项目管理培训教材-课件

第十一章

项目管理主要内容:项目管理的含义及其组织因素项目控制第十一章

项目管理主要内容:1第一节项目管理的含义及其组织因素第一节2一、项目的定义(一)项目的定义一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。一、项目的定义(一)项目的定义3典型的项目包括：1．新产品或新服务的开发项目2．技术改造与技术革新项目3．组织结构、组织模式的变革项目4．科学技术研究与开发项目5．信息系统的集成与开发项目6．建筑物、设施或民宅的建设项目7．大型体育比赛项目或文娱演出项目一、项目的定义典型的项目包括：一、项目的定义4(二)项目的特性：1．目的性指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。2．独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。一、项目的定义(二)项目的特性：一、项目的定义5(二)项目的特性：3．一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。4．制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。一、项目的定义(二)项目的特性：一、项目的定义65．其它特性

这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。一、项目的定义5．其它特性一、项目的定义7（三）项目的分类1．业务项目和自我开发项目业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。2．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。一、项目的定义

（三）项目的分类一、项目的定义8（三）项目的分类3．盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。4．大项目、项目和子项目按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。一、项目的定义（三）项目的分类一、项目的定义9二、项目的生命周期（一）项目生命周期的定义

项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会的定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。二、项目的生命周期（一）项目生命周期的定义10

（二）项目生命周期的内容

项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：

1．项目的时限包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。2．项目的阶段包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。二、项目的生命周期（二）项目生命周期的内容二、项目的生命周期11

（二）项目生命周期的内容3．项目的任务包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。4．项目的成果项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。二、项目的生命周期（二）项目生命周期的内容二、项目的生命周期12

（三）项目生命周期的说明和描述

既可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具体描述。包括文字、图、表以及核检表（CheckList）等方式。1典型的项目生命周期描述项目的生命周期可以分为四个阶段，也可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。二、项目生命周期（三）项目生命周期的说明和描述二、项目生命周期13资源投入水平需求识别阶段制定方案阶段实施阶段结束阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图二、项目生命周期资源投入水平需求识制定实施阶段结束项目起点终点时间典型的项目142．美国国防部项目的生命周期描述美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述二、项目生命周期2．美国国防部项目的生命周期描述二、项目生命周期15美国防部的项目生命周期示意图里程碑2（开发批准书）里程碑0（概念研究批准书）里程碑1（概念展示批准书）里程碑3（生产批准书）里程碑4（主要修订批准书）概念扩展与定义展示与验证工程与制造开发生产与开发运营与支持使用/需求确定阶段1阶段0阶段2阶段3阶段4二、项目生命周期美国防部的项目生命周期示意图里程碑2里程碑0里程碑1里程163． 一般工程建设项目的生命周期描述一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，下图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：二、项目生命周期3． 一般工程建设项目的生命周期描述二、项目生命周期17阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目批准计划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划实施－构件发运－土建工程－安装工程－试车交付使用－最终试车完毕－进入使用阶段一般工程建设项目生命周期示意图完成程度100%二、项目生命周期阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署184．美国新药物开发项目的生命周期描述在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。下图给出了美国食品与药品管理局（FoodandDrugAdministration，FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。二、项目生命周期4．美国新药物开发项目的生命周期描述二、项目生命周期19临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程美国新药开发项目生命周期示意图临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻外加十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验1临床前形成稳定性批后期阶段递交注册实验开发过程后期审验审批过20（一）项目管理的基本特性1．普遍性项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。2．目的性一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。三、项目管理的基本概念（一）项目管理的基本特性三、项目管理的基本概念21

（一）项目管理的基本特性3．独特性项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。三、项目管理的基本概念（一）项目管理的基本特性三、项目管理的基本概念22

（一）项目管理的基本特性4．集成性项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。三、项目管理的基本概念（一）项目管理的基本特性三、项目管理的基本概念23（一）项目管理的基本特性

5．创新性一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。三、项目管理的基本概念（一）项目管理的基本特性三、项目管理的基本概念24（二)项目与运营的区别1．工作性质与内容的不同“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。2．工作环境与方式的不同“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。三、项目管理的基本概念（二)项目与运营的区别三、项目管理的基本概念25

（二)项目与运营的区别3．组织与管理上的不同一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。三、项目管理的基本概念（二)项目与运营的区别三、项目管理的基本概念26四、项目过程与项目管理过程

项目管理的过程现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：其一是项目的实现过程其二是项目的管理过程现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。四、项目过程与项目管理过程

项目管理的过程27（一）一般项目工作阶段的划分现代项目管理一般将项目划分为四个主要的工作阶段：1．项目的定义与决策阶段在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。（附图1）四、项目过程与项目管理过程（一）一般项目工作阶段的划分四、项目过程与项目管理过程28结束项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求图1项目定义与决策阶段工作流程图开展项目的初步可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）结束项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问292．项目的计划和设计阶段在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。（附加图2）第一节项目工作阶段划分四、项目过程与项目管理过程2．项目的计划和设计阶段第一节项目工作阶段划分四30项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立结束项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定图2项目计划与设计阶段工作流程图项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合31

3． 项目的实施与控制阶段在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。（附加图3）第一节项目工作阶段划分四、项目过程与项目管理过程3． 项目的实施与控制阶段第一节项目工作阶段划分32图3项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效图3项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥334． 项目的完工与交付阶段项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。（附图4）第一节项目工作阶段划分四、项目过程与项目管理过程4． 项目的完工与交付阶段第一节项目工作阶段划分34结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成由项目团队开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作由项目团队开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作必要的优劣问题整理工作图4项目完工与交付阶段的工作流程图结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成由项目团队开展自35

（二）项目管理过程一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。1．起始过程它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。第二节项目管理过程四、项目过程与项目管理过程

（二）项目管理过程第二节项目管理过程四、项目过362． 计划过程它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。3． 实施过程它包含有：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。第二节项目管理过程四、项目过程与项目管理过程2． 计划过程第二节项目管理过程四、项目过程与项374． 控制过程它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。5． 结束过程它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。第二节项目管理过程四、项目过程与项目管理过程4． 控制过程第二节项目管理过程四、项目过程与项38起始过程各管理工作过程之间的相互联系结束过程控制过程实施过程过程计划过程（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）起始过程计划过程实施过程控制过程四、项目过程与项目管理过程起始过程各管理工作过程之间的相互联系结束过程控制过程实施过程39控制过程计划过程实施过程结束过程起始过程活动过程阶段始点阶段终点时间一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示四、项目过程与项目管理过程控制过程计划过程实施过程结束过程起始过程活动过程阶段始点阶段40第二节项目管理过程（前面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用项目设计阶段项目实施阶段起始过程起始过程计划过程计划过程实施过程控制过程结束过程结束过程实施过程控制过程四、项目过程与项目管理过程第二节项目管理过程（前面的阶段）（后面的阶段）项目阶段之411．不同项目选用不同的管理过程2．不同项目的管理过程有不同的内容3．不同项目的管理过程会有不同的工作顺序4．有些项目管理过程中的活动需要有既定前提条件5．大型的项目的管理过程需要更加集成和深入6．小型项目或子项目的管理过程相对简单7．项目发生变动，则项目管理过程也会发生变动四、项目过程与项目管理过程1．不同项目选用不同的管理过程四、项目过程与项目管理42（一）项目利益相关人（stakeholder）确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目说明阶段设置项目目标建立组织结构设立责任矩阵发布项目纲要定义变化管理程序沟通计划客户高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,职能管理部门主管项目经理,高层主管客户,高层主管,职能管理部门主管客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队计划阶段风险分析与应变计划详细预算及进度开发工作量估算客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,项目团队职能管理部门主管,项目团队五、项目组织管理与项目经理（一）项目利益相关人（stakeholder）确定利益相关43项目利益相关人（stakeholder）利益相关人的责任角色

职责

项目经理项目团队高层主管客户职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目完成具体项目任务授权、指导、多个项目的优先权分配产品要求、资金公司政策、资源利益相关人是项目成功的关键每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任项目利益相关人（stakeholder）利益相关人的责44（二）项目组织类型任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。五、项目组织管理与项目经理（二）项目组织类型任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定451直线职能型组织直线职能型组织雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P1直线职能型组织直线职能型组织雇员雇员雇员直线部门直线462项目型组织雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目型组织2项目型组织雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇473矩阵型组织均衡矩阵型组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P3矩阵型组织均衡矩阵型组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门484组合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目组合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P主管项目经理的经理P项目经理P项目经理P项目经理P4组合型组织职能部门雇员P雇员P雇员P直线指挥直线部门直线49（三）项目团队1项目团队的定义与特性（1）项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。

（三）项目团队1项目团队的定义与特性50（2）项目团队的特性项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。项目团队是一种一次性临时组织。项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。（三）项目团队（2）项目团队的特性（三）项目团队512项目团队的创建与发展

任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段（三）项目团队2项目团队的创建与发展项目团队的创建与发展阶段示意图震荡52形成阶段形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。（三）项目团队形成阶段（三）项目团队53震荡阶段这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。（三）项目团队震荡阶段（三）项目团队54规范阶段

经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。（三）项目团队规范阶段（三）项目团队55辉煌阶段是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。（三）项目团队辉煌阶段（三）项目团队563团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效（三）项目团队3团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示57团队精神的内涵

1．高度的相互信任2．相互依赖性3．统一的共同目标4．全面的互助合作5．平等的关系与积极的参与6．自我激励和自我约束（三）项目团队团队精神的内涵（三）项目团队58影响团队绩效的因素除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：1． 领导不力—项目经理和管理人员能力不足。2． 目标不明—项目和项目管理的目标不清楚。3． 职责不清—项目相关利益者之间的职责不明确。4． 缺乏沟通—项目相关利益者和项目团队沟通不利。5． 激励不足—项目团队和项目相关利益者缺乏激励。6． 规章不全—项目管理和变更制度不全或实施不利。7． 约束无力—主要对于项目团队成员行为约束不力。（三）项目团队影响团队绩效的因素（三）项目团队59（四）项目经理项目经理的角色与职责1．项目经理是项目的领导者/决策人2．项目经理是项目的计划者/分析师3．项目经理是项目的组织者/合作者4．项目经理是项目的控制者/评价者5．项目经理是项目利益的协调人/促进者五、项目组织管理与项目经理（四）项目经理项目经理的角色与职责五、项目组织管理与60项目经理与项目相关利益者的关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益者关系图（四）项目经理五、项目组织管理与项目经理项目经理与项目相关利益者的关系项目经理项目委托人/业61不同项目经理间的关系项目业主的项目经理设计/监管/造价管理等专业项目经理实施/总包/分包的实施项目经理不同项目经理间的三角关系位置（四）项目经理五、项目组织管理与项目经理不同项目经理间的关系项目业主的设计/监管/造价管理等专业项目62项目经理需要以下三方面的主要技能项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理项目经理需要以下三方面的主要技能项目管理业务技能技术背景一个63项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能绩效期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本项目成功的定义期望管理质量时间成本64项目成功五要素目标明确项目计划控制范围良好沟通管理支持项目成功五要素目标明确项目计划控制范围良好沟通管理支持65第二节项目控制一、常用的制定进度计划的方法1、关键日期表2、甘特图3、关键线路法4、计划评审技术第二节项目控制一、常用的制定进度计划的方法66SchedulingtheProject1.11.22.02.13.0SMTWTFS

12345678910111213JuneAdamsSmithJones★★★SequenceactivitiesAssignpeopleScheduledeliverablesScheduleresourcesProjectManagementSchedulingtheProject1.11.22.67ControllingtheProject1.11.22.02.13.0ReviseandchangeplansMonitorresources,costs,qualityAdamsSmithJones★★★ShiftresourcesProjectManagementControllingtheProject1.11.2268二、网络计划方法（一）概述网络计划技术是一项用于一次性项目的计划和控制的管理技术。起源与关键线路法CPM（CriticalPathMethod）和计划评审术PERT（Programevaluationandreview）前者称为肯定型网络计划技术，后者称为非肯定型网络计划技术。二、网络计划方法（一）概述69泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5

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分钟5洗壶30烧水1沏茶2洗杯4买茶叶沏茶524301洗壶洗杯买茶叶烧水1236分钟ProjectManagement泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5分钟2分钟470泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5

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分钟5洗壶30烧水1沏茶2洗杯4买茶叶1236分钟关键路径ProjectManagement泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5分钟2分钟471泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5

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分钟5洗壶15烧水1沏茶2洗杯4买茶叶1221分钟关键路径ProjectManagement泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5分钟2分钟472泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5

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分钟5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452PERT网络图直接先行作业——洗壶买茶叶洗壶洗杯烧水ProjectManagement泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5分钟2分钟473网络图的优点：1、能明确反映项目中各项工作的进度安排，先后顺序和先后关系。2、通过网络计划和网络分析，找出计划中的关键工序和关键路线。便于进行重点管理。3、通过网络计划的优化，求得资源的合理利用。网络图的优点：74网络图的种类分为：A单代号网络图双代号网络图BCDEBACDE123456网络图的种类分为：A单代号网络图双代号网络图BCDEBACD75泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5

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分钟5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452PERT网络图直接先行作业——洗壶买茶叶洗壶洗杯烧水ProjectManagement泡茶工程洗壶洗杯买茶叶烧水沏茶5分钟2分钟476PERT网络图的要素节点5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452节点作业线路ProjectManagementPERT网络图的要素节点5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶1277PERT网络图的要素节点种类：始节点A5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452节点作业线路ProjectManagementPERT网络图的要素节点种类：始节点A5洗壶15烧水1沏茶洗78PERT网络图的要素节点种类：始节点A中间节点B5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452节点作业线路ProjectManagementPERT网络图的要素节点种类：始节点A中间节点B5洗壶15烧79PERT网络图的要素节点种类：始节点A中间节点B终节点C节点作业线路5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452ProjectManagementPERT网络图的要素节点种类：始节点A中间节点B终节点C节点80PERT网络图的要素作业种类：实作业A虚作业B关键作业C节点作业线路5洗壶15烧水1沏茶洗杯4买茶叶123452ProjectManagementPERT网络图的要素作业种类：实作业A虚作业B关键作业C节点811ABA&Bcanoccurconcurrently23ActivityRelationshipsProjectManagement1ABA&Bcanoccurconcurrentl821423ABCAmustbedonebeforeC&DcanbeginDActivityRelationshipsProjectManagement1423ABCAmustbedonebeforeC831423ABECB&CmustbedonebeforeEcanbeginDActivityRelationshipsProjectManagement1423ABECB&Cmustbedonebef84虚作业BABCD直接先行活动————A，BBABCDABCDBDACkProjectManagement虚作业BABCD直接先行活动————A，BBABCDABCD851431-22-3Incorrect1423522-33-41-22-32-44-53-4:Dummy

activityCorrectDummyActivityProjectManagement1431-22-3Incorrect1423522-33-486绘制网络图的原则始终节点唯一无循环路相邻节点之间

作业唯一12AB567ABCProjectManagement绘制网络图的原则始终节点唯一无循环路相邻节点之间作业唯87PERT的步骤作出活动表

1*时间估计2*绘PERT网络图

3*网络时间的计算4*关键线路5*计划优化6*ProjectManagementPERT的步骤作出活动表1*时间估计2*绘PERT网络88作出活动表

1*PERT的步骤作业描述直接先行预计时间A修建内部配件——2B改造屋顶和地板——3C修建采集炉A2D浇注混凝土B4E修建高温炉膛C4F安装控制系统C3G空气净化装置D，E5H检验和测试F，G2时间估计2*乐观估计最可能估计悲观估计bma预计时间=(a+4m+b)/6

ProjectManagement作出活动表1*PERT的步骤作业描述直接先行预计时间A修建89PERT的步骤绘PERT

网络图

3*C2D4F31234567A2B3G5H2E4网络时间的计算4*图上作业时差法图上作业破圈法矩阵法表上计算法计算机软件ProjectManagementPERT的步骤绘PERT网络图3*C2D4F3123490PERT的步骤网络时间的计算4*网络时间参数节点时间作业时间

TESTLF

ES

LS

EF

LFC2D4F31234567A2B3G5H2E4图上作业时差法

TESTLF节点时间ProjectManagementPERT的步骤网络时间的计算4*网络时间参数节点时间作91PERT的步骤C2D4F31234567A2B3G5H2E4

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max(3+4,4+4)

max(4+3,8+5)

TES:从左向右计算网络时间的计算4*ProjectManagementPERT的步骤C2D4F31234567A2B3G5H2E492PERT的步骤C2D4F31234567A2B3G5H2E4

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TLF:从右向左计算

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0网络时间的计算4*ProjectManagementPERT的步骤C2D4F31234567A2B3G5H2E493PERT的步骤

15C2D4F3123456A2B3G5H2E4

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4

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07关键线路124567ACEGH网络时间的计算4*ProjectManagementPERT的步骤15C2D4F3123456A2B3G5H294PERT的步骤作业ESA00B1C0D1E0F6G0H0表上计算法网络时间的计算4*EFLSLFS=LS-ES023448132347871315012441081324488131315ProjectManagementPERT的步骤作业ESA00B1C0D1E0F6G0H0表上95PERT的步骤表上计算法网络时间的计算4*关键线路124567ACEGH作业ESA00B1C0D1E0F6G0H0EFLSLFS=LS-ES023448132347871315012441081324488131315松闲ProjectManagementPERT的步骤表上计算法网络时间的计算4*关键线路124596PERT的步骤C2D4F3123456A2B3G5H2E4

0

2

3

4

81315

15

13

8

4

4

2

07网络时间的计算4*（0）（1）（0）（1）（0）（6）（0）（0）ProjectManagementPERT的步骤C2D4F3123456A2B3G5H2E497练习题：作业abcdef紧前作业---a,ba,ca,b,c作业时间123456143256acbdef练习题：作业abcdef紧前作业---a,ba,ca,b,c98（二）网络计划优化1时间优化时间优化就是不考虑人力、物力、财力资源的限制，寻求最短工期。主要方法是如何压缩关键线路上活动的时间。缩短关键线路上活动时间的途径有：1）利用平行、交叉作业缩短关键活动的时间；2）在关键线路上赶工。（二）网络计划优化1时间优化99装修厂房购买设备安装设备8个月4个月8个月4个月装修厂房购买设备4个月装修厂房安装设备4个月8个月12213344装修厂房购买设备安装设备8个月4个月8个月4个月装修厂房购买1002时间——费用优化时间——费用优化就是在使工期尽可能短的同时，费用尽可能少。工程总费用直接费用Cd直接费用Cd是指能够直接计入成本计算对象的费用。间接费用通常工期越长，间接费用越高，反之则越低。2时间——费用优化101T*总费用间接费用直接费用费用工期费用和工期的关系T*总费用间接费用直接费用费工期费用和工期的关系102e-----直接费用变化率Tz------正常时间Cz------正常费用Tg-------极限时间Cg------极限费用

e=（Cg-Cz）/（Tz-Tg）活动时间CgCzTgTz费用单位时间的直接费用变化率e-----直接费用变化率Tz---103优化步骤绘图后按正常工作时间计算网络时间，确定关键线路和总工期。求出正常工作时间条件下的工程总费用，并计算各项活动的单位时间的直接费用变动率。选择被压缩的活动，计算压缩后的工期及工程费用。优化步骤104注意：压缩工期的活动必须是关键活动；被压缩对象的顺序是从单位时间直接费用变化率最低的活动开始；压缩某一关键活动的时间时，不能超过活动允许压缩的限度。同时，应该使压缩后该活动所在关键线路的周期不得短于非关键线路。当不断优化时，网络图上会出现数条关键线路，继续压缩工期必须在数条关键线路上同时进行。注意：105例：某项目计划的网络图如图所示。各项活动的正常时间、正常费用、极限时间、极限费用如表所示。设该项目的间接费用为每周500元。试找出最低费用下的工期。6BCADF21E453362683例：某项目计划的网络图如图所示。各项活动的正常时间、正常费用106活动作业时间（周）正常极限正常极限直接费用变化率（千元/周）ABCDEF3862631431423.26.24.63.14.82.80.60.30.20.10.40.8费用率计算表解：1）计算费用变化率。作业费用（千元）254342活动作业时间（周）正常极限正常极限直接费用变化率A313.2107优化：计算总成本C0=2+5+4+3+4+2+0.5X20=30(千元）压缩B作业2周。C1=30-2（0.5-0.3)=29.6(千元）现在出现了两条关键线路：A-B-E-F/A-C-E-FE=0.4（千元/周）A=0.6（千元/周）B+C=0.3+0.2（千元/周）压缩E作业2周.C2=29.6-2(0.5-0.4)=29.4(千元）压缩B和C作业各2周。C3=29.4-2(0.5-0.3-0.2)=29.4(千元）

优化：108ABCDEF原工期优化0.60.30.20.10.40.8一二三四五A-B-D-F382316141412109A-B-E-F3863201816141211A-C-E-F3663181816141211赶工限额243121C0=2+5+4+3+4+2+0.5×20=30（千元）优化（一）223121C1=30-2（0.5-0.3)=29.6（千元）（二）223101C2=29.6-2（0.5-0.4)=29.4（千元）（三）201101C3=29.4-2（0.5-0.3-0.2)=29.4（千元）（四）001101C4=29.4-2（0.5-0.6)=29.6（千元）（五）001100C5=29.6-（0.5-0.8)=29.9（千元）线路费用率作业ABCDEF原工期优化0.60.30.20.10.1093时间——资源优化时间——资源优化有两种：1）资源有限，工期最短问题由于资源有限，使一些活动不能同时进行，在这种情况下，为了使工期最短，首先要尽可能保证关键活动准时进行，然后，保证时差最小的活动优先进行。可采用试算的办法求解。（或叫移峰填谷法）3时间——资源优化110135642ABCEDFGHK IJ(6)(4)(7)(3)(8)(9)(7)(3)(3)(5)(8)135642ABCEDFGHK IJ(6)(4)(7)(3)111

01234567891011121314151617181920ABCDKGHJIFE人数1913251614111815141112345601112步骤123456789可排活动顺序BCACDAFEDAFEDAIEIHEGIJHEGJHJKGKGG排定活动BCCDDFDAIIHEHEJHJKGG本步能完成的活动BCFDAIEHJKG本步时间0-—33—44—66—88—99—1212—1414—2020—21需资源量（人数）4+9=139+5=145+8=135+6+3=143+8+3=148+3+3=148+3=117+7=147步骤123456789BCDDIHHKGBCDDIHHKG本1130123456789101112131415161718192021ABCDKGHJIFE人数13141171234560123456114第十一章

项目管理主要内容:项目管理的含义及其组织因素项目控制第十一章

项目管理主要内容:115第一节项目管理的含义及其组织因素第一节116一、项目的定义(一)项目的定义一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。PMI的定义：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中：“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。一、项目的定义(一)项目的定义117典型的项目包括：1．新产品或新服务的开发项目2．技术改造与技术革新项目3．组织结构、组织模式的变革项目4．科学技术研究与开发项目5．信息系统的集成与开发项目6．建筑物、设施或民宅的建设项目7．大型体育比赛项目或文娱演出项目一、项目的定义典型的项目包括：一、项目的定义118(二)项目的特性：1．目的性指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。2．独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。一、项目的定义(二)项目的特性：一、项目的定义119(二)项目的特性：3．一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。4．制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。一、项目的定义(二)项目的特性：一、项目的定义1205．其它特性

这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。一、项目的定义5．其它特性一、项目的定义121（三）项目的分类1．业务项目和自我开发项目业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。2．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。一、项目的定义

（三）项目的分类一、项目的定义122（三）项目的分类3．盈利性项目和非盈利性项目盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。4．大项目、项目和子项目按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。一、项目的定义（三）项目的分类一、项目的定义123二、项目的生命周期（一）项目生命周期的定义

项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会的定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。二、项目的生命周期（一）项目生命周期的定义124

（二）项目生命周期的内容

项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：

1．项目的时限包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。2．项目的阶段包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。二、项目的生命周期（二）项目生命周期的内容二、项目的生命周期125

（二）项目生命周期的内容3．项目的任务包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。4．项目的成果项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。二、项目的生命周期（二）项目生命周期的内容二、项目的生命周期126

（三）项目生命周期的说明和描述

既可以是一般性文字说明，也可能是比较详细的具体描述。包括文字、图、表以及核检表（CheckList）等方式。1典型的项目生命周期描述项目的生命周期可以分为四个阶段，也可以分成五个、十个、甚至更多的项目阶段。最为典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。二、项目生命周期（三）项目生命周期的说明和描述二、项目生命周期127资源投入水平需求识别阶段制定方案阶段实施阶段结束阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图二、项目生命周期资源投入水平需求识制定实施阶段结束项目起点终点时间典型的项目1282．美国国防部项目的生命周期描述美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述二、项目生命周期2．美国国防部项目的生命周期描述二、项目生命周期129美国防部的项目生命周期示意图里程碑2（开发批准书）里程碑0（概念研究批准书）里程碑1（概念展示批准书）里程碑3（生产批准书）里程碑4（主要修订批准书）概念扩展与定义展示与验证工程与制造开发生产与开发运营与支持使用/需求确定阶段1阶段0阶段2阶段3阶段4二、项目生命周期美国防部的项目生命周期示意图里程碑2里程碑0里程碑1里程1303． 一般工程建设项目的生命周期描述一般工程建设项目的生命周期也可以划分为四个阶段，下图给出了一般工程建设项目四阶段生命周期的图示描述。这些阶段包括：二、项目生命周期3． 一般工程建设项目的生命周期描述二、项目生命周期131阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目批准计划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划实施－构件发运－土建工程－安装工程－试车交付使用－最终试车完毕－进入使用阶段一般工程建设项目生命周期示意图完成程度100%二、项目生命周期阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署1324．美国新药物开发项目的生命周期描述在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。下图给出了美国食品与药品管理局（FoodandDrugAdministration，FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。二、项目生命周期4．美国新药物开发项目的生命周期描述二、项目生命周期133临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程美国新药开发项目生命周期示意图临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻外加十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验1临床前形成稳定性批后期阶段递交注册实验开发过程后期审验审批过134（一）项目管理的基本特性1．普遍性项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。2．目的性一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。三、项目管理的基本概念（一）项目管理的基本特性三、项目管理的基本概念135

（一）项目管理的基本特性3．独特性项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。三、项目管理的基本概念（一）项目管理的基本特性三、项目管理的基本概念136

（一）项目管理的基本特性4．集成性项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项目、子项目的集成管理等等。三、项目管理的基本概念（一）项目管理的基本特性三、项目管理的基本概念137（一）项目管理的基本特性

5．创新性一是指项目管理是对于创新（项目包含有许多创新之处）的管理，二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。三、项目管理的基本概念（一）项目管理的基本特性三、项目管理的基本概念138（二)项目与运营的区别1．工作性质与内容的不同“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。2．工作环境与方式的不同“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。三、项目管理的基本概念（二)项目与运营的区别三、项目管理的基本概念139

（二)项目与运营的区别3．组织与管理上的不同一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。三、项目管理的基本概念（二)项目与运营的区别三、项目管理的基本概念140四、项目过程与项目管理过程

项目管理的过程现代项目管理理论认为任何项目都是由两个过程构成：其一是项目的实现过程其二是项目的管理过程现代项目管理将整个项目的全部工作看成是由一系列项目阶段构成的一个完整的项目生命周期。四、项目过程与项目管理过程

项目管理的过程141（一）一般项目工作阶段的划分现代项目管理一般将项目划分为四个主要的工作阶段：1．项目的定义与决策阶段在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。（附图1）四、项目过程与项目管理过程（一）一般项目工作阶段的划分四、项目过程与项目管理过程142结束项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求图1项目定义与决策阶段工作流程图开展项目的初步可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）结束项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问1432．项目的计划和设计阶段在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。（附加图2）第一节项目工作阶段划分四、项目过程与项目管理过程2．项目的计划和设计阶段第一节项目工作阶段划分四144项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立结束项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定图2项目计划与设计阶段工作流程图项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合145

3． 项目的实施与控制阶段在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。（附加图3）第一节项目工作阶段划分四、项目过程与项目管理过程3． 项目的实施与控制阶段第一节项目工作阶段划分146图3项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥、调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效图3项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥1474． 项目的完工与交付阶段项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。（附图4）第一节项目工作阶段划分四、项目过程与项目管理过程4． 项目的完工与交付阶段第一节项目工作阶段划分148结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成由项目团队开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作由项目团队开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作必要的优劣问题整理工作图4项目完工与交付阶段的工作流程图结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成由项目团队开展自149

（二）项目管理过程一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。1．起始过程它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。第二节项目管理过程四、项目过程与项目管理过程

（二）项目管理过程第二节项目管理过程四、项目过1502． 计划过程它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。3． 实施过程它包含有：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。第二节项目管理过程四、项目过程与项目管理过程2． 计划过程第二节项目管理过程四、项目过程与项1514． 控制过程它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。5． 结束过程它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。第二节项目管理过程四、项目过程与项目管理过程4． 控制过程第二节项目管理过程四、项目过程与项152起始过程