TPS丰田生产在服装业中的应用研究

90/117摘要借助中国经济快速崛起的大好形势，中国制造业面临着巨大的发展机遇。与此同时，由于世界经济一体化带来的全球竞争、中国工业化历史短、中国来料加工企业管理基础薄弱等原因，中国的制造业也面临着诸多挑战。国外企业通过在国内设立独资工厂“以中国制造应对中国制造”，国内行业竞争加剧导致部分地区出现恶性竞争现象。在价格一定的情况下，降低成本成为提高企业利润的唯一选择。服装加工业是我国制造业的重要组成部分，属于劳动密集型产业，符合我国人口大国的国情。改革开放以来，服装业得到了各级政府的重视，仰仗稳定的政治环境，利用大量廉价的劳动力，中国服装加工业得到了迅猛的发展。中国已经成为世界上最大的服装加工国和出口国。中国现有的服装来料加工企业多数采用的是批量生产方式，存在场地、资金占用大，半成品积压严重，质量问题居高不下等弊端，成为企业发展的障碍。提高管理水平，降低生产成本，成为企业必须面对的问题。消灭浪费是丰田生产方式的核心，为企业实现降低生产成本的目的提供了有力的武器。该文分析了丰田生产方式产生的历史背景、国内外应用现状，国内服装业存在的问题及实施的必要性，比较了丰田生产方式与传统生产方式的不同之处，分析了服装业应用丰田生产方式的基本条件和既往应用过程中经验教训，以及服装业实施TPS的一般步骤，并以广州东湖港制衣有限公司为例说明TPS如何在服装业应用，指出了应用丰田生产方式的关键所在。广州东湖港制衣有限公司是一家服装来料加工企业，和许多类似企业一样，存在半成品积压、返工率高、产品转换周期长等问题。面对行业竞争的加剧，顺应服装生产小批量、多品种的发展趋势，降低企业整体运营成本和提高企业快速反应能力已经成为企业生存发展的关键。该文对广州东湖港制衣有限公司生产流程进行了细致深入的分析，找出了公司生产管理中存在的种种问题，从最大限度消除浪费、提高生产能力等角度提出了改进目标，围绕改进目标制定了改进的具体实施方案，通过节拍控制、工序分析、动作分析、小工具发明使用等方式，消除浪费、提高生产线制造柔性和快速反应能力，达到提高生产效率的目的，并指出了下一步改进方向和横向推广的可能性。关键词:广州东湖港制衣有限公司来料加工丰田生产方式消除浪费ABSTRACTTheChineseindustryofmanufacturehashugedevelopmentopportunitywiththegreatlyincreaseofChineseeconomy.Atthesametime,wealsofacemanychallengesbecauseoftheglobalcompetitionbroughtbytheintegraltrendofworldeconomy,ourshortindustrialhistoryandweakmanagementfoundationofthebusinessenterprise.ThroughestablishingtheirindividualproprietorshipfactorythatreplychinesemanufacturingbyChinesemanufacturing,theincreasinglyflerceprefessioncompetitionresultsinaphenomenonunfaircompetitioninourcountry.Theonlywaycompetitionresultsinapprofitistodecreasethecostwiththesameprice.toincreasetheenterprise.Apparel-makingindustry,whichbelongstolabor-intensivesector,playsanimportantroleinourmanufacturingindustry.Todeveloptheapparel-makingindustry,matchesthefactofourstatethatwehavehugememberofpopulation.Sincethepolicyofreformandopeningupwasimplemented,theChineseapparel-makingindustry,whichmakesuseofsomuchcheaplaborforce,makesafastdevelopmentforthemainconcernofthegovernmentandthestablepoliticalenvironment.Chinabelongstothegreatestapparelmakingandexportingcountryintheworld.Manyapparel-makingenterprisesinChinachoosethebatchquantitymodeofproduction.Themaindisadvantageofthisisthat,ittakesexcessiveplaceandcapital,thehalf-finishedproductputsoffseverely,thequalityproblemandsoon,whichhindrancesthedevelopmentofourenterprises.Toimprovethemanagementandlowerthecostbecomesthemostimportantproblemofourenterprises.Thecoreoftheleanthoughtistoreducethewasteinourproducprocessthatprovidesawayofloweringcost.TheToyotaProductionSystemanalysisofthehistoricalbackground,domesticandinternationalresearchtocomparetheToyotaProductionSystemandthetraditionalmodeofproductiondifferentfromananalysisoftheapplicationofToyotaProductionSystemandgarmentindustryofthebasicconditionsandtheapplicationoftheprocessofthepastexperiencesandlessonspointedoutthattheapplicationofToyotaProductionSystemhasbeenthekey.GuangzhoudonghugangcarmentmanufacturingCo.,Ltd.isaHongKonggarmentprocessingenterprises,andlikemanysimilarenterprises,theexistenceofthebacklogofsemi-finishedproducts,thehighrateofrework,productissuessuchasconversioncyclelength.Thefaceofindustrycompetition,theproductionofsmallquantitiesconformtoclothing,thedevelopmenttrendofmulti-speciesandreduceoveralloperatingcostsandenhancerapidresponsecapacityhasbecomethekeytothesurvivalanddevelopmentofenterprises.TheGuangzhouEastClothingCo.,Ltd.ofHongKongconductedameticulousproductionprocessin-depthanalysistoidentifythecompany'sproductionandmanagementproblemsthatexist,fromthemaximumtoeliminatewaste,improvethecapacityoftheimprovementintermsofgoals,objectivesfocusonimprovingdevelopedtoimprovetheimplementationofspecificprograms,throughthebeatcontrol,processanalysis,motionanalysis,theuseofsmalltools,suchastheinventiontoeliminatewasteandimprovemanufacturingproductionlineofflexibleandrapidresponsecapabilitytomeettheobjectiveofincreasingproductivity,andpointedoutthatthenextsteptoimprovethehorizontaldirectionandthepossibilityofpromotion.Keywords:GuangzhoudonghugangcarmentmanufacturingCo.,Ltd.FurnishedrawmaterialToyotaProductionSystemTheeliminationofwaste目录TOC\o"1-3"\u1绪论 11.1丰田生产方式产生的背景 11.2国内外应用现状 21.2.1丰田生产方式在国外应用现状 31.2.2我国应用现状 41.3传统服装行业生产方式存在的问题与实施丰田生产方式的必要性 61.3.1传统服装行业生产存在的问题 61.3.2服装生产实行丰田生产方式的必要性 82丰田生产方式的基本理论 102.1丰田生产方式的体系及基本思想 102.1.1丰田生产方式的体系 102.1.2丰田生产方式的基本思想 112.2丰田生产方式的第一大支柱——准时化 142.2.1准时化的前提条件——均衡化 142.2.2生产的流程化 142.2.3生产必需的节拍时间 152.2.4后道工序领取 162.2.5看板方式 172.2.6实施5S管理 182.3丰田生产方式的第二大支柱——自动化 182.3.1实行全面质量管理 182.3.2省人化与多能工化 182.3.3缩短更换作业程序的时间 192.3.4设备维修保养 202.3.5安全管理 212.4丰田生产方式的基础——永无休止的改善 222.4.1通过“可视化”共享信息 222.4.2通过“目视化管理”共同认识作业 222.4.3根椐现场主义实施改善 232.4.4运用IE技术 243服装丰田生产方式的实施 283.1服装企业实施丰田生产方式的条件 283.2服装企业丰田生产的模式 283.3服装企业丰田生产的实施步骤 293.3.1选择研究对象 303.3.2分析价值流 303.3.3消除浪费 323.3.4对改进的效果进行评估、总结、规范、纳入管理系统之中 364实证分析——用TPS指导广州东湖港制衣有限公司 384.1广州东湖港制衣有限公司现状 384.1.1公司概况 384.1.2公司的优点与不足 384.2全员培训TPS，更新观念 414.3利用TPS思想进行现场改善 434.3.1生产线平衡的改善 434.3.2利用IE技术对74160款生产的改善 474.3.3对样板房进行改善 544.4推行全面质量管理 575总结 625.1广州东湖港制衣有限公司在推行TPS的成功经验 625.2下一步改进方向和推广的可能性分析 62谢辞 64参考文献 651绪论1.1丰田生产方式产生的背景二次世界大战后，日本汽车工业开始起步。当时，从本世纪初就发展起来的美国汽车工业已经达到相当的规模。例如，1950年，福特汽车公司一个工厂月产量就达7000辆，而丰田汽车公司从其创立（1937年）直至1950年的总产量仅为2650辆。而丰田生产方式〔ToyotaProductionSystem,简称TPS)就是丰田汽车公司在一步步扩大生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。日本汽车工业从起步至今，经历了一个从技术、设备引进、国产化、规模生产体制建立、高度成长期、工业巨大化、国际竞争力强化、出口增大到全球战略的过程。从一开始，日本汽车工业就没有完全照搬美国的汽车生产方式。这除了当时日本国内的市场环境、劳动力情况以及战后的日本资金短缺等原因之外，一个很重要的因素是，以丰田大野耐一等人为代表的TPS生产方式的创始者们认为：第一，美国汽车工业的生产方式虽然很先进，但仍然有很大的改善余地；第二，需要考虑采取一种更能灵活适应市场需要、尽快提高产品竞争力的生产方式。美国汽车工业以福特汽车公司曾20年间连续生产的T型车为典型，依靠单一品种大批量生产、以批量降低成本进一步带来批量扩大的方式发展起来。这种方式适应美国国情，一举把汽车从少数富翁使用的奢华品变成了大众化的交通工具。美国的汽车工业从此迅速成长为美国第一大支柱产业，揭开了大规模生产的序幕。20世纪后半期以后，整个时代进入了市场需求向多样化发展的新阶段，要求产品向着多品种、小批量方向迈进。TPS生产方式顺应这样的时代要求，作为一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗生产的方式在实践中摸索、创造出来。研究TPS,先要研究它的产生背景。首先，丰田的资源紧缺。丰田公司诞生在日本，日本是个资源馈乏的国家。与我国相比中国的国土面积是960万平方公里，日本的国土面积是37.8万平方公里，中国国土面积是日本的25倍。其次，日本人与生俱来的危机意识和节约意识。由于资源有限，日本人很关注能源使用效率。以单位能源每千克油当量的使用所产生的国内生产总值计，中国大约是0.7美元，不仅低于发达国家，也低于印度等许多发展中国家，而日本同样能源使用所产生的国内生产总值却高达10.5美元，为全球之冠，约相当于中国的15倍。日本人普遍重视节约，日常生活中养成了节俭习惯。日本是家用电器生产的王国，产品质量、技术水准驰名世界。但是很多日本家庭仍然使用老型号电视，先进产品一般都卖到国外。再者，丰田汽车公司创业初期面临强大的竞争对手的压力。1937年丰田汽车公司正式成立，比美国晚了将近40年。丰田汽车刚建厂时，年总产量只有2000多辆，而同期美国福特公司月产量就达到7000多辆,生产能力与美国公司根本不在一个级别上。在劳动生产率方面，1949年美国通用公司的劳动生产率达到24辆／年·人，而同期日本丰田公司仅为2.4辆/年·人，丰田公司的劳动生产率水平仅为美国通用公司的10%。1973年爆发了二战后最严重的世界性的石油危机，世界和日本的许多企业都受到严重的影响。丰田适时推出油耗低的车型，价格低廉,性能也很好,性价比超过了美国厂商的同类车型。丰田不但平稳地度过这场危机，而且取得了令业界瞩目的经营利润奇迹。从此，丰田公司的表现吸引了日本政府的关注。丰田公司的发展历程表明，丰田汽车的成长过程中遇到了各种各样的危机和磨难，它不但没有被困难压垮，反而越来越壮大，也许恰恰是危机给了丰田公司不断锐意进取的力，而且在战胜危机和挑战的过程中，不断发展进步，进而总结出了一套既适应企业外部客户需求又符合日本丰田公司内部资源环境的生产运作模式——丰田生产方式〔ToyotaProductionSystem,简称TPS)。1.2国内外应用现状丰田公司在业界取得了令人瞩目的经营业绩，根本的原因就在于丰田生产方式，世界许多公司都在研究和学习丰田生产方式,并在自己的公司进行应用。1.2.1丰田生产方式在国外应用现状（1）美国汽车行业1973年爆发的石油危机,让日本和世界的企业重新认识了丰田。与大多数企业在危机中纷纷倒闭亏损相反,丰田确是一枝独秀,不但不亏损反而创造了高额利润。从此日本和日本以外的企业纷纷开始研究学习,引进丰田生产方式。20世纪80年代陷入经济不景气的美国三大汽车公司在90年代经营业绩得以恢复,除了彻底地进行结构改革外,还有就是学习应用丰田生产方式的结果。1984年4月,丰田公司与美国通用汽车公司合作建立新联合汽车制造公司(NEWUNITEDMOTORMANUFACTURING,INC)生产雪弗蓝新星轿车，其成本大大低于福特和克莱斯勒生产的同类车型,轰动了汽车界。该公司是美国的轿车制造企业中最早应用丰田生产方式的公司。为了解决美国企业内部工种划分过细影响灵活调配的问题，NUMMI把原工厂31类工种只划分为正式的直接工和间接工,为实行丰田生产方式打下基础。他们也将员工们划分成相当于日本QC组的作业团队,让员工们进行日本式的“自主管理”。在企业文化方面，也一反美国“突出个人”的传统文化习惯,形成了一种崇尚“团队精神”的相互信赖、相互尊重的氛围。该公司的主要生产要素都是从通用汽车公司弗里蒙特工厂继承下来的,由于引进了实施了丰田生产方式,使NUMML公司的生产效率比在通用公司时代提高了两倍以上。美国通用汽车公司引进丰田生产方式之后，对外协订货贸易进行了改革，将零部件送货制改成了准时生产方式，将外协厂数量进行削减，外协订货贸易委托给数量较少的厂商，出现了交易合同长期化的倾向。通过实行丰田生产方式，通用公司将零部件供应商集中到别克城周围，应用看板方式供应零件，结果使主要零部件的库存量从20天的份额压缩到了4小时的份额，发动机零部件的份额从20天压缩到了5天的份额。除了别克城之外，密执安州的GM公司装配事业部(GMAD)也推行了丰田公司的准时生产方式，卡迪拉克的发动机工厂也推行了“多能工”制度。进入90年代,丰田在美国的发展也比较快速,作为重大举措,继NUMMI和肯塔基汽车公司后,1996年10月成立了北美汽车制造公司,1998年12月,丰田印第安纳汽车制造公司(TMMI)和西弗吉尼亚丰田汽车制造公司(TMMWV)几乎同时投产。（2）欧洲本着“哪里有顾客,就在哪里制造汽车”的理念,丰田对欧洲汽车市场也非常重视.在欧洲,有德国大众、美国福特、欧宝及法国标致、雷诺、意大利的菲亚特等几大汽车厂商.欧洲的市场与美国的汽车市场不同,它是一个多元的市场,丰田为了实现欧洲市场的目标,在欧洲也建立了工厂。1987年,同法国企业MANITOU合作在法国生产丰田叉车。1989年同德国大众公司联合办厂,生产小型轻便货车。90年代初,丰田英国汽车制造公司成立,92年12月开始投产,生产的汽车是著名的花冠车的欧洲版。继英国之后,丰田公司选择法国作为欧洲的第二个生产基地.法国在很长一段时期内对外国汽车厂商紧闭门户,美国通用、福特、日本铃木等都曾想进入法国市场，但都被拒之门外。1991年，情况发生了变化，日本通产省与欧洲共同体达成协议，在1999年之前分阶段废除欧洲市场对日本汽车限制的协议。1992年法国政府向丰田提出进入法国的要求，这标着丰田公司进入法国的开端。1997年，丰田在法国巴黎东北部的巴拉捷努市郊建立工厂，工厂建设用地约20万平米，建设冲压、车体、涂装、总装流水生产线，年产量达到20万辆，生产车型为最新型的“雅丽斯”小轿车。1.2.2我国应用现状（1）我国汽车行业欧美国家主要汽车厂商在学习应用丰田生产方式的过程中,受益匪浅,不但强化了企业体制,也改善了经营状况。我国汽车行业主要厂商,很早就对丰田生产方式开始了学习和研究,对丰田生产方式的实践从未停步。作为中国汽车行业的龙头企业，一汽集团早在1978年和1981年就邀请来华访问的丰田汽车公司副社长、丰田生产方式的创始人大野耐一专门介绍过丰田生产方式。丰田生产方式的权威学者日本筑波大学教授门田安弘博士也于1994年应第一汽车集团的邀请，历时两周给一汽集团讲解丰田生产方式以及关于汽车制造中成本管理和成本改善方面的内容。我国的企业早就有了引进、吸收和借鉴丰田生产方式的愿望和行动。８０年代初，长春第一汽车制造厂派出一个４０人的代表团专门访问丰田公司，进行现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行了ＴＰＳ，效果显著。９０年代初，一汽变速箱厂引进日野LF06S型6档同步变速箱，同时也再次引进TPS，结果在没有增加多少设备、人员和资金的情况下，生产能力由8万辆提高到12万辆,取得了降低在制品７０％的佳绩.当时的厂长耿昭杰提出“把推行精益生产方式作为一汽继换型改造、产品结构调整之后的第三件大事来抓。不仅仅是一汽集团在努力学习和践行TPS,国内其他的汽车制造厂也纷纷加入学习和实践TPS生产方式的行列。1998年,由华晨中国汽车控股有限公司控股并管理的沈阳金杯客车制造有限公司斥资7000万人民币引进丰田生产方式。双方在合同中规定：沈阳金杯客车有限公司派员去丰田汽车公司培训，聘请此方面的专家进行指导，把丰田汽车公司的先进管理思想、管理方式灌输到每个员工的头脑中去，1998年，该公司创造了年利润增长300％的奇迹。2000年初,东风汽车公司的车架厂,开始全面推行TPS生产方式,随着精益思想的逐步贯彻深入,公司加大产品结构调整力度,加强基础管理能力建设,有效运行精益管理,使公司的竞争力不断提升,盈利水平不断上升,企业焕发出勃勃生机,2001年全年共生产车架16万套,同比增长20%,实现产值9.7亿元,利润首次突破亿元大关,达到1.1亿元,由于该厂推行TPS取得了突出成效,被评为东风公司2002年度“生产经营优秀单位”。（2）我国制造业除了许多汽车企业在践行TPS丰田生产方式外,我国制造行业的一些公司也在积极学习推进TPS,例如,上海易初摩托车厂的精益生产就搞得如火如荼。该公司自1987开始连续7年荣获“全国十大最佳合资（生产型）企业”的称号，1993年底开始实行TPS生产方式，大力推广IE。座落在天津中美合资企业——奥的斯电梯公司也在实践学习TPS,并且效果非常好,甚至总结出了适合自身企业环境的奥的斯TPS生产方式。深圳经济技术开发区的一些制造VCD的公司,在生产经营活动中,运用TPS的方法和工具,收到了很好的效果,取得了骄人的经营业绩。1.3传统服装行业生产方式存在的问题与实施丰田生产方式的必要性1.3.1传统服装行业生产存在的问题在服装行业，笔者把与丰田生产方式相立的生产方式叫做传统生产方式。服装企业是一种劳动密集型产业，主要依靠廉价的劳动力，进行出口增加企业的效益，但是管理与技术相对落后，在受到世界经济危机的情况下，不少企业纷纷倒闭，从而使许多服装企业不得不进行反思企业在生产管理存在的问题，及时调整以适应整个国际市场的需求。传统生产方式存在的问题可以概括为：（1）管理人员生产计划与控制能力较差。目前服装企业对生产过程的管控还停留在对任务单与生产计划制订的粗放式管理阶段，还没有充分做到对每道工段、工序的细致化管理，使企业高层无法明确的掌握生产现场的具体生产状况，因此在经营决策方面缺少有力的数据支持。而其他协作部门也存在相同的问题，营销管理部门不能及时的掌握生产线生产情况，因此降低了对客户出货承诺时间的准确性。物料管理部门不能及时的了解生产现场状况，只能超额备料或者经常发生紧急采购行为，造成库存增加或停工待料的现象。而且从班组长、主管到厂长对生产工艺要求不够深入阅读分析，总是似懂非懂，对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。“尽量抓紧”“差不多”“不可能”“我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。（2）质量意识薄弱，服装企业缺乏一套行之有效的质量管理体制。班组长品质意识差，麻木追求产量，事前准备不足，每次总是等问题出现后去补救，每天忙于“救火”工作。工作无效率，处理问题无结果，从无主动汇报工作的好习惯，甚至有时品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。大多数车间主管、组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“真麻烦”“差不多就行了”不负责任的话。品质第一的意识十分浅薄。（3）管理人员缺乏一定的现代化管理理念。经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到那里想到那里，根本没有用正确的方法去做正确的事。在关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。（4）部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作不按计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员、人与人之间、部门之间缺乏沟通和讨论，总是勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。（5）现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化。每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。（6）生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁，谁审核，转交给谁，如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样衣都会找不到。（7）面辅料采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交货期。仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。（8）缺少行之有效的管理制度。很多企业也制定了相应的管理制度，但实际上无人监督，也就无人执行；有些企业情况发生了变化，但管理制度仍然是原有的管理制度；有些企业根据具体问题也能采取一些相应措施来解决，但这些措施往往十分简单，没有经过周密考虑，不能发挥其应有的作用。如为鼓励员工提建议，设立提案制度，但只是在企业里放一个建议箱而了事，这样的管理制度不能称为有效的。企业只有详细规定了每一项制度，并制定出一整套的执行、监督、改进办法，才能保证管理制度的有效性，使其发挥应有的作用。并且有些部门主管自身都缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。在加上部分员工散漫，经常请假，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉、空运、扣款。（9）外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张。质量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。（10）高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就更谈不上凝聚力和忠诚度。（11）标准化研究不合理。企业很少做流程分析，作业分析，动作分析，缺乏改善思想，标准时间的制定不合理，不科学，缺乏专业人才。（12）浪费严重。从一线员工到管理层很少对浪费产生的根源进行分析，缺乏消除浪费的意识与手段。（13）库存问题严重。面辅材料种类繁多，相对于面料来说，因为颜色的不同造成分类困难，由于在生产过程造成大量的边、角废料退库，容易造成管理的混乱。频繁的出入库给库存记账带来很多困难，无法准确地计算和评估现有库存。材料进仓时间，无法做到刚好适合生产需要，不是太早，就是太迟；材料太早进仓，造成资金积压，周转困难；材料太迟进仓，造成严重影响生产和交期。这就需要有强大的系统智能管理来保证。1.3.2服装生产实行丰田生产方式的必要性（1）服装企业竞争战略的要求中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界上最大的服装生产国。国内许多大规模的服装企业，实际上是典型的"加工型企业"，生产管理方式与发达国家相比仍然有很大的差距，而且中国服装企业结构链停留在传统设计管理的模式，由于设计手段多停留在纸面放样的落后阶段，设计周期长，试制成本高，造成新产品创新能力弱，新品开发周期长，就不容易发掘适销对路的产品，进而造成库存积压，影响资金周转。服装的新产品周期(设计、成衣到进入销售)工业发达国家平均2周，美国最快4天，而我国平均是10周时间，差距非常明显。服装业在加入WTO以后，如果只依赖于较低的劳动力成本的价格优势，增长空间将越来越小，人民币汇率上升也对出口造成深远的伤害。所有我们必须改变我们目前的生产管理方式，实行先进的丰田生产方式具有深远的意义。（2）市场客户需求多元化的要求当今社会高度发展，人们的生活水平不断提高，对服装都有了个性化需求，特别是80后出生和90年代出生的人成为这个社会的主流消费群体的时候，服装的个性化需求品牌化运作已经成为了一种态势。为了满足客户需求的多元化，我们的服装企业就必须采取多品种少批量的方式进行生产，以加强企业的竞争力，增加企业的利润。这就对我们服装企业的生产管理提出了更高的要求，而丰田生产方式正好就能满足这种需求。（3）市场经济增长方式转变的要求由美国次贷危机引发的世界金融风暴，来势迅猛，给我国服装业造成了巨大的影响。目前，2/3的服装企业处于亏损状态，全行业利润率从2007年的1.48%下降到2008年的0.1%，2008年上半年倒闭的6、7万家中小企业当中，有１万多家属于纺织服装行业，里面大部分为无牌、贴牌、定牌出口企业。从表面看，欧美经济的衰退，订单减少，导致我国服装出口下滑，对欧美市场依存度高的企业陷入困境，整个行业面临一片冬天的寒萧。一个欧美国家的救市政策见成效，经济复苏，寒冬似乎就会过去。如果往深层思索，问题也许不会如此简单。我个人认为目前的经济发展形势，对中小企业来说是一次大的挑战，但更是一次大的机遇。其中一个重要依据就是中国13亿的消费市场受金融风险的影响很有限。所以结论是：一方面，企业要狠抓产品质量，加强管理，提升服务水平，自我完善。另一方面，稳切市场消费需求的脉搏，适销对路，做好营销工作，不断扩大国内市场的同时拓取国际市场。2丰田生产方式的基本理论2.1丰田生产方式的体系及基本思想2.1.1丰田生产方式的体系丰田生产方式的体系如图2－1：单件流节拍时间拉动生产丰田生产方式精益价值流单件流节拍时间拉动生产丰田生产方式精益价值流5S（整理整顿清扫清洁素养）KaizenOCC创造连续流均衡生产作业标准化精益指标设定（质量成本交货期安全士气）准时化生产TPM防呆发看板自动化多能工快速转换可视化控制核心精益工具精益平衡记分卡利润＝价格－成本消除浪费降低成本TPS推行委员会TPS小组七大浪费现场改善透明工厂TPS高层领导的全力承诺浪费MUDA可以在现状分析、查明原因的阶段进行修正.设定问题减少目标原因不明时间上有空余坚持不懈地反复这些步骤浪费MUDA浪费MUDA 负荷过重MURI不均衡MURA 负荷过重MURI不均衡MURA2.1.2丰田生产方式的基本思想（1）高收益的秘密在于生产方法的思想丰田推行“在实行量化产的同时，坚持以人为中心的生产方式。在以设备为中心的场合，如果引入设备，在短期内就能取得一定的成效，但是一旦设备成本意识弱的企业销售价格=成本+利润利润希望得到加在成本上的金额。成本制造产品所花费的成本。因为以现在的制造产品为前提，所以浪费和成本意识比较弱，所花费的费用都将成为成本。销售价格销售价格由企业决定如果与竞争企业的销售价格保持一致，而成本比竞争企业高，利润比竞争企业低或产生亏损。如果将销售价格设定为能够产生利润的价格，就会因为没有努力降低成本致使竞争力降低。成本意识强的企业利润=销售价格—成本成本必须在顾客期望的销售价格以下为了创出高收益，必须依靠人的智慧来降低成本。销售价格销售价格由顾客决定如果自己公司有比其他公司质量好，价格便宜的产品，其价格将会成为销售价格的基准。利润消除浪费，在销售价格中降低成本的结束图2－2成本意识对比图老化，对设备商的依赖就会增强，有可能会难以灵活处理一些问题。以人为中心的场合，人与设备不同，虽然缺乏时效性，但是能够灵活对应多品种少量生产，从长期来看，可以不断创造附加价值。丰田之所以成为高收益企业，是因为它始终贯彻这样一种思想，认为“从销售价格中减去成本就是利润，销售价格由顾客决定”，如图2－2。（2）通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制制造产品可以通过技术上的差别来降低成本，提高质量。3MU就是muri（超负荷的人员和设备）、muda（浪费）mura（不均衡）的英文简称，丰田将其分为“七种浪费”，通过彻底清除浪费，成为高质量、高效益的企业。没有产生利润的企业往往存在一大堆不能消除浪费的理由，比如没有人、没有时间等，但其实是没有消除浪费的能力。（3）真正的效率和表面效率效率=生产数量÷人数真正的效率与表面效率例：如表2－1所示顾客所需的产品数量为100个产品，用10个人生产100个产品。表2－1真正的效率与表面效率区别说明表面效率用10个人生产了120个产品顾客所需要的产品为100个，所以20个是多余的，是生产过剩的浪费，从而将衍生为库存的浪费。因为增产了20%，在生产时间上作了改善，成本降低了，但生产过剩的产品在搬运和库存方面花费了比成本减少部分更多的费用。真正的效率用8个人生产了100个产品可以根椐所需产品数量配置人员。既没有多余的库存，也降低了成本，是实质效率的提高。（4）丰田消除浪费的基本思想丰田消除浪费的基本思想：管理人员的工作就是“注意部下的工作方式，去发现浪费，发现能够轻松、有效率地工作的方式，便部下每一项动作都成为有效的工作”。把生产作业分为浪费作业、纯作业、附加作业：eq\o\ac(○,1)浪费作业：只使成本增加而不产生附加价值的作业eq\o\ac(○,2)纯作业：是指组装零部件等能够产生附加价值的作业eq\o\ac(○,3)附加作业：是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着纯作业一起实施的作业（5）丰田的7种浪费丰田生产方式认为，不产生附加价值的一切作业都是浪费，它把浪费分为以下七种：eq\o\ac(○,1)生产过剩的浪费一心想要多销售而大量生产，结果在人员，设备，原材料方面都产生浪费，在没有需求的时候提前生产的浪费。eq\o\ac(○,2)制造不良品的浪费在生产过程中出现废品、次品，会在原材料、零部件、返修所需工时数、生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。eq\o\ac(○,3)停工等活的浪费机器发生故障不能正常作业，或因缺乏零部件而停工等活等，在这样的状态下所产生的浪费都是停工等活的浪费。eq\o\ac(○,4)动作上的浪费不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。eq\o\ac(○,5)搬运的浪费除去准时化生产所必需的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。比如在不同仓库间移动，转运、长距离运输、运输次数过多等。eq\o\ac(○,6)加工本身的浪费把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系的加工当作是必要的加工而进行操作，此种状况下所产生的浪费。eq\o\ac(○,7)库存的浪费因为原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费，这些东西过度积压还会引起库存管理费用的增加（6）零库存的思想库存增多时，各种问题（停工待料、不合格产品、设备故障、多余人员、过剩库存、交货期迟延）就会隐藏起来；库存减少时，各种问题（停工待料、不合格产品、设备故障、多余人员、过剩库存、交货期迟延）就会浮出水面。2.2丰田生产方式的第一大支柱——准时化准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各个工序。2.2.1准时化的前提条件——均衡化所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。要实现平均化生产，不仅要求数量的平均化，而且要求种类的平均化，在丰田，把这种数量和种类的平均化叫做均衡化。2.2.2生产的流程化所谓生产流程化，是把生产流程看作是“河流”，以流水线来生产产品的生产方式。要实现生产流程化，必须具备以下条件：流程化有必要设计一条理想的生产流程；按照生产流程顺序依次排列机器设备，减少运输浪费。设备的配置要以便于组装生产线的小型化、专业化设备为原则；为了使未加工品的投入口和完成品出口无限接近，减少移动的距离，采用“U字型生产线”和“二字型生产线”，如图2－2；确定流向各道工序的的产品品种和产品号，必须改善妨碍均衡化生产的各种问题；必须肥加工、组装、收尾的工序设计成一个流，用装配型等批量生产设备进行小批量生产，因为这样会使更换作业程序的次数增加，所以要缩短更换作业的程序的时间；使各道工序的作业量的速度基本保持一致，以求得生产的同期化，在标准作业中，同期化的速度就是顾客所要求的产品的节拍时间，单件产品生产时间；为了使作业人员同时控制多道工序，要培养多能工；为了使作业人员同时控制多道工序，必须站着作业；为了能够迅速对应在一个流生产过程中发生问题，要提高生产技术，实现更高程度的流程化。2.2.3生产必需的节拍时间节拍时间是指生产一个产品所要花费的时间，即作业速度。流程化（整流化）就是把混化的流程加以改善，使其能够毫无阻碍地流动。流程化（整流化）就是把混化的流程加以改善，使其能够毫无阻碍地流动。二字形生产线（二个产品的例子）U字形生产线（一个产品的例子）二字形生产线（二个产品的例子）U字形生产线（一个产品的例子）零件（入口）产品（出口）零件（入口）产品（出口）零件（入口）A产品（出口）B产品（出口）零件（入口）图2-3U字与二字形生产线有效的生产就是要使各道工序的时间尽可能地接近节拍时间。设定了节拍时间后，接着根椐现有的实力来确定作业速度和工作量的分配，要制订以熟练工为基础的作业标准书，对作业人员进行彻底的教育培训。而且，去发现各道工序中的浪费和持续进行改善活动是很重要的。改善要在各道工序中实施外，改善对象包含：（1）计划作业外时间的损失休息时间、因调整生产而停止了计划等超出了生产计划外的时间。（2）停止的损失eq\o\ac(○,1)故障造成的损失；eq\o\ac(○,2)调整作业程序造成的损失；eq\o\ac(○,3)更换工夹具时造成的损失；eq\o\ac(○,4)重新启动机器造成的损失；eq\o\ac(○,5)异常停止时造成的损失；eq\o\ac(○,6)速度慢造成的损失；eq\o\ac(○,7)调试机器造成的损失。（3）不合格产品的损失对于产品的不合格率，有必要研究、商讨检查不合格率的方法和消灭不合格率的技术。2.2.4后道工序领取所谓后道工序领取是指前道工序生产后道工序所要领取的产品和数量。（1）传统的生产方式（推动式生产方式）根椐生产计划来筹集原材料、配置生产能力（人、方法、机械设备）和生产环境，在顾客所期望的交货期之前交货。eq\o\ac(○,1)在生产过程中，各道工序都是按照计划进行生产，随着工序进展，产品被依次推向后道工序；eq\o\ac(○,2)计划变更内容越多，引起产品的浪费，还会因为生产计划的调整等造成工时数的浪费。（2）超级市场销售方式（后道工序领取方式又叫拉动式生产方式）在小的单位，信息一流动，产品马上会继信息之后流动，所以可以迅速采取措施对应计划和生产的变更，这样浪费就会减少。eq\o\ac(○,1)只是将必要的东西（商品）按照必要的数量供给各道工序（货架）。2.2.5看板方式为了进行准时化生产，要实施后道工序领取方式（又叫拉动式生产方式），此时需要使用“看板”这种管理工具。看板方式是一种信息传递方式，利用看板可以传递生产信息，它能够把产品的生产和流动有效地结合在一体，是丰田生产方式中具有代表性的，在这种方式下，产品需求一产生，其信息就会及时地传达到各道工序，因此可以灵活地对应生产计划的变更，避免浪费的产生。看板大致分为两种：（1）生产指示看板（又称为生产看板、半成品加工看板）用于生产过程中指示作业。eq\o\ac(○,1)工序内看板：指示前道工序必须生产的零件种类和数量，对像专用生产线上那样在更换作业程序时几乎不花费时间的工序进行生产指示。eq\o\ac(○,2)信号看板：在一条生产线上生产多种产品时，更换作业程序会花费一定的时间，可以用于在某种程度上能够进行批量生产的半成品的加工。（2）领取看板（又称为搬运看板）用于将零配件领取到生产线上。eq\o\ac(○,1)向外订货看板：又叫订货看板，前道工序是供货商（承购商）用于向外订货时从供货商那里领取零部件等eq\o\ac(○,2)工序间的零部件领取看板：也叫零部件领取看板。为了领取组装生产线上的零部件而设定，用于各道工序之间的零部件的领取。（3）看板运用规则如下：eq\o\ac(○,1)后道工序领取eq\o\ac(○,2)只生产后道工序领取的数量2.2.6实施5S管理5S管理源于日本企业广泛采用的现场管理方法，它通过开展以整理、整顿、清扫、清洁、素养为内容的活动，对生产现场中的生产要素进行有效的管理。整理：将不必要的东西清除掉的技术；整顿：确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术；清扫：把必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃圾和脏物的技术；清洁：维持整理、整顿、清扫的成果的技术；素养：使每位成员养成习惯，遵守规则的技术。2.3丰田生产方式的第二大支柱——自动化所谓自动化就是指把重点放在阻止生产线的流动，当发生异常状况时，生产线会自动停止的生产结构体系。准时化把各道工序间的物流看成是河流，尽量使其没有混浊的地方，将其改善为没有时间差、没有浪费的物流。自动化把重点放在阻止生产线的流动，在自动化的状态下，一旦发生不合格产品，就会立即停止生产线并进行改善活动。如果实现了自动化，在瞬间就可以发现不合格产品，从而将防患于未然。改善企业体质才可以实现自动化。2.3.1实行全面质量管理在丰田，坚持贯彻“不生产不合格产品”而非“发现不合格产品”。因为无论多么努力去检查，都不会产生附加价值，只不过产生更大的浪费。停止生产线，期望“能够通过彻底实施对应不合格产品的对策，使不合格产品无限等于零”。2.3.2省人化与多能工化省人化是指通过改善，以一个人为单位来节省人员，并且减少的人员不能被闲置，因为省人化包含着把多余的人合理地用到别的地方的含义。多能工能通过改善以一个人为单位节省人数，明确人和机器的分工是关健。与此类似的词中有省力化，是指把人的手工作业的一部分换作机械来操作。通过改善以一个人为单位节省人数，明确人和机器的分工是关健。与此类似的词中有省力化，是指把人的手工作业的一部分换作机械来操作。省人化一个人同时操作多台种类不同的机械设备。为了实现多功能化，需要进行教育培训，对员工能力的进行评价。多能工化图2－4省人化与多能工化够同时进行多道工序的操作就能减少库存，使作业向着期望的方向发展。因此，为了实现多能工化，就必须进行相应的教育培训，如图2－4所示。2.3.3缩短更换作业程序的时间更换作业程序是不会产生附加价值的，所以期待着把更换作业程序的时间缩短为无限接近零。如果可以缩短更换作业程序的时间，即使生产的批量缩小也能够很容易应付，如图2－5所示。缩短更换作业程序时间的基本思路外部程序改变（不停止机械也能够完成作业）缩短更换作业程序时间的基本思路外部程序改变（不停止机械也能够完成作业）外部程序改变的改善1）彻底实施3S（整理、整顿、清扫）2）清除搬运的浪费区分步骤1步骤2把内部程序改变转化为外部程序改变3）制订作业标准书区分步骤1步骤2把内部程序改变转化为外部程序改变内部程序改变的改善1）工夹具：活用被标准化的工夹具，缩短作业时间2）并行作业：能够进行并行作业是指数个人并行进行作业。3）排除调整：通过数值化减少调整场所4）功能标准化：把必需的功能中可能标准化的部分标准化。5）更换作业程序的教育训练：制定作业标准书，彻底实施教育培训。内部程序改变（停止机器时才能够完成作业）内部程序改变（停止机器时才能够完成作业）图2－5缩短更换作业程序时间的基本思路2.3.4设备维修保养所谓维修保养是指为了维持设备性能的活动，如对机械的检查、加油、调整、保养。在维修过程中，包含自主保养、事后保养、预防保养、改良保养等。设备的维修保养一般由设备维修负责人来实施。要教育训练平常与机械设备接触的作业人员，善于抓住这些迹象，“基于自己的设备自己保养”这一想法，对机械设备进行清扫、加油、日常检查等自主保养，这对成功实现自动化是非常重要的。其种类如表2－2所示：表2－2维修保养种类维修保养内容事后保养指设备发生故障后进行修理设备发生故障后，修理时间过长，其间的生产效率就会降低在故障发生前后的产品质量低下，有时会造成交货期延迟预防保养指设备发生前，早期发现异常状况进行修理包括日常检查和定期维护等，有望进行自主保养和改善。改良保养发生了故障时进行改善，以免再次发生故障，或对设备进行改良使保养和修理变和简单需要建立起在设备发生故障时作业人员能够把握真正的信息的体制。保养预防在计划购进新设备的时候，要考虑故障少，持久耐用、容易保养的设备。需要建立起在设备发生故障时，作业人员能够把真正的信息给设计人员的体制。TPM（全员参加的预防保养活动想要通过人与设备的体质改善，就要改善企业体质。以前设备发生故障时都是交给设备维修人员修理，但是现在要建立起“自己的设备自己来维护”这样一种观念。当然，操作设备的人也必须掌握设备保养的技术。拥有“设备是自己的设备”这一意识，包含对设备进行自主保养、5S管理、微小的改善等自主保养。因为把预防保养的活动扩展到了作业人员，也可以叫做人的体质改善。2.3.5安全管理在自动化的前提下，还要确保安全，要有“安全优于一切”的基本思想。丰田认为：“只有注重人，才会产生应有的好结果”。不考虑安全性就提高生产率是不可能的，如表2－3所示。表2－3安全生产的着眼点项目内容1）哪怕是小事故也不要忽视，要查出其原因，将其彻底清除海因里希的事故因果法则即“1：29：300法则”（一起重大事故前有29起小事故发生；29起小事故前有300个隐患存在）。发现了事故的原因，哪怕是轻微的事故也不要放任不管，要采取相应的解决问题的措施。2）养成在事故发生前进行改善的习惯也包括轻微的事故，不要认为“这并不是什么大不了的事，发现了就提前改善”。3）建立消除小错误的体制即使疏忽和迷迷糊糊，也不要发生事故。在危险处帖上“危险”标志的标识，安装“在机器运转过程中手不能伸进危险处”的安全装置。4）时时拥有细心作业的意识需要养成用手指示称呼的意识，同时在早会等会议上不断提醒要时时刻刻留意危险、注意安全。5）提高技能，进行标准化作业注意力和意识是有界限的。因经验不足，技术能力不足而引生事故，需要向有经验的人（知道安全有效作业的方法）学习技术能力。制订改善作业的3MU〔Muri（超负荷的人员和设备）、Muda（浪费）Mura（不均衡）〕的作业标准书，提高技术能力。6）不要把疲劳带进工作中休息日产生了疲劳，休息日结束后，不要带着疲劳去工作，注意身体状况的调节。7）重视团队合作精神要教育那些只有自己好就行的人，工作场所的安全需要互相合作。8）养成遵守规定的习惯事故和灾害大多数都是因为不遵守规定而产生的。为了使事故不再发生，必须对员工进行彻底的教育训练，要求他们遵守相关规定。2.4丰田生产方式的基础——永无休止的改善所谓改善就是动脑筋想办法，改变传统的做法，发现浪费，提高生产率和降低成本等一系列活动。丰田最优秀的地方就是五十多年来，全公司上下都很注重人的培养，让员工养成热衷思考问题、解决问题的习惯，并且作为组织，建立起能够将这些想法活用到职场的体质。就象通过锻炼身体，肌肉就会发达一样，对头脑进行训练，智慧就会增长。2.4.1通过“可视化”共享信息一眼就能明白工作进展到哪，现在正在做什么，下一步应该做什么，这就是可视化，其代表性的东西就是“日程计划表”。在丰田，坚持“可视化”的观点，运用看板传递生产信息的传达方式是很有名的。丰田还创造出能够清楚个人能力的“星型表”，能够通知在生产过程中发生什么异常的“指示灯”。“可视化”与“视觉管理”同义，可以实现信息的共享，所以组织活动容易展开，而且关系到生产效率与职场道德水平的提高，有利用排除浪费。2.4.2通过“目视化管理”共同认识作业丰田在各种作业中都运用了“目视化管理”。如果用眼睛看一下，谁都容易明白，就可以形成共识，这样作业中的浪费和错误就可以消除。一旦发生问题，立即赶到现场，观察发生了问题的东西，仔细检查发生问题的状况，这样“三现主义”就植根了，这是把从古到今一直流传的“百闻不如一见”在实践中作为企业体质而建立起来的思想。但是，虽然在头脑中意识到三现主义非常重要，可让其渗透到身体里面并非易事，为了做到现场观察，需要在现场看问题的看法、思维、体力、精力等。生产线停止也可以说是容易发现问题的方法。但是，如果不明确目的，引时不符合企业体质的东西，反而会产生混乱。目视管理具体内容如表2－4所示。表2－4目视管理具体内容项目具体事例和说明现场主义（三现主义）现场、现物、现实。看板管理作业进展状况，活用适当的看板。异常警报装置指示灯、警报器、报警器。5S放置场所管理，通道的区划线，危险标识、符合工夹具状况、有利于养成用眼观察的意识。进展情况确认看现场的什么东西就能明白生产紧张状况，各道工序的看板和现货量，存货状况，生产管理牌，日程计划表。生产管理牌生产进展情况，生产计划和生产实绩及其差异，产品品种、处理特别紧急产品、额外产品的对策，机械设备的运转情况。生产指标生产量、生产合格率、生产率、工作率、可运转率、更换作业程序的时间、合格率、不合格率、不合格产品件数、返修不合格率、异常停止。问题点及解决对策改善提案报告书（问题点、现状分析、原因、改善方案）有利于现场人对问题点的关心度，提高解决问题的意识。标准作业的迟滞不能按照标准作业开展作业时，在皮带传送机上画线的间隔内不会产出产品时。发生异常时机器设备和生产线的自动停止预防错误、感应器、超过周期时间时的生产线自动停止，定位停止。识别产品检查前、检查过程中、合格产品、不合格产品的标识。吸收不一致指定席、自由席2.4.3根椐现场主义实施改善丰田解决问题的根本思想就是三现主义（也叫现场主义），以此思想为基础，经过长年累月的发展，建立起了问题无限少的工程系统。要坚持不懈地进行培训教育，直到作业人员能够活用以三现主义为中心的解决问题的步骤，解决问题的步骤（常规做法）如下：问题作为现象，会出现在现场和现物上；把握现象，按照查明原因对策→处理→效果的步骤解决问题对于有效的成果，不能使其恢复到原样，考虑维持效果的方法；对于无效的方法，要按照处理→对策→查明原因的顺序，倒过来一个一个地研究。丰田是在“三现主义”——“现场”、“现物”、“现实”的基础上推进改善的，我们把三现主义又称现场主义。现场是作业人员发挥智慧和经验的宝库。为了解决时刻变化着的，在制造产品最前线发生的问题，最好现场迅速采取行动，这种考虑方法就好比小偷和扒手最初都是在现场被逮到的一样。现场主义是理论性的东西，要使其能够直接与成果挂钩，还必须学习一些常规做法。解决问题的步骤如图2－6所示。2.4.4运用IE技术所谓IE是IndustrialEngineering(工业工程)的缩写。IE是以泰勒的时间研究和吉尔布雷斯夫妇的动作研究为起源而发展至今的，并且两者并行发展，互相融合，逐渐被系统化，形成了工作研究，在系统化的过程中，IE技术适用范围变得非常广泛，掌握IE手法，就会发现以前所不清楚的问题。工作研究的内容工作研究包括方法研究与作业测定。方法研究在于寻求经济有效的工作方法，主要包括程序分析、作业分析和动作分析。而作业测定是确定各项作业科学合理的工时定额，主要包括秒表测时、工作抽样，预订动作时间标准法与标准资料法。其具体内容如图2－7。（2）工作研究的分析技术工作研究常用的分析技术是：“5W1H”、“ECRS四大原则”、加一表。“5W1H”提问技术是指对研究工作及每项活动从目的、原因、时间、地点、人员、方法上进行提问，为了清楚的发现问题可以连续几次提问，根据提问的答案，弄清问题所在，并进一步探讨改革的可能性。“5W1H”提问方法如表2－5所示。表2-5中前两次提问在于弄清问题现状，第三次提问在于研究和探讨改进的可能性，改进时常遵循ECRS四大原则。eq\o\ac(○,1)E（eliminate）,即消除。在经过“做什么”、“是否必要”等问题的提问，而答复为不必要则予以消除。取消为改善的最佳效果，也是改善的最佳原则。eq\o\ac(○,2)C（combine），即合并。对于无法取消而有必要者，看能否合并，以达到省时简化的目的。如合并一些动作或工序等。eq\o\ac(○,3)R（rearrange）即重排。不能取消或合并的工序，可再根据“何人、何事、何时”三提问进行重排，使作业顺序达到最佳状况。eq\o\ac(○,4)S（simple）即简化。经过取消、合并和重排后的工作，可考虑采用最简单、最快捷的方法来完成。如增加工装夹具、增加附件、采用机械化或自动化等措施，简化工作方法，使新的工作方法更加有效。改善时一般遵循对目的进行取消，对时间、地点、人员进行合并或重排，对方法进行简化的原则。“一表”称为检查分析表，如动作改善检查表、物流改善检查表等。表2－5“5W1H”提问方法考察点第一次提问第二次提问第三次提问目的做什么（what）是否必要有无其他更合适的对象原因为何做（why）为什么要这么做是否不需要做时间何时做（when）为何需要此时做有无其他更合适的时间地点何处做（where）为何需要此处做有无其他更合适的地点人员何人做（who）为何需要此人做有无其他更合适的人方法如何做（how）为何需要这样做有无其他更合适的方法与工具可以在现状分析、查明原因的阶段进行修正.设定问题减少目标可以在现状分析、查明原因的阶段进行修正.设定问题减少目标在现场迅速采取行动把握引发问题的不均衡状况问题的具体调查（4M+环境、3MU超负荷的人员或设备、浪费、不均衡）[5个为什么（5W）、5WIH]活用简单的手法把握现实状况彻底调查现状（现状分析）（现场主义的QC、活用QC7种工具）整理问题的效率化（定义不合格品、数值化）重点管理（ABC分析、帕累托分析）图2－6图2－6原因不明时间上有空余坚持不懈地反复这些步骤没有对策整理事情经过拥有强烈的问题意识时间上没有空余坚持不懈地反复实施，直到出现结果实施不顺利迅速地区性效果维持迅速地区性处理迅速地区性对策现象查明原因制订对策、方案活用经验、判断力和智慧集体创造性思考（5WIH）改善方案构思步骤（追求目的、选择和排除、优化）根椐现实上能实现的东西制订方案（4M、环境、5S）立即实施对策实施事项、目标日期、实施负责人公布不合格品对策实施计划测试→事前准备→实施结果、效果除了达到改善目标外，还有相乘效果；结果谁都明白（作成图表）结果用金额表示注意比较结果（绝对比较、相对比较）伴随着结果产生的需要引起注意（安全方面、经济方面、人类工程学方面）如果没有效果，迅速反馈。维持维持实施有效的成果监督人员、作业人员可以准确无误地操作的系统（标准化、预防错误）方法研究方法研究1.方法、程序2.材料3.工具与设备4.工作环境条件程序分析：eq\o\ac(○,1)对整个制造程序或工序分析——工艺程序图eq\o\ac(○,2)对产品或材料的流程分析——流程程序图eq\o\ac(○,3)移动路线分析——线图或线路图eq\o\ac(○,4)管理事务分析——管理事务程序图作业分析：eq\o\ac(○,1)人机作业分析eq\o\ac(○,2)联合作业分析eq\o\ac(○,3)双手作业分析动作分析：eq\o\ac(○,1)动素分析eq\o\ac(○,2)影像分析eq\o\ac(○,3)动作经济原则运用以上分析技术，实现工作方法、程序、环境条件的最佳化，为制定工作标准打下基础，也为时间研究做好准备设定工作标准1.方法、程序2.材料3.工具与设备4.工作环境条件作业测定作业测定确定时间标准制定工作标准训练操作工人标准工作法＋标准时间＋其他要求＝工作标准实施标准，产生效益直接法：（1）密集抽样时间研究——密集抽样法（2）分散抽样时间研究——工作抽样法合成法：（1）预定动作时间标准法（PTS）eq\o\ac(○,1)方法时间衡量（MTM）eq\o\ac(○,2)工作因素法（WF）eq\o\ac(○,3)模特排时法(MOD)（2）标准资料法图2－7工作研究的内容3服装丰田生产方式的实施丰田生产的基本思想是不变的，但企业在实践这些思想的方法也要根据具体情况实事求是地运做。因为各企业实际情况不同，具体措施也不一样。当然，在成功地实施了丰田系统的企业中，还是具有其共性的。3.1服装企业实施丰田生产方式的条件要想成功地引进TPS，企业必须具备以下三个条件：（1）高层领导的全力承诺与支持丰田方式在推行过程中总会与到一些阻力，特别是在新实施TPS的企业，一些中层管理人员或员工很难理会丰田生产的意义，或害怕丰田生产的成功会危害到自己的利益，所以最高管理者一定要对系统给予有力和可见的支持，一定要直接参与到系统的实施中，而且一定要教育中层管理人员照此效法。（2）全体员工参与丰田生产方式的基础就是——永无止境的改善。可见改善无处不在，而且是没有最好只有更好。所有必须全员参与到系统中，发挥每个人的主观能动作用，这样TPS的实施才会取得最好的效果。（3）企业要培养领导者，培训员工企业一定要建立严格的制度来培养有能力的领导者，并对员工进行必要的技术培训。其中，最高管理者的支持特别重要。一旦最高管理者意识到根本性变革事关企业存亡，他们就会亲自领导这次变革，他们就会亲临生产第一线，领导和带动这场变革。中层管理者的工作在于积极合作推进改革。TPS的成功与否，主要取决于基层管理者的态度和所起的作用。3.2服装企业丰田生产的模式丰田生产是个实践性很强的理论体系，各个组织应该根据本身的特点决定如何实现丰田生产方式。研究加工制造业实施丰田生产方式的情况，可以总结出有两种实现模式供服装企业选择：一是先局部后整体的实现模式，二是一次全面实现模式。（1）先局部后整体的实现模式。这种模式的思想是，在传统的服装生产企业内部，根据TPS理念特征和本企业实际，组建TPS生产单元，并在此基础上构建和贯彻TPS企业理念。这个TPS生产单元可能是一个车间，也可是一条流水线，但要求此单元有独立的生产系统。通过TPS生产单元的推广，在全企业实现TPS。其优点是，通过企业内部试点，在取得成功经验后全面推广有利于企业平稳过渡；其缺点是，两种生产模式的转换时间长。（2）一次全面实现模式。这种模式的思想是，针对传统的生产企业，根据企业活动和企业理念特征，构建和贯彻TPS企业理念，实现TPS。其优点是，转换周期短，有利于企业迅速实现TPS，在激烈的市场竞争中取得优势；其缺点是，由于企业重组，将在短期内对企业产生较大冲击。3.3服装企业丰田生产的实施步骤丰田生产方式的实施也是一个不断发现问题、解决问题的过程，因此TPS的实施符合解决问题的一般规律，也有一个循环上升的过程，即PDCA循环。它包括选择对象、分析价值流、消除浪费和总结并标准化四个阶段。如图3－1所示。提出问题提出问题分析价值流消除浪费总结并标准化持续改进图3－1TPS实施步骤图3.3.1选择研究对象实施TPS前首先要选择一定的对象并对其进行研究，以便在后边的研究中找出其中存在的浪费现象，然后加以改进。TPS的研究的对象具有选择性，不仅要考虑其可行性，更要考虑其经济性，研究的对象可以是生产系统所涉及的所有人、物、过程、组织、工艺等。如果某项工作的经济价值低，需要花费很长时间去研究，浪费较大的人力、物力，这反而违反了TPS的研究标准，就应该取消。尤其是对一些细微动作的研究，经过研究改善后所节省的时间仅为数秒或节省的搬运距离仅为几米，而恶劣的工作的布置。笨重物料的搬运将耗费大量的时间和精力，这种研究是毫无意义的。因此，TPS的研究对象一定要有选择性，在生产过程中，不可能也没有必要对所有问题进行研究，在选择对象时，应重点对以下工序进行研究。生产过程中形成瓶颈的环节或工序；生产过程中成本最高的工序；生产过程中质量最不稳定的工序