《管理学第篇》课件

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Management广东技术师范学院1第四篇领导将者，智、信、仁、勇、严也。

——《孙子兵法•计篇》第四篇领导将者，智、信、仁、勇、严也。

2领导与领导者一、领导的定义：领导：指挥、协调、激励部下为实现目标而努力的过程。 包括三要素：

1、领导者必须有部下或追随者。

2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。

3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

二、领导的作用

领导者要具体发挥指挥、协调、激励的作用。领导的性质和作用：领导与领导者一、领导的定义：领导的性质和作用：3一、领导方式的基本方式：

领导方式大体上可以分成三种：专权型领导、民主型领导和放任型领导。二、领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆和施米特认为：领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。领导与领导者领导方式及其理论一、领导方式的基本方式：领导与领导者领导方式及其理论4经理提出可修改的暂行计划经理提出计划并允许提问题经理作出并宣布决策经理“销售”决策经历提出问题征求意见作出决策经理规定界限，让团体做出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理权力的运用下属的自由领域连续统一体理论领导与领导者领导方式及其理论经理提出可修改经理提出计划经理作出并宣布决策经理“销售”决策5三、管理方格理论：

由布莱克和穆顿提出，该理论可以在一张方格图上表示，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每条轴划分为九小格，第一个代表关心程度最低，第九格表示关心程度最高，整个方格图共有81方格，每一小方格代表一种领导方式。领导与领导者领导方式及其理论三、管理方格理论：领导与领导者领导方式及其理论6高管理方格理论1.99.95.51.19.1横轴：对生产的关心低纵轴：对人的关心1.1：贫乏型。无疑是失败的企业。9.1：任务型。员工失去进取精神，不愿意用创造性的方法去解决各种问题。1.9：乡村俱乐部型。管理的模式很脆弱，一旦和谐的关系受到破坏，生产也会受影响。5.5：中庸之道型。比前三种都要强，但是，从长远来看，会使队伍落伍。9.9：团队型。职工能运用智慧和创造力去工作，关系和谐，出色完成各种任务。高低领导与领导者领导方式及其理论高管理方格理论1.99.95.51.19.1横轴：对生产的关7四、权变理论权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响，即：S=f(L,F,E).具体地说：领导方式是领导者特征(L)、追随者特征(F)和环境(E)的函数。 权变理论中具有代表性的是菲德勒的领导权变理论。菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。领导与领导者领导方式及其理论四、权变理论领导与领导者领导方式及其理论8权变理论可以具体体现为以下三方面的因素：职位权力：职位具有的权威和权力的大小；权力越大，下属遵从指导的程度越高，领导环境越好。任务结构：任务的明确程度和部下对任务的负责程度；任务越明确，下属责任心越强，领导环境越好。上下级关系：群众和下属乐于追随的程度；下属对领导越尊重，领导环境越好。领导与领导者领导方式及其理论四、权变理论权变理论可以具体体现为以下三方面的因素：领导与领导者领导方式9菲德勒设计了LPC（LeastPreferredCo-workerQuestionnaire）问卷来测定领导者的领导方式，分别是低LPC型（任务导向型）领导方式和高LPC型（关系导向型）领导方式。对于低LPC型领导方式：他比较重视工作任务的完成，如果环境较差，他把工作目标放在首位；环境较好时，他的目标是搞好人际关系。对于高LPC型领导方式：他比较重视搞好人际关系，如果环境较差，他把人际关系放在首位；环境较好时，他的目标是工作任务的完成。领导与领导者领导方式及其理论四、权变理论菲德勒设计了LPC（LeastPreferredCo-w10案例分析练习题——领导类型总经理办公室的王仪，受命组建企业的信息中心，为此他在企业内挑选项了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小李和老刘等。其中，小陈是王仪的中学同学，在王仪看来，小陈人比较老实，虽然能力实在有限、动作缓慢，但做工作至少不至于犯什么错误。尽管如些，王仪觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，加之又是老同学，便选中他到信息中心工作。据此可以判断：A．王仪属于任务导向型领导 B.王仪属于关系导向型领导C．王仪属于民主型领导 D.王仪属于专制型领导答案：B领导与领导者领导方式及其理论案例分析练习题——领导类型答案：B领导与领导者领导方式及其理11一、做好领导的本职工作。二、善于同下属交谈，倾听下属的意见。

悉心倾听，善加分析；仔细观察对方说话时的神态，琢磨对方没有说出的意思；不要随便插话；疑问句简单重复一遍，鼓励对方进一步解释和说明；对对方的疑问，要简明扼要的回答；控制自己的情绪。三、争取众人的信任和合作。四、做自己时间的主人。1、记录自己的时间消耗。2、学会合理使用时间。领导与领导者领导艺术一、做好领导的本职工作。领导与领导者领导艺术12案例分析：领导方式康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹（华东理工2001年研、东北财大2003研、中山大学2004研）问题：1、影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？如果以群体满意度而不是以群体生产率定义成功，影响因素是否依然还相同？2、你认为苏能够选择领导的风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以，请说明原因。3、为了帮助苏赢得或控制丽莲·兰兹，你有何建议？案例分析：领导方式13案例分析：领导方式康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹1、（1）苏的特点是有较好的专业背景，有一定的工作经验，但是缺乏领导的经验。影响苏成功地成为领导者的关键因素包括：进入壁垒，即员工的接纳度。对工作的接受适应能力。与下属理解、沟通、协调的能力。自身的业务、技术素质和决策能力。自身的品质、管理欲望等。（2）成功的领导者可以通过协调和综合工作相关的活动而提高任务效率与工作士气，也就是说高度重视员工的满意度和生产效率。无论是以群体满意度还是以群体生产率定义成功，对苏成为成功的领导者的影响都是相同的，只是可能每种因素影响程度的大小不同。案例分析：领导方式14案例分析：领导方式康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹2、苏可以选择领导风格。对苏而言，最有效的领导风格是团队式管理。3、丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动与之搞好关系，然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理。对苏的建议如下：（1）表示接受并且理解非正式组织。通过正式和非正式的沟通，了解她们的意见并争取其支持。聪明的管理者应该明白：他们的决策如果没有非正式组织的支持，是不可能达到预想效果的（2）积极开发人力资源，提高大家的专业素质；对员工的职业生涯进行规划；进行培训，使员工的工作经验、素质能力与岗位相配。

案例分析：领导方式15激励的性质激励功能就是研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。一、 激励与行为激励：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都够成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。 对需要的满足→动机（激励）→行动→满足需求，期待下一次未满足的需要；（如果没有满足，行为人受挫，产生消极或积极的行为）。 根据前面内容，美国管理心理学家弗鲁姆的期望理论：工作中的积极性是效价和期望值的乘积。效价指有用性的评价；期望值之顺利完成的可能性。即：

激励力=效价X期望值激励激励的性质激励功能就是研究如何根据人的行为规律来提高人的积极16 卢因把人看作是在一个力场上活动的，力场上并存着驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物。作为领导者，就是要借助各种激励方式，减少遏制力，增强驱动力。整个生产时期工作爱好有效管理报酬疲劳群体工作准则无效管理驱动力遏制力生产性工作总量激励卢因的力场理论整个生产时期工作爱好有效管理报酬疲劳群体工作准则无效管理驱动17激励理论

一、需要层次理论

二、期望理论

美国管理心理学家弗鲁姆的期望理论：工作中的积极性是效价和期望值的乘积。效价指有用性的评价；期望值之顺利完成的可能性。根据这一理论，人们对待工作的态度，取决于对下属三种联系的判断：

1、努力——绩效的联系

2、绩效——奖赏的联系

3、奖赏——个人目标的联系

期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。激励激励理论一、需要层次理论

二、期望理论

美国管理心理18三、公平理论 公平理论由美国心理学家亚当斯与1960年代首先提出，也称为社会比较理论。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。可以通过横向比较（自己与别人）和纵向比较（自己的目前和自己的过去）。

QP/IP=QX/IX

Q：对报酬的感觉

I：对劳动付出的感觉激励激励理论三、公平理论激励激励理论19四、强化理论

强化理论由美国心理学家斯金纳首先提出，该理论认为人的行为是其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。对于管理者，采取的强化方式有两种：1、正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有力于组织目标的实现；2、负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。激励激励理论四、强化理论激励激励理论20五、激励模式

波特和劳勒的激励模式比较全面地说明了各种激励理论的内容，共有五个基本点：

1、个人的努力，取决于奖励的价值、觉察的努力和获得奖励的概率。

2、实际能达到的绩效：取决于个人的努力程度和对所需完成任务的了解。

3、个人应得到的奖励，包括内在的奖励和外在的奖励。

4、觉察奖励是否公平。

5、个人对奖励是否满意，如果满意，导致进一步的努力，如果不满意，将会使其积极性受到挫折，甚至离开岗位。激励激励理论五、激励模式

波特和劳勒的激励模式比较全面地说明了各种激励理21波特和劳勒的激励模式激励波特和劳勒的激励模式激励22 每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同，因而领导者根据激励理论进行激励实务时，必须根据部下的不同特点进行激励。常用的激励方法有：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。

1、工作激励是通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情。一是人尽其才，人尽其用；二是工作要富有挑战性并被职工接受。

2、成果激励是在正确评估工作成果的基础上给职工以合理奖惩，以保证职工行为的良性循环。

激励激励实务 每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体23 每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同，因而领导者根据激励理论进行激励实务时，必须根据部下的不同特点进行激励。常用的激励方法有：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。

3、批评激励是通过批评激发职工改正错误行为的信心和决心。

（注意批评的方法：对事不对人；选择适当的用语；选择适当的场合；选择适当的批评时间。）

4、培训教育激励是通过思想、文化教育和技术知识培训，通过提高职工的素质，来增强其进取精神、激发其工作热情。激励激励实务 每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体24案例分析：激励实务黄大佑的辞呈（上海财大2007年研、华中科大2003研、北方工大2004研）问题：根据案例背景，从以下三个方面进行案例分析：1.根据马斯洛的理论，住房、职称、提高工资和入党对黄工来说分别属于什么需要？2.按照公平理论，黄工的工资和仓库管理员的水平不相上下，合适吗？3.运用激励理论，分析为什么厂长没有留住黄工？如果你是厂长，你会怎样做把他留住？案例分析：激励实务25案例分析：激励实务

答：1、住房和提高工资属于生理需要；职称属于尊重的需要；入党属于归属的需要。2、按照公平理论，黄工作为技术骨干，为公司所做的贡献肯定比仓库管理员要高，而他的所得（工资）却与仓库管理员不相上下。用公式进行比较的时候，黄工就会感到不公平，造成其不满情绪。3、（1）公平理论。为避免不公平现象产生，黄厂长应该注意为员工营造一个公平的环境，使其能力以及付出与所得相对等。改变目前这种论资排辈付酬的制度，提倡绩效与工资挂钩的制度，充分激励有能力的员工为实现企业的目标而努力。（2）双因素理论。导致黄大佑离职的原因，而恰恰是因为他忽略了保健因素对员工的重要作用。所以，对于管理者来说，首先应该注意保健因素，在此基础上，利用激励因素去激发员工的工作热情。（3）需要层次理论。由该理论的分析可以看出，案例中的黄大佑还存在较低层次的需求，工资奖金与住房是他关心的需求。

案例分析：激励实务

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Management广东技术师范学院27第四篇领导将者，智、信、仁、勇、严也。

——《孙子兵法•计篇》第四篇领导将者，智、信、仁、勇、严也。

28领导与领导者一、领导的定义：领导：指挥、协调、激励部下为实现目标而努力的过程。 包括三要素：

1、领导者必须有部下或追随者。

2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。

3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

二、领导的作用

领导者要具体发挥指挥、协调、激励的作用。领导的性质和作用：领导与领导者一、领导的定义：领导的性质和作用：29一、领导方式的基本方式：

领导方式大体上可以分成三种：专权型领导、民主型领导和放任型领导。二、领导方式的连续统一体理论美国学者坦南鲍姆和施米特认为：领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。领导与领导者领导方式及其理论一、领导方式的基本方式：领导与领导者领导方式及其理论30经理提出可修改的暂行计划经理提出计划并允许提问题经理作出并宣布决策经理“销售”决策经历提出问题征求意见作出决策经理规定界限，让团体做出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方式经理权力的运用下属的自由领域连续统一体理论领导与领导者领导方式及其理论经理提出可修改经理提出计划经理作出并宣布决策经理“销售”决策31三、管理方格理论：

由布莱克和穆顿提出，该理论可以在一张方格图上表示，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每条轴划分为九小格，第一个代表关心程度最低，第九格表示关心程度最高，整个方格图共有81方格，每一小方格代表一种领导方式。领导与领导者领导方式及其理论三、管理方格理论：领导与领导者领导方式及其理论32高管理方格理论1.99.95.51.19.1横轴：对生产的关心低纵轴：对人的关心1.1：贫乏型。无疑是失败的企业。9.1：任务型。员工失去进取精神，不愿意用创造性的方法去解决各种问题。1.9：乡村俱乐部型。管理的模式很脆弱，一旦和谐的关系受到破坏，生产也会受影响。5.5：中庸之道型。比前三种都要强，但是，从长远来看，会使队伍落伍。9.9：团队型。职工能运用智慧和创造力去工作，关系和谐，出色完成各种任务。高低领导与领导者领导方式及其理论高管理方格理论1.99.95.51.19.1横轴：对生产的关33四、权变理论权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响，即：S=f(L,F,E).具体地说：领导方式是领导者特征(L)、追随者特征(F)和环境(E)的函数。 权变理论中具有代表性的是菲德勒的领导权变理论。菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。领导与领导者领导方式及其理论四、权变理论领导与领导者领导方式及其理论34权变理论可以具体体现为以下三方面的因素：职位权力：职位具有的权威和权力的大小；权力越大，下属遵从指导的程度越高，领导环境越好。任务结构：任务的明确程度和部下对任务的负责程度；任务越明确，下属责任心越强，领导环境越好。上下级关系：群众和下属乐于追随的程度；下属对领导越尊重，领导环境越好。领导与领导者领导方式及其理论四、权变理论权变理论可以具体体现为以下三方面的因素：领导与领导者领导方式35菲德勒设计了LPC（LeastPreferredCo-workerQuestionnaire）问卷来测定领导者的领导方式，分别是低LPC型（任务导向型）领导方式和高LPC型（关系导向型）领导方式。对于低LPC型领导方式：他比较重视工作任务的完成，如果环境较差，他把工作目标放在首位；环境较好时，他的目标是搞好人际关系。对于高LPC型领导方式：他比较重视搞好人际关系，如果环境较差，他把人际关系放在首位；环境较好时，他的目标是工作任务的完成。领导与领导者领导方式及其理论四、权变理论菲德勒设计了LPC（LeastPreferredCo-w36案例分析练习题——领导类型总经理办公室的王仪，受命组建企业的信息中心，为此他在企业内挑选项了一些人员作为信息中心的工作人员，包括小陈、小李和老刘等。其中，小陈是王仪的中学同学，在王仪看来，小陈人比较老实，虽然能力实在有限、动作缓慢，但做工作至少不至于犯什么错误。尽管如些，王仪觉得小陈其它方面，如为人等还是不错的，加之又是老同学，便选中他到信息中心工作。据此可以判断：A．王仪属于任务导向型领导 B.王仪属于关系导向型领导C．王仪属于民主型领导 D.王仪属于专制型领导答案：B领导与领导者领导方式及其理论案例分析练习题——领导类型答案：B领导与领导者领导方式及其理37一、做好领导的本职工作。二、善于同下属交谈，倾听下属的意见。

悉心倾听，善加分析；仔细观察对方说话时的神态，琢磨对方没有说出的意思；不要随便插话；疑问句简单重复一遍，鼓励对方进一步解释和说明；对对方的疑问，要简明扼要的回答；控制自己的情绪。三、争取众人的信任和合作。四、做自己时间的主人。1、记录自己的时间消耗。2、学会合理使用时间。领导与领导者领导艺术一、做好领导的本职工作。领导与领导者领导艺术38案例分析：领导方式康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹（华东理工2001年研、东北财大2003研、中山大学2004研）问题：1、影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？如果以群体满意度而不是以群体生产率定义成功，影响因素是否依然还相同？2、你认为苏能够选择领导的风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以，请说明原因。3、为了帮助苏赢得或控制丽莲·兰兹，你有何建议？案例分析：领导方式39案例分析：领导方式康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹1、（1）苏的特点是有较好的专业背景，有一定的工作经验，但是缺乏领导的经验。影响苏成功地成为领导者的关键因素包括：进入壁垒，即员工的接纳度。对工作的接受适应能力。与下属理解、沟通、协调的能力。自身的业务、技术素质和决策能力。自身的品质、管理欲望等。（2）成功的领导者可以通过协调和综合工作相关的活动而提高任务效率与工作士气，也就是说高度重视员工的满意度和生产效率。无论是以群体满意度还是以群体生产率定义成功，对苏成为成功的领导者的影响都是相同的，只是可能每种因素影响程度的大小不同。案例分析：领导方式40案例分析：领导方式康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹2、苏可以选择领导风格。对苏而言，最有效的领导风格是团队式管理。3、丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动与之搞好关系，然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理。对苏的建议如下：（1）表示接受并且理解非正式组织。通过正式和非正式的沟通，了解她们的意见并争取其支持。聪明的管理者应该明白：他们的决策如果没有非正式组织的支持，是不可能达到预想效果的（2）积极开发人力资源，提高大家的专业素质；对员工的职业生涯进行规划；进行培训，使员工的工作经验、素质能力与岗位相配。

案例分析：领导方式41激励的性质激励功能就是研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。一、 激励与行为激励：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都够成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。 对需要的满足→动机（激励）→行动→满足需求，期待下一次未满足的需要；（如果没有满足，行为人受挫，产生消极或积极的行为）。 根据前面内容，美国管理心理学家弗鲁姆的期望理论：工作中的积极性是效价和期望值的乘积。效价指有用性的评价；期望值之顺利完成的可能性。即：

激励力=效价X期望值激励激励的性质激励功能就是研究如何根据人的行为规律来提高人的积极42 卢因把人看作是在一个力场上活动的，力场上并存着驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物。作为领导者，就是要借助各种激励方式，减少遏制力，增强驱动力。整个生产时期工作爱好有效管理报酬疲劳群体工作准则无效管理驱动力遏制力生产性工作总量激励卢因的力场理论整个生产时期工作爱好有效管理报酬疲劳群体工作准则无效管理驱动43激励理论

一、需要层次理论

二、期望理论

美国管理心理学家弗鲁姆的期望理论：工作中的积极性是效价和期望值的乘积。效价指有用性的评价；期望值之顺利完成的可能性。根据这一理论，人们对待工作的态度，取决于对下属三种联系的判断：

1、努力——绩效的联系

2、绩效——奖赏的联系

3、奖赏——个人目标的联系

期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。激励激励理论一、需要层次理论

二、期望理论

美国管理心理44三、公平理论 公平理论由美国心理学家亚当斯与1960年代首先提出，也称为社会比较理论。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。可以通过横向比较（自己与别人）和纵向比较（自己的目前和自己的过去）。

QP/IP=QX/IX

Q：对报酬的感觉

I：对劳动付出的感觉激励激励理论三、公平理论激励激励理论45四、强化理论

强化理论由美国心理学家斯金纳首先提出，该理论认为人的行为是其所获刺激的函数，如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。对于管理者，采取的强化方式有两种：1、正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有力于组织目标的实现；2、负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。激励激励理论四、强化理论激励激励理论46五、激励模式

波特和劳勒的激励模式比较全面地说明了各种激励理论的内容，共有五个基本点：

1、个人的努力，取决于奖励的价值、觉察的努力和获得奖励的概率。

2、实际能达到的绩效：取决于个人的努力程度和对所需完成任务的了解。

3、个人应得到的奖励，包括内在的奖励和外在的奖励。

4、觉察奖励是否公平。

5、个人对奖励是否满意，如果满意，导致进一步的努力，如果不满意，将会使其积极性受到挫折，甚至离开岗位。激励激励理论五、激励模式

波特和劳勒的激励模式比较全面地说明了各种激励理47波特和劳勒的激励模式激励波特和劳勒的激励模式激励48 每个员工都有自己的特