服装行业经理人的迷思

经理人的迷思

全面检查你的组织为什么在许多团体中，每个成员的智商都在一百二以上，而整体的智商却只有六十二？所谓三个和尚没水吃，就是因为团队出现了"病毒"，使团队与个人相比，反而更显得无力。。全面检查你的组织为什么1970年名列财富杂志“500大企业”排行榜的公司，到了八十年代却有三分之一已销声匿迹？依壳牌石油公司的估计，大型企业平均寿命不及四十年，约为人类寿命的一半！你将有百分之五十的机会目睹你现在所服务的公司关门大吉一、局限思考钢铁公司的案例汽车公司的案例当组织中的人只专注于自身职务上，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此。二、归罪于外少年棒球联盟一个男孩的故事当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界。这种倾向在组织中最为明显。行销部门责怪制造部门：“我们一直达不到销售目标的原因，是我们的品质无法跟以人竞争”；制造部门责怪工程部门；工程部门又回头责怪行销部门.三、缺乏整体思考的主动积极保险公司的案例真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化，模拟我们立意极佳的构想，可能会造成哪些我们极其不易觉察的后果。

四、专注于个别事件某个片段范围内或许是真实的，但是它们分散了我们的注意力，使我们未能以较长远的眼光来看事件背后变化的形态，并且未能了解产生这些形态的原因。当山顶洞人在思考怎样求生存时，他第一关心的，绝不是宇宙万物如何运行的问题，而是警觉和抵御老虎来袭的能力。然而令人忧虑的是，今天对我们组织和社会生存的主要威胁，并非出自突发的事件，而是由缓慢、渐进、无法察觉的过程所形成。如果我们专注于事件，最多只能够在事件发生之前加以预测，作出最佳的反应，而仍然无法学会如何创造。

案例煮青蛙的故事如果你把一只青蛙放进沸水中，它会立刻试着跳出。但是如果你把青蛙放进温水中，不去惊吓他，他将呆着不动。现在，如果你慢慢加温，当温度从华氏70度升到80度，青蛙仍显得若无其事，甚至自得其乐。可悲的是，当温度慢慢上升时，青蛙将变得愈来愈虚弱，最后无法动弹。虽然没有什么限制它脱离困境，青蛙仍留在那里直到被煮熟告诉我们要学习看出缓慢、渐进的过程,并特别注意那些细微以及不太寻常的变化,察觉构成最大威胁的渐进过程，否则无法避免被煮青蛙的命运酒店非典案例美国的企管顾问师威廉·葛诗礼《为中国经理把脉》常犯错误(1)权不够权责不明多头马车踢皮球——推卸责任死爱面子不能容忍部属的错误把建议当作是批判自认样样都比部属行喜欢制造派系的斗争喜欢用听话而无主见的人常犯错误(2)用人重视忠忠心忽视能能力霸占部属的的创见墨守成规、、拒绝改变变把部属看成成是低一等等的人没给部属宣宣泄情绪的的机会对部属的好好坏绝口不不提缺乏合理的的绩效评估估制度想法与观念念既陈旧又又保守对事务的看看法失之主主观常犯错误(3)以假平等对对待卓越的的部属只会采用专专制方式的的领导把人当做机机器误认金钱与与地位是万万能把失败归之之于制度的的限制要求员工受受训，自己己却不进修修抗拒改革，，老是用鞭鞭子与刀剑剑把控制视作作一种惩罚罚工作没有计计划不能有效利利用时间无法掌握重重点与例外外原则常犯错误(4)治标而不治治本把意见与事事实混为一一谈只爱听部属属报喜讯中文在沟通通上带来的的错误把年龄当做做能力的指指标误认一流的的工程师就就是一流的的厂长我们深信，，不犯任何何错误的人人，也必定定是一无所所成的人。。都是我们们可贵的检检讨与反省省的指标。。对于中外专专家的诤谏谏之言，我我们应当好好好的珍惜惜它，因为为这些“诤诤言”就像像一面无情情的镜子，，会使我们们勇敢地面面对自己，，并从错误误之中学到到宝贵的教教训与经验验，使自己己逐步成为为一位成功功而又有效效的经理人人。管理的含义义透过其他工工作者的自自愿合作与与努力以造造成预定目目标的技巧巧”<错误1>拒绝承担担个人责任任如果你望公公司一眼，，不喜欢那那些工作人人员，别责责怪他们，，过错在你你自己身上上；如果你你不喜欢你你的业绩，，观察一下下你自己，，别光是观观察市场。。案例首先我们应应该观察一一下业务的的成功情况况。它由哪哪些基本元元素构成？？它的真正正关键为何何？以下五个元元素对任何何机构的成成功都极具具重要性：：一种特质或或独特的产产品适当的时间间足够的资本本人力资源有效的管理理结论(1)缺乏有效的的管理，产产品的特性性以及引入入市场的时时机都不可可能做出正正确的决定定；缺乏适适当管理，，就难以获获得足够的的资本，更更谈不上维维持；最重重要的是，，有良好的管管理才能吸吸引住最优优秀工作人人员，并且且指导他们们，让他们们各展其才才。每位高瞻远远瞩的经理理都会承认认，公司内内最大的未未开发资源源就是工作作人员的潜潜力。身为为经理，我我们有责任任发展这广广泛的智慧慧力量。结论(2)一家美国大大公司的一一位高级主主管说：““把我的资资产全部拿拿走，可是是把组织留留给我，五五年之内我我就能使一一切恢复旧旧观。”企企业的成功功绝非出于于幸运的偶偶然；它建建立在实实实在在的努努力，即时时反应的管管理，而且且以同样的的方式使它它维持下去去。你不妨妨说，管理理就是成功功之钥。结论(3)哈瑞·杜鲁鲁门当美国国总统的时时候，他在在椭圆办公公室挂了一一个牌子：：“责任止止于此处””。每位经经理应该接接受这句座座右铭。有效的管理理者，会为为事情的结结果负起个个人的责任任。<错误2>未能启发发工作人员员多人对待员员工就像对对待牲口一一样，也因因此，员工工的反应就就变得和牲牲口一样。。想到一个个老的限制制一直存在在着，他们们就不打算算逾越它。。管理理有有一一项项主主要要目目的的：：使使企企业业经经历历时时间间、、人人员员的的变变动动及及离离开开仍仍能能持持续续下下去去。。一一个个管管理理良良好好的的企企业业，，经经过过好好几几代代的的员员工工，，以以及及任任何何一一位位经经理理人人或或暂暂时时或或永永久久的的离离开开，，仍仍能能继继续续成成功功地地运运作作下下去去。。这这表表示示在在你你外外出出吃吃午午餐餐、、听听专专题题演演讲讲、、出出差差、、度度假假或或短短期期间间生生病病时时，，你你监监督督下下的的组组织织应应该该成成功功地地发发生生功功能能。。在在另另一一方方面面，，你你因因为为调调职职、、退退休休、、健健康康欠欠佳佳，，甚甚至至死死亡亡，，这这种种永永久久性性的的离离职职也也不不应应该该使使公公司司瘫瘫痪痪。。如如果果它它会会，，那那表表示示你你没没有有善善尽尽当当经经理理的的责责任任。。我们们很很少少有有人人真真正正了了解解那那种种欲欲望望会会强强烈烈到到什什么么程程度度。。大大部部分分人人会会进进入入管管理理阶阶层层，，是是因因为为我我们们有有能能力力解解决决问问题题。。我我们们解解决决得得愈愈多多，，依依赖赖我我们们的的人人也也愈愈多多，，而而我我们们从从解解决决问问题题所所得得到到的的满满足足感感就就愈愈强强。。你是是否否听听说说过过，，孩孩子子已已经经嫁嫁人人或或上上大大学学，，当当母母亲亲的的仍仍难难以以割割舍舍他他们们？？这这种种情情况况极极类类似似于于经经理理人人缺缺乏乏个个人人安安全全感感，，因因而而建建立立别别人人对对他他的的依依赖赖。。毫无无疑疑问问，，有有些些问问题题经经理理人人应应该该亲亲自自解解决决。。它它们们属属于于特特殊殊的的一一类类，，那那种种困困难难没没人人能能预预先先料料到到。。不过过否否定定属属下下能能凭凭经经验验解解决决他他本本身身的的例例行行问问题题，，就就等等于于否否定定他他成成长长的的机机会会，，结结果果是是你你使使他他失失望望。。员员工工很很快快就就会会把把他他们们自自己己看看得得很很低低，，同同时时也也会会瞧瞧不不起起你你。。<错错误误3>只只重重结结果果，，忽忽视视思思想想你无无法法光光凭凭数数字字来来管管理理员员工工，，当当经经理理人人对对人性性的因因素素了了解解增增加加，，而而且且有有效效地地对对应应员员工工的的心心情情、、恐恐惧惧以以及及盘盘旋旋在在他他们们心心中中的的阴阴影影，，他他们们的的生生产产力力才才会会增增加加。。同一一城城市市内内的的每每一一销销售售据据点点都都有有两两批批推推销销人人员员，，他他们们向向基基本本上上相相同同的的顾顾客客推推销销相相同同的的产产品品或或服服务务，，有有一一批批推推销销员员的的成成交交额额就就是是比比另另一一批批多多。。我我觉觉得得在在我我们们职职业业生生涯涯的的某某个个时时间间，，几几乎乎所所有有管管理理者者都都会会对对此此现现象象感感到到烦烦恼恼，，甚甚至至觉觉得得有有些些神神秘秘。。观察察一一下下自自己己的的员员工工并并且且问问：：““差差别别在在哪哪里里？？””我我们们会会发发现现：：表表现现较较优优的的人人容容貌貌不不见见得得比比别别人人强强，，他他们们也也不不一一定定更更聪聪明明；；在在表表面面上上他他们们工工作作也也未未必必更更卖卖力力。。对这这个个问问题题已已有有几几千千本本书书问问世世，，但但我我坚坚信信，，有有人人成成功功而而其其他他人人失失败败，，其其中中并并无无了了不不起起的的神神秘秘可可言言。。成功功者者与与不不成成功功者者之之间间的的差差别别，，就就在在于于成成功功者者已已发发展展出出做做事事的的习习惯惯，，而而不不成成功功的的人人则则否否<错错误误4>加加入入错错误误的的人人群群当一一位位经经理理人人把把高高级级管管理理层层称称之之为为““他他们们””，，他他在在心心中中与与管管理理单单位位不不会会有有亲亲和和感感，，也也不不会会认认为为自自己己是是管管理理阶阶层层的的一一份份子子，，因因此此他他破破坏坏了了员员工工与与公公司司其其他他部部门门之之间间的的团团结结。。应特别注意代代名词的使用用，因为在谈谈到你公司的的任何部分时时，只有一个个代名词应该该使用：我们们一家大企业的的管理阶层表表示需要一项项广泛的效率率分析调查。。散会前每个个人都同意，，这个调查能能发挥效果。。书面文件很快快就复印出来来，各部门的的经理也分头头召集他们的的属下开会。。，他走到大大办公室的前前面，扬起手手中的文件说说：“我才进进城去参加过过‘他们的’’会议，如果果我们一定要要把‘我们的的’时间耗在在开会上，我我不知道‘他他们’指望‘‘我们’怎么么把工作做好好。不管怎么么说，把这些些填好，明天天上午交到我我桌上。”此时我知道这这家公司染上上了“代名词词病”，而且且那位经理是是致命病菌的的主要带原者者。<错误5>““一视同仁””的管理方式式一把钥匙只能能开一道锁，，同样的道理理，换一种技技巧也许可以以使员工产生生你期望的反反应。一种技技巧对第一个个人很有效，，换到第二个个人身上可能能就失去效用用。成功的经理人人把握住属下下个性中的基基本差异，了了解他们的能能力与弱点，，并且以个别别的方式管理理他们。经理容易跌入入的陷阱首先是“管理理外套”。这这个缺点源自自于经理人对对自身地位的的观点。这种态度与过过度强调阶级级的方式，对对公司的害处处超过对它的的益处。它经经常产生反效效果，使工作作人员觉得这这位经理并不不确定他已适适任工作。所所以需要一切切能弄到的装装饰，使他有有能力担任那那个角色。其次是群体管管理。很多经经理人试图同同时与一大群群部属打交道道，藉以避免免令他紧张的的个人接触。。这种笨拙的的方法可以化化为很多形式式。<错误6>忘忘了公司的命命脉：利润那些一下子就就否定他们与与利润之间有有密切关系的的人经常发现现，一旦碰上上公司的艰困困时期，他们们的预算总是是最先被削减减，这件事一一点都不奇怪怪。案例有一天，一家家公司的总裁裁在城中一家家餐厅吃午饭饭。饭吃到一一半，他发觉觉有四个熟悉悉的声音由隔隔壁的厢房传传出。那些人人的讨论相当当热烈，他忍忍不住偷听。。他听出手下下的每位高级级主管都得意意地谈起他的的部门。总生生产工程师说说：“没人能能跟我比。对对一家公司的的成功，贡献献最大的部门门就是生产部部门。如果你你们没有像样样的产品，那那等于什么也也没有。”销售经理抢着着说：“错了了！世界上最最好的产品一一点用都没有有，除非你有有强大的销售售部门把它卖卖出去。”主管公司内部部及公共关系系的副总裁也也有意见：““如果公司内内外的你们没没有良好的形形象，惨败是是绝对的。没没人会向一家家他不信任的的公司买产品品。”“我认为你们们的观点都太太狭窄了，””主管人力资资源的副总裁裁展开攻击：：“我们都知知道公司的力力量在于它的的员工。去掉掉强有力而且且工作意愿高高的员工，公公司立刻陷于于停顿。”他说：“我忍忍不住听了你你们的讨论，，很高兴你们们能为自己的的部门感到自自傲，不过我我不能不说，，经验告诉我我，你们没一一个说得正确确。在任何公公司里，没有有哪个部门能能对公司的成成败负责。如如果你追究到到问题的核心心，你会发现现管理一家成成功的公司就就像玩特技的的人维持五个个球在空中。。其中四个球球是白的，一一个写着‘产产品’，另一一个写着‘销销售’，第三三个写着‘企企业与公共关关系’，第四四个是‘员工工’。除了这这四个白球，，还有一个是是红球，它上上头写的是‘‘利润’。在在任何时候，，玩特技的人人一定要记住住：无论发生生什么事，绝绝不能让红球球掉到地上。。”<错误7>只只见问题，不不看目标当我们被问题题吸引住，忘忘了所欲达成成的目标时，，创造力也跟跟着背弃我们们。它会丧失失，或者至少少会逐渐枯竭竭，直到我们们把注意力移移回到目标上上为止。缺乏利润，公公司即使有最最佳的产品，，最高的形象象，最乐于奉奉献的员工，，以及最引人人注目的财务务基础，它还还是很快就会会陷入困境，，而且这种困困境转眼之间间就会使一家家跻身“财富富五百强”的的公司化为乌乌有。<错误7>只只见问题，不不看目标当我们被问题题吸引住，忘忘了所欲达成成的目标时，，创造力也跟跟着背弃我们们。它会丧失失，或者至少少会逐渐枯竭竭，直到我们们把注意力移移回到目标上上为止。小奥斯卡·佛佛瑞比是“古古德曼·西格格与何根住宅宅销售公司””的总裁，他他在一段谈话话中描述这个个致命错误：：“很多经理理人缺乏效率率的一个主要要原因是：他他们只注意小小处。”他注意到很多多经理人，花花了百分之九九十的时间处处理问题，而而这些问题对对他们生产力力只有百分之之十的影响。。在很多例子子中，他们变变得对问题非非常专注———专注得几乎乎已忘掉他们们的目标。<错误8>不不当老板，只只做哥儿们如果在员工面面前行动不格格外慎重，那那就表示我们们不尊重他们们。要是经理理人未能尊重重员工，员工工显然不会也也无法尊重经经理人。经常有经理人人希望跟属下下称兄道弟一一阵子，第二二天来上班又又管理他们———员工无法法接受这种事事。这是一个个“二选一””的情况：好好兄弟或经理理人之间，你你只能选择一一样。在此情情况中，成功功的混合体并并不存在。建议一个较广广泛的原则。。就你的员工工—经理人的的基本关系而而言：“如果有任何事事你不愿跟公公司的头号客客户或顾客一一起做，你就就绝不可以与与员工去做它它。”当经理人跟他他手下的人在在一起时，那那不完全算是是一种社交。。公司的野餐餐或圣诞晚宴宴对员工也许许是社交活动动，但对你而而言，那是业业务。这并不不表示你不该该放轻松，找找点乐趣，享享受一段美好好时光——只只是你要记住住：当你跟手下的的人在一起时时，双方的关关系是专业性性的，也是公公事性的。<错误9>未未能设定标准准当一切有关的的人把标准视视为一种誓约约，一种品质质的要求，标标准观念在公公司中就会变变得愈来愈强强——管理也也就变得愈来来愈轻松。对很多经理人人而言，设定定标准的观念念并不讨好。。事实上他们们很可能希望望完全避开这这个话题，因因为他们把标标准视为由惩惩罚性规定所所组成的工具具，用于惩罚罚生产力不够够或避免遵从从的人。<错误10>未能自己训训练员工训练部门无法法提供生产线线经理一个立立即可派上用用场的“产品品”。欲达到到而且维持绩绩效水准，不不但需要基本本训练，更需需要主管的指指导。经理人的工作作可以总括成成两种基本的的挑战：使工作人员由由最低层次到到达绩效水准准；一旦达到绩效效水准后就使使它维持住。。<错误11>纵容能力不不足的人对有生产力的的员工，我们们有责任维持持一个能助长长他们成功的的环境。留住住或重用一个个能力不足的的人，对整个个团体有欠公公平。经理人因为下下列各原因而而跌入此陷阱阱因为我们感觉觉需要得到爱爱，并且在办办公室内寻求求它。因为我们希望望，如果我们们不去理会问问题，它会自自己消失。因为我们缺乏乏意愿或能力力去面对其他他人。当一位经理人人容许对爱的的需求盖过他他的责任，他他就变成一个个软弱的人，，对不可接受受的行为视而而不见，而且且接受任何未未产生绩效的的藉口。他会会这样做，因因为他畏惧变变成一个要求求严格的监工工。停下来想想曾曾当过你上司司的人。看看看你是否能分分辨出哪个人人你觉得最像像是有效的经经理人。现在在以一到十的的分数评估他他，其中一代代表随和，十十代表坚定。。项研究显示，，大部分人给给最佳经理人人大约七点九九的评分，并并且解释说：：这些经理人人坚定而公平平。由坚定与与公平的组合合之中才会显显示出员工的的尊重。<错误12>眼中只有超超级巨星中等生产者并并未被当成优优胜者，而是是被视为理所所当然。他们们的经理人假假设他们知道道自己成绩不不错，但从未未发给他们奖奖品。如果你把你那那一行最顶尖尖的人全请到到你公司去，，那一年结束束，还是只有有一个人能挣挣得排行第一一的位置。而其他的人得得到的是“落落选者”的头头衔。不过很很多经理人仍仍浪费大量时时间在超级巨星。在此同时，，他们不自觉觉地使中等（（或稳定的））工作者受到到挫折，而这这些人才是任任何成功机构构的中坚。所有赚钱的公公司都把事业业建立在良好好可靠的中等等员工身上，，外加少数超超级明星。无论你考虑虑的是销售、、公关或会计计部门。一个典型的公公司中，公司司提供的任何何表扬都落到到少数精英级级的明星头上上。这在销售售性机构尤其其明显。整个个团体的表现现可能远远超超过绩效水准准，而且每个个人可能都达达到指定的业业绩。可是顶顶尖员工会碰碰上什么呢