业务（竞争）战略课件

第四讲业务（竞争）战略李新春©2002中山大学管理学院第四讲业务（竞争）战略李新春©2002中山大学管理学院问题与讨论发展独特性（特异性）是业务取胜的关键现象：·低水平（无创新）模仿·船小好掉头·机会太多，什么都做，什么都做不好·一次做好一件困难的事容易，但一直做好一件容易的事很难问题和困惑：·企业小，难以创新·市场空间大，可以容纳很多雷同的企业·利润太薄，缺乏积累，不能做大事·缺乏耐心问题与讨论发展独特性（特异性）是业务取胜的关键现象：问题和困你的个案结合你的企业：·什么资源能力在当前的竞争环境中最重要？·如何处理发展独特资源能力的长期性与短期利益的矛盾？你的个案结合你的企业：小个案国内第一体育用品品牌李宁公司，1999年销售收入7亿元人民币。而耐克同期全球收入89.95亿美元，阿迪达斯超百亿马克。如何竞争？中国体育用品制造企业750多家，能生产70多个体育项目的上千种体育用品，体育用品零售业1200家左右，零售网点4万多个。在品牌竞争力、技术含量、市场推广、融资渠道上与国际企业有明显差距。体育产业是以竞技体育为主，带动与体育有关的健身娱乐、竞赛表演、人力资源、文化市场、资本市场、信息咨询以及体育用品市场等。全球体育产业产值约4000亿美元，且年增长率达20%。小个案国内第一体育用品品牌李宁公司，1999年销售收入7亿元培育核心能力■低成本■差异化■战略聚焦小企业成长优势■第一性：产品在特定市场名列前茅■唯一性：产品/服务独一无二■先驱性：进入新崛起行业/新兴领域短平快、仿造、价格战生存危机培育核心能力■低成本小企业成长优势■第一性：产品在特定市场名业务（竞争）策略外部环境分析五要素分析内部环境分析资源能力与核心能力可持续竞争优势业务（竞争）策略外部环境分析五要素分析内部环境分析资源能力与战略采取一组集成的协调的行动，以开发核心能力和获取竞争优势业务战略采取行动为用户提供价值，并通过在特定的、单个的产品市场上开发核心能力以获取竞争优势核心能力资源能力确定为战胜竞争对手的竞争优势来源.战略采取一组集成的协调的行动，以开发核心能力和获取竞争优势业业务战略的前提明确市场定位和细分☆明确消费者价值需求及消费行为特征☆明确核心能力及竞争优势☆业务战略的前提明确市场定位和细分☆明确消费者价值需求及消费行竞争范围的跨度竞争优势来源宽目标市场定位窄目标市场定位成本成本领袖一般业务（竞争）战略独特性竞争范围的跨度竞争优势来源宽目标市场定位窄目标市场定位成本成相对标准化的产品众多用户接受的特征最低的竞争价格需求持续的降低成本努力:*建造有效规模设施**先进的制造设施*简化流程*尽可能减低销售、研发和服务的成本*监控外包活动的成本对于生产成本的严格控制成本领袖业务战略相对标准化的产品众多用户接受的特征最低的竞争价格需求持续的降2如何获得成本优势1确定和控制成本驱动要素变动生产过程自动化变革更新分销渠道以直销替代间接销售新的原材料新的广告媒体后向集中化前向集中化改变相对于供应商和分销商的位置必要时重构价值链2如何获得成本优势1确定和控制成本驱动要素变动生产过程自动化三个关键问题2一组相互关联的活动是否可以重新组合?3与其他企业的合作是否可以降低成本?1一个活动如何以不同的方式实现甚至是否可以取消掉?三个关键问题2一组相互关联的活动是否可以重新组合?3与其他企包含在成本领袖战略中的主要风险显著的技术变革可以消除你的成本优势集中于效率可能会使得成本领袖忽视在消费者偏好上的变化竞争者可以学习如何模仿价值链包含在成本领袖战略中的主要风险显著的技术变革可以消除你的成本竞争范围的跨度竞争优势来源宽目标市场定位窄目标市场定位成本成本领袖一般业务（竞争）战略独特性差异化竞争范围的跨度竞争优势来源宽目标市场定位窄目标市场定位成本成差异化业务战略价值由独特的要素和价值特征提供控制超常价格优质快速创新至尊地位高的消费者服务需求持续地差异化努力:*发展新的体系和过程*关注质量**通过低的转工率和高的激励最大化人力资源的贡献强调研究开发能力*通过广告提高认知差异化业务战略价值由独特的要素和价值特征提供控制独特的认知以建立壁垒通过差异化构建转换成本提高用户的效用通过差异化创造价值:1降低用户成本3可持续性价值是通过:2独特的认知以建立壁垒通过差异化构建转换成本提高用户的效用通过差异化的驱动因素独特的产品特色独特的产品性能独到的服务投入的质量新技术非常的技能或经验系统的信息举例:差异化的驱动因素独特的产品特色独特的产品性能独到的服务投入的差异化战略中蕴含的风险在消费者看来，为差异化付出的价格是否太高差异化的手段在消费者可能不再产生价值消费者的学习可能降低了对于差异化企业的价值认知差异化战略中蕴含的风险在消费者看来，为差异化付出的价格是否太竞争范围的跨度竞争优势来源宽目标市场定位窄目标市场定位成本成本领袖一般业务（竞争）战略独特性差异化聚焦低成本聚焦差异化竞争范围的跨度竞争优势来源宽目标市场定位窄目标市场定位成本成聚焦可以将有限的资源集中到某些价值链活动中以建立竞争优势比整个产业细分范围的竞争者可能更有效地在一些窄的细分领域聚焦竞争企业可能缺乏资源在整个产业细分范围内竞争大企业可能会忽视一些小的利基市场但是.....机会可能存在于:****聚焦战略

业务战略聚焦业务战略包含了在宽市场定位下相同策略的基本方法聚焦可以将有限的资源集中到某些价值链活动中以建立竞争优势比整企业使用集成化战略可以:更快地适应市场学习新的技能和技术在多个业务之间寻求核心能力的平衡低成本/差异化集成化战略企业使用集成化战略可以:更快地适应市场学习新的技能和技术在多业务战略层次上的集成化战略意味着在成本和差异化上一定的战略妥协企业也有可能变成“夹在中间”而缺乏优势低成本/差异化集成化战略业务战略层次上的集成化战略意味着在成本和差异化上一定的战略妥动态竞争在1960年代,Xerox施乐通过以下战略成功地主宰市场.集中于高速、大批量复印需求的复印机——集中于大企业（用户）.使用直销和租赁而不是销售机器.竞争定位转换动态竞争在1960年代,Xerox施乐通过以下战略成功地主找到独特的战略地位变成更好的竞争者

寻求新的战略定位同时管理旧的和新的定位动态竞争过程向新的定位转变找到独特的变成更好的寻求新的同时管理旧的动态竞争过程向新的定在新竞争中失败的原因在利用新竞争地位上缺乏必要的核心能力.它们适应很慢，缺乏创新.惯于用传统方式竞争而不能自拔.在从旧的向新的竞争地位转移过程中不能有效地管理组织变革.在新竞争中失败的原因在利用新竞争地位上缺乏必要的核心能力.特殊竞争策略价格竞争策略价格战价格竞争战术非价格竞争策略进入壁垒非价格竞争战术特殊竞争策略价格竞争策略价格竞争策略（1）：价格战限制性定价掠夺性定价恐怖平衡（Triggering）：永远跟着对手的价格走价格竞争策略（1）：价格战限制性定价价格竞争策略（2）：战术分段定价：如公园门票加各个展馆价格压榨：如制鞋业中，提供皮革和销售渠道，则可以进行价格压榨。价格歧视：如，香港珠宝店不标价，用计算器显示价格，为何？又如，按不同的价格弹性来定价，如牙医和工业用的硬塑料，工业用电和家庭用电经验曲线定价：以价养量，迅速占领市场价格竞争策略（2）：战术分段定价：如公园门票加各个展馆非价格竞争策略（1）：进入壁垒品牌扩散提供全线产品，阻止进入如宝洁洗衣粉有21个品牌沉睡专利：买下专利不用，限制进入技术永远领先一（半）步最佳品质：同等价格下提供最好的品质非价格竞争策略（1）：进入壁垒品牌扩散非价格竞争策略（2）：进入壁垒最大和最小差异化 最大差异化：避免竞争最小差异化：标准产品交互许可：与狼（竞争对手）共舞封锁战略：将对手的下游兼并过来超额产能提高对手的成本：大企业以强大的实力迫使对手在广告、研究与发展等费用上竞争。回忆一下：Xerrox复印机的出租战略最惠国待遇：稳定大顾客。（注意：大顾客并非是可赢利顾客）非价格竞争策略（2）：进入壁垒最大和最小差异化非价格竞争策略（3）：战术跨市场（多点）竞争：多重市场竞争会培养合作计划落伍：台湾自行车设计为五年落伍以弱制强（JudoEntry:柔道进入）例如：公司A

公司B

销量9010

定价1.000.90B公司低价进入，而A不会降价阻止。

非价格竞争策略（3）：战术跨市场（多点）竞争：多重市场竞争会非价格竞争策略（4）：战术卡位（抢滩）策略：firstmoveradvantages配售策略：如喷墨打印机与墨盒配售，佳能的例子双头采购（secondsourcing）深口袋策略：子公司与母公司的后盾，沙市日化与世界洗衣粉巨头宝洁、花王等的竞争非价格竞争策略（4）：战术卡位（抢滩）策略：firstmo非价格竞争策略（5）：战术垂直和水平差异化：垂直差异化是功能差异，水平则是偏好差异撇脂策略：如外资企业在中国只做高附加值部分，如电脑的芯片价格歧视：按不同的价格弹性来定价，如牙医和工业用的硬塑料，工业用电和家庭用电非价格竞争策略（5）：战术垂直和水平差异化：垂直差异化是功能准备好了吗？建立一个预警系统以识别危机转折点防止文化和结构惯性.建设对于新思想的实验过程.准备必须的新的能力和资源.管理转型.准备好了吗？建立一个预警系统以识别危机转折点第四讲业务（竞争）战略李新春©2002中山大学管理学院第四讲业务（竞争）战略李新春©2002中山大学管理学院问题与讨论发展独特性（特异性）是业务取胜的关键现象：·低水平（无创新）模仿·船小好掉头·机会太多，什么都做，什么都做不好·一次做好一件困难的事容易，但一直做好一件容易的事很难问题和困惑：·企业小，难以创新·市场空间大，可以容纳很多雷同的企业·利润太薄，缺乏积累，不能做大事·缺乏耐心问题与讨论发展独特性（特异性）是业务取胜的关键现象：问题和困你的个案结合你的企业：·什么资源能力在当前的竞争环境中最重要？·如何处理发展独特资源能力的长期性与短期利益的矛盾？你的个案结合你的企业：小个案国内第一体育用品品牌李宁公司，1999年销售收入7亿元人民币。而耐克同期全球收入89.95亿美元，阿迪达斯超百亿马克。如何竞争？中国体育用品制造企业750多家，能生产70多个体育项目的上千种体育用品，体育用品零售业1200家左右，零售网点4万多个。在品牌竞争力、技术含量、市场推广、融资渠道上与国际企业有明显差距。体育产业是以竞技体育为主，带动与体育有关的健身娱乐、竞赛表演、人力资源、文化市场、资本市场、信息咨询以及体育用品市场等。全球体育产业产值约4000亿美元，且年增长率达20%。小个案国内第一体育用品品牌李宁公司，1999年销售收入7亿元培育核心能力■低成本■差异化■战略聚焦小企业成长优势■第一性：产品在特定市场名列前茅■唯一性：产品/服务独一无二■先驱性：进入新崛起行业/新兴领域短平快、仿造、价格战生存危机培育核心能力■低成本小企业成长优势■第一性：产品在特定市场名业务（竞争）策略外部环境分析五要素分析内部环境分析资源能力与核心能力可持续竞争优势业务（竞争）策略外部环境分析五要素分析内部环境分析资源能力与战略采取一组集成的协调的行动，以开发核心能力和获取竞争优势业务战略采取行动为用户提供价值，并通过在特定的、单个的产品市场上开发核心能力以获取竞争优势核心能力资源能力确定为战胜竞争对手的竞争优势来源.战略采取一组集成的协调的行动，以开发核心能力和获取竞争优势业业务战略的前提明确市场定位和细分☆明确消费者价值需求及消费行为特征☆明确核心能力及竞争优势☆业务战略的前提明确市场定位和细分☆明确消费者价值需求及消费行竞争范围的跨度竞争优势来源宽目标市场定位窄目标市场定位成本成本领袖一般业务（竞争）战略独特性竞争范围的跨度竞争优势来源宽目标市场定位窄目标市场定位成本成相对标准化的产品众多用户接受的特征最低的竞争价格需求持续的降低成本努力:*建造有效规模设施**先进的制造设施*简化流程*尽可能减低销售、研发和服务的成本*监控外包活动的成本对于生产成本的严格控制成本领袖业务战略相对标准化的产品众多用户接受的特征最低的竞争价格需求持续的降2如何获得成本优势1确定和控制成本驱动要素变动生产过程自动化变革更新分销渠道以直销替代间接销售新的原材料新的广告媒体后向集中化前向集中化改变相对于供应商和分销商的位置必要时重构价值链2如何获得成本优势1确定和控制成本驱动要素变动生产过程自动化三个关键问题2一组相互关联的活动是否可以重新组合?3与其他企业的合作是否可以降低成本?1一个活动如何以不同的方式实现甚至是否可以取消掉?三个关键问题2一组相互关联的活动是否可以重新组合?3与其他企包含在成本领袖战略中的主要风险显著的技术变革可以消除你的成本优势集中于效率可能会使得成本领袖忽视在消费者偏好上的变化竞争者可以学习如何模仿价值链包含在成本领袖战略中的主要风险显著的技术变革可以消除你的成本竞争范围的跨度竞争优势来源宽目标市场定位窄目标市场定位成本成本领袖一般业务（竞争）战略独特性差异化竞争范围的跨度竞争优势来源宽目标市场定位窄目标市场定位成本成差异化业务战略价值由独特的要素和价值特征提供控制超常价格优质快速创新至尊地位高的消费者服务需求持续地差异化努力:*发展新的体系和过程*关注质量**通过低的转工率和高的激励最大化人力资源的贡献强调研究开发能力*通过广告提高认知差异化业务战略价值由独特的要素和价值特征提供控制独特的认知以建立壁垒通过差异化构建转换成本提高用户的效用通过差异化创造价值:1降低用户成本3可持续性价值是通过:2独特的认知以建立壁垒通过差异化构建转换成本提高用户的效用通过差异化的驱动因素独特的产品特色独特的产品性能独到的服务投入的质量新技术非常的技能或经验系统的信息举例:差异化的驱动因素独特的产品特色独特的产品性能独到的服务投入的差异化战略中蕴含的风险在消费者看来，为差异化付出的价格是否太高差异化的手段在消费者可能不再产生价值消费者的学习可能降低了对于差异化企业的价值认知差异化战略中蕴含的风险在消费者看来，为差异化付出的价格是否太竞争范围的跨度竞争优势来源宽目标市场定位窄目标市场定位成本成本领袖一般业务（竞争）战略独特性差异化聚焦低成本聚焦差异化竞争范围的跨度竞争优势来源宽目标市场定位窄目标市场定位成本成聚焦可以将有限的资源集中到某些价值链活动中以建立竞争优势比整个产业细分范围的竞争者可能更有效地在一些窄的细分领域聚焦竞争企业可能缺乏资源在整个产业细分范围内竞争大企业可能会忽视一些小的利基市场但是.....机会可能存在于:****聚焦战略

业务战略聚焦业务战略包含了在宽市场定位下相同策略的基本方法聚焦可以将有限的资源集中到某些价值链活动中以建立竞争优势比整企业使用集成化战略可以:更快地适应市场学习新的技能和技术在多个业务之间寻求核心能力的平衡低成本/差异化集成化战略企业使用集成化战略可以:更快地适应市场学习新的技能和技术在多业务战略层次上的集成化战略意味着在成本和差异化上一定的战略妥协企业也有可能变成“夹在中间”而缺乏优势低成本/差异化集成化战略业务战略层次上的集成化战略意味着在成本和差异化上一定的战略妥动态竞争在1960年代,Xerox施乐通过以下战略成功地主宰市场.集中于高速、大批量复印需求的复印机——集中于大企业（用户）.使用直销和租赁而不是销售机器.竞争定位转换动态竞争在1960年代,Xerox施乐通过以下战略成功地主找到独特的战略地位变成更好的竞争者

寻求新的战略定位同时管理旧的和新的定位动态竞争过程向新的定位转变找到独特的变成更好的寻求新的同时管理旧的动态竞争过程向新的定在新竞争中失败的原因在利用新竞争地位上缺乏必要的核心能力.它们适应很慢，缺乏创新.惯于用传统方式竞争而不能自拔.在从旧的向新的竞争地位转移过程中不能有效地管理组织变革.在新竞争中失败的原因在利用新竞争地位上缺乏必要的核心能力.特殊竞争策略价格竞争策略价格战价格竞争战术非价格竞争策略进入壁垒非价格竞争战术特殊竞争策略价格竞争策略价格竞争策略（1）：价格战限制性定价掠夺性定价恐怖平衡（Triggering）：永远跟着对手的价格走价格竞争策略（1）：价格战限制性定价价格竞争策略（2）：战术分段定价：如公园门票加各个展馆价格压榨：如制鞋业中，提供皮革和销售渠道，则可以进行价格压榨。价格歧视：如，香港珠宝店不标价，用计算器显示价格，为何？又如，按不同的价格弹性来定价，如牙医和工业用的硬塑料，工业用电和家庭用电经验曲线定价：以价养量，迅速占领市场价格竞争策略（2）：战术分段定价：如公园门票加各个展馆非价格竞争策略（1）：进入壁垒品牌扩散提供全线产品，阻止进入如宝洁洗衣粉有21个品牌沉睡专利：买下专利不用，限制进入技术永远领先一（半）步最佳品质：同等价格下提供最好的品质非价格竞争策略（1）：进入壁垒品牌