理工艺改进研发策略新品开发主增值链支持增值链6Part1管理诊断市场市场产品与服务资本运营流程再造经阶段成果人力资源管理现状分析以形成《人力资源管理现状诊断报告》并召开相应的汇报会为结束标志；组织并形成公司管理提升的策略库和实施蓝图，为企业引入持续改善机制，其结果文件是《内部管理提升实施蓝图》。Part1管理诊断7阶段成果Part1管理诊断7Part2工作分析工作分析是界定各项工作的职责、权限、内外关联，确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是所有人力资源管理工作的基础。工作分析能够------对组织中全部工作进行有效的分解确定各职位的工作职责、权限以及组织内外的关联关系确定各职位的绩效指标提出职位任职者的基本要求重要提示：分析的是职位而不是职位的任职者8Part2工作分析工作分析是界定各项工作的职责、权限、内外核心思想：为企业引入以职位为基础的管理运作方式职位信息收集；职位说明书撰写技术培训；职位说明书撰写；职位说明书调整和修订；整合处理，形成职位说明书体系。Part2工作分析9核心思想：为企业引入以职位为基础的管理Part2工作分析9阶段成果工作分析工作以形成并提交《各部门职能说明书》和《各岗位职位说明书》为结束标志；在职位说明书中将详细阐明以下事项：岗位的工作目标和使命岗位的核心职能和主要工作活动岗位的权限范围岗位的组织关系岗位任职要求Part2工作分析10阶段成果Part2工作分析10确定工作分析的目标确定工作分析的侧重点确定欲收集的信息选定收集信息的方法信息的收集与整理确认与调整形成工作说明书Part2工作分析——操作程序基本程序11确定工作分析的目标确定工作分析的侧重点确定欲收集的信息选定收访谈与小组座谈问卷调查工作日志现场观察与访问关键事件分析法……Part2工作分析——基本方法12访谈与小组座谈Part2工作分析——基本方法12Part3岗位评估——目的目的建立职级体系，划分职位的级别，宏观了解职位的相互关系建立企业内部薪酬等级的基础13Part3岗位评估——目的目的13Part3岗位评估——目的：建立薪酬等级职位工资等级示意职位工资等级14Part3岗位评估——目的：建立薪酬等级职位工资等级示职位影响监督管理工作责任问题解决难度人际交往工作环境（职位所需）知识经验评估因素（根据企业特点会采用不同的工具）Part3岗位评估——通用评估因素15职位影响监督管理工作责任问题解决难度人际交往工作环境（职位所项目运作方式德信思成提供《德信思成岗位评估因素表》；德信思成提供岗位评估操作技能培训；标靶岗位试评；岗位初评；初评结果分析、调整、修订和确认；整合职级体系、结果提交。Part3岗位评估——项目运作方式16项目运作方式Part3岗位评估——项目运作方式16阶段成果岗位评估工作以形成并提交《公司职级体系》为结束标志；Part3岗位评估——结果岗位评估结果示例：17阶段成果Part3岗位评估——结果岗位评估结果示例：17Part3岗位评估——结果（示例）图二：不同职系评估结果分布图行政 财务 HR 管理 市场 生产 研发&销售18Part3岗位评估——结果（示例）图二：不同职系评估结果Part3岗位评估——结果（示例）图三：不同职级评估结果分布图副总&协理部长&代理 课长 职员19Part3岗位评估——结果（示例）图三：不同职级评估结果Part3岗位评估——建立职级体系（示例）10987654321职位等级职位系列生产行政销售研发管理董秘考核专员司机文员销售代表技术支持服务管理服务热线职级体系示意20Part3岗位评估——建立职级体系（示例）10职位等Part4业绩管理体系思路——

业绩管理体系通过激励将个人目标和企业目标紧密结合关键成功要素——采用有效的量化衡量指标，如综合平衡计分卡建立准确、及时、完整的业绩评估报告具有有效、及时的反馈和纠错能力强化企业价值和文化21Part4业绩管理体系思路——21Part4业绩管理体系——预期效益预期效益——认清业绩驱动因素结合公司战略和个人战略于一体保证业绩提高的连续性22Part4业绩管理体系——预期效益预期效益——22Part4业绩管理体系——设计思路选择全方位的绩效指标建立针对各层次的指标保证业绩管理的相关性、连续性传递相关的业绩表现信息实施业绩管理战略结果选择指标落实指标流程相连传递信息传递信息23Part4业绩管理体系——设计思路选择全方位建立针对保证价值体系第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标有重大影响的财务指标项目第三步：为各部门确定关键业绩指标部门关键业绩指标子公司KPI部门KPI...第四步：为各岗位确定关键业绩指标岗位关键业绩指标...部门KPI岗位KPI指标分解绩效管理怎么做常用的考核方法Part4业绩管理体系——设计思路24价值体系第一步：第二步：有重大影响的财务指标项目第三步：部门Part4业绩管理体系—某客服中心人工费用分析

（示例）绩效管理怎么做常用的考核方法25Part4业绩管理体系—某客服中心人工费用分析（示例）Part4业绩管理体系——成果成果绩效管理体系设计工作以形成并提交《绩效管理规程》和相关考核工具、并实施相应的考核操作技能培训为结束标志；本阶段工作所提交的项目结果文件包括：《绩效管理规程》《绩效管理用表》《绩效管理操作技能培训教程》26Part4业绩管理体系——成果成果26整合薪酬体系绩效管理岗位评估胜任力评估岗位薪酬（PayforPosition)能力薪酬（PayforPeople)绩效薪酬（PayforPerformance)Part5企业薪酬体系——设计思路薪酬体系设计思路27整合薪酬体系绩效管理岗位评估胜任力评估岗位薪酬绩效薪酬ParPart5企业薪酬体系——薪酬体系结构示意图薪酬原则总额框定总额分配&预算工作分析职位评估职位等级职位薪酬标准薪酬结构总额管理薪酬标准其他问题薪酬调整薪酬管理权限薪酬管理程序薪点&薪点值人员编制个人收入标准学历/司龄/胜任力年薪制非年薪制薪酬构成薪酬比例核算和发放28Part5企业薪酬体系——薪酬体系结构示意图薪酬原则总额SamplePart5企业薪酬体系——薪点&薪点值（示例）薪酬等级—薪点对照表29SamplePart5企业薪酬体系——薪点&薪点值（示例项目运行方式德信思成根据岗位评估结果和绩效管理方案设计薪酬管理方案；德信思成与企业相关人员就薪酬体系的细节问题进行沟通；德信思成与企业相关人员共同研讨并确认薪酬管理方案；德信思成形成薪酬管理方案最终结果并向客户提交。Part5企业薪酬体系——项目运行方式30项目运行方式Part5企业薪酬体系——项目运行方式30成果薪酬管理体系设计以形成《薪酬管理规程》、《薪酬等级划分及岗位薪酬水平》为标志；本阶段工作所提交的项目结果文件包括：《薪酬管理规程》《薪酬等级划分及岗位薪酬水平》Part5企业薪酬体系——成果31成果Part5企业薪酬体系——成果31入职培训/企业文化宣导基本职业技能培训：外语、计算机、问题解决、。。。供应链管理人力资源管理财务管理渠道管理客户服务创新管理市场和销售管理技能培训领导能力发展培训Part6培训体系框架32入职培训/企业文化宣导基本职业技能培训：外语、计算机、问题解德信思成将根据企业实际情况与需求，提供量体裁衣式的企业内部培训体系，建构包括新员工入职培训、基本职业技能培训、专业技术培训、管理能力培训和领导能力发展培训的完整的系列化的培训体系。Part6培训体系33德信思成将根据企业实际情况与需求，提供量体裁衣式的企业内部培以价值为基础的人力资源管理

--人力资源(薪酬)项目工作内容与程序建议以价值为基础的人力资源管理

--人力资源(薪酬)项目工作内容薪酬管理任务/目标确定年度发展计划绩效管理胜任力评估人力资源战略岗位评估工作分析组织设计与变革人力资源发展企业发展战略人员培训和配置人力资源管理体系35薪酬管理任务/目标确定年度发展计划绩效管理胜任力评估人力资源福利人事人 事 管 理 人力资源管理

早期 20－40’s 40-50’s60-70’s80’s初80’s中－90’s2000-福利人事人事管理人力资源管理

人事管理人力资源管理

国有企业跨国公司福利人事人事管理人力资源管理

民营企业战略战术从人事管理到人力资源管理36福利人事人 事 管 理 人力资源管理人力资源项目操作思路Part1管理诊断Part2工作分析Part3岗位评估Part4业绩管理体系Part5企业薪酬体系Part6培训体系37人力资源项目操作思路Part1管理诊断4Part1管理诊断思路——以价值为基础进行诊断工作方式——通过访谈方式、资料调研、问卷调研等形式获取相关人力资源管理现状信息通过组织企业高层进行workshop分析，进行公司远景展望及进行公司障碍点分析以所获取的信息为基础，与相关人员共同研讨，完成并确认人力资源管理现状诊断报告38Part1管理诊断思路——5Part1管理诊断市场客户市场客户产品与服务资本运营流程再造经营策略战略/计划管理反馈/汇报知识管理IT管理HR管理财务管理行政管理文化营销管理生产与制造研究与开发销售与服务决策增值链品牌策略市场研究产品策略促销策略客户服务销售通路管理信用控制客户信息进度控制设备管理供应链管理工艺/质量管理工艺改进研发策略新品开发主增值链支持增值链39Part1管理诊断市场市场产品与服务资本运营流程再造经阶段成果人力资源管理现状分析以形成《人力资源管理现状诊断报告》并召开相应的汇报会为结束标志；组织并形成公司管理提升的策略库和实施蓝图，为企业引入持续改善机制，其结果文件是《内部管理提升实施蓝图》。Part1管理诊断40阶段成果Part1管理诊断7Part2工作分析工作分析是界定各项工作的职责、权限、内外关联，确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是所有人力资源管理工作的基础。工作分析能够------对组织中全部工作进行有效的分解确定各职位的工作职责、权限以及组织内外的关联关系确定各职位的绩效指标提出职位任职者的基本要求重要提示：分析的是职位而不是职位的任职者41Part2工作分析工作分析是界定各项工作的职责、权限、内外核心思想：为企业引入以职位为基础的管理运作方式职位信息收集；职位说明书撰写技术培训；职位说明书撰写；职位说明书调整和修订；整合处理，形成职位说明书体系。Part2工作分析42核心思想：为企业引入以职位为基础的管理Part2工作分析9阶段成果工作分析工作以形成并提交《各部门职能说明书》和《各岗位职位说明书》为结束标志；在职位说明书中将详细阐明以下事项：岗位的工作目标和使命岗位的核心职能和主要工作活动岗位的权限范围岗位的组织关系岗位任职要求Part2工作分析43阶段成果Part2工作分析10确定工作分析的目标确定工作分析的侧重点确定欲收集的信息选定收集信息的方法信息的收集与整理确认与调整形成工作说明书Part2工作分析——操作程序基本程序44确定工作分析的目标确定工作分析的侧重点确定欲收集的信息选定收访谈与小组座谈问卷调查工作日志现场观察与访问关键事件分析法……Part2工作分析——基本方法45访谈与小组座谈Part2工作分析——基本方法12Part3岗位评估——目的目的建立职级体系，划分职位的级别，宏观了解职位的相互关系建立企业内部薪酬等级的基础46Part3岗位评估——目的目的13Part3岗位评估——目的：建立薪酬等级职位工资等级示意职位工资等级47Part3岗位评估——目的：建立薪酬等级职位工资等级示职位影响监督管理工作责任问题解决难度人际交往工作环境（职位所需）知识经验评估因素（根据企业特点会采用不同的工具）Part3岗位评估——通用评估因素48职位影响监督管理工作责任问题解决难度人际交往工作环境（职位所项目运作方式德信思成提供《德信思成岗位评估因素表》；德信思成提供岗位评估操作技能培训；标靶岗位试评；岗位初评；初评结果分析、调整、修订和确认；整合职级体系、结果提交。Part3岗位评估——项目运作方式49项目运作方式Part3岗位评估——项目运作方式16阶段成果岗位评估工作以形成并提交《公司职级体系》为结束标志；Part3岗位评估——结果岗位评估结果示例：50阶段成果Part3岗位评估——结果岗位评估结果示例：17Part3岗位评估——结果（示例）图二：不同职系评估结果分布图行政 财务 HR 管理 市场 生产 研发&销售51Part3岗位评估——结果（示例）图二：不同职系评估结果Part3岗位评估——结果（示例）图三：不同职级评估结果分布图副总&协理部长&代理 课长 职员52Part3岗位评估——结果（示例）图三：不同职级评估结果Part3岗位评估——建立职级体系（示例）10987654321职位等级职位系列生产行政销售研发管理董秘考核专员司机文员销售代表技术支持服务管理服务热线职级体系示意53Part3岗位评估——建立职级体系（示例）10职位等Part4业绩管理体系思路——

业绩管理体系通过激励将个人目标和企业目标紧密结合关键成功要素——采用有效的量化衡量指标，如综合平衡计分卡建立准确、及时、完整的业绩评估报告具有有效、及时的反馈和纠错能力强化企业价值和文化54Part4业绩管理体系思路——21Part4业绩管理体系——预期效益预期效益——认清业绩驱动因素结合公司战略和个人战略于一体保证业绩提高的连续性55Part4业绩管理体系——预期效益预期效益——22Part4业绩管理体系——设计思路选择全方位的绩效指标建立针对各层次的指标保证业绩管理的相关性、连续性传递相关的业绩表现信息实施业绩管理战略结果选择指标落实指标流程相连传递信息传递信息56Part4业绩管理体系——设计思路选择全方位建立针对保证价值体系第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标有重大影响的财务指标项目第三步：为各部门确定关键业绩指标部门关键业绩指标子公司KPI部门KPI...第四步：为各岗位确定关键业绩指标岗位关键业绩指标...部门KPI岗位KPI指标分解绩效管理怎么做常用的考核方法Part4业绩管理体系——设计思路57价值体系第一步：第二步：有重大影响的财务指标项目第三步：部门Part4业绩管理体系—某客服中心人工费用分析

（示例）绩效管理怎么做常用的考核方法58Part4业绩管理体系—某客服中心人工费用分析（示例）Part4业绩管理体系——成果成果绩效管理体系设计工作以形成并提交《绩效管理规程》和相关考核工具、并实施相应的考核操作技能培训为结束标志；本阶段工作所提交的项目结果文件包括：《绩效管理规程》《绩效管理用表》《绩效管理操作技能培训教程》59Part4业绩管理体系——成果成果26整合薪酬体系绩效管理岗位评估胜任力评估岗位薪酬（PayforPosition)能力薪酬（PayforPeople)绩效薪酬（PayforPerformanc