服装企业组织设计内容与过程下

组织的设计过程与内容（下）12/18/20221今天的话题部门设计部门设计概述部门设计方法和原则直线与职能职权的设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计2今天的话题部门设计部门设计概述部门设计方法和原则直线与职能职权的设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计3部门设计概述部门——承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。部门设计——确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。组织结构设计的内容规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式，从而提出部门设计的框架。解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。4今天的话题部门设计部门设计概述部门设计方法和原则直线与职能职权的设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式发展三阶段论协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计5部门化方式按职能划分部门按产品划分部门按地区划分部门按顾客划分部门按销售渠道划分部门按项目划分部门按项目和职能划分部门6按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。

总经理财务副总裁研发副总裁生产副总裁营销副总裁人事副总裁财务会计研究产品开发工艺开发采购维护制造市场研究产品销售广告推广招聘绩效考核培训7按职能划分部门优点：①管理权力集中，便于实施严格控制；②避免人力和物质资源的重复配置；③有利于强化专业管理，提高工作效率；缺点：①导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；②横向协调性差；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才。

8按产品划分部门（事业部组合）

采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件群部机械零件群部轿车及货车群部车身装配群部别克分部凯迪拉克分部雪佛兰分部蓬迪克分部通用轿车及货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构9按地区划分部门

将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁北美区副总裁拉美区副总裁欧洲区副总裁非洲区副总裁亚太区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁拉美区副总裁按地区划分部门10按顾客划划分部门门按顾客划划分部门门可以使使组织更更好地满满足特定定顾客的的需求。。虽然提提供的产产品可能能一致或或非常相相似，但但它们面面向不同同的买主主，需要要采用不不同的销销售渠道道和价格格策略。。从制造业业看，组组织种按按顾客划划分部门门可以采采用以下下三种形形式：各分部负负责制造造并销售售产品给给确定的的顾客。。各分部负负责销售售产品给给其本身身顾客，，但集中中由一个个分部为为其他分分部制造造产品。。各分部只只负责销销售产品品给其本本身的顾顾客，产产品的销销售统一一由一个个单独的的生产部部负责。。11按销售渠渠道划分分部门按销售渠渠道划分分部门与与按顾客客划分部部门有类类似之处处：后者者侧重于于最终顾顾客（消消费者或或用户）），前者者侧重于于将产品品分配至至最终顾顾客所要要经过的的中间商商。总经理药房分部杂货店分部百货公司分部销售部广告部销售部销售部销售部销售部销售部安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构12职能型组组织于事事业部型型组织以上几种种部门化化方式中中，第一一种按工工作的阶阶段过程程（活动动和技能能）来划划分部门门，其余余的各种种都是一一工作活活动的结结果（产产品、地地区和销销售渠道道）为基基准来划划分部门门的。第一类部部门化方方式主要要为了追追求专业业化分工工的经济济性，以以便更好好地发展展、维持持和使用用所投入入的资源源，按这这种方式式所设计计出来的的组织，，通常称称为职能型或或功能性性组织。采用第二二种部门门划分方方式，则则主要是是为了追追求产出出方面的的协调性性，以便便在适当当的地点点，通过过适当的的渠道，，为合适适的顾客客提供满满意的产产品。这这种部门门化的方方式所形形成的组组织，称称为事业部型型或分部部型组织织。13对分部型型组织结结构的评评价优点：①减轻高层层管理人人员协调调的困难难；②能更好好地调动动中层管管理人员员的积极极性；③有利于于培养全全面型企企业管理理人才；；④组织具有有较强的的灵活性性和弹性性；缺点：①不利于于提高专专业化专专业化工工作技能能；②当经营营规模未未达到一一定程度度时难免免出现资资源配置置不经济济的现象象；③不利于于高层管管理人员员的集中中控制。。14按项目划划分部门门企业根据据工程项项目或规规划项目目之类的的工作任任务来划划分部门门，各部部门通常常由各类类具有专专门技能能的专家家所组成成。总经理总经济总经济总经济原始设计计原始设计计原始设计计原始设计计原始设计计工程公司司中的项项目小组组15按项目与与按职能能划分部部门相结结合将各类专专业人员员安置在在其所在在的职能能部门中中，然后后根据任任务开展展的需要要从各职职能部门门抽调有有关人员员组成项项目小组组，在工工作进行行中同时时接受职职能部门门领导和和项目小小组领导导的双重重指挥。。在工作作完成之之后，相相关人员员又回到到自己所所属的职职能部门门，等待待加入新新的项目目小组。。职能部门甲职能部门乙职能部门丙工程项目1工程项目2工程项目3●●●●●●●●●矩阵型组织16部门化方方式小结结以上几种种组织的的部门化化方式，，在组织织设计中中可以混混合使用用。在不不同组织织层次上上以及同同一层次次不同系系统内部部的部门门划分，，都可以以采用不不同的部部门化方方式。我我们称之之为混合部门门化。17管理业务务组合的的指导原原则任务目标标原则与与贡献分分析专业分工工与协作作的原则则和关系系分析有控制的的竞争和和矛盾分分析人事相宜宜的原则则与人事事配合分分析效率原则则与工作作负荷分分析18今天的话话题部门设计计部门设计计概述部门设计计方法和和原则直线与职职能职权权的设计计组织协调调方式设设计明茨伯格格的协调调方式发发展三阶阶段论协调方式式的设计计面对全球球竞争的的组织结结构设计计赢得国内内优势的的组织结结构设计计赢得全球球优势的的组织结结构设计计19职权关系系职权关系系———企业业作为一一个分工工与协作作的整体体，各部部门和主主管人员员进行业业务活动动所涉及及上下左左右的关关系。职权权关关系系的的种种类类直线线职职权权参谋谋职职权权职能能职职权权20直线线职职权权直线线职职权权是指指上上级级指指挥挥下下级级的的权权力力。。在在组组织织结结构构图图上上，，这这种种职职权权关关系系用用一一条条由由上上级级部部门门或或人人员员直直通通下下级级部部门门或或人人员员的的直直线线来来表表示示。。特点点：：上级级有有指指挥挥命命令令权权，，下下级级必必须须贯贯彻彻执执行行下级级对对自自己己的的直直线线上上级级负负责责，，并并报报告告工工作作。。厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长直线职能形成的命令链21参谋谋职职权权参谋谋职职权权是一一种种提提出出建建议议或或服服务务，，协协助助其其他他部部门门或或人人员员做做好好工工作作的的权权力力。。特点点：：不能能象象其其他他部部门门发发号号施施令令，，而而是是帮帮助助工工作作，，为为整整个个其其企企业业或或某某些些部部门门提提供供服服务务，，发发挥挥助助手手作作用用。。厂长生产副厂长技术安全科生产科车间主任车间主任车间主任核算员计划员工段长工人厂长助理22职能能职职权权参谋谋职职权权是由由直直线线组组织织的的上上级级主主管管人人员员向向参参谋谋机机构构和和人人员员授授权权，，允允许许其其按按照照规规定定的的程程序序和和制制度度，，在在一一定定的的职职能能工工作作范范围围内内做做出出规规定定，，向向下下一一级级直直线线部部门门和和人人员员发发布布指指示示、、提提出出要要求求的的权权利利。。参谋谋机机构构和和人人员员发发布布指指示示的的权权力力只只有有在在得得到到上上级级主主管管人人员员认认可可，，并并按按一一定定的的制制度度和和程程序序行行使使。。优点点：：分担担领领导导工工作作负负担担；；加快快信信息息传传递递速速度度，，提提高高管管理理工工作作效效率率；；保证证企企业业内内部部政政策策的的一一致致性性23职能能职职权权的的两两种种形形式式————1直接接向向下下一一级级组组织织的的主主管管人人员员提提出出要要求求，，由由该该主主管管人人员员组组织织执执行行。。厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任面向向直直线线主主管管人人员员的的职职能能职职权权24职能能职职权权的的两两种种形形式式————2参谋谋机机构构和和人人员员向向下下一一级级组组织织中中的的相相应应机机构构和和人人员员提提出出要要求求，，并并进进行行检检查查监监督督。。总经经理理生产产科科财务务科科质量量控控制制科科设备备科科计划划员员核算算员员技术术员员质量量基基建建演演员员质量量控控制制科科班组组长长面向向下下级级组组织织相相应应机机构构和和人人员员的的职职能能职职权权25三类类职职权权配配置置的的基基本本原原则则维护护统统一一指指挥挥原原则则保证证权权责责一一致致原原则则让参参谋谋机机构构确确实实发发挥挥作作用用原原则则对职职权权做做出出明明文文规规定定原原则则26维护护统统一一指指挥挥原原则则维护护统统一一原原则则指在在组组织织结结构构设设计计重重要要保保证证对对生生产产经经营营的的指指挥挥集集中中统统一一，，不不要要造造成成多多头头领领导导。。难点点在在于于对对参参谋谋职职权权和和职职能能职职权权的的设设计计。。措施施：：直线线部部门门负负责责人人对对本本部部门门工工作作拥拥有有决决定定权权；；把职职能能职职权权用用于于真真正正必必要要的的业业务务活活动动上上；；职能能职职权权关关系系尽尽量量部部超超越越直直线线主主管管人人员员下下属属的的第第一一级级组组织织机机构构。。27维护护统统一一指指挥挥原原则则总经理人事部公共关系部人事部人事部人事部人事部人事部工厂工厂工厂职能职权集中在关系最接近的地方这样样做做的的目目的的就就是是将将职职能能职职权权尽尽可可能能集集中中在在关关系系最最为为接接近近的的机机构构，，以以保保证证直直线线指指挥挥系系统统的的统统一一。。28保证证权权责责一一致致原原则则由于于权权力力是是履履行行责责任任的的必必要要条条件件，，所所以以职职权权设设计计必必须须贯贯彻彻权权责责一一致致的的原原则则，，保保证证各各级级主主管管人人员员的的职职责责和和权权力力相相对对应应，，有有多多大大责责任任就就有有多多大大权权力力。。措施施决策策权权、、指指挥挥权权和和用用人人权权相相统统一一；；运用用贡贡献献分分析析法法，，正正确确处处理理直直线线职职权权、、参参谋谋职职权权和和职职能能职职权权的的关关系系。。从事事提提供供成成果果的的业业务务活活动动的的部部门门及及主主管管人人员员应应享享有有直直线线职职权权；；从事事支支援援性性业业务务活活动动的的部部门门及及主主管管人人员员应应享享有有参参谋谋职职权权和和职职能能职职权权。。29让参参谋谋机机构构切切实实发发挥挥作作用用的的原原则则措施施实行行强强制制参参谋谋制制度度。。（1））参参谋谋人人员员提提出出的的建建议议，，直直线线指指挥挥人人员员虽虽然然有有权权决决定定取取舍舍，，但但无无权权拒拒绝绝听听取取；；（2））直直线线人人员员在在制制定定重重要要的的决决策策和和计计划划之之前前，，必必须须整整训训参参谋谋机机构构的的意意见见，，无无权权省省略略这这一一程程序序。。授予参谋谋机构和和人员越越级报告告权。时参谋机机构和人人员具有有一定的的独立性性，鼓励励他们发发表真知知灼见，，使企业业领导避避免重大大失误。。30对职权做做出明确确规定原原则措施各部门及及主管人人员的职职责进行行全面、、具体的的说明；；组织设计计中必须须用科学学、确切切的语言言进行植植物的描描述，不不会产生生歧义；；以书面形形式明文文规定。。常借助于于图表：：组织结结构图、、职务权权限表、、职务说说明书等等。31职能部门门的综合合化专业分工工与协作作原则是是组织设设计应遵遵循的基基本原则则之一，，但分工工过细，，也会带带来一系系列缺点点。分工工超过一一定限度度，反而而会使管管理效率率下降。。高O细分工程度度管理效率率适当过细分工效率率曲线32今天的话话题部门设计计部门设计计概述部门设计计方法和和原则直线与职职能职权权的设计计组织协调调方式设设计明茨伯格格的协调调方式发发展三阶阶段论协调方式式的设计计面对全球球竞争的的组织结结构设计计赢得国内内优势的的组织结结构设计计赢得全球球优势的的组织结结构设计计33明茨伯格格的协调调方式发发展三阶阶段论协调方式式发展三三阶段论论是加拿拿大麦吉吉尔大学学管理学学院教授授明茨伯伯格教授授在1983年年的专著著《五字字组织结结构》中中提出。。明茨伯伯格认为为组织结结构的实实质是人人们在组组织内进进行劳动动分工和和协调方方式的总总和，而而这种协协调方式式随着企企业规模模的扩大大、人员员的增加加、分工工的细化化、工作作复杂性性的提高高随之发发生变化化。协调方式式的三个个阶段相互调整整方式；；直接监督督方式；；标准化方方式。34相互调整整方式当工作人人员很少少时，协协调方式式比较简简单，只只需双方方直接接接触，调调整彼此此的工作作。M管理者AOO作业者作业者分析者相互协调方式通常只需需双方进进行简单单的口头头交换意意见，甚甚至只要要通过手手势、面面部表情情就能达达到彼此此默契。。35直接监督督方式当协作劳劳动人数数增多，，只依靠靠个人间间相互调调整的方方式就不不够了，，必须有有一名管管理者负负责统一一指挥和和监督每每个人的的活动，，已达到到整体的的协调一一致。M管理者AOO作业者作业者分析者直接监督督方式除口头沟沟通交换换意见外外，运用用规章制制度、书书面文件件来协调调工作的的比重逐逐步增加加。36标准化协协调方式式如果工作作过程和和产出的的成果都都无法预预先确定定标准，，这时职职能控制制工作过过等的投投入一头头，即对对工作人人员的技技能素质质实施控控制，以以保证工工作过程程和成果果达到统统一的要要求。与相互调调整方式式及直接接界监督督方式相相比较，，实行标标准化方方式，将将增加大大量的规规章、条条例和书书面文件件。M管理者AOO作业者作业者分析者标准化协调方式37评价明茨茨伯格的的三阶段段理论明茨伯格格关于协协调方式式发展三三阶段的的论述，，对现代代企业横横向联系系方式的的设计有有重要的的实用价价值。这一理论论告诉我我们，协协调方式式由简单单到复杂杂的逐步步发展，，是由企企业规模模的大小小以及复复杂程度度决定的的；协调方式式的发展展虽然经经历了三三个阶段段，但他他们并不不相互排排斥，在在现代企企业中都都有实用用价值；；为人们分分析业务务活动特特点，以以及选用用相应的的协调方方式，提提供了切切实可行行的办法法。38今天的话话题部门设计计部门设计计概述部门设计计方法和和原则直线与职职能职权权的设计计组织协调调方式设设计明茨伯格格的协调调方式发发展三阶阶段论协调方式式的设计计面对全球球竞争的的组织结结构设计计赢得国内内优势的的组织结结构设计计赢得全球球优势的的组织结结构设计计39部门协调调方式的的设计造成横向向协调不不良的因因素组织运行行因素组织结构构因素人际关系系因素制度性方方式结构性方方式人际关系系因素40制度性方方式制度性方方式不改改变原有有组织结结构，只只是改变变、完善善组织运运行的规规则和方方式，如如管理工工作流程程、管理理工作标标准和管管理工作作方法的的科学化化和合理理化。管理工作作标准化化制度例会制度度工序服从从制度跨部门直直接沟通通联合办公公和现场场调度41结构性方方式———组织的的横向联联系通改变原原有组织织结构，，通过增增设一些些机构或或人员来来改善组组织运行行的方式式。低高低高信息系统设置联络员团队专职整合员临时性任务小组联系机制的信息容量横向协调要求的车程度横向联系与协调机制的层次42结构性方方式———组织的的纵向联联系纵向联系系用来协协调公司司上层和和下层之之间的活活动。较较低层次次的雇员员应依据据上层目目标进行行工作，，上层管管理者应应该了解解下层工工作活动动的完成成情况。。低高低高层级的处理规划和计划纵向信息系统增加层即位置联系机制的信息容量纵向协调要求的车程度纵向联系与协调机制的层次43横向联系系中的专专职整合合员P1P2P3P4P10…S1S2S3S4C1C2C3C4Cn…P1P2P3P4P…工厂（车车间）地区销售售部门用户订货货改革前横横向联系系情况P1P2P3P4P10…S1S2S3S4C1C2C3C4Cn…P1P2P3P4P…产销协调部门改革后横向联系情况44人际关系系方式在实际工工作中，，由于人人际关系系的协作作状况对对组织运运行有较较大影响响，所以以单纯用用制度方方式和结结构方式式还不能能满足，，需用人人际关系系的方式式加以补补充。大办公室室制职工联谊谊组织企业领导导接待职职工来访访制45今天的话话题部门设计计部门设计计概述部门设计计方法和和原则直线与职职能职权权的设计计组织协调调方式设设计明茨伯格格的协调调方式发发展三阶阶段论协调方式式的设计计面对全球球竞争的的组织结结构设计计赢得国内内优势的的组织结结构设计计赢得全球球优势的的组织结结构设计计46组织结构构的创新新横向型公公司动态网络络设计再造工程程47横向型公公司特征组织结构构围绕工工作流程程而非职职能部门门来设计计纵向的层层级组织织扁平化化管理的任任务委托托到更低低的层级级顾客驱动动了横向向型公司司48横向型公公司———自我管管理的团团队自我管理理型团队队，也称称自我指指导团队队，一般般由5到到30名员工工组成，，这些员员工拥有有不同的的技能，，轮换工工作，生生产整个个产品或或提供整整个服务务，接管管管理的的任务，，比如工工作和假假期安排排、订购购原材料料、雇佣佣新成员员等。到到目前为为止，数数以百计计的美国国和加拿拿大公司司都曾经经设立过过自我管管理型团团队自我管理理团队应应具备三三要素团队被授授权可以以获得完完成整个个任务所所需的资资源团队包括各各种技能的的员工，如如工程、生生产、财务务和营销团队被赋予予决策权49横向型公司司——评价价优点：①迅速有效地地改善业绩绩；②减少了部部门间的障障碍；③提高了员员工的士气气；④减少管理费费用。缺点：①需要管理理者和员工工的改变；；②需要重新新设计企业业的信息系系统；③需要改变变成以团队队为导向的的绩效考核核体系；④可能造成没没有将流程程与组织的的关键目标标联系在一一起。50再造工程再造工程在本质上意意味着：采采用全新的的方式，抛抛弃原有的的思想，着着眼于如何何更好地设设计工作以以取得更好好的绩效。。其思想在在于消除工工作流程中中的死角和和时滞。成成功的再造造工作是顾顾客驱动的的。特点①组织结构构向横向结结构转变，，围绕顾客客服务而设设计组织层层级；②信任和对对过失的宽宽容成为核核心价值观观；③建立跨越越部门的信信息系统；；51再造工程———组织结结构纵向职能式组织再造职能组织以增加过程覆盖面再造成为完全的横向过程组织由纵向结构转向横向结构的再造52动态网络设设计动态网络结结构以自由市场场模式组合合替代传统统的纵向层层级组织。。公司自身身保留关键键活动，对对其他职能能，如销售售、会计、、制造进行行资源外取取，以将公公司或个人人分立开，，由一个小小的总部来来协调或代代理。在多多数情况下下，这些分分立的组织织通过电子子手段与总总部保持联联系。优点：①挂你费用低低；②减少前期期市场启动动成本；③对顾客需需求反应灵灵活；缺点：①缺乏可控控性；②组织难以以识别；③员工的种种程度有限限。53今天的话题题部门设计部门设计概概述部门设计方方法和原则则直线与职能能职权的设设计组织协调方方式设计明茨伯格的的协调方式式发展三阶阶段论协调方式的的设计面对对全全球球竞竞争争的的组组织织结结构构设设计计赢得得国国内内优优势势的的组组织织结结构构设设计计赢得得全全球球优优势势的的组组织织结结构构设设计计54国际际化化发发展展阶阶段段国际际化化发发展展的的四四个个阶阶段段国际际战战略略联联盟盟全球球工工作作团团队队55赢得得国国际际优优势势的的组组织织结结构构模模式式56国际际事事业业部部当公公司司开开始始寻寻求求国国际际机机会会时时，，它它们们通通常常由由一一个个出出口口部部门门开开始始，，该该部部门门逐逐渐渐成成长长为为国国际际事事业业部部。。国国际际事事业业部部在在公公司司内内与与其其他他主主要要部部门门或或事事业业部部拥拥有有同同等等的的地地位位，，国国际际事事业业部部有有自自己己的的层层级级组组织织以以管管理理下下列列事事务务：：位位于于不不同同国国家家的的事事业业(特许许经经营营、、合合资资企企业业)、销销售售由由国国内内事事业业部部提提供供的的产产品品或或服服务务、、开开设设分分厂厂。。概概言言之之，，推推动动组组织织走走向向更更成成熟熟的的国国际际