项目范围管理教材课件

涉及章节：第六章任务分解涉及章节：第六章任务分解1第6讲项目范围管理第6讲项目范围管理2Chapter第6讲项目范围管理6.1概述6.2范围规划6.3范围定义6.5范围核实6.6范围控制6.4制作工作分解结构(WBS)SummaryIntroductionChapter第6讲项目范围管理6.1概述6.2范围规划63Introduction第6讲项目范围管理1.案例：软饮料生产和销售中客户管理问题解决方案2.范围形成的过程3.项目范围的优化Introduction第6讲项目范围管理1.案例：软饮料生4案例原汁生产厂原料浓缩原汁饮料加工厂添加配方包装厂（瓶或罐）成品分销中心零售网点分销中心······客户关系供应商关系客户关系供应商关系客户关系供应商关系零售网点零售网点软饮料生产和销售中客户管理问题解决方案客户关系供应商关系············案例原汁生产厂原料浓缩原汁饮料加工厂添加配方包装厂成品分销中5在每一个这样的关系过程中，都必须满足客户的期望才能把握得当。客户的期望包括准时交货、饮料供应量充足以及饮料的价格和质量。为了更清楚地观察这一供应链应怎样动作，同时找到一个能够适用于有较大地域差异的各地区普遍的客户服用经验，许多公司都试图集中，一般被称为ＣＲＭ的客户关系管理。

FDC公司是一家从事饮料包装和分销的公司。公司将买来的浓缩原汁进行包装、仓储并分销给下一级分销公司和零售商。ＦＤＣ公司CustomerRelationshipManagement在每一个这样的关系过程中，都必须满足客户的期望才能把握6

公司按地理位置分为６个地区，，每个地区都有自己的包装工厂和中央仓储仓库。公司从来没集中的客户服务部门，而客户方面的问题则由业务经理负责。不同的地区和部门对客户的投诉有不同的处理方法，新任命的全国公司的总经理对此很不满意。客户投诉的内容很多，有有关饮料派送的，也有关于国外事务的。全国总经理希望客户能够将FDC看作是一个在不同地区都能够向客户提供同样优质服务的组织。各地区公司内都设有专门的客户服务部门，它们采用了自己的方式来向客户提供服务。客户服务方面的许多信息都丢失了，这些信息若能保存下来的话，会有助于发送客户服务和潜在的商业业绩。全国总经理和６个地区总经理就在南部地区的分销中心内建立一个集中的客户服务部门一事达成了一致。公司按地理位置分为６个地区，，每个地区都有自己的包装工7

什么是这个项目的范围？它可以是由项目组亲自完成布置办公室、采买家具、招聘人员、开发信息系统、制定管理政策等工作，也可以将开发信息系统、招聘人员等活动采取外包的方式。不同的方式将产生项目工作量、工期、费用的巨大差异，但它们都能够实现项目目标。对于FDC公司集中客户服务中心的建设项目来说，其范围说明必须包含两个方面：项目要做哪些工作；项目不做哪些工作。例如，项目范围包括：（１）完成客户关系管理信息系统的软件设计、开发、安装和调试工作；什么是这个项目的范围？它可以是由项目组亲自完成布置办公8

以下工作虽然对本项目的成功实现十分重要，但不包含在本项目组的工作范围内：（１）与客户关系管理系统相关的硬件设备的采购、质量检查工作；（２）对FDC公司相关客户的调查和分析工作；（３）公司原有数据的录入工作；（４）信息系统使用人员的招聘工作；（５）办公室管理制度的建设工作。（２）完成客户服务中心的办公环境设计、办公设备和设施的采购和布置工作；（３）完成对信息系统使用人员的培训。以下工作虽然对本项目的成功实现十分重要，但不包含在本项9范围形成的过程

下图显示了项目范围形成的加法模式。先确定时间期限，成本预算，质量标准三条约束边界，在不突破边界的前提下，不断增加工作内容。假定一个１００平米的家庭装修项目，预算成本为５万元，施工期限为２０天，质量标准为简装修，三个约束确定之后，逐步列出需要的工作内容，直至增加的工作量碰到了三条约束边界的底线为止。——项目范围形成的加法模式范围形成的过程下图显示了项目范围形成的加法模式。先确定时10图：加法确定范围上限成本约束时间约束质量约束防盗门抽油烟机抽水马桶隐式储藏壁柜密封窗复合木地板墙内网络线空调装饰吊灯窗帘吊扇加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺图：加法确定范围上限成本约束时间约束质量约束防盗门抽油烟机抽11图：减法确定范围上线项目范围资源总量约束质量标准约束总时间约束减法思维：在追求理想的过程中忍痛割爱图：减法确定范围上线项目范围资源总量约束质量标准约束总时间约12项目范围的优化家庭装修项目必须的争取的希望的防盗门密封窗抽水马桶抽油烟机暗储藏壁柜复合木地板空调机或吊扇墙内网络线装饰性吊灯yesyesyesyesyesyesyesyesyes项目范围的优化家庭装修项目必须的争取的希望的防盗门密封窗抽水136.1项目范围管理概述项目范围项目范围管理管理项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。全部：实现项目目标所进行的“所有工作”；最少：指完成该项目目标所规定的“必要的、最少量”的工作。ProjectScopeProjectScopeManagement一、项目范围管理的定义用以保证项目包含而且只包含所有需要的工作，以顺利完成项目的所有过程的集合。第6章项目范围管理6.1项目范围管理概述项目项目范管理项目范146.1项目范围管理概述第6章项目范围管理一、项目范围管理的定义项目范围管理关注的焦点：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的（即项目范围之外的）；旨在为项目工作划定一个边界。通俗说：项目范围管理是要做范围内的事，而且只做项目范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源。6.1项目范围管理概述第6章项目范围管理一、项目范围管理15一、项目范围管理的定义项目范围管理需要：明确项目的边界，明确什么工作是项目范围内的。经常对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了。经常对项目工作进行监控，防止发生范围潜变（ScopeCreep），即项目范围以一种不易察觉的方式逐渐发生变化，等到发觉后，项目范围已经发生了实质性变化，导致了项目范围的重大偏离。对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防额外工作或镀金（Goldplating）。6.1项目范围管理概述第6章项目范围管理一、项目范围管理的定义项目范围管理需要：6.1项目范围管理16一、项目范围管理的定义在项目实施过程中，项目经理不断提醒团队成员要集中精力完成工作分解结构中所规定的可交付物，不要去做其他未经批准的工作。项目经理是在关注：A.风险管理B.范围管理C.范围变更管理D.团队建设例6-1（B）解释：正确答案是B。因为项目经理关注的是做范围内的事，而且只做范围内的事。其他三个选项与题目的相关性都很差。6.1项目范围管理概述第6章项目范围管理一、项目范围管理的定义在项目实施过程中，项目经理不断提醒团队17项目范围工作范围产品范围完成的是什么？

通过什么样的过程和活动完成？例如：房间安装一台空调器看样、购买、运输、安装和调试等室内机、室外机、遥控器、电缆和空调罩6.1项目范围管理概述第6章项目范围管理项目范围工作范围产品范围完成的通过什么样的过程和活动完18分析

某个项目征收土地是业主专门机构的事，出于多种原因，无法按时完成对土建的开工影响很大，项目经理觉得“我不管，最后还得全压在我身上”，因此介入此事中，与业主一起完成该工作。这样合适吗？结论：该做的要完成，不该做的不做！（征收土地有风险的，这是项目经理控制不了但对项目进度有影响的。）分析某个项目征收土地是业主专门机构的事，出19（1）范围规划、范围定义、制作工作分解结构：计划过程组。目的是产生一份基准的范围计划，来说明项目完成的具体内容是什么，项目如何完成这些内容的。（2）范围核实、范围控制：控制过程组。使范围执行过程中始终和客户的期望一致。可能出现两种情况：①确保项目组所理解的范围和客户是一致的：范围核实来实现；②项目干系人可能会在项目实施过程中变更项目范围：范围控制来保证。三、项目范围管理的主要内容6.1项目范围管理概述第6章项目范围管理（1）范围规划、范围定义、制作工作分解结构：计划过程组。目的20范围规划（ScopePlanning）制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构。范围定义(ScopeDefinition)制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据。制作工作分解结构（CreatWBS）将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。范围核实(ScopeVerification)正式验收已经完成的项目可交付成果。范围控制(ScopeControl)控制项目范围的变更。范围规划（ScopePlanning）216.2范围规划第6章项目范围管理项目范围规划项目范围管理计划制定范围管理计划用于说明如何对项目的范围和范围的变化进行管理和控制。6.2范围规划第6章项目范围管理项目范围规划项目范围管理计226.3范围定义第6章项目范围管理项目范围定义项目范围说明书编制项目范围说明书是详细描述项目的可交付成果和为完成这些可交付成果所做的工作的文件。6.3范围定义第6章项目范围管理项目范围定义项目范围说明书236.3范围定义第6章项目范围管理·让利害关系者就项目范围达成一致理解；·描述项目的主要可交付成果，使项目团队能够做出更详细的项目计划；·为项目范围控制提供基准。二、项目范围说明书的作用6.3范围定义第6章项目范围管理·让利害关系者就项目范围达246.3范围定义第6章项目范围管理·项目目标(ProjectObjectives)·产品范围描述（ProductScopeDescription）

·项目要求（ProjectRequirements）

·项目边界（ProjectBoundaries）

·项目可交付成果（ProjectDeliverables）

·产品验收准则（ProductAcceptanceCriteria）

·项目制约因素（ProjectConstraints）

·项目假设（ProjectAssumptions）三、项目范围说明书的主要内容6.3范围定义第6章项目范围管理·项目目标(P256.3范围定义第6章项目范围管理·项目初步组织（InitialProjectOrganization）·初步确定的风险（InitialProjectRisks）·进度里程碑（ScheduleMilestones）·资金限制（FundLimits）·费用估算（CostEstimate）·项目配置管理要求（ProjectConfigurationManagementRequirements）·项目技术规定说明书（ProjectSpecifications）·批准要求（ApprovalRequirements）三、项目范围说明书的主要内容6.3范围定义第6章项目范围管理·项目初步组织（Initi266.3范围定义第6章项目范围管理案例

6-2立交桥改扩建项目范围说明书6.3范围定义第6章项目范围管理案例6-2立交桥改276.4制作工作分解结构第6章项目范围管理工作分解结构WBS(WorkBreakdownStructure)工作分解结构以可交付成果为导向，由项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到一种层次结构。一、工作分解结构WBS的定义P746.4制作工作分解结构第6章项目范围管理工作分解结构WB286.4制作工作分解结构第6章项目范围管理例如：包饺子的工作分解结构包饺子准备饺子陷准备饺子皮其他买肉陷准备菜准备调料买菜切菜…………另一个例子：P75图6-16.4制作工作分解结构第6章项目范围管理例如：包饺子的工296.4制作工作分解结构第6章项目范围管理工作分解的目的:·分解过程中，更加深了对项目的认识和理解；

·项目目标被分解后，更易理解；

·是后续管理活动计划和控制的基础。工作分解结构中的任何工作都是必须做的；如果发现有多余的，必须经过范围控制过程把它去掉；工作分解结构之外的任何工作都是必须不做的；如果要做，必须经过范围控制过程把它加进去。6.4制作工作分解结构第6章项目范围管理工作分解的目的:30例6-26.4制作工作分解结构第6章项目范围管理

工作分解结构（WBS）是由以下哪个或哪些人制定的(

)？A项目团队B项目经理C管理层D职能经理A解释：WBS是由项目经理带领项目团队成员一起编制的。只选B不全面，A中的项目团队包括了项目经理。例6-26.4制作工作分解结构第6章项目范围管理316.4制作工作分解结构第6章项目范围管理例6-3工作分解结构是下列谁与谁之间进行沟通的有效工具之一？A.项目发起人与项目客户B.项目经理与项目客户C.项目团队与项目经理D.项目关系人之间解释：正确答案是D。选项D包括了其他三个选项的内容。由于工作分解结构可以帮助所有项目关系人了解项目的内容，所以它是项目关系人之间沟通的有效手段。（D）6.4制作工作分解结构第6章项目范围管理例6-3工作分326.4制作工作分解结构第6章项目范围管理二、WBS的表现形式（1）树状图（2）气泡图（3）列表法6.4制作工作分解结构第6章项目范围管理二、WBS的表现33树状图优点：直观结构清晰缺点：不易修改不适用：大型项目34树状图优点：直观结构清晰34气泡图优点：添加修改比较容易缺点：不直观不适用：大型项目35气泡图优点：添加修改比较容易35列表法

最常用，项目管理软件中常使用，适用于大项目。36列表法最常用，项目管理软件中常使用，适用于大项目。6.4制作工作分解结构第6章项目范围管理三、WBS的编码运用特定的规则对分解结构图中的各个结点进行编码，可简化项目实施过程中的信息交流。要求在工作分解结构中每个结点的编码保持唯一性。工作分解结构的编码的方法有多种，最常见的方法是利用数字进行编码。如下：第1层编码为1000第2层编码为1100、1200、1300······第3层编码为1110、1120、1130·····第4层编码为1111、1112、1113······6.4制作工作分解结构第6章项目范围管理三、WBS的编码37某公司制造机器人项目的工作分解结构图和编码图实例1000110012001300111011201220121013101320131113121313另一个例子：P78图6-338某公司制造机器人项目的工作分解结构图和编码图实例1000116.4制作工作分解结构第6章项目范围管理四、制定工作分解结构的成果例6-4某项目已经完成了工作分解结构的编制工作。这时，你被安排去接替刚刚辞职的老项目经理。你上任之后应该做什么？A.编制WBS词典B.确认主要项目关系人已经参与了范围说明书与WBS的编制工作C.编制项目进度计划、成本计划及其他相关计划D.编制合同工作说明书与采购计划（B）解释：正确答案是B。由于项目的范围说明书与工作分解结构都不是你本人亲自参与编制的，所以你必须首先确认主要项目关系人是否参与了它们的制定工作。否则，如果某主要关系人的意见（要求）没有被考虑，就会给你以后的工作带来较大麻烦。6.4制作工作分解结构第6章项目范围管理四、制定工作分解39范围说明书与WBS工作分解结构的区别

范围说明书是界定项目范围的外边界，WBS是将范围说明书中规定边界范围内的工作细化；项目范围说明书主要是给项目干系人及客户看，使项目干系人与客户对项目范围形成一致理解，知道哪些内容是属于项目应该完成的，哪些不是；WBS工作分解结构除了给项目干系人看以外，更重要的是给项目实施人员看，用以细化实现项目的步骤和内容。范围说明书与WBS工作分解结构的区别范围说406.5范围核实第6章项目范围管理一、范围核实的定义

项目结束或项目阶段结束进，项目干系人对已完成成果进行审查，审查可交付成果是否符合期望。——项目干系人正式承认和接受项目范围的过程。

注意：（1）如果项目提前终止，这个范围核实过程也应该检查并以书面的形式把项目的完成情况记录下来。（2）范围核实一般是在项目的一个阶段完成并即将进入下一个阶段之前进行，不能等到项目的最后才进行范围核实工作。6.5范围核实第6章项目范围管理一、范围核实的定义416.5范围核实第6章项目范围管理二、范围核实的内容（1）项目范围界定工作的审核（2）项目可交付成果的审核通过范围核实，使参加项目范围核实的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上签字，表示接受方已正式验收全部或部分阶段性成果。二、范围核实的目的6.5范围核实第6章项目范围管理二、范围核实的内容（1）42例6-5项目范围核实的重要作用是（）

A、保证及时完成项目的产品

B、通过让用户接受可交付成果确保项目运行正常

C、证明项目成果满足规范

D、暴露项目利害关系者的不同意见A6.5范围核实第6章项目范围管理解释：正确答案是A。B是范围控制的作用；C是质量检验工作，属质量管理范畴；D明显不正确。例6-5项目范围核实的重要作用是（436.6范围控制第6章项目范围管理范围控制应该：

·确定影响导致范围变更的因素，以保证对变更达成一致；

·确定范围变更已经发生；

·变更发生以后对实际变更进行管理注意：

范围变更的管理必须同其他控制过程（如进度控制、费用控制、质量控制等）进行结合。项目范围的变更往往需要调整费用、时间、质量和其他项目目标。6.6范围控制第6章项目范围管理范围控制应该：注意：44范围变更的后果6.6范围控制第6章项目范围管理范围变更的后果6.6范围控制第6章项目范围管理456.6范围控制第6章项目范围管理例6-6在与客户的例行见面会上，客户提交了一份书面文件，要求你对项目范围做一个小的变更。这个客户是你的重要客户之一，你还指望以后从他那里获得更多的合同。你应该如何处理这个变更要求？A.同意免费进行这个变更B.给客户一个进行该变更的价格C.拒绝这个变更要求D.告诉客户你需要评审这个变更对项目的影响，然后才能做出决定（D）解释：正确答案是D。即便不会对成本产生影响，我们也不知道它会对其他方面产生什么影响，所以不能在没有做合理评估之前，做出“免费变更”的纯感性决定。现在给客户报价，还为时太早，因为还没有进行评审。简单地拒绝也是不合适的，项目范围应该是可以变更的。注意：题目中关于该客户的重要性的信息是干扰信息，不应该受它误导。6.6范围控制第6章项目范围管理例6-6在与客户的例行46Summary第6章项目范围管理项目范围管理（ProjectIntegratedManagement）项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。项目范围包括：工作范围和产品范围。项目范围管理过程项目范围规划的结果：项目范围管理计划项目范围定义的结果：项目范围说明书57区别Summary第6章项目范围管理项目范围管理（Proje47Summary第6章项目范围管理项目工作分解结构（WBS）工作分解结构以可交付成果为对象,将应由项目班子为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到一种层次结构。WBS有三种表现形式：树状图、气泡图、列表法。项目范围核实与项目范围控制的概念及区别57Summary第6章项目范围管理项目工作分解结构（WBS48本章结束Thankyou!本章结束49涉及章节：第六章任务分解涉及章节：第六章任务分解50第6讲项目范围管理第6讲项目范围管理51Chapter第6讲项目范围管理6.1概述6.2范围规划6.3范围定义6.5范围核实6.6范围控制6.4制作工作分解结构(WBS)SummaryIntroductionChapter第6讲项目范围管理6.1概述6.2范围规划652Introduction第6讲项目范围管理1.案例：软饮料生产和销售中客户管理问题解决方案2.范围形成的过程3.项目范围的优化Introduction第6讲项目范围管理1.案例：软饮料生53案例原汁生产厂原料浓缩原汁饮料加工厂添加配方包装厂（瓶或罐）成品分销中心零售网点分销中心······客户关系供应商关系客户关系供应商关系客户关系供应商关系零售网点零售网点软饮料生产和销售中客户管理问题解决方案客户关系供应商关系············案例原汁生产厂原料浓缩原汁饮料加工厂添加配方包装厂成品分销中54在每一个这样的关系过程中，都必须满足客户的期望才能把握得当。客户的期望包括准时交货、饮料供应量充足以及饮料的价格和质量。为了更清楚地观察这一供应链应怎样动作，同时找到一个能够适用于有较大地域差异的各地区普遍的客户服用经验，许多公司都试图集中，一般被称为ＣＲＭ的客户关系管理。

FDC公司是一家从事饮料包装和分销的公司。公司将买来的浓缩原汁进行包装、仓储并分销给下一级分销公司和零售商。ＦＤＣ公司CustomerRelationshipManagement在每一个这样的关系过程中，都必须满足客户的期望才能把握55

公司按地理位置分为６个地区，，每个地区都有自己的包装工厂和中央仓储仓库。公司从来没集中的客户服务部门，而客户方面的问题则由业务经理负责。不同的地区和部门对客户的投诉有不同的处理方法，新任命的全国公司的总经理对此很不满意。客户投诉的内容很多，有有关饮料派送的，也有关于国外事务的。全国总经理希望客户能够将FDC看作是一个在不同地区都能够向客户提供同样优质服务的组织。各地区公司内都设有专门的客户服务部门，它们采用了自己的方式来向客户提供服务。客户服务方面的许多信息都丢失了，这些信息若能保存下来的话，会有助于发送客户服务和潜在的商业业绩。全国总经理和６个地区总经理就在南部地区的分销中心内建立一个集中的客户服务部门一事达成了一致。公司按地理位置分为６个地区，，每个地区都有自己的包装工56

什么是这个项目的范围？它可以是由项目组亲自完成布置办公室、采买家具、招聘人员、开发信息系统、制定管理政策等工作，也可以将开发信息系统、招聘人员等活动采取外包的方式。不同的方式将产生项目工作量、工期、费用的巨大差异，但它们都能够实现项目目标。对于FDC公司集中客户服务中心的建设项目来说，其范围说明必须包含两个方面：项目要做哪些工作；项目不做哪些工作。例如，项目范围包括：（１）完成客户关系管理信息系统的软件设计、开发、安装和调试工作；什么是这个项目的范围？它可以是由项目组亲自完成布置办公57

以下工作虽然对本项目的成功实现十分重要，但不包含在本项目组的工作范围内：（１）与客户关系管理系统相关的硬件设备的采购、质量检查工作；（２）对FDC公司相关客户的调查和分析工作；（３）公司原有数据的录入工作；（４）信息系统使用人员的招聘工作；（５）办公室管理制度的建设工作。（２）完成客户服务中心的办公环境设计、办公设备和设施的采购和布置工作；（３）完成对信息系统使用人员的培训。以下工作虽然对本项目的成功实现十分重要，但不包含在本项58范围形成的过程

下图显示了项目范围形成的加法模式。先确定时间期限，成本预算，质量标准三条约束边界，在不突破边界的前提下，不断增加工作内容。假定一个１００平米的家庭装修项目，预算成本为５万元，施工期限为２０天，质量标准为简装修，三个约束确定之后，逐步列出需要的工作内容，直至增加的工作量碰到了三条约束边界的底线为止。——项目范围形成的加法模式范围形成的过程下图显示了项目范围形成的加法模式。先确定时59图：加法确定范围上限成本约束时间约束质量约束防盗门抽油烟机抽水马桶隐式储藏壁柜密封窗复合木地板墙内网络线空调装饰吊灯窗帘吊扇加法思维：在确保底线的基础上得寸进尺图：加法确定范围上限成本约束时间约束质量约束防盗门抽油烟机抽60图：减法确定范围上线项目范围资源总量约束质量标准约束总时间约束减法思维：在追求理想的过程中忍痛割爱图：减法确定范围上线项目范围资源总量约束质量标准约束总时间约61项目范围的优化家庭装修项目必须的争取的希望的防盗门密封窗抽水马桶抽油烟机暗储藏壁柜复合木地板空调机或吊扇墙内网络线装饰性吊灯yesyesyesyesyesyesyesyesyes项目范围的优化家庭装修项目必须的争取的希望的防盗门密封窗抽水626.1项目范围管理概述项目范围项目范围管理管理项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的全部且最少的工作。全部：实现项目目标所进行的“所有工作”；最少：指完成该项目目标所规定的“必要的、最少量”的工作。ProjectScopeProjectScopeManagement一、项目范围管理的定义用以保证项目包含而且只包含所有需要的工作，以顺利完成项目的所有过程的集合。第6章项目范围管理6.1项目范围管理概述项目项目范管理项目范636.1项目范围管理概述第6章项目范围管理一、项目范围管理的定义项目范围管理关注的焦点：什么是包括在项目之内的，什么是不包括在项目之内的（即项目范围之外的）；旨在为项目工作划定一个边界。通俗说：项目范围管理是要做范围内的事，而且只做项目范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做，又会浪费资源。6.1项目范围管理概述第6章项目范围管理一、项目范围管理64一、项目范围管理的定义项目范围管理需要：明确项目的边界，明确什么工作是项目范围内的。经常对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了。经常对项目工作进行监控，防止发生范围潜变（ScopeCreep），即项目范围以一种不易察觉的方式逐渐发生变化，等到发觉后，项目范围已经发生了实质性变化，导致了项目范围的重大偏离。对不包括在项目范围之内的额外工作说“不”，预防额外工作或镀金（Goldplating）。6.1项目范围管理概述第6章项目范围管理一、项目范围管理的定义项目范围管理需要：6.1项目范围管理65一、项目范围管理的定义在项目实施过程中，项目经理不断提醒团队成员要集中精力完成工作分解结构中所规定的可交付物，不要去做其他未经批准的工作。项目经理是在关注：A.风险管理B.范围管理C.范围变更管理D.团队建设例6-1（B）解释：正确答案是B。因为项目经理关注的是做范围内的事，而且只做范围内的事。其他三个选项与题目的相关性都很差。6.1项目范围管理概述第6章项目范围管理一、项目范围管理的定义在项目实施过程中，项目经理不断提醒团队66项目范围工作范围产品范围完成的是什么？

通过什么样的过程和活动完成？例如：房间安装一台空调器看样、购买、运输、安装和调试等室内机、室外机、遥控器、电缆和空调罩6.1项目范围管理概述第6章项目范围管理项目范围工作范围产品范围完成的通过什么样的过程和活动完67分析

某个项目征收土地是业主专门机构的事，出于多种原因，无法按时完成对土建的开工影响很大，项目经理觉得“我不管，最后还得全压在我身上”，因此介入此事中，与业主一起完成该工作。这样合适吗？结论：该做的要完成，不该做的不做！（征收土地有风险的，这是项目经理控制不了但对项目进度有影响的。）分析某个项目征收土地是业主专门机构的事，出68（1）范围规划、范围定义、制作工作分解结构：计划过程组。目的是产生一份基准的范围计划，来说明项目完成的具体内容是什么，项目如何完成这些内容的。（2）范围核实、范围控制：控制过程组。使范围执行过程中始终和客户的期望一致。可能出现两种情况：①确保项目组所理解的范围和客户是一致的：范围核实来实现；②项目干系人可能会在项目实施过程中变更项目范围：范围控制来保证。三、项目范围管理的主要内容6.1项目范围管理概述第6章项目范围管理（1）范围规划、范围定义、制作工作分解结构：计划过程组。目的69范围规划（ScopePlanning）制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构。范围定义(ScopeDefinition)制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据。制作工作分解结构（CreatWBS）将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。范围核实(ScopeVerification)正式验收已经完成的项目可交付成果。范围控制(ScopeControl)控制项目范围的变更。范围规划（ScopePlanning）706.2范围规划第6章项目范围管理项目范围规划项目范围管理计划制定范围管理计划用于说明如何对项目的范围和范围的变化进行管理和控制。6.2范围规划第6章项目范围管理项目范围规划项目范围管理计716.3范围定义第6章项目范围管理项目范围定义项目范围说明书编制项目范围说明书是详细描述项目的可交付成果和为完成这些可交付成果所做的工作的文件。6.3范围定义第6章项目范围管理项目范围定义项目范围说明书726.3范围定义第6章项目范围管理·让利害关系者就项目范围达成一致理解；·描述项目的主要可交付成果，使项目团队能够做出更详细的项目计划；·为项目范围控制提供基准。二、项目范围说明书的作用6.3范围定义第6章项目范围管理·让利害关系者就项目范围达736.3范围定义第6章项目范围管理·项目目标(ProjectObjectives)·产品范围描述（ProductScopeDescription）

·项目要求（ProjectRequirements）

·项目边界（ProjectBoundaries）

·项目可交付成果（ProjectDeliverables）

·产品验收准则（ProductAcceptanceCriteria）

·项目制约因素（ProjectConstraints）

·项目假设（ProjectAssumptions）三、项目范围说明书的主要内容6.3范围定义第6章项目范围管理·项目目标(P746.3范围定义第6章项目范围管理·项目初步组织（InitialProjectOrganization）·初步确定的风险（InitialProjectRisks）·进度里程碑（ScheduleMilestones）·资金限制（FundLimits）·费用估算（CostEstimate）·项目配置管理要求（ProjectConfigurationManagementRequirements）·项目技术规定说明书（ProjectSpecifications）·批准要求（ApprovalRequirements）三、项目范围说明书的主要内容6.3范围定义第6章项目范围管理·项目初步组织（Initi756.3范围定义第6章项目范围管理案例

6-2立交桥改扩建项目范围说明书6.3范围定义第6章项目范围管理案例6-2立交桥改766.4制作工作分解结构第6章项目范围管理工作分解结构WBS(WorkBreakdownStructure)工作分解结构以可交付成果为导向，由项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到一种层次结构。一、工作分解结构WBS的定义P746.4制作工作分解结构第6章项目范围管理工作分解结构WB776.4制作工作分解结构第6章项目范围管理例如：包饺子的工作分解结构包饺子准备饺子陷准备饺子皮其他买肉陷准备菜准备调料买菜切菜…………另一个例子：P75图6-16.4制作工作分解结构第6章项目范围管理例如：包饺子的工786.4制作工作分解结构第6章项目范围管理工作分解的目的:·分解过程中，更加深了对项目的认识和理解；

·项目目标被分解后，更易理解；

·是后续管理活动计划和控制的基础。工作分解结构中的任何工作都是必须做的；如果发现有多余的，必须经过范围控制过程把它去掉；工作分解结构之外的任何工作都是必须不做的；如果要做，必须经过范围控制过程把它加进去。6.4制作工作分解结构第6章项目范围管理工作分解的目的:79例6-26.4制作工作分解结构第6章项目范围管理

工作分解结构（WBS）是由以下哪个或哪些人制定的(

)？A项目团队B项目经理C管理层D职能经理A解释：WBS是由项目经理带领项目团队成员一起编制的。只选B不全面，A中的项目团队包括了项目经理。例6-26.4制作工作分解结构第6章项目范围管理806.4制作工作分解结构第6章项目范围管理例6-3工作分解结构是下列谁与谁之间进行沟通的有效工具之一？A.项目发起人与项目客户B.项目经理与项目客户C.项目团队与项目经理D.项目关系人之间解释：正确答案是D。选项D包括了其他三个选项的内容。由于工作分解结构可以帮助所有项目关系人了解项目的内容，所以它是项目关系人之间沟通的有效手段。（D）6.4制作工作分解结构第6章项目范围管理例6-3工作分816.4制作工作分解结构第6章项目范围管理二、WBS的表现形式（1）树状图（2）气泡图（3）列表法6.4制作工作分解结构第6章项目范围管理二、WBS的表现82树状图优点：直观结构清晰缺点：不易修改不适用：大型项目83树状图优点：直观结构清晰34气泡图优点：添加修改比较容易缺点：不直观不适用：大型项目84气泡图优点：添加修改比较容易35列表法

最常用，项目管理软件中常使用，适用于大项目。85列表法最常用，项目管理软件中常使用，适用于大项目。6.4制作工作分解结构第6章项目范围管理三、WBS的编码运用特定的规则对分解结构图中的各个结点进行编码，可简化项目实施过程中的信息交流。要求在工作分解结构中每个结点的编码保持唯一性。工作分解结构的编码的方法有多种，最常见的方法是利用数字进行编码。如下：第1层编码为1000第2层编码为1100、1200、1300······第3层编码为1110、1120、1130·····第4层编码为1111、1112、1113······6.4制作工作分解结构第6章项目范围管理三、WBS的编码86某公司制造机器人项目的工作分解结构图和编码图实例1000110012001300111011201220121013101320131113121313另一个例子：P78图6-387某公司制造机器人项目的工作分解结构图和编码图实例1000116.4制作工作分解结构第6章项目范围管理四、制定工作分解结构的成果例6-4某项目已经完成了工作分解结构的编制工作。这时，你被安排去接替刚刚辞职的老项目经理。你上任之后应该做什么？A.编制WBS词典B.确认主要项目关系人已经参与了范围说明书与WBS的编制工作C.编制项目进度计划、成本计划及其他相关计划D.编制合同工作说明书与采购计划（B）解释：正确答案是B。由于项目的范围说明书与工作分解结构都不是你本人亲自参与编制的，所以你必须首先确认主要项目关系人是否参与了它们的制定工作。否则，如果某主要关系人的意见（要求）没有被考虑，就会给你以后的工作带来较大麻烦。6.4制作工作分解结构第6章项目范围管理四、制定工作分解88范围说明书与WBS工作分解结构的区别

范围说明书是界定项目范围的外边界，WBS是将范围说明书中规定边界范围内的工作细化；项目范围说明书主要是给项目干系人及客户看，使项目干系人与客户对项目范围形成一致理解，知道哪些内容是属于项目应该完成的