项目管理技巧培训课件

项目管理技巧二OO一年十一月二十七日项目管理技巧二OO一年十一月二十七日项目管理是上世纪90年代才发展起来的新领域。所谓项目，其实很简单，比如，安排一场演出、开发一种新产品、建一幢大房子都可以称之为一个项目。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，项目经理所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。项目管理项目管理是上世纪90年代才发展起来的新领域。所谓职权“我怎么要担当起所有的责任，我根本没有任何职权去处理此项工作？”职权“我怎么要担当起所有的责任，项目管理的目标一建立伙伴关系的技巧倾听顾客的投诉共同设想该项目的范围为顺利完成该项目，伙伴间相互作出承诺向客户建立互信，以争取以后的项目业务项目管理的目标一建立伙伴关系的技巧项目管理的目标二人的管理技巧建立一支有效率的团队选用对完成项目能作出贡献的人员在项目管理环境下的激励方法召开有效的会议项目管理的目标二人的管理技巧项目管理的目标三计划技巧把项目组织起来根据完成一个项目的要求来决定各项工作开发一个网络，以便参加该项目的人员互相依存估计持续时间，决定网络的关键路径，估可能有的额外时间来完成任何非关键的工作把该项目计划转换成日程时间表采用多种选择方案来开发一体的恢复计划，以便处理日程表的变动、资源负担过重等问题用项目评估方法作时间成本－利润分析，并建立项目计划系列模板项目管理的目标三计划技巧项目管理的目标四管理技巧分析风险，开发防范风险的多种方法监视进度，评估现状控制变化对有助于完成项目的信息，在互相之间作最大量的沟通项目管理软件的使用项目管理的目标四管理技巧目录概念过程和生命周期组织结构与团队和管理的关系计划过程制定执行计划的过程改变管理方式项目控制总结目录概念1.项目的概念学习：认识一个项目的特征把项目管理规定为行为准则，以及它怎样才能改进一个人的办事效率项目管理有别于日常工作的诸项特征是：1.项目的概念学习：项目管理有别于日常工作的诸项特征是：项目的一些特征具有独特而又明确的目的和目标能进行表述的时间上有一定的限制性预算/资源上有一定的限制性技术上的限制性团队努力项目的一些特征具有独特而又明确的目的和目标项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理为目标为导向的工作（项目）项目管理利用可获得的信息来规划、协调并管理各项承诺，它通过实现日程时间安排、成本、质量和技术范围内的种种商务目标，来获致客户的满意项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理为目标为导向的工作（2.进程（方法）和生命周期学习：对项目如何进行规划、时间安排和控制的方法应用方法论或生命周期的概念在项目的每一阶段确定典型的表述内容2.进程（方法）和生命周期学习：项目生命周期做什么怎样做着手做评估和检查修正项目生命周期做什么项目的若干阶段初始阶段可行性选择分析方法初步设计最后设计发展（规划和测试）施行并培训用户项目后续评估项目的若干阶段初始阶段典型的项目管理过程把商务上关注点和商务目标关联起来设立项目范围和界限开发项目计划在基线上寻求一致贯彻履行项目计划控制并谈判变化由项目经理宣布圆满完成由顾客宣布可以接受评估并结束项目典型的项目管理过程3.组织和管理学习：获取项目管理的关键技巧从组织和团队成员那里征求承担业务的方法理解团队成员和项目经理的作用及他们相互之间的管理3.组织和管理学习：除了技术知识之外除了技术知识之外项目经理－沟通网络的中心项目经理研发部门制造部门市场战略品管部门法律部门销售商/转包人团队项目需要者/最终用户上层管理项目经理－沟通网络的中心项目经理研发部门制造部门市场战略品管矩阵组织Boss项目管理经理第一职能部门经理第二职能部门经理第三职能部门经理PM1PM2PM3职员职员职员职员职员职员职员职员职员中央成本控制和规划矩阵组织Boss项目管理经理第一职能部门经理第二职能部门经理4.项目团队学习：理解团队的动力团队成长的诸阶段成功的团队行为冲突管理管理者对团队的责任4.项目团队学习：项目团队动力中的潜在力量团队中个性的认知成员资格及其内容影响、控制和相信相处和彼此的忠诚性团队成员之间的关系团队成员是友好的抑或是严格的商务关系？我们将和睦相处或者经常争论？个人喜欢还是不喜欢团队其他成员？项目团队动力中的潜在力量团队中个性的认知团队成员之间的关系团队成长诸阶段形成阶段猛冲阶段规范阶段操作阶段变化阶段团队成长诸阶段形成阶段冲突的七个主要范围规划优先顺序资源技术问题行政管理成本和预算人员配置冲突的七个主要范围规划解决冲突的方法忽略圆滑解决妥协协同强行解决冲突的方法忽略项目经理的目标调动团队成员以最佳绩效工作建立团队所有制和责任制要求团队成员承诺并协同工作项目经理的目标调动团队成员以最佳绩效工作主要方法推出详细的计划鼓励恰当的参与赋予深入工作的机会主要方法推出详细的计划无计划就是计划失败！无计划就是计划失败！5.计划准备一份“工作细分结构表”做依赖分析制定一个网络图表估算关键途径，并用它来管理项目制作一个责任和资源矩阵图对评估提供指导方针制定风险和意外计划5.计划准备一份“工作细分结构表”为设定底线而制定计划“项目底线计划”是一份完成了的且又获得批准的项目计划，它是一项目前正被用于为实现该项目的商务目标而评估进展和成功的规划。为设定底线而制定计划“项目底线计划”与客户在“准线”上寻求一致客户清楚地表述所关切地业务问题和他们想达到的目的项目的具体内容，想达到的目的，设定的条件……责任和资源矩阵进程表预算风险管理计划合同和变更控制记录与客户在“准线”上寻求一致客户清楚地表述所关切地业务问题和他我们采用这种计划方式明确地表述出所关切的业务问题和要达到的目的确定项目的范围和具体内容形成工作分解体系分析依存性估计工作量和工作的时间长度构造网络图进行关键路线分析分配资源制定设有里程碑的工作进程表我们采用这种计划方式明确地表述出所关切的业务问题和要达到的目明确的表达要达到的目的和客户关心的问题必须来自客户提供计划的一个出发点应是能够协商的成为评价客户满意程度的基础必须及早进行，通常作为企业案例研究对问题进行关注的建议项目的组织创议工作的说明客户与供应商的协议明确的表达要达到的目的和客户关心的问题必须来自客户必须及早进确定项目范围和具体内容界定清楚能够实现能够度量取得一致特殊的包含内容特别的例外情况确定项目范围和具体内容界定清楚什么是工作细分体系（WBS）WBS(WorkBreakdownSystem)为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答“怎么样？”这个基本问题。WBS是一个逐步分解的过程，它将整个工作分解澄若干足够小的部分，便于个人去承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。什么是工作细分体系（WBS）WBS(WorkBreakdo可能影响WBS的因素项目有多大？谁承担完成任务的责任？PM需要什么程度的控制？要将工作划分为多个小阶段？有多少层次？每一单项工作任务能划分得多么小？谁应该参与WBS分解过程？可能影响WBS的因素项目有多大？WBS术语阶段/组成－项目的主要组成部分或步骤层次/等级－工作已分解的层次单项工作任务－项目的WBS的最小单位，即小得足以“能够加以管理”WBS术语阶段/组成－项目的主要组成部分或步骤分解过程确定项目的主要组成部分确定每项任务的可交付的有形的内容提问：低层次事项是否既必需也足以完成？每一项事项是否清清楚楚，完完全全地以一致同意的结果做了界定？每一事项是否能确当地做出进度计划、预算或任务分派？分解过程确定项目的主要组成部分WBS的特性等级性（战略的或战术的）逻辑性顺序性WBS的特性等级性（战略的或战术的）WBS的用途制定工作顺序－工作依存度分析确定工作进度配备人员编制预算监视具体内容的验证与你的团队一起合作，在你的挂图上，为你的项目构造一个工作细分体系结构！WBS的用途制定工作顺序－工作依存度分析与你的团约束一项任务你至少需要分成4个层次，至多分成8个层次整个项目，你至少需要分成15个单项工作任务，至多分成20个单项工作任务对于每一单项工作任务，均以一个行动步骤开始为每一单项工作任务确定所希望的工作结果给每一单项工作任务定一个任务名称约束一项任务你至少需要分成4个层次，至多分成8个层次依存性分析由WBS规定的，项目之各项任务之间的关系或相互间的依存性必须加以分析，以便确定各步骤发生的先后次序。网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将事件（里程碑）和活动（任务）连接起来事件指特定的时点，它们一点也不占用时间活动要占用时间和消耗资源依存性分析由WBS规定的，项目之各项任务如何估计每一活动的持续时间PERT技术：一种面向事件的技术，它使用“以结果表示事件”的格式，用示意图的形式表达一个项目重的活动的各种要素之间的关系。乐观估计（a）－完成一个活动所需的最短时间估计最大可能（m）－完成一个活动所需时间之可能性最大的估计悲观估计（b）－完成一个活动所需的最长时间估计X=(1a+4m+1b)/6如何估计每一活动的持续时间PERT技术构造网络图需要警惕的不必要的或过份的依赖周而复始与项目其余部分没有联系的要素顺序性太强一个要素的前趋太多缺少里程碑构造网络图需要警惕的不必要的或过份的依赖进行估计工作量的估计个人的或计费的时间实耗时间的估计从起点到终点的日历时间长度进行估计工作量的估计关键路线的计算关键路线是网络图中最长的路线，它决定了项目的总实耗时间关键路线是“零伸缩的”，项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路线上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。关键路线的计算关键路线是网络图中最长的路线，它决定了项目的总向前传递011停车晚开始松弛晚结束123开后盖晚开始松弛晚结束325取改锥晚开始松弛晚结束516取下轮盖晚开始松弛晚结束325取备用胎晚开始松弛晚结束527放至备用胎晚开始松弛晚结束336取千斤顶晚开始松弛晚结束628放至千斤顶晚开始松弛晚结束8210顶起汽车晚开始松弛晚结束819松开空缘晚开始松弛晚结束早开始持续时间早结束任务晚开始伸缩晚结束开始结束向前传递011停车晚松晚123开后盖晚松晚325取改锥晚松晚向后传递011停车001123开后盖103325取改锥527516取下轮盖728325取备用胎416527放至备用胎618336取千斤顶306628放至千斤顶6088210顶起汽车8010819松开空缘9110早开始持续时间早结束任务晚开始伸缩晚结束开始结束向后传递011停车001123开后盖103325取改锥527项目的伸缩性伸缩性是指早结束和晚结束之间的差异数伸缩性只存在于非关键路线上二个或更多个共享一条非关键路线的任务具有相同的伸缩性项目的伸缩性伸缩性是指早结束和晚结束之间的差异数风险未列出项目风险清单之前，项目的设计阶段就不算结束。风险未列出项目风险清单之前，风险的种类技术风险内部风险管理风险文化风险资源风险法规风险风险的种类技术风险风险与项目首先，在“揭幕”的计划会议上，认识风险其次，在项目范围审定时，寻找风险最后，利用时间窗口，规划未来风险与项目首先，在“揭幕”的计划会议上，认识风险计划进度祈祷词在我躺下睡觉之前，我希望我的所有进度安排会准时完成。在我醒来之前，如果安排上有任何闪失，但愿我的所有项目会有人料理。请求保佑！计划进度祈祷词在我躺下睡觉之前，我希望我6.计划进度安排为一项有现实可能性的进度表分配资源估计和编制预算确定Gantt图表并使用图表翻新并介绍核查单6.计划进度安排为一项有现实可能性的进度表分配资源建立资源矩阵控制的五方面Execute：执行和完成Informed：被告知的Consulted：咨询Responsible：负全责Support：支持TaskBossPMEngineerPSOMFinanceCustomerNo.1CRESNo.2IRECSNo.3IESRENo.4IRES建立资源矩阵控制的五方面TaskBossPMEngineer为什么要建立资源矩阵取得部门和个人的承诺确定任务所有权规定一级和二级支持（权威）明确任务不存在任务的主人任务的主人不只一个设有让所需要的团组或个人来出力关键的支持团组或个人可能会负担过重为什么要建立资源矩阵取得部门和个人的承诺提高估计精确性的指导原则不要“倒推”估计不要过高地估计管理方面的大幅度削减不要企图击中移动中的目标如有可能，取得一个基准或衡量标准借以作比较将工作分解成很小的单位，便于让人看得清楚要求从事这项工作的人员作出他们的估计提高估计精确性的指导原则不要“倒推”估计估计上的不确定性如果任务得到很好的理解风险小，单项估计没问题关键路线法如果对任务理解的不够好使用估计的范围PERT技术估计上的不确定性如果任务得到很好的理解任务估计打印出历史项目的数据库进行比较制定工作的适用标准，包括可度量性和可证实性根据所分配的人数开展评估承担所分配的任务之个人具有的技能水平评估任务的复杂程度任务估计打印出历史项目的数据库进行比较制定预算当管理部门为项目规定了固定金额的用款数时，使用“由上而下”的预算编制方法当要求项目经理制定预算或预测项目成本时，使用“以项目为根据”的预算编制方法制定预算当管理部门为项目规定了固定金额的用款数时，使用“由上成本类别123456789A.直接成本劳动其他直接成本B.间接成本间接费用行政管理C.利润D.资本支出E.非经常费用项目成本组成成本类别123456789A.直接成本劳动其7.改变管理与控制学习：懂得什么时候修正“准线”计划突出与改变相关联的风险取得管理部门和团队对修正的承诺筹划有效的改变之控制过程7.改变管理与控制学习：改变的概源工作人员没有经过培训的成员有创造的成员有想法要试一试的成员项目的顾客或客户不断变化的想法和欲望听到了一个好的想法出席评审会议和…的成员改变优先级来自上级管理部门来自变化的市场和形势当其他项目改变时来自资源方面的改变其他：即法规、社会、企业变化改变的概源工作人员改变管理的动机客户舆论合适的控制客户教育项目经理和团队成员的任务和责任企业的“繁文缛节”改变管理的动机客户舆论变动请求表项目名称：VOIP前置机安装项目编号：ZJ-020任务号：10修改号：1修改日期:2001.11.10目的说明：最迟在11月20日前在杭州骨干机房安装HUAWEIVOIP前置机，使杭州地区能开展17930和17931业务变动说明：因为杭州骨干机房要在11月21或22日才能最终验收，这将使骨干机房的竣工日期推迟2天，这一变动可能会造成项目的推迟，可能使前置机的安装推后至少2天。变动理由：因机房竣工验收相关人员临时去北京开会，导致竣工验收日期推迟2天。进度时间表变动情况任务号任务原开始时间原结束时间现开始时间现结束时间VoIP前置机安装01.11.2001.11.2701.11.2201.11.29估计增加成本：0批准项目经理：张三日期：01.11.10高级经理：日期：变动请求表项目名称：VOIP前置机安装项目编号：ZJ-020变动情况记录簿变动编号变动日期变动说明批准人对日程的影响101.11.10杭州骨干机房竣工验收推迟2天张三2天变动情况记录簿变动编号变动日期变动说明批准人对日程的影响10变动管理过程必须保持最新状态必须做得天衣无缝而且没有痛苦能够加以审计变动管理过程必须保持最新状态帮助变动程序的指导原则明确储备情况－时间、金钱、资源经团队评审的变动仔细考虑对准线的全部影响研究替代方法不要反应过度使用变动表跟踪一切变动，报告对项目的影响帮助变动程序的指导原则明确储备情况－时间、金钱、资源8.项目的报告和控制学习：评定当前状态和今后的行动向高级管理会作汇报取得批准建立PM的控制簿举行项目状况讨论会议8.项目的报告和控制学习：状态报告格式至报告日期为止，工作进展到什么地步了？下一次会议时，在时间窗口中将会出现什么样的新的活动？当前的财务状况如何？哪些活动可能造成延迟，需要应急计划？有没有人，他的工作方式需要加以承认？状态报告格式至报告日期为止，工作进展到什么地步了？例外报告例外报告用于报告非常规结果的例外事件计划进度事件人员配备事件预算事件质量事件必须处理事件－内容、频度和先分送报告例外报告例外报告用于报告非常规结果的例外事件报告状态和控制变动收集状态信息合并“实际情况”评价状态向客户和管理层汇报控制和商洽变动办法准备和提出建设对项目计划作出建议报告状态和控制变动收集状态信息图表为了作出有效的汇报，请遵循下述指导原则：要具体，但不要太复杂加插图要精确简明而有针对性要有比较（预算和实际）向项目组成员汇报时，指明具体任务图表为了作出有效的汇报，请遵循下述指导原则：9.总结9.总结典型的项目管理过程清楚地表述所关切的业务问题和要达到的目的确定项目范围和具体内容制定项目计划在项目的准线上寻求一致实施项目计划控制和商洽变动由项目经理宣布完成由客户宣布接收评审和结束项目典型的项目管理过程清楚地表述所关切的业务问题和要达到的目的制定项目计划查阅项目范围的文件明确项目的目的进行工作任务的分解分析依存关系估计工作量取得对“初始工作”计划的批准制定项目计划查阅项目范围的文件设定准线的计划工作“项目准线计划”是当前用来评价在满足项目的业务目的方面是否有进展和成功的已完成的且得到批准的项目计划。设定准线的计划工作“项目准线计划在准线问题上寻求一致客户清楚地表述所关切地业务问题和要达到地目的项目的具体内容、目的、设定条件责任与资源矩阵进度计划预算风险管理计划合同和变动控制记录簿在准线问题上寻求一致客户清楚地表述所关切地业务问题和要达到地确定项目进度表分配资源调整估计数估计工作期限计算“关键路线”决定开始日期和进度表取得对初定的“准线”计划的批准确定项目进度表分配资源项目管理取得成功的六个要诀明确目的和保持客户的参与明确你个人应作的承诺使用有计划步骤的办法存在现有的指导原则的话，则使用之使用积极的强制办法建立团队承担责任和推广成功经验项目管理取得成功的六个要诀明确目的和保持客户的参与项目管理能使有效性最佳化的领域团队建设领导工作计划、监督、分析和指导进行中的工作项目管理能使有效性最佳化的领域团队建设项目管理的好处避免疏忽重要任务建立更良好的沟通清楚地理解要达到的目的确定责任和职责促进协同工作提高应变能力提供解决问题的机制提高企业的声誉创建原理性的知识项目管理的好处避免疏忽重要任务Asiainfo的项目管理经验明确项目的范围和所要达到的目标计划、协调、调整计划、再协调、再调整计划、批准实施、调整计划、获得批准系统验收和维护项目ReviewAsiainfo的项目管理经验明确项目的范围和所要达到的目标你的老板永远不会听你说“因为…，所以…没有完成!”因为他也要面对他的老板，CEO也得面对董事会！所以一切要靠自己争取！你的老板永远不会听你说“因为…，所以…没有完成!”因为他也要需要今天做的工作，一定要在今天完成！因为明天有同样多的工作在等着你！需要今天做的工作，一定要在今天完成！因为明天有同样多的工作在在一念之间闪过的没有考虑在计划之内的工作！放下手中的工作，尽快完成！在一念之间闪过的没有考虑在计划之内的工作！放下手中的工作，尽1.明确项目的范围和所要达到的目标研究合同和相关补充协议确定项目的范围和所要达到的目标获得客户的认可和公司的同意（利益平衡点）将项目范围和目标书面化确定项目实施的Milestone获得客户的认可和公司的同意1.明确项目的范围和所要达到的目标研究合同和相关补充协议2.计划和批准根据Milestone做出初步的计划协调Boss、PSO、SI、R&D…，获取相应资源明确可使用的资源将计划细分到具体的工作预估风险和解决方法获得客户的书面认可重新修正计划，完成项目预算获得公司的批准2.计划和批准根据Milestone做出初步的计划SIVPSIPMMBJSIPSOPMMEng.Eng.Eng.SHSICDSISouthPSONorthPSOBJR&DGZR&DSWVPEng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.PM1PM2PM3Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.Eng.PM1PM2PM3SIVPSIPMMBJSIPSOEng.Eng.En3.项目实施、调整计划和获得批准根据制定的计划进行项目实施对在计划中没有考虑到的进行调整对调整的计划作出可行性判断是否要追加预算获得客户的书面认可获得公司的批准根据调整的计划进行项目实施3.项目实施、调整计划和获得批准根据制定的计划进行项目实施4.系统验收和维护项目实施在可控范围内获得客户的书面认可提出书面申请，征求客户意见客户书面签署验收意见验收后，进入系统维护4.系统验收和维护项目实施在可控范围内5.项目Review工程实施的得失总结规律并提供给工程支持部5.项目Review工程实施的得失项目管理技巧二OO一年十一月二十七日项目管理技巧二OO一年十一月二十七日项目管理是上世纪90年代才发展起来的新领域。所谓项目，其实很简单，比如，安排一场演出、开发一种新产品、建一幢大房子都可以称之为一个项目。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，项目经理所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。项目管理项目管理是上世纪90年代才发展起来的新领域。所谓职权“我怎么要担当起所有的责任，我根本没有任何职权去处理此项工作？”职权“我怎么要担当起所有的责任，项目管理的目标一建立伙伴关系的技巧倾听顾客的投诉共同设想该项目的范围为顺利完成该项目，伙伴间相互作出承诺向客户建立互信，以争取以后的项目业务项目管理的目标一建立伙伴关系的技巧项目管理的目标二人的管理技巧建立一支有效率的团队选用对完成项目能作出贡献的人员在项目管理环境下的激励方法召开有效的会议项目管理的目标二人的管理技巧项目管理的目标三计划技巧把项目组织起来根据完成一个项目的要求来决定各项工作开发一个网络，以便参加该项目的人员互相依存估计持续时间，决定网络的关键路径，估可能有的额外时间来完成任何非关键的工作把该项目计划转换成日程时间表采用多种选择方案来开发一体的恢复计划，以便处理日程表的变动、资源负担过重等问题用项目评估方法作时间成本－利润分析，并建立项目计划系列模板项目管理的目标三计划技巧项目管理的目标四管理技巧分析风险，开发防范风险的多种方法监视进度，评估现状控制变化对有助于完成项目的信息，在互相之间作最大量的沟通项目管理软件的使用项目管理的目标四管理技巧目录概念过程和生命周期组织结构与团队和管理的关系计划过程制定执行计划的过程改变管理方式项目控制总结目录概念1.项目的概念学习：认识一个项目的特征把项目管理规定为行为准则，以及它怎样才能改进一个人的办事效率项目管理有别于日常工作的诸项特征是：1.项目的概念学习：项目管理有别于日常工作的诸项特征是：项目的一些特征具有独特而又明确的目的和目标能进行表述的时间上有一定的限制性预算/资源上有一定的限制性技术上的限制性团队努力项目的一些特征具有独特而又明确的目的和目标项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理为目标为导向的工作（项目）项目管理利用可获得的信息来规划、协调并管理各项承诺，它通过实现日程时间安排、成本、质量和技术范围内的种种商务目标，来获致客户的满意项目管理是一套原则和惯例，它用以有效管理为目标为导向的工作（2.进程（方法）和生命周期学习：对项目如何进行规划、时间安排和控制的方法应用方法论或生命周期的概念在项目的每一阶段确定典型的表述内容2.进程（方法）和生命周期学习：项目生命周期做什么怎样做着手做评估和检查修正项目生命周期做什么项目的若干阶段初始阶段可行性选择分析方法初步设计最后设计发展（规划和测试）施行并培训用户项目后续评估项目的若干阶段初始阶段典型的项目管理过程把商务上关注点和商务目标关联起来设立项目范围和界限开发项目计划在基线上寻求一致贯彻履行项目计划控制并谈判变化由项目经理宣布圆满完成由顾客宣布可以接受评估并结束项目典型的项目管理过程3.组织和管理学习：获取项目管理的关键技巧从组织和团队成员那里征求承担业务的方法理解团队成员和项目经理的作用及他们相互之间的管理3.组织和管理学习：除了技术知识之外除了技术知识之外项目经理－沟通网络的中心项目经理研发部门制造部门市场战略品管部门法律部门销售商/转包人团队项目需要者/最终用户上层管理项目经理－沟通网络的中心项目经理研发部门制造部门市场战略品管矩阵组织Boss项目管理经理第一职能部门经理第二职能部门经理第三职能部门经理PM1PM2PM3职员职员职员职员职员职员职员职员职员中央成本控制和规划矩阵组织Boss项目管理经理第一职能部门经理第二职能部门经理4.项目团队学习：理解团队的动力团队成长的诸阶段成功的团队行为冲突管理管理者对团队的责任4.项目团队学习：项目团队动力中的潜在力量团队中个性的认知成员资格及其内容影响、控制和相信相处和彼此的忠诚性团队成员之间的关系团队成员是友好的抑或是严格的商务关系？我们将和睦相处或者经常争论？个人喜欢还是不喜欢团队其他成员？项目团队动力中的潜在力量团队中个性的认知团队成员之间的关系团队成长诸阶段形成阶段猛冲阶段规范阶段操作阶段变化阶段团队成长诸阶段形成阶段冲突的七个主要范围规划优先顺序资源技术问题行政管理成本和预算人员配置冲突的七个主要范围规划解决冲突的方法忽略圆滑解决妥协协同强行解决冲突的方法忽略项目经理的目标调动团队成员以最佳绩效工作建立团队所有制和责任制要求团队成员承诺并协同工作项目经理的目标调动团队成员以最佳绩效工作主要方法推出详细的计划鼓励恰当的参与赋予深入工作的机会主要方法推出详细的计划无计划就是计划失败！无计划就是计划失败！5.计划准备一份“工作细分结构表”做依赖分析制定一个网络图表估算关键途径，并用它来管理项目制作一个责任和资源矩阵图对评估提供指导方针制定风险和意外计划5.计划准备一份“工作细分结构表”为设定底线而制定计划“项目底线计划”是一份完成了的且又获得批准的项目计划，它是一项目前正被用于为实现该项目的商务目标而评估进展和成功的规划。为设定底线而制定计划“项目底线计划”与客户在“准线”上寻求一致客户清楚地表述所关切地业务问题和他们想达到的目的项目的具体内容，想达到的目的，设定的条件……责任和资源矩阵进程表预算风险管理计划合同和变更控制记录与客户在“准线”上寻求一致客户清楚地表述所关切地业务问题和他我们采用这种计划方式明确地表述出所关切的业务问题和要达到的目的确定项目的范围和具体内容形成工作分解体系分析依存性估计工作量和工作的时间长度构造网络图进行关键路线分析分配资源制定设有里程碑的工作进程表我们采用这种计划方式明确地表述出所关切的业务问题和要达到的目明确的表达要达到的目的和客户关心的问题必须来自客户提供计划的一个出发点应是能够协商的成为评价客户满意程度的基础必须及早进行，通常作为企业案例研究对问题进行关注的建议项目的组织创议工作的说明客户与供应商的协议明确的表达要达到的目的和客户关心的问题必须来自客户必须及早进确定项目范围和具体内容界定清楚能够实现能够度量取得一致特殊的包含内容特别的例外情况确定项目范围和具体内容界定清楚什么是工作细分体系（WBS）WBS(WorkBreakdownSystem)为所承担的责任，所需资源的估计和项目进度表的制定提供了一个基础，它开始解答“怎么样？”这个基本问题。WBS是一个逐步分解的过程，它将整个工作分解澄若干足够小的部分，便于个人去承担，而且有足够的确切程度，能够估计工作量和所费时间。什么是工作细分体系（WBS）WBS(WorkBreakdo可能影响WBS的因素项目有多大？谁承担完成任务的责任？PM需要什么程度的控制？要将工作划分为多个小阶段？有多少层次？每一单项工作任务能划分得多么小？谁应该参与WBS分解过程？可能影响WBS的因素项目有多大？WBS术语阶段/组成－项目的主要组成部分或步骤层次/等级－工作已分解的层次单项工作任务－项目的WBS的最小单位，即小得足以“能够加以管理”WBS术语阶段/组成－项目的主要组成部分或步骤分解过程确定项目的主要组成部分确定每项任务的可交付的有形的内容提问：低层次事项是否既必需也足以完成？每一项事项是否清清楚楚，完完全全地以一致同意的结果做了界定？每一事项是否能确当地做出进度计划、预算或任务分派？分解过程确定项目的主要组成部分WBS的特性等级性（战略的或战术的）逻辑性顺序性WBS的特性等级性（战略的或战术的）WBS的用途制定工作顺序－工作依存度分析确定工作进度配备人员编制预算监视具体内容的验证与你的团队一起合作，在你的挂图上，为你的项目构造一个工作细分体系结构！WBS的用途制定工作顺序－工作依存度分析与你的团约束一项任务你至少需要分成4个层次，至多分成8个层次整个项目，你至少需要分成15个单项工作任务，至多分成20个单项工作任务对于每一单项工作任务，均以一个行动步骤开始为每一单项工作任务确定所希望的工作结果给每一单项工作任务定一个任务名称约束一项任务你至少需要分成4个层次，至多分成8个层次依存性分析由WBS规定的，项目之各项任务之间的关系或相互间的依存性必须加以分析，以便确定各步骤发生的先后次序。网络图或逻辑图表示项目的流程，用箭头将事件（里程碑）和活动（任务）连接起来事件指特定的时点，它们一点也不占用时间活动要占用时间和消耗资源依存性分析由WBS规定的，项目之各项任务如何估计每一活动的持续时间PERT技术：一种面向事件的技术，它使用“以结果表示事件”的格式，用示意图的形式表达一个项目重的活动的各种要素之间的关系。乐观估计（a）－完成一个活动所需的最短时间估计最大可能（m）－完成一个活动所需时间之可能性最大的估计悲观估计（b）－完成一个活动所需的最长时间估计X=(1a+4m+1b)/6如何估计每一活动的持续时间PERT技术构造网络图需要警惕的不必要的或过份的依赖周而复始与项目其余部分没有联系的要素顺序性太强一个要素的前趋太多缺少里程碑构造网络图需要警惕的不必要的或过份的依赖进行估计工作量的估计个人的或计费的时间实耗时间的估计从起点到终点的日历时间长度进行估计工作量的估计关键路线的计算关键路线是网络图中最长的路线，它决定了项目的总实耗时间关键路线是“零伸缩的”，项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路线上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。关键路线的计算关键路线是网络图中最长的路线，它决定了项目的总向前传递011停车晚开始松弛晚结束123开后盖晚开始松弛晚结束325取改锥晚开始松弛晚结束516取下轮盖晚开始松弛晚结束325取备用胎晚开始松弛晚结束527放至备用胎晚开始松弛晚结束336取千斤顶晚开始松弛晚结束628放至千斤顶晚开始松弛晚结束8210顶起汽车晚开始松弛晚结束819松开空缘晚开始松弛晚结束早开始持续时间早结束任务晚开始伸缩晚结束开始结束向前传递011停车晚松晚123开后盖晚松晚325取改锥晚松晚向后传递011停车001123开后盖103325取改锥527516取下轮盖728325取备用胎416527放至备用胎618336取千斤顶306628放至千斤顶6088210顶起汽车8010819松开空缘9110早开始持续时间早结束任务晚开始伸缩晚结束开始结束向后传递011停车001123开后盖103325取改锥527项目的伸缩性伸缩性是指早结束和晚结束之间的差异数伸缩性只存在于非关键路线上二个或更多个共享一条非关键路线的任务具有相同的伸缩性项目的伸缩性伸缩性是指早结束和晚结束之间的差异数风险未列出项目风险清单之前，项目的设计阶段就不算结束。风险未列出项目风险清单之前，风险的种类技术风险内部风险管理风险文化风险资源风险法规风险风险的种类技术风险风险与项目首先，在“揭幕”的计划会议上，认识风险其次，在项目范围审定时，寻找风险最后，利用时间窗口，规划未来风险与项目首先，在“揭幕”的计划会议上，认识风险计划进度祈祷词在我躺下睡觉之前，我希望我的所有进度安排会准时完成。在我醒来之前，如果安排上有任何闪失，但愿我的所有项目会有人料理。请求保佑！计划进度祈祷词在我躺下睡觉之前，我希望我6.计划进度安排为一项有现实可能性的进度表分配资源估计和编制预算确定Gantt图表并使用图表翻新并介绍核查单6.计划进度安排为一项有现实可能性的进度表分配资源建立资源矩阵控制的五方面Execute：执行和完成Informed：被告知的Consulted：咨询Responsible：负全责Support：支持TaskBossPMEngineerPSOMFinanceCustomerNo.1CRESNo.2IRECSNo.3IESRENo.4IRES建立资源矩阵控制的五方面TaskBossPMEngineer为什么要建立资源矩阵取得部门和个人的承诺确定任务所有权规定一级和二级支持（权威）明确任务不存在任务的主人任务的主人不只一个设有让所需要的团组或个人来出力关键的支持团组或个人可能会负担过重为什么要建立资源矩阵取得部门和个人的承诺提高估计精确性的指导原则不要“倒推”估计不要过高地估计管理方面的大幅度削减不要企图击中移动中的目标如有可能，取得一个基准或衡量标准借以作比较将工作分解成很小的单位，便于让人看得清楚要求从事这项工作的人员作出他们的估计提高估计精确性的指导原则不要“倒推”估计估计上的不确定性如果任务得到很好的理解风险小，单项估计没问题关键路线法如果对任务理解的不够好使用估计的范围PERT技术估计上的不确定性如果任务得到很好的理解任务估计打印出历史项目的数据库进行比较制定工作的适用标准，包括可度量性和可证实性根据所分配的人数开展评估承担所分配的任务之个人具有的技能水平评估任务的复杂程度任务估计打印出历史项目的数据库进行比较制定预算当管理部门为项目规定了固定金额的用款数时，使用“由上而下”的预算编制方法当要求项目经理制定预算或预测项目成本时，使用“以项目为根据”的预算编制方法制定预算当管理部门为项目规定了固定金额的用款数时，使用“由上成本类别123456789A.直接成本劳动其他直接成本B.间接成本间接费用行政管理C.利润D.资本支出E.非经常费用项目成本组成成本类别123456789A.直接成本劳动其7.改变管理与控制学习：懂得什么时候修正“准线”计划突出与改变相关联的风险取得管理部门和团队对修正的承诺筹划有效的改变之控制过程7.改变管理与控制学习：改变的概源工作人员没有经过培训的成员有创造的成员有想法要试一试的成员项目的顾客或客户不断变化的想法和欲望听到了一个好的想法出席评审会议和…的成员改变优先级来自上级管理部门来自变化的市场和形势当其他项目改变时来自资源方面的改变其他：即法规、社会、企业变化改变的概源工作人员改变管理的动机客户舆论合适的控制客户教育项目经理和团队成员的任务和责任企业的“繁文缛节”改变管理的动机客户舆论变动请求表项目名称：VOIP前置机安装项目编号：ZJ-020任务号：10修改号：1修改日期:2001.11.10目的说明：最迟在11月20日前在杭州骨干机房安装HUAWEIVOIP前置机，使杭州地区能开展17930和17931业务变动说明：因为杭州骨干机房要在11月21或22日才能最终验收，这将使骨干机房的竣工日期推迟2天，这一变动可能会造成项目的推迟，可能使前置机的安装推后至少2天。变动理由：因机房竣工验收相关人员临时去北京开会，导致竣工验收日期推迟2天。进度时间表变动情况任务号任务原开始时间原结束时间现开始时间现结束时间VoIP前置机安装01.11.2001.11.2701.11.2201.11.29估计增加成本：0批准项目经理：张三日期：01.11.10高级经理：日期：变动请求表项目名称：VOIP前置机安装项目编号：ZJ-020变动情况记录簿变动编号变动日期变动说明批准人对日程的影响101.11.10杭州骨干机房竣工验收推迟2天张三2天变动情况记录簿变动编号变动日期变动说明批准人对日程的影响10变动管理过程必须保持最新状态必须做得天衣无缝而且没有痛苦能够加以审计变动管理过程必须保持最新状态帮助变动程序的指导原则明确储备情况－时间、金钱、资源经团队评审的变动仔细考虑对准线的全部影响研究替代方法不要反应过度使用变动表跟踪一切变动，报告对项目的影响帮助变动程序的指导原则明确储备情况－时间、金钱、资源8.项目的报告和控制学习：评定当前状态和今后的行动向高级管理会作汇报取得批准建立PM的控制簿举行项目状况讨论会议8.项目的报告和控制学习：状态报告格式至报告日期为止，工作进展到什么地步了？下一次会议时，在时间窗口中将会出现什么样的新的活动？当前的财务状况如何？哪些活动可能造成延迟，需要应急计划？有没有人，他的工作方式需要加以承认？状态报告格式至报告日期为止，工作进展到什么地步了？例外报告例外报告用于报告非常规结果的例外事件计划进度事件人员配备事件预算事件质量事件必须处理事件－内容、频度和先分送报告例外报告例外报告用于报告非常规结果的例外事件报告状态和控制变动收集状态信息合并“实际情况”评价状态向客户和管理层汇报控制和商洽变动办法