有效的人力资源管理体系

有效的人力资源管理体系模块一：有效的人力资源战略韬睿咨询人力资源管理解决方案愿景使命价值组织架构和宏观业务流程岗位分析与岗位评估绩效管理体系薪酬体系培训与发展业务战略企业文化招聘制度晋升制度有效的人力资源管理战略目的通过对人力资源管理战略的基本了解，掌握人力资源管理战略中应处理的关系以及人力资源管理战略中的内容、重点，帮助企业决策层/管理层制定有效的人力资源管理战略。适应对象公司董事、、总经理、人力资源部经理、企业发展部经理、培训部经理等相关人士主要内容人力资源管理体系的目标与人力资源管理战略人力资源管理战略与企业经营战略人力资源管理战略与组织结构人力资源管理战略与文化变革人力资源战略规划分层面的人才管理与业绩管理体系多元化的激励体系关键人才开发与优秀后备人才培养人力资源管理体系的目标公司的目标最终将通过其最有价值的资源——它的员工来实现；为提高员工个人和组织整体的业绩，人们应把促进组织的成功当作自己的义务。与组织业绩紧密相连，具有连贯性的人事方针和制度，是企业最有效利用资源，实现经营目标的必要前提；应努力寻求人力资源管理方针与经营目标之间的统一；当企业文化合理时，人力资源管理方针应起支持作用，当其不合理时，人力资源管理方针应促使其改善；创造理想的组织氛围，鼓励个人创造性，培养积极向上的作风。它应为合作、创新和全面质量管理的完善提供适宜的土壤；创造灵活的组织体系，反应灵敏，适应性强，进而帮助公司实现竞争环境下的具体目标；提高员工个人积极参与公司管理的积极性和职能分工方面的灵活性；提供工作和组织条件，为员工充分发挥潜力提供所需支持；维护完善员工队伍以及产品和服务。有效的人力资源管理战略应致力于上述目标的实现人力资源管理——竞争优势来源人力资源管理是最难复制与模仿的管理，是企业独有的“知识产权”，能形成企业独特的竞争优势来源。人力资源管理无固定模式，每一个企业都必须根据本企业的经营战略、组织结构、文化等因素，结合业务发展状况来发展自己的人力资源管理模式。人力资源管理不是人力资源部一个部门的问题，而是公司每一个部门、每一位管理者的问题，尤其是高层高理者，如。每位管理者都是人力资源经理，都应学习并提高人力资源管理技能。人力资源管理更多地强调战略问题，强调如何使人力资源为实现公司目标作更大贡献。主要关注点包括：组织对利益相关者的需求是否敏感，开发人力资源迎接未来挑战，确保员工精力集中到增加组织投入的附加价值。人力资源管理强调组织具有灵活性和及时应变能力的重要性。质量管理也是重点之一，其中对组织经营及产品和服务质量的要求，会使组织为确保竞争优势而关注对高素质员工的需求。人力资源管理战略层次战略层次此层次的焦点是公司与外部环境界面，主要追求公司的整体利益。虽然近期业绩并未被忽视，但主要关注的是长期问题。人力资源主管应作为最高管理层的一员发挥其影响。相关活动包括：接班人规划——旨在发现新一代经理人员；人力资源规划——为预测今后一段时间，如10年内，员工的数量和类型打下基础；业绩管理——确定最适合本组织、能取得最佳效果的业绩评价体系类型；报酬管理——确定未来时段内最有效的报酬体系，并选出与实现长期经营目标相关连的报酬种类；培训与发展——草拟培育未来员工的总体发展计划。管理层次这个层次重点从最高层转移到改善人力资源方针，方法和体系方面。人力资源的长远规划和方针将被细化为具体实施系统，如设计招聘选拔程序，奖励方案等。重要的是所有具体内容都应遵从战略层次制定的纲要和方向。运作层次该层次的主管直接与产品生产或提供具体服务的基层人员接触。人力资源管理制度在这一层次得到具体实施。战略性人力资源管理的关键因素社会、政治、法律及经济环境劳动力组织文化组织战略生产技术与工作管理社会、政治、法律及经济环境：影响人力资源战略的宏观背景。比其他战略而言，人力资源战略更容易受到这方面的影响。劳动力：有效地人力资源管理战略必须是以现有劳动力的供求状况、劳动力市场的发育状况、劳动力的素质结构等相联系的。再好的战略，然而寻求合适人力资源的成本太高，可能最后只是纸上谈兵。组织文化：组织文化奠定了组织最深层的价值观，且具有较强的“路径依赖”。组织战略：人力资源战略与经营战略等应是互相融合的生产技术与工作管理：技术发展的快速变化与多元化的员工都是战略性人力资源管理所必须应对的。人力资源管理战略的实施功能重组战略整合核心业务非核心业务、传统的人事管理事务（附加值低）外包非核心业务（部）（员工事务部或外部专业机构）功能整合高层管理者要重视企业经营战略与人力资源管理世界许多著名跨国公司一般通过以下途径将力资源的管理与企经营战略相联系：为实现公司战略目标而选择人力资源管理方式在一定战略目标或环境下预测人力资源的需求并实施管理为在战略目标与组织结构相统一的整体中努力融进人力资源管理E.认为人力资源管理可以通过降低成本，增加产品和服务的差别来帮助一个公司获得竞争的优势，因此，通过人力资源获得竞争优势要求以战略的眼光进行管理。确定一个公司的经营战略和人力资源战略之间相互关系的分类法(见下页)增长/准备矩阵图经营战战略和和人力力资源源战略略的分分类法法一、发发展第一选选择就就是要要制定定战略略。如果发发现公公司无无法实实现目目标，，就必必须采取取一系系列的的分析析措施施：必须诊诊断出出没有有做好好准备备的原原因。。确定公公司增增长预预期目目标的的合理理性。。如果公公司不不只是是从事事单项项经营营，那那么对对公司司某种种具体体经营营、总总体增增长和和多种种经营营形式式的选选择必必须取取得和和谐一一致。。公司必必须确确立长长期投投资效效率方方面有有多大大潜力力。公司必必须考考虑适适合或或灵活活性这这一直直线坐坐标轴轴。如如果目目标是是从长长计议议且战战略条条件允允许的的话，，加大大组织织准备备水平平的投投资就就是值值得的的。二、扩扩张首先要要解决决的是是资源源配置置的问问题适用于于那些些在成成长行行业中中已建建立了了有竞争争力地地位的的公司司。下下列分分析步步骤有利于于合理决决定资源源配置：：通过确定定产品、、组织和和行业生生命周期期的有关关趋势，，来分析析行业结结构预测测计划的的赢利性性。应确定获获得增长长的间接接成本；；最重要要的是要要考虑员员工适应应变化与与灵活性性的问题题。应确定管管理增长长所需要要的成本本。应将达到到和维持持增长的的成本与与预期额额外增长长带来的的收益进进行比较较。经营战略略和人力力资源战战略的分分类法三、生产产力它的关键键问题是是如何引引导生产产，提高生产产力。有几个分分析步骤骤很有用用处。评估竞争争趋势以以帮助决决定计划划合理的的时间跨跨度。当当产品和和行业成成熟后，，应该评评估如何何维持现现有的竞竞争优势势？应该对行行业结构构加以评评估。了解当前前战略生生存能力力和行业业长期的的吸引力力。对人人力资源源或其他他资源进进行配置置是很重重要的。。四、转向向通常公司司面对的的是一个个衰退行行业或保保持着过过时产品品或不再再具有竞竞争力的的加工工工业。公公司必须须决定是是改变员员工的活活动还是是改变业业务经营营范围。。必须考虑虑几个分分析步骤骤。有必要确确定此行行业是否否有一场场大范围围的衰退退的可能能，或公公司是否否处于不不利的地地位。如果缺乏乏准备反反映出组组织的战战略存在在问题，，那么则则需要分分析确定定竞争优优势的来来源。“转向””和退出出的可行行性评价价部分地地取决于于现有公公司和行行业专门门技能的的程度以以及这些些技能能能否满足足当前竞竞争环境境的需要要及其程程度。经营战略略与人力力资源战战略的关关系经济条件件竞争优势势劳动力市市场竞争特色色行业结构构技能和价价值观经营战略略人力资源源战略产品市场场范围经济条件件对技能和和员工的的要求组织已有有条件和和准备文化经营战略略和人力力资源战战略相互互依存关关系图人员先于于战略传统：人人员适应应战略理论基础础：战略略决定组组织，组组织选择择人员。。误区：人人比战略略的适应应性强。。企业在在制定战战略时可可以假设设人员是是很容易易获取的的，是很很容易改改变和改改造的。。企业很很少考虑虑人与战战略是双双向作用用的。此此外，人人员很少少被看作作是决定定企业战战略选择择过程中中所依据据的能力力，或考考虑也是是单方面面，没有有考虑两两者的相相互作用用影响，，结果是是，不必必要地限限制了人人员可能能对企业业战略取取得有利利竞争地地位中做做出的贡贡献，也也淡化了了不适应应新战略略目标要要求的人人员对战战略转型型产生的的负面影影响。而而且，对对人员的的管理强强调和谐谐，对在在企业战战略发展展中，企企业组织织变革带带来的不不和谐被被看成是是难以实实现且不不太具有有竞争力力。韬略的新新观点：：人员先先于战略略理论基础础：企业业在进入入人力资资源导向向时代意义：知知识经济济条件下下的“知知本”时时代，企企业导向向已经转转变为人人力资源源导向，，人力资资源已真真正成为为企业的的第一资资源，是是企业价价值创造造的最重重要驱动动者。从从一定意意义上讲讲，在企企业战略略实现过过程中，，人力资资源体系系不全是是被动适适应的，，而是主主动、能能动影响响企业的的战略实实现。企企业在制制定战略略时，最最重要的的就是要要分析企企业的人人力资源源状况以以及企业业的人力力资源管管理体系系。企业业要进行行战略转转型，必必须同时时进行人人力资源源市场分分析、人人力资源源规划和和人力资资源管理理平台的的再造，，以保证证企业得得到足够够的人力力资源支支持。人力资源源管理战战略与组组织结构构组织结构构指战略略得以构构思和实实施的整整套基础础设施。。由于人人力资源源管理的的主要宗宗旨之一一就是为为人才最最大限度度地发挥挥其才干干而提供供足够的的空间和和机会，，因此它它对组织织和岗位位的具体体构筑极极为关注注：传统的企企业组织织结构必必须有所所变化，，以更有有效适应应未来的的挑战。。从人力资资源管理理角度而而言，需需要将责责任感与与合作和和团队精精神相结结合。这这需要组组织内部部能采取取更迅速速、更有有创造性性的对策策，也需需要与有有共同利利益的各各方人员员，如雇雇员、供供应商、、客户等等建立更更密切的的关系。。组织环境境动荡不不定，变变化多端端是一种种现实。。这使战战略性人人力资源源管理肩肩负了很很大责任任，要努努力开发发组织的的灵活性性和创造造性，使使之把握握时机，，保持竞竞争优势势。组织构造造以下特征征显示出出组织内内部结构构的复杂程度度。垂直差异异。控制制、协调调上行下下达相关关的纵向向层次数数目水平差异异。分工工和专业业化形成成不同职职能部门门空间差异异。地域域分散状状态程式化。。程式化化的关键键特征是是工作描描述和明明确定义义的工作作程序。。集权与分分权以人为本本的组织织发展方方法敏感性训训练调查反馈馈团队建设设组间发展展过程咨询询也称T小小组提供动态态交流机机会，使使其认识识自己的的行为，，他人对对自己的的看法。。改变行为为的主要要方式是是通过非非正式结结构下的的组员相相互影响响。让外界人人士为小小组提供供帮助，，最终是是小组自自己解决决问题。。咨询专家家的技能能体现在在问题诊诊断，以以及建立立最适宜宜的小组组状态。。征询特定定人员对对某些问问题的看看法。用问卷收收集信息息数据分析析及分析析解释确认问题题和相应应解决办办法创建相互互信任的的健康气气氛，培培养较高高的互动动水平认真把握握小组的的目标和和优先任任务，明明确各组组员角色色评价小组组业绩，，分析面面临的问问题用于改变变不同部部门各自自所持的的态度和和观点解决方法法：请各各有关小小组集会会，列出出各自对对自身/其他小小组的看看法，同同时让后后者对此此发表看看法。传阅各意意见，对对相似和和不同之之处进行行讨论。。人力资源源管理战战略与公公司文化化人力资源管理巩固现有有文化改变现有有文化支持成功功业绩的的文化：：采取行动动导向式式和决策策式管理理；明确并服服务于用用户需求求；鼓励以有有凝聚力力的小组组为依托托的独立立性和企企业家才才能；在企业最最高管理理层与雇雇员多有有接触的的情况下下，随时时随地让让员工参参与企业业管理，，将组织织活动约约束在其其优势领领域，避避免将精精力分散散到不熟熟悉的业业务范围围；避免复杂杂的纵向向结构设设计；将集中指指导与员员工自主主性相结结合。认定企业业成功的的因素，，更多依依赖的是是人力资资源管理理的“软软”特征征，像员员工、方方式、体体系、技技巧和共共享价值值等。巩固/改改变现有有文化的的一般模模式：确定公司司的使命命与目标标；清楚地确确认评价价系统；；加强咨咨询与与参与与；重塑用用于获获得文文化凝凝聚力力的形形象；；改变已已建立立的任任务模模式；；重订奖奖励机机制；；提供支支持新新文化化价值值观和和准则则所需需要的的培训训信息息。文化变变革模型的的内圈圈代表表改革革的初初级强强化机机制模型的的外圈圈代表表改革革的次次级强强化机机制随着商商业环环境的的巨大大变化，，组织织所处处环境中的的各种种力量量变化显示示出文文化变变革的需需要。。特别别是认识识到现现有文化不不能适适应组织预预期的的未来状状态更更是如此此。人力资资源规规划提示：：在传传统的的人员员规划划中，，很偏偏重定定量分分析，，也就就是趋趋向于于处理理和解解决““硬””问题题。但但在人人力资资源规规划管管理中中，由由于它它强调调人员员是一一种关关键资资源，，同时时认识识到应应对““硬””问题题的还还应由由“软软”问问题手手段加加以补补充。。而在在“软软”问问题手手段中中，应应着重重关心心的是是与雇雇员创创造力力、创创新活活动，，灵活活性、、处理理高难难度工工作等等有关关的定定性问问题。。人力资资源规规划关关系到到对外外部环环境的的前瞻瞻性分分析和和充分分利用用雇员员优势势。成成功的的人力力资源源规划划能通通过把把握现现有及及未来来劳动动力构构成的的可能能性，，预测测相应应成本本，对对组织织战略略有所所贡献献。人力资资源规规划的的总体体框架架主要要包括括：人力资资源需需求，，战略略性人人力资资源计计划；；以节省省成本本，追追求高高效率率方式式利用用人力力资源源；人力资资源供供给：：基于于现有有雇员员基础础(内内部供供应)和依依靠组组织外外部潜潜在的的应聘聘者资资源(外部部供给给)。。以上三三方面面之间间在动动态的的相互互影响响，总总体进进程是是由组组织中中的各各种情情况（（内部部环境境）和和组织织所受受外部部力量量（外外部环环境））所协协调制制约。。两种种环境境产生生动荡荡，从从而是是变化化无所所不在在，必必须加加以管管理。。人力资资源配配置的的原则则能级对对应原原则符合岗岗位对对人员员配备备的客客观要要求有利于于人尽尽其才才，才才尽其其用“超载载性””配置置（要要使岗岗位的的能级级要求求略高高于人人已具具备的的能级级）优势定定位原原则岗位结结构不不断优优化配置要要满足足岗位位结构构优化化的要要求不让短短处成成为优优化配配置的的障碍碍动态调调节原原则人尽其其才，，才尽尽其用用的保保证是建立立新型型人际际关系系的有有效途途径有利于于人才才能力力结构构的完完善实践考考察原原则不能凭凭一时时一事事表现现，而而应与与长期期的全全面实实践为为基础础内部为为主原原则并无排排斥外外部人人员促进增增长———企企业增增长的的三个个层面面时间（（年））利润第一层层面拓展和和守卫卫核心业业务第二层层面建立新新兴业业务第三层层面创造有有生命命力的的候选选业务务按层面面进行行人才才管理理第一层层面经营者者精深的的实际际工作作和/或产产业专专业技技能不能达达到目目标和和完成成计划划的强强大动动力纪律性性强第二层层面业务建建立企业家家的创创造意意愿对于不不确定定和不不断变变化能能泰然然处之之集中于于增加加收入入的果果断决决策人人第三层层面有远见见者倡业志志士不落俗俗套的的思考考者人才类类型用人方方式建立个个人近近期业业绩要要点（（职位位晋升升和报报酬）），包包括业业绩不不佳的的明确确处罚罚实施““不找找借口口”的的管理理风格格提供行行动自自主权权、自自由发发出创创建委委任提供通过现金金奖金和入股股的方式创造造个人财富的的机会提供创业的机机会，使其能能留下传家宝宝提供心理奖励励认可设想项目目提供实验和探探索的自由提供职业优惠惠：满足开发发智能的好奇奇心；成为第第二层面业务务建立者的机机会奖金奖励第一层面的经经营者在第一层面，，成熟的业务务必须最大限限度地发挥其其潜力。这要要求对业务认认识深刻，做做到纪律严明明，激励员工工为争取更高高的效率和持持续（通常也也是逐步加大大的）增长而而努力工作。。第一层面的最最佳领导者通通常是强有力力的经营管理理者。他们为为达到目标不不遗余力。公公司高层领导导是关键人物物。他们对公司的的利润率和现现金流负责，，这些有利于于决定股票的的价格。取得增长拿出出大量现金奖奖励公司经理理的短期工作作成绩必不可可少。与之相反，没没有取得令人人满意的成绩绩是将其打发发走。年度评估，约约5%的雇员员得到“不合合格”的评语语。业绩不佳没有有借口可找。。第二层面的业业务建立者在这一阶段，，新上马项目目的存亡取决决于你能用怎怎样的速度和和效率将一个个创意变成创创收并最终建建成获利性业业务。管理人员必须须当机立断，，在变幻莫测测的环境里大大显身手。第二层面的业业务建立者的的形象就像世世界各地中小小企业中典型型的企业家。。激励方式：现现金收入中可可变收入与固固定收入的比比率应该定得得比较高。必必须给他们提提供创造个人人财富的机会会。奖金不封封顶以及入公公司股。提供行动自主主权。赋予给给他们一种主主人翁意识，，迫使他们像像经营自己的的钱一样为公公司办事。创建新业务比比守业更具风风险，正确对对待“良性失失败”，即执执行良好的创创新项目，因因为外部原因因或市场动态态原因而导致致的失败。对因执行不善善导致失败的的经理人应该该继续惩罚，，这对保持责责权分明是必必要的。公司需对这些些承担风险的的人作出保证证：如果由于于不可控制的的原因造成他他们经营失败败，他们勇敢敢的努力仍将将得到报偿。。第三层面的富富有远见者这一层面需要要有远见卓识识的梦想家。。那些愿意打打破常规、探探索新思路、、寻找新机会会的人，那些些不在乎单枪枪匹马的人就就是第三层面面需要的人才才。最好的激励莫莫过于认可他他们的创意。。满足求知欲欲是激励机制制的一个重要要组成部分。。他们常常原理理第一线的实实际工作，躲躲在条件优越越的象牙塔里里埋头苦干，，乐在其中。。运用的激励励方式与学术术机构相似，，与其说是企企业，不如说说更象大学的的研究部门。。如贝尔实验验室和施乐公公司的帕洛··阿尔托研究究中心（）。。追求的不仅仅仅是思想自由由，还渴望有有机会将第三三层面的创意意转变成第二二层面业务。。有机会成为为企业家本身身就具有很大大的激励作用用。“在这种情况况下，惟一有有意义的是创创立新业务。。你不会因为为发表论文而而受到表彰，，那是麻省理理工学院的事事。在我们这这里，创建新新业务和致富富才是有价值值的事情。””（美国热力力电子公司乔乔治·哈索波波罗斯）调配正确的能能人组合大多数能人的的个性和技能能使他们去从从事三个层面面中一个，但但高增长公司司最高领导人人必须善于驾驾驭所有三个个层面。适应每个层面面不同的工作作要求、并且且能在工作中中游刃有余的的领导人很难难找。因此，，公司不得不不将经营者、、建造者和梦梦想家均衡搭搭配使用。除最高层的管管理水平之外外，一个公司司能否实现持持续增长取决决于整个公司司平衡使用这这三种不同类类型人才的能能力。对已经取得巨巨大增长的公公司来说，人人才库使他们们受益匪浅。。怎样才能建建立自己的人人才基地？从中长期来看看，实行经理理人发展计划划能够加强人人才队伍，但但是启动增长长通常需要迅迅速向企业注注入外来的新新鲜血液。第二层面业务务建立者是公公司特别需要要的人才：人人们被创业的的挑战所吸引引，回过头来来又吸引更多多志同道合的的人。制订增长规则则第一层面维护、拓展并并增加现有业业务的利润率率第二层面提出建立新业业务的资源规规划第三层面为未来机会寻寻找选择方案案，把宝押在在已选的方案案上重点内容年度经营计划划：战术计划资源决策制定预算业务建立战略略：投资预算，为为新的投资计计划作出详细细的业务规划划探讨决定：项目初步计划划项目里程碑（阶段性成果果）业绩管理第一层面近期结算结果果和现金流第二层面营收状况和资资本生产率第三层面回报的大小成功的概率重点评量方法利润投资资本回报报成本生产率或效率率收入增长市场份额或设设置基地获得新客户利润资本投资效率率预期净现值以项目为基础础的里程碑待选项目估价价将设想转变成成业务的速度度新项目的数量量第一层面评绩绩表上上下下的以以业绩为上的的理念和争闯闯第一层面业业务利润。良好的管理是是提高效益的的关键。财务部分的内内容包括生产产率的提高、、单位成本的的降低、车间间效率得分、、对照预算取取得的月利润润，净收入增增长和投资资资本回报。考核体系要求求采用经济增加加值（）进行行业绩考核。。=－r×－1其中，为公公司在第t时时间阶段创造造的经济增加加值大小；为为公司司在t时间阶阶段使用该资资产获得的实实际收益；r单位资产产的使用成本本；Ct－1为t时间阶段初初使用的资产产净值。经济增加值指指标能综合的的反映企业投投入资本的规规模、税后平平均的资本成成本，以及资资本收益，更更直接的真实实反映了企业业资本运营的的增值情况。。第二层面评绩绩表对第二层面的的新业务来说说，最具杀伤伤力的莫过于于依照第一层层面业务评绩绩表来管理。。对于一项新业业务，成功与与否取决于其其产品和服务务吸引顾客的的速度，以及及业务扩展的的规模、速度度与效率。它它既需要试验验又需要投资资。此时的目标不不是尽快赢利利，而是战胜胜竞争对手，，占领最佳市市场位置。单元销售额、、收入增长、、总的或操作作利差、市场场份额、建立立基地和递增增资本投资效效率就是第二二层面活动更更为适当的业业绩评量标准准。现实地确定利利润指标，而而用其他措施施作为主要测测量业绩手段段。适应业务发展展迅速和环境境变化。第三层面评绩绩表这一层面的创创新项目具有有生命力企业业的潜力。这这些项目不能能用传统的财财务措施———如税收与利利润，来评估估。经理的任务是是找到能发展展成第二层面面业务的机会会，为此打好好基础。第三层面最好好能有一整套套备选项目，，他们的价值值在开发和完完善过程中提提高。这一组组合的整体价价值取决于备备选项目的数数量、获得和和维持这些项项目的成本、、项目成功的的可能性以及及回报的大小小。这一层面评绩绩的难题是确确定如何增加加潜在的回报报和成功的可可能性。阶段性成果（（如建立伙伴伴关系或得到到合同，成功功地完成出厂厂前的最终测测试或试点，，新的基础设设施开工，或或扫除重要技技术障碍等等等）可以作为为衡量经营业业绩的依据，，也可以触发发后续阶段的的投资。区分不同层面面的评绩表评量方法公司实行每日日盈亏报告制制，以保证集集中抓业绩驱驱动的结帐结结果为刺激营业收收入增长，公公司采取了评评量业绩和制制订目标的办办法。目标：电脑杂杂志栏目：150（1996）→1000（2005）展览会：每年年55次→300业绩评量只是是对未来盈利利的分配。5年内，利润润达到总利润润的30%，，10年内达达到50%软库（）案例例1986~1996年10年间，销销售额年递增增率28%，，净收益年递增增率87%第一层面在日本销售软软件和发行个个人电脑杂志志第二层面90年代中，，收购齐夫-戴维斯电脑脑杂志出版公公司和电脑博博览会公司第三层面在互联网上选选定战略重点点。投资30多家公司（（、、等）业务按层面进行管管理的结论对不同层面实实行不同管理理的公司可能能获得一种持持久的竞争优优势。持续增长的主主要难题在于于建立和管理理一套有连续续性的业务创创建管道。公司只有在三三个层面分别别实行截然不不同的管理制制度，这才成成为可能。形成增长阶梯梯需要对新兴兴业务实行庇庇护的政策。。既发挥一家家独立新业务务的优势，又又使之能发展展出转变为核核心业务的综综合能力。让一项风险业业务获得更多多的自主权是是件大事。人力资源政策策上需要变通通。如果一家家大公司试图图使用和老企企业相同的人人员和奖励制制度，挫败就就会接踵而至至。有创新技技能和潜力又又愿意开辟业业务的人，不不大可能被一一家只有低增增长历史的公公司挖走。如如果靠正规的的招聘、奖励励和业绩考评评吸引不了他他们，就要采采取非常措施施。正确领导是关关键。可能不不得不亲自动动手，来为新新业务拉拢和和聘请合适的的领导人。正正如庇护措施施以及同核心心业务从体制制上分离出来来可以培育出出不同氛围一一样，不实行行标准的管理理方法能更加加突出新业务务的特殊目标标和需要。激励公司———建立动力源源对任何层次的的领导者来说说，使全公司司保持增长的的信心都是一一项艰巨的任任务。最有力、最持持久的公司目目标必须包括括三个层次的的要求：在最基层，它它必须反映实实现盈利目标标的需要，以以保证公司获获得源源不断断的资本，这这关系到公司司的生死存亡亡。第二层是必须须向雇员表明明，他们的前前途一片光明明，通过参与与取胜的队伍伍，通过个人人成就和个人人成长，他们们能够实现自自我价值。最高层次的要要求是，这个个目标使人们们能感到世界界将变得更美美好，至少在在某些小的方方面存在这种种可能性。形成支持创新新，适应变化化的企业文化化关键人才的管管理何为关键人才才？高级管理人员员高级研发人员员作出重大贡献献的人员对生产制造工工艺或技术有有重大改进对产品或工程程项目有重要要贡献举荐优秀人才才开拓重要市场场传播企业价值值文化有效管理方式式双轨制职业生生涯建立长期激励励机制股权股票期权更大空间的职职位晋升深造精神荣誉如何留住关键键人才1．

认清清你希望保留留哪些雇员。。西方有一个著著名的法则叫叫做“80/20”法则则，事实确实实如此，在您您的企业中，，20%的员员工创造了80%的价值值。因此，明明确这20%的雇员是那那些人，就是是相当的重要要。如果您以以同样的方式式对待所有的的员工，那这这20%的雇雇员中的不少少人迟早会离离你而去。2．

让他他们知道你希希望留住他们们。除了你知道他他们是那些人人之外，同时时也要让他们们知道，你是是希望留住他他们的，这样样你就和他们们建立了一种种承诺和心理理上的契约。。尤其在组织织进行调整、、转型与变革革时，这一点点相当重要。。由于他们之之中，拥有专专业的技能和和丰富的经验验，跳槽对他他们来说也是是轻而易举，，同时也常常常是猎头们猎猎取的对象。。我就遇到过过这样的案例例，一个企业业要进行管理理变革，由于于高层领导的的沟通不力，，结果一些管管理层的员工工充满了不确确定性与焦虑虑，其对未来来位置的担忧忧使他们后来来相继远走高高飞，结果也也带走了不少少的公司机密密和客户资料料。关键员工工的流失有时时对一个企业业来讲是致命命的。因此，，在任何时候候，你都要能能保持更有效效的沟通，要要和这些关键键员工建立承承诺，让他们们明确，公司司是需要他们们的。3．

承认认他们的表现现。一家西方知名名公司的刚刚刚着手实行了了一项革命性性的新举措———部门经理理每季度提交交关于那些有有影响力、需需要加以肯定定的职员的报报告。这位亲亲自与他们联联系，感谢他他们的贡献，，并就公司如如何提高效率率向他们征求求意见。通过过这一过程，，这位不仅有有效留住了关关键性的人才才，还得到了了他们对公司司的持续发展展提供了良好好的反应和大大量的建议。。如何留住关键键人才4．

提供供发展和参与与的机会。不少的企业老老板都向我咨咨询，为什么么现在的员工工越来越不““忠诚”了？？其实建立员员工与企业的的“忠诚”，，在于建立员员工与企业的的“认同”，，而建立“认认同”的根本本，在于企业业要为员工提提供发展与参参与的机会，，对于企业的的关键人才同同样如此。如如果你通过有有效地组织构构造，让这些些员工能共享享企业战略、、业务进程、、产品质量、、客户反馈与与企业重大事事件的信息，，全方位参与与业务决策，，我想，你就就不会再抱怨怨他们对你越越来越不“忠忠诚”了。5．

改革革物质激励方方式。一般员工是为为金钱而工作作，而对这些些关键人员，，则要建立新新的激励工具具——使命，，要让他们相相信其工作的的重要性非常常关键，特别别是当其他形形式的稳定与与保障不复存存在时更是如如此。例如，，技术人员经经常希望看到到自己工作被被对一项精妙妙的终极产品品所作的贡献献而有效地激激励着。名誉是专业职职业中的主要要源泉，获得得名誉的机会会也是重要的的激励方式。。专业人员依依赖信誉，因因此他们渴望望为自己争名名。实际上，，名誉“财富富”的积累不不仅仅提供即即刻的自我膨膨胀，同时也也获得了公众众声誉并能带带来其他奖励励，甚至别的的工作。你可可以通过创造造明星，提供供广泛的公众众认可及有形形的奖励，褒褒奖创新者，，将人员在自自己的公司、、部门外进行行展示，并将将员工纳入组组织及专业人人员网络来提提高声誉，同同时也提高了了激励机制。。如何留住关键键人才6．

创造造宽松的氛围围，让他们能能控制自己的的生涯规划。。由于现代社会会的剧烈变革革，必然的现现象是职业渠渠道失去稳定定性及将来公公司发展的不不可预见性，，所以，人们们都愿意能够够掌握自己的的职业生活。。在国外有一一种表现：越越来越多的专专业人员放弃弃了那些很有有魅力的工作作，而青睐那那些他们能把把握自己的行行动及方向的的工作。因此此，对企业的的关键人才而而言，留住他他们，就要他他们感到，这这是对于他们们自身完善生生涯规划是有有价值的。7．

提供供创业的机会会。任何一项业务务都有孕育、、成长、成熟熟、衰落的生生命周期，因因此，持续成成长的企业必必然是这样的的一幅景象：：一方面是拓拓展守卫核心心业务，同时时还要不断建建立新兴业务务以及创造有有生命力的候候选业务。这这样既是企业业持续成长、、永续经营的的比然要求，，同时又能为为公司的那些些关键人才们们赋予新的创创业机会，保保证他们持续续的创业激情情。关键岗位的任任职调查对于关键岗位位的求职申请请者，应当相相当的慎重，，并且要经过过严格的调查查。既反映出公司司对选拔人才才的重视与负负责，又反映映出此岗位对对公司的重要要，也能形成成求职者的自自尊。需考察：工作经历：相相关工作经验验业绩资料（也也包括失败的的经历）成功的业绩证证明推荐人：原工工作单位的上上级领导和专专家调查程序：电话实地调查，调查所工作的的单位，所读读的学校委托“猎头””公司优秀后备人才才培养流程对优秀后备备人才提供-“总经理经经验”干部轮轮换-提供两倍培培训时间-安排高二级级的干部作辅辅导-根据具体情情况发给长期期股权要求优秀后后备人才-保持优秀表表现-发挥领导才才能-积极学习，，努力发展价值定位运作流程

淘汰业绩考核个人发展/职业生涯计划工作岗位轮换培训指导/辅导

选拔优秀后备人才才培养系统的的价值定位工作性质/环环境有激励性的工工作目的明确的工工作企业文化所属属性同事们的质量量领导关心奖励/表彰表扬薪金股权保持最优秀的的表现工作压力工作时间出差不同地区调动动发挥领导才能能发展机会升迁机会培训/培养辅导/指导人力资源指数数分析法：战战略工具人力资源指数数分析方法是是一套人力资资源管理测评评系统可从以下15项分类因素素设计：报酬制度信息沟通组织效率关心职工组织目标合作内在满意度组织结构人际关系组织环境参与管理基层管理中高层管理用人机制职工精神与期期望模块二：岗位位分析岗位分析-角色和工工作程序使命和任务策略由下列构成:工作程序

岗位/角色

岗位/角色

岗位/角色

岗位/角色组织结构工作程序岗位的概念及及其在公司管管理中的作用用岗位在这里二一部门一部门二部门三战略目标部门流程岗位在哪里市场一个组织结构构的基本单位位它属于组织，，而不属于岗岗位任职者兼顾过程与职职责，以职责责为导向，动态的，而又又是相对稳定定的岗位是什么岗位分析的定定义岗位分析是收收集岗位信息息的一个过程程，对一个岗岗位进行充分分的理解，以以便于对这个个岗位应该做做什么工作有有正确的了解解，为人力资资源管理提供供基础性的信信息。岗位分析您的员工了解解他们的岗位位职责吗?谁了解,是是他们自己,他们的同事事,他们的主主管,还是高高级经理人员员?我们为什么需需要了解岗位位?如果我们不了了解,会怎怎样?如果一位员工工只对他或她她自己的工作作负责,那那将意味着什什么?如果是这样的的话,对我我们公司的业业务发展会有有什么影响?请注意，当一一个员工流动动时，他带走走的是他的管管理风格，解解决问题的能能力和绩效表表现水平。他他留下来的是是他所处岗位位的“功用””，工作的范范围和应负的的职责。换句句话说，他的的岗位仍然存存在。岗位分析的特特点岗位分析的基基本原则:我们不会分析析岗位任职者者的表现，他他的优点和缺缺点。我们进行岗位位分析是在岗岗位的绩效在在“有效”实实现的前提下下进行的。方法在岗位分析的的练习中，我我们关注于岗岗位的要求，，而非岗位任任职者每天所所做的工作。。（有时岗位位任职者每天天所做的并不不一定是岗位位对他的要求求）岗位分析的原原则岗位分析您的员工了解解他们的岗位位职责吗?谁了解,是是他们自己,他们的同事事,他们的主主管,还是高高级经理人员员?我们为什么需需要了解岗位位?如果我们不了了解,会怎怎样?如果是这样的的话,对我我们公司的业业务发展会有有什么影响?岗位分析的用用途职业生涯设计计者岗位分析了解岗位内容容的过程培训人员绩效评估人员员岗位任职者组织的计划者者经理人员岗位评估人员员招聘人员岗位分析技术术的具体介绍绍岗位分析的步步骤1.了解岗岗位所处的业业务操作流程程2.明确岗岗位在所处流流程中发挥的的角色3.定义岗岗位的目的，，职责和任职职资格4.以规范的的格式撰写岗岗位说明书二一部门一部门二部门三市场产品服务战略目标部门设置流程设置岗位分析的步步骤－岗位与与业务流程岗位流程业务流程的定定义一个业务流程程…是一系列在组组织内部“流流动着”的、、相关的活动动并不局限限于单一一的职能能或部门门可以由头头至尾的的查看与与分析为什么要要了解业业务流程程一张业务务流程图图可一使使我们了了解整个个业务流流程，而而非单一一的活动动－充分分理解组组织结构构、部门门与岗位位设置分析流程程和绘制制流程图图可以帮帮助我们们充分了了解流程程，并就就此和管管理层沟沟通－参参与组织织设计、、岗位分分析工作作从业务流流程图中中我们可可以发现现改进机机会并确确定对未未来的需需求分析析－协助助企业管管理，成成为业务务的战略略伙伴业务流程程图举例例－简单单的流程程（销户户）业务流程程图举例例－跨部部门的业业务流程程（清算算）流程的主主要信息息责任活动输入流程所包含的关键责任流程所包含的关键活动每一活动输入的主要来源输出客户时间与成本每一活动的主要输出每一活动输出的接收人（内部及外部）每一活动估计所需的努力/时间/成本问题与讨讨论－岗岗位与业业务流程程公司层面面流程分分析在一个采采购流程程中，采采购部门门，生产产部门，，供应链链管理部部，财务务部门各各自的角角色定位位是什么么？在一个销销售流程程中，销销售部门门，生产产部门，，财务部部门各自自的角色色定位是是什么？？公司层面面流程与与部门的的关系问题与讨讨论－岗岗位与业业务流程程部门层面面流程分分析在采购/供应链链部门的的厂家选选择，分分析评估估，采购购执行和和后续中中，经理理，项目目经理，，项目助助理各自自发挥什什么角色色？寻找

潜在

厂家分析

评估项目开展后续跟踪市场宣传和拓展寻找潜在客户对客户信息进行归档分析客户信息，进行可行性研究提出立项方案，进行审核评估

项目开展与客户保持密切的沟通进行成本收益分析提升客户满意度客户关系维护潜在新项目的发现和推广对明确岗岗位的总总体建议议职能部门门内的岗岗位明确确指导：：根据岗位位的职能能，确定定岗位，，如：人力力资资源源部部门门：：招招聘聘、、培培训训、、薪薪酬酬、、员员工工关关系系、、电电脑脑系系统统财务务部部门门：：经经营营计计划划、、会会计计、、税税务务、、资资产产管管理理业务部部门内内的业业务岗岗位明明确指指导：：根据岗岗位在在部门门层面面上的的流程程，分分析岗岗位的的角色色定位位和应应付职职责业务部部门内内的职职能岗岗位明明确指指导：：综合管管理等等岗位分分析过过程建立岗岗位描描述的的初稿稿岗位任任职者者认同同与上司司一同同讨论论就目前前的实实际岗岗位内内容达达成一一致(岗位位随时时间的的变动动=不不断更更新的的过程程)(我们们正在在做我我们需需要做做的吗吗?)岗位分分析的的内容容要求求目的陈陈述－这个个岗位位为什什么要要存在在主要的的岗位位职责责－岗位位需要要为部部门和和公司司做出出的贡贡献技能/经验验要求求－为完完成岗岗位职职责，，岗位位任职职者必必需具具备的的知识识，经经验验和和技能能的总总合组织结结构图图－岗位位的组组织结结构汇汇报关关系岗位的的目的的对一个个岗位位所期期望达达成““什么么”及及“为为什么么”该该岗位位需要要存在在的简简短、、准确确的表表述。。一般只只有1-2句话话，在在组织织中仅仅有少少数岗岗位的的目的的超过过一句句话，，也就就是那那些有有“多多种职职务角角色””的岗岗位。。这个岗岗位为为组织织整体体目标标的完完成承承担了了什么么？该岗位位对组组织的的独一一无二二的贡贡献是是什么么？到底我我们为为什么么需要要这个个岗位位？岗位的的目的的（举举例））销售总总监配合市市场及及利润润策略略，计计划、、指导导及控控制销销售部部门，，确保保实现现亚洲洲地区区范围围内聚聚酯类类产品品的销销售目目标。。信息系系统经经理管理整整个地地区的的信息息系统统服务务,协协调地地区信信息系系统服服务和和各地地方信信息系系统之之间的的兼容容性,保障障信息息系统统的良良好运运作帐目会会计审核费费用报报销，，及各各部门门费用用核算算，管管理固固定资资产以以及发发放工工资岗位职职责－－岗位位所需需的最最终结结果它回答答以下下问题题：为实现现该岗岗位目目的，，要在在哪些些主要要领域域获得得最终终结果果？主要特特征：：全面的的，综综合的的注重结结果不受时时间影影响清晰的的可衡量量的体现岗岗位特特点的的主要职职责（（格式式）期望的的最终终结果果最终结结果通通过主主要活活动来来实现现主要活活动期望““什么么样””的结结果“如何何”达达到（行为为动词词+目目标））最终结结果与与主要要活动动的比比较最终结结果里程碑碑式的的，发发生在在特定定的时时间内内是任职职者的的输出出是最终终结果果其本本身主要活活动是任职职者大大部分分时间间做的的事是任职职者的的输入入是达成成最终终结果果的手手段期望的的最终终结果果主主要要活动动制定信信息服服务计计划通通过了了解组组织的的业务务需求求，同同时与与信息息技术术研发发保持持同步步提供硬硬件设设备通通过过预测测硬件件能力力需求求及在在设备备安装装方面面指指导导下属属提供软软件解解决方方案通通过与与直线线经理理召开开会议议以了了解他他们及及直线线下属属在软软件解解决方方案设设计方方面的的需求求。最大限限度使使用信信息技技术提提高生生产率率通通过为为所有有员工工准备备和进进行信信息技技术培培训关键的的职责责（举举例））关键的的应付付责任任高岗位对对公司司的影影响任职者者的个个人控控制高低XXX行为动动词（（举例例）政策制制定/目标设设定工作的的执行行较低的的任务务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交关键绩绩效衡衡量指指标“岗位位的产产出””可以以衡量量任职职者在在岗位位上如如何有有效地地体现现绩绩效可以定定量的的，也也可以以定性性的名词着重于于最主主要的的绩效效指标标岗位的的范围围大小小获得对对岗位位有直直接或或间接接影响响的定定量描描述了解岗岗位的的本质质与范范围显示与与工作作相联联的活活动的的范围围以数字字的形形式进进行概概括（（大部部分为为财务务方面面），，例如如：年度预预算年度花花费运营成成本年度销销售额额年度净净收入入下属的的数量量（直直接与与间接接）客户数数项目数数任职者者的资资格条条件学历条条件学术/专业业资格格要求求某领域域的技技术经经验经验要要求工作经经验的的长短短工作经经验的的类型型（行行业及及专业业类型型）技能要要求在本岗岗位所所需达达到的的最低低专业业水平平－－－学历条条件在某些些领域域认同同的基基本学学历或或同等等专业业资格格，理理想的的专业业为大大众传传播。。经验要要求至少10-12年中中型企企业公公司公公共关关系方方面的的工作作经验验，在在上市市公司司中最最佳。。其中中应有有中级级管理理层及及管理理责任任方面面的五五年工工作经经验技能要要求良好的的中文文，英英文表表达技技巧举例：：公司组组织结结构图图总经办中心实验室品管科品质部技术科生产班组品管科电机部仓管科采购科采购部注塑车间工模车间装配车间小家电车间生产计划科制造管理中心副总经理技术科技术开发部工程科设备科工程部总工程师客户管理科工业设计科市场部人事行政科车队人事行政部财务部副总经理总经理岗位组组织结结构图图直接主管本岗位同僚直接下属岗位组组织结结构图图（续续）直接主管本岗位同僚岗位分分析访访谈提出开开放式式问题题什么？怎么样？？为什么提供保障障积极回应应明确的非语言式式的交流流注意言辞辞访谈的要要点澄清“我我们如何何如何””的表述述避免提出出带有倾倾向性的的问题澄清含混混不清的的话将专业细细节减到到最少听证实理解归档岗位分析析岗位分析析练习岗位分析析的归档档－－以规范范的格式式撰写岗岗位说明明书－请参阅阅岗位说说明书格格式要求求－岗位分析调查问卷岗位名称：大部门：小部门：工作地点：I. 岗位目标具体描述该岗位存在的原因和意义。. 岗位内容按重要性概括出该岗位一般的任务和职责。活动简介需费时间100%(直接主管)(该职位任职者)(同级同事)(同级同事)(同级同事)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(其他主管). 组织结构图在组织结构图中勾画出该岗位中的职位与其上级、同级和下级的关系。V. 该岗位的影响力:该岗位任职者的活动影响的范围和程度.财务方面的影响(比如销售量,预算控制等):下属的人数:直接下属经理非经理间接下属经理非经理. 计划描述该岗位进行事前计划的必要性.一个星期:计划一周内的日常事务 一个月:计划下个月的日程一个季度:计划接下来3~4个月内的活动 一年:计划该岗位一财政年度内的对最终目标有影响的相关活动 1~3年:计划最近1~3年内对最终结果有影响的相关活动3年以上的计划:对未来3年或更长时间进行战略性计划. 决策描述该岗位任职者需独立做的决策。. 工作联系联系的性质联系对象经常偶尔部门内部与其他部门间与供应商与客户与政府机关与其他. 任职者条件任职该岗位的最低要求i. 受正规的教育的程度高中本科博士大专研究生. 专业资格认证. 工作经验无工作经验要求至少2年工作经验2～4年4～7年7～10年10年以上其他要求（比如：语言要求，沟通能力的要求等〕制表人： 批准人： 签发人： （直接主管〕（部门主管〕（人力资源部主管〕日期：日期：日期：岗位分析析－人人力资资源部总总经理主要职责责：主管综合合室，劳劳资室，，以保证证两室工工作的开开展和任任务的完完成指导制定定人力资资源发展展规划计计划以及及年度工工作计划划，以保保证全省省人力资资源工作作有计划划地开展展。指导制定定和组织织实施经经理人员员队伍建建设计划划，以保保证公司司对经理理人员的的要求指导制定定公司薪薪酬及福福利分配配计划，，达到薪薪酬，分分配机制制对员工工的有效效激励指导编制制公司部部门职责责，以及及机构调调整的设设置，以以保证机机构，工工作的正正常开展展指导各市市公司人人力资源源部门执执行省公公司的人人力资源源政策规规定岗位分析析举例和和下一步步工作安安排请参阅岗岗位说明明书举例例下一步工工作安排排：我们了解解到广州州风神已已建立了了相对完完整的岗岗位职责责说明序序列我们注意意到东风风乘用车车公司新新的组织织架构和和运作模模式已基基本建立立在新的架架构模式式下，某某些岗位位的角色色定位、、职责、、工作关关系会相相应地发发生变化化，而其其他一些些岗位的的职责和和工作关关系等会会保持相相对的稳稳定希望您：：结合东风风乘用车车公司新新的运行行模式，，在广州州风神已已有岗位位职责描描述工作作方面的的基础上上，分析析和明确确哪些/哪类岗岗位的职职责发生生变化，，哪些/哪类岗岗位的职职责基本本稳定？？在本次培培训的基基础上，，按照岗岗位分析析和说明明的基本本规范，，对那些些发生变变化的岗岗位进行行重点的的分析、、梳理和和描述岗位说明书岗位名称：所属大部门：所属小部门：工作地点：直接主管：任职时间：任职者签名：批准：岗位目标明确该岗位存在的原因和意义。岗位内容按重要性程度排列该岗位一般的任务。任务内容所需时间(直接主管)(该岗位任职者)(同级同事)(同级同事)(同级同事)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(下级)(其他主管)组织结构图在组织结构图中勾画出该任职者与其上级、同级和下级的关系。岗位影响力反映该任职者的动影响的范围和程度。财务方面的影响非财务方面的影响下级人数：直接下级： 间接下级： 决策描述该任职者需做出的决定。工作联系列出该任职者经常联系的人(内部的或外部的)。联系的性质联系对象经常偶尔部门内部与其他部门与供应商与客户与政府机关其他任职者资格列出该岗位对任职者的最低要求。学历&工作经验

岗位分析析中的绩绩效指标标举例评价一般管理职能的指标信函文件与规定的标准的一致性与业务合作伙伴保持良好的关系评价审计的指标每年审计的次数跟踪调查的次数评价客户服务的指标每月客户投诉的平均次数关于公司的负面指标的个数评价人力资源绩效的指标实招人数相对应聘人数的比率通过适用期的雇员的百分比每年接受超过2次的培训的雇员的比率公司内部晋升的人数与职位空缺总数的比率最新的、准确的雇员档案为每个员工提供的培训的平均次数员工流动率每年培训的次数新的人力资源计划的出台并执行的个数所缺人员到位所需时间岗位分析析中的绩绩效指标标举例评价财务绩效的指标准确并及时的财务报告实际发生的成本与预算的比较实际发生的财务费用与预算的比较应收帐款帐龄资本充足率税后利润指标息税前利润指标及时股票买卖股权收益率投资收益率实际成本相对于预算的变化评价部门绩效的指标每月计算机系统发生故障的频率每年采用新技术的数量关于新技术的建议与总建议的数量的比率

每年执行的制度的数量应用标准软件的数量应用新的应用程序