商业模式创新案例集锦

PPG式服装企业电业模式创新研究PPG商业模式创新直到今天，我们还在研究PPG,并不是要去研究它取得了多么大的成功，我们来研究这个案例，重要的是要研究它带给我们企业界什么样的启示，也就是说，我们是要去研究它所代表的服装行业商业模式创新的思路。上海超限战营销策划机构认为，虽然PPG企业失败了，但是，PPG所代表的商业模式却没有失败。PPG的问题，并不是商业模式的问题，这一点，可以从PPG的后继模仿者——VANCL等服装电子商务企业的兴起，证明PPG的商业模式是有生命力的。PPG这个案例，其意义在于，为我们中国服装行业，开辟了另外一条通过商业模式创新实现后来居上的道路，笔者以为，PPG带给我们的最重要的价值在于，它为我们展示了一个通过“模式创新”而迅速脱颖而出的成功典范。所谓星星之火，可以燎原，我们相信，由PPG所开创的这一条服装企业经营新路子，将为未来中国的服装业贡献更多的创新思维和孕育更多的成功企业。PPG让我们懂得了，面对国内产品严重过剩、企业经营严重同质化的众多行业，只有创新，特别是商业模式的创新，才是中国企业制胜市场的关键。下面我们将从PPG的商业模式创新、模式核心竞争力和模式的致命弱点等方面，来对PPG的商业模式进行全方位的、立体的剖析，这种剖析，其意义在于，可以为后续的商业模式创新企业，提供创新的思路，和模式创新之后的核心控制力打造以及致命性问题的规避提供经验与参照。（一）、PPG的商业模式创新2005年，PPG进入男士衬衫行业时，发现竞技台上已经站满了重量级选手，如雅戈尔、杉杉、罗蒙、洛兹这些传统的衬衫企业，都在做'加法”，它们往往拥有：原材料生产基地、上游印染、棉田棉纺厂、制造厂、物流中心、专卖店，等等。这些传统衬衫企业在战略上相信，控制完整的产业链是获得竞争优势的关键。其中的代表就是雅戈尔，它从上游的印染厂、棉纺厂、到中游的生产制造以及下游的的物流中心、渠道分销等环节，实行全面的产业链纵向一体化模式。PPG是一个新进的后继企业，要去建立传统的销售渠道需要很漫长的过程，而且即使那样，也不可能变得和重量级选手一样重。在这样的情况下，该如何去挑战重量级？PPG只有另辟蹊径，那么，该怎样去另辟一条新的道路呢？按照商业模式的利润理论，产业链各环节中，哪里存在没有被满足的需求，哪里就存在着利润池。PPG发现了传统服装行业的三个致命的问题，而且这三个问题正是服装行业始终存在的未被满足的需求。第一，由于中国是纺织服装大国，拥有从产棉到加工制造的完整产业链，而且，中国服装行业生产能力过剩，大量的产能找不到消化的出口；第二，PPG发现，中国零售渠道的效率不高，如果说一件男士衬衣的成本价是1元的话，通过零售渠道传达到消费者手里时就变成了10—15元，通常一件衣服的零售价格是其出厂价的7倍到10倍。大量的价值被沉积在渠道环节，众多企业很难承受从实体生产厂到实体销售门店这样沉重的压力；第三，对于服装行业来说，库存管理一直是一个大问题，它直接关系到企业的成本控制。一个传统服装销售企业，因为要把货物发到全国各地不同的零售点、不同的批发商处，一般

需要三个月的库存时间，至少需要60天的库存。这60-90天的库存，既会占用企业和渠道大量的资金，又会产生很多的浪费和不合理的成本。按照郎咸平的说法，时装产品每天贬值0.7%左右，只要提前10天卖出，就少贬值7%，毛利率就可以增加13%。（注：衬衫与时装产品有较大差别，在这里以时装产品做比喻，只是为了讲清楚库存对成本的浪费）。针对这三个服装行业的顽疾，PPG给出的答案是：商业模式创新，走轻公司模式的直销道路，就是要去除传统产业里的一些浪费和不合理的成本，找回服装业失去的利益，即找回男士衬衫的很多被库存和销售成本消耗掉的那一部分利润，将它通过优质低价的方式还给消费者。爵管理界面Lgg为其路牌生产营悄林产品篷丰富管理成本低快速奶爵管理界面Lgg为其路牌生产营悄林PPG的商业模式，是PPG自己没有工厂、没有实体的分销渠道、没有店铺，省掉了传统服装企业大部分的固定资产投资，却将PPG品牌衬衫交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产，PPG只负责供应链和呼叫中心的管理，消费者通过广告和邮件目录获得产品信息，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心订购产品。这样，PPG就实现了不通过传统的零售渠道，而直接将产品交到消费者手里，其最直接的结果就是降低了产品成本并减小了库存压力，在给企业自身减轻了负担、形成了优势的同时，也把真正的实惠留给了消费者。这一商业模式有几个方面的好处：第一，在传统企业越来越多地向上下游发展做加法，控制上游面料厂、制衣厂和下游终端时，PPG却反其道而行之，开始在行业内做减法，将面料生产、成衣加工、物流、质检等环节完全外包出去，PPG把传统服装企业一切能省的环节（实体生产、实体渠道）都省掉，实现“轻公司”模式，这样，PPG在成立之初，就节省了大量的建立工厂、建立实体渠道的高额成本，通过整合社会资源，实现了低廉的制造成本，实现了企业从一起步，就站在低成本、低投入的起点上，为PPG产品的低价格创造了必要的基础；第二，PPG通过互联网和呼叫中心这种简单直接的订单购买，摒弃了冗长而效率低下的实体渠道体系，免去了开专卖店的铺货及库存，省去大量的库存成本，降低了生产、销售和管理成本，削减了渠道中间环节的利益递加，实现了对传统服装经营模式渠道成本积压过高问题的突破；据业内人士计算，按照PPG产品的实际情况估算，一件衬衫的原料成本在10元到25元之间，加工成本5至10元，整体成本在30元左右。如此算来，一件售价99元的衬衫，企业利润高于传统的服装生产企业数倍，而且，消费者也得到了低价的实惠；第三，PPG的直销商业模式的核心，在于通过缩短生产者到消费者之间的“生产链”，以提高生产效率和市场反应速度。PPG的做法是，在OEM的基础上，将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，形成一条快速反应的供应链。PPG在建立之初，便致力于建立一个强大的IT网络平台，将前端的呼叫中心和后台的采购、设计、仓库管理等系统连接在一起。如此一来，从采购到发货的所有流程，都可以通过系统看得一清二楚。PPG宣称，在其采购部门发出生产指令后，原料将在24小时内被送到加工厂，每家代工工厂会在96小时内批量加工，然后送到PPG等待打包发放。这种被称之为即时生产的模式，把PPG的生产周期从传统制造企业的90天节省到7天，这条供应链的最大好处就是只有7天的库存，节省了大量的库存资金的流转资金（注:PPG实际做到的库存周期约为45天）。从完整的商业模式上看，PPG颠覆了传统服装行业中以七匹狼为代表的代理制、以雅戈尔为代表的直营制和以美特斯邦威为代表的特许加盟制这三大渠道模式。在该商业模式中，最核心的优势是减少了中间商的环节，并通过IT技术控制住了上游供应商，打造出一条快速发展的供应链，下游是轻资产的无店铺的营销方式。PPG整个公司没有任何形式的门店，也没有厂房和流水线，只有3个小仓库，员工不到500人，组织架构只有5个部门：市场部、呼叫中心、IT部、库房部门和财务部门，实现了低成本运作。l在上游面料和生产环节PPG没有工厂和研发部门，PPG老板直接抓上游采购，所有的布料由他负责购买，向外包工厂下订单；l质量控制环节PPG将上游供应商生产出来的产品的质量监督，外包给SGS-CSTC（通标标准技术服务有限公司）执行。PPG自己的质检人员也会在衬衫生产的前期、中期、后期去查看生产线和流程；l产品研发设计环节PPG宣称，PPG的产品设计理念源自国外经典的服装风格。而实际上，开发什么产品，完全是PPG李亮根据美国市场的一些经验，来确定具体生产什么样的产品；l接受订单和处理订单环节PPG建立起260人的呼叫中心队伍，通过互联网和呼叫中心接收消费者的直接订单，实现直接销售；l物流管理体系PPG在物流管理方面，也进行外包，如与，联邦快递”、“宅急送”等紧密合作，以解决物流问题；lPPG企业自己控制的核心环节PPG将产业链的两端，即生产和物流外包，而控制中间的运营环节，进行深耕。中间的这些核心运营环节，主要包括产品管理、供应链管理和品牌的打造，这三个环节的成败，决定着PPG商业模式的成败。而最终，PPG就是在产品管理方面首先出现大的纰漏，然后，又在供应链管理和品牌打造方面马失前蹄，最终败下阵来。（二）、PPG直销商业模式必须具备的核心竞争力我们知道，一个商业模式要获得成功，企业必须要有能力控制整条产业链或者通过控制产业链的关键环节来实现控制整条产业链，前者比如雅戈尔，后者比如美特斯邦威。采用轻资产运营的公司，不能将所有环节都做成轻，在该轻的地方轻，该重的地方就要重，这样，有了重的环节，才能利用重的环节去掌控轻的环节，并利用重的环节去控制整个产业链。否则，当企业的所有环节都是轻，那么，链条中各环节的的产业风险就会被放大。当资产的“轻”趋近于零，就失去了对产业链的控制力，链条上各环节的风险相加就趋近于无限大，而这种风险，最容易在产业链的末端环节显现出来。就象PPG的风险就出现在消费者对产品质量的抱怨环节一样。虽然PPG走的是轻公司的道路，但是，对于整条产业链的控制，是PPG必须要具备的核心能力。正如前文所述，PPG要实现控制整条产业链，必须要控制以下三个产业链的核心环节，通过控制这三个核心环节，最终实现对整条产业链的控制，这三点，就是PPG必须具备的核心竞争力。l打造过硬的产品体系；l打造品牌的战略壁垒；l打造快速有效的供应链。那么，PPG的核心竞争力为什么是这三点呢？PPG又是如何在这些方面失误，从而陷入失败的结局呢？1、打造过硬的产品体系轻公司在生产和渠道方面轻了，但是，有三个最核心的问题确实轻不得的：产品、服务和营销。其中产品最为重要，它不单是吸引客户首次购买的鱼饵，更是决定客户是否愿意二次购买的关键。没有产品优势的服装品牌，有如空中楼阁；产品是服装品牌的基石，产品本身的差异化、产品线的宽度和产品所具有的独特风格，等等，都是产品的核心要素。当直销带给消费者的价格兴奋期开始疲惫的时候，下一步就是进入到产品质量的阶段。不管传统模式也好，直销模式也罢，服装毕竟主要还是体验消费。产品质量，始终是赢得市场的关键。PPG的商业模式虽然具有创新性，但归根到底还是卖衣服，产品质量是根本，在面料、色彩、款式、版型和做工等等方面，PPG与传统服装企业一样，马虎不得。同样采用虚拟经营的NIKE品牌，就紧紧把握住核心的研发和设计环节，创造出完全过硬的产品，从而拉动整个产业链条围着它转。在这一点上，PPG做出了一些成功的尝试。PPG李亮等人，都是从国外归国的海归派，借鉴美国职场人士的穿着推出的牛津纺衬衫，以其实在品质、洋派的概念和99元的价格，赢得了消费者的喜爱。但是，牛津纺衬衫之后，PPG的衬衫新品再难取得象牛津纺衬衫一样的佳绩，这就看出了PPG在产品体系打造方面的缺陷。PPG的本质是一家轻公司，在产品生产方面可以轻，但在产品方面却不能轻。遗憾的是，PPG不但在生产方面做轻了，在产品方面，也做轻了，这就是PPG失败的核心原因之一。消费者反应，PPG产品在质量上存在比较大的问题，网络上对PPG产品质量的指责主要表现在四个方面：一是PPG衬衫袖口短，下摆短，搭配西裤容易掉出来，有碍形象；二是产品颜色的不协调，李亮根据红、黄、绿等亮色裤子能占到美国10%销售量的情况，在中国也推出这些亮色裤子，却几乎无人问津；三是版型宽，领围尺码偏大，欧版的式样让身材偏瘦的人穿着特显肥松；四是衬衫还有很多线头，显得质量都不过关。造成这些产品质量的原因，就是PPG轻产品的恶果。由于PPG轻产品，PPG从成立之初只有两个人负责产品采购，没有建立过硬的产品质量控制部门，缺失了对下游加工厂产品质量的控制，从OEM厂商开始，就埋下了质量的隐患；同样，PPG没有产品研发设计部门，没有产品经理，甚至没有一个产品需求调研部门，这样，整个企业的产品体系打造就仅凭个人主观臆断以及照抄国外邮购目录上的类似产品，这就造成了产品尺码、版型、颜色等方面的纰漏。而正是因为PPG在产品质量上的问题，以及PPG在2007年底的低价抛售库存，成为公众和媒体质疑PPG的导火索，最终将PPG推上绞索。在过硬的产品质量体系打造上，PPG的后来者VANCL（凡客诚品）就吸取了PPG的经验教训，成立了专门的产品部，产品部员工达到了50人，从选纱、织布、后整理直到服装加工，亲自挑选每一步的供应商，并在重大工序上由自己的员工驻厂监督完成，通过这样的严密监控，VANCL就避免了重蹈PPG的覆辙。2、打造品牌的竞争壁垒一个商业模式设计，如果没有战略控制手段的支持，就好象一艘航船的底部有一个漏洞，它会使船很快沉没。为了保证利润增长，企业在进行商业模式设计的时候，必须同时寻求和建立自己的战略控制手段。这是一个大问题。建立战略控制手段的目的是，保护商业模式创新带来的利润流，使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。上海超限战营销策划机构一直认为，PPG的商业模式没有问题，但是，这种直销的轻公司模式，行业准入门槛很低，很容易被竞争对手所模仿，作为一个采用这种商业模式的企业来说，什么是竞争的壁垒，就成为公司能否长大的关键。服装是品牌消费，而不是物质消费。PPG管理层也深知这一点，也把品牌作为PPG商业模式的核心竞争壁垒来打造。这从PPG的原首席运营官黎勇劲的说法中可以看得出来：“PPG的核心是做品牌。”“消费者买产品，品牌是很重要的，每个品牌都有自己的定位和形象，竞争对手要模仿我们的话也无法模仿我们的品牌形象。”黎勇劲一直在强调品牌对于PPG的重要性。黎勇劲反复强调，PPG并不是一个简单的纯电子商务网站，PPG是一个服装品牌，是一个直销方式的服装品牌。除了建立模式的竞争壁垒这个考虑之外，其实，PPG轻公司的商业模式，没有实体渠道和终端，这就势必造成PPG必须依靠广告来吸引消费者，一旦停止大规模广告投放，业绩就会大幅度滑坡。综合以上两个因素，PPG在2007年采取大规模广告轰炸的策略，就让人容易理解了。可以这样讲，PPG在将品牌作为商业模式的竞争壁垒这一点上，是正确的，也是引起其足够重视的。但是，在具体的品牌打造过程中，PPG却犯了急功近利的毛病，妄图在一两年之内打造出一个品牌出来，这样的行为，最终导致了PPG的资金危机。PPG在生产和渠道方面取“轻”，但在品牌宣传上，却很'重”，可以用铺天盖地、狂轰滥炸来形容。报纸、直邮杂志、电视、网络、户外媒介等多种形式的广告覆盖，让PPG投入了大量的广告费用。李亮承认，2007年，PPG的广告费达2.3亿人民币之多（相当于3000多万美金）。与疯狂上涨的广告费相反，PPG的销量增长显得并不成比例。据数据显示，PPG2007年销售额只有6600万元，这点销售额用来打广告都不够。要维持广告费的大量投放，除了利用VC的融资以外，PPG还必须依靠销售回款来进一步投放广告。因为前文所讲的产品质量问题，使得PPG的回头客几乎没有，这样，PPG在投入巨额广告费之后，只吸引了一批首次试用者，并不能达成二次购买，如此，又使得PPG必须不断追加广告费用来吸引新的目标消费群，造成广告资金的大量浪费。一般来说，一个成熟的服装企业，其广告费仅占其销售额的5%到8%，如果超过20%，就算不正常了。而PPG2007年的广告费是其销售额的3倍多，PPG资金链吃紧，就理所当然了。大量的广告能带来知名度，但是并不能带来直接销售量。而且，建立和运营一个呼叫中心的成本很高，广告和呼叫中心的运营成本，都给PPG带来了资金压力。PPG之所以敢疯狂投广告，最重要的原因就是PPG从VC那里融到资了。从2006年开始到2008年，PPG号称经历了四次融资，实际到手共约3600万美元.但这3600万美元，仍然不足以支付PPG2006年一一2007年的广告费，于是就发生了PPG与广告公司、供应商对簿公堂的官司，使得PPG出现资金危机的信息为公众所知，并与产品质量问题、抛售库存问题一起，葬送了PPG。当然，PPG之所以会在2007年采取如上述那样的疯狂广告轰炸，还有一个更深层次的原因，那就是PPG创始人的急功近利和急于上市套现的战略规划，PPG制订了一个4年上市的计划，在这个计划中，2005年创办PPG，2006年融资，2007年进行品牌推广和营销，2008年实现上市套现。正是为了最终上市的目的，PPG才敢于大量投放超过销售额的广告费，才敢于不惜以产品质量为代价，操之过急，以短期行为的思维模式运作企业，为了上市而上市，而忘记了做一个企业所必须要的持久力、内功建设和基本功，最终导致PPG大厦的覆灭。由此可见，一个成功的商业模式，除了模式本身必须优秀之外，更重要的是，还必须要有一个务实的、实干的企业家，之外，还必须有长远持续运作的战略思维，不能仅仅以短期行为来运作企业。3、打造快速有效的供应链PPG采用轻公司的商业模式，这样的模式要求PPG必须建立一条快速反应、灵活有效的供应链。这主要有以下五个方面的原因：第一，从整个公司的运营链来讲，PPG没有工厂，没有实体销售门店，没有自建的物流系统，从而带来产品质量难以监控，消费者消费体验无法回传公司，企业得不到来自消费环节的信息反馈。另一方面，企业网页后台有大量的工作要做，对供应链管理水平要求很高，一旦供应链不能有效管理，经营的风险就涵盖了企业运营的各个方面，包括产品的设计、新产品的推出、原材料的采购、生产制造、产品的交付、退货和客户服务管理等供应链各个管理流程；第二，从上游环节来讲，外包行业的工厂一般会把自己1/4的产能给一个客户，这样，从开发新代工厂到面料采购、生产线调试、成品检验等等生产环节，就很容易出现问题；再加上由于PPG与供应商之间的合作关系比较松散，导致其难于控制供应商，后期更与供应商关系日趋紧张；第三，从物流环节来讲，PPG没有自己的物流系统，在送货时就无法对自己的货物进行详细检查，就容易出现产品质量有问题的产品送到了消费者手中；第四，从库存环节来看，由于PPG的代工厂的生产周期是45天，所以，PPG实际的库存周期就达到了45天，离PPG所宣称的7天有天壤之别；另外，新产品的引入由于没有消费者环节的信息反馈，容易导致库存；同时，产品尺码问题，也容易导致库存；所以，库存并不只是管理问题，而且也是一个生产问题，这些都给PPG的供应链管理提供了障碍；第五，由于PPG没有实体店铺，消费者看不到实体产品，所以返货率高；完全依赖消费者通过网络和电话进行订购与消费后信息反馈，一旦出现退货换货难、消费投诉等问题，如果消费者难以通过电话解决，网络就成了惟一的出口。而网络的口碑效应比较难以控制，这就容易导致企业的风险很容易被加大。以上五个方面容易出现的问题，都必须要求PPG建立一条快速有效管理的供应链，从上游面料采购、生产质量监控、物流、库存、呼叫中心、消费投诉处理等各个环节，每一个环节都不能马虎，而要实现整个商业模式的有效运转，实现企业赢利，则取决于企业的供应链管控能力和流程运转能力。但是，虽然PPG号称其核心竞争力就体现在品牌和供应链管理，但是，充斥于网络的PPG各类负面消息佐证了这一点——它对自身的供应链条中的各环节的掌控并不成功。产品质量问题；供应商质量纠纷问题；货不对版问题；订货后却缺货的问题;送货和退换货迟缓问题；呼叫中心服务问题；拖欠广告费问题；抛售库存问题。。。。。。等等，这一系列的问题，都说明PPG的供应链管理是不成功的。这些问题越积越大，到了2007年底，随着PPG抛售库存事件的发生，这些定时炸弹一齐爆发出来，最终，使得PPG无法招架，到2008年底，PPG基本退出了公众的视线。（三）、对PPG案例的小结PPG的成功，是商业模式的成功；PPG的失败，是操作PPG商业模式的企业家的人的因素的失败，以及这些急功近利的企业操作手法的失败。PPG对于中国服装界来讲，其最大的意义在于为我们点燃了一个火丰一创新的火种，商业模式创新的火种，它开拓了我们企业家的经营思维。而这种商业模式创新对于当今中国的市场环境，是具有巨大的冲击意义的。当今的中国商业环境，传统渠道走的是封锁路线，所谓的渠道为王、终端为王，其实质是渠道霸权和终端霸权，大超市、大商场、连锁卖场，拥有对市场的定价权、主导权和利润剥夺权，这种渠道霸权对于广大的中小企业来讲，是一个很难突破的瓶颈和利润吞噬机。PPG直销商业模式的第一个意义在于对传统的渠道霸权做出了突破，冲击了原有的传统渠道筑起的封锁堤坝，营造了一个新的、平衡的、更和谐的商业生态链。PPG直销商业模式的第二个意义在于，它是在传统行业里的模式创新，这种创新的影响力就像连锁超市挑战了传统的百货商场，就象经济型酒店挑战了星级酒店，就象电视购物挑战了传统的电视广告那样，它预示着，商业模式的创新，不仅仅存在于新兴行业中，也存在于传统行业中。正因为有了这样的传统行业商业模式创新的突破，所以我们才有理由相信迈克尔波特所说的那句话：“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式'。哈佛经典：让“服务一利润链”高效运转作者：詹姆斯•赫斯克特(JamesL.Heskett)托马斯•琼斯(ThomasO.Jones)加里•洛夫曼(GaryW.Loveman)厄尔•萨瑟(W.EarlSasser,Jr.)伦纳德•施莱辛格(LeonardA.Schlesinger)20世纪70年代和80年代，服务型组织把设定利润目标或抢夺市场份额奉为管理圭臬。如今，在真正杰出的服务型组织中，高层主管们几乎不在这上面花时间了。他们深知，在服务业新的经济法则中，一线员工和客户应该是管理层关注的中心。成功的服务管理者关注的是这个新服务范式中驱动赢利能力的各种因素：对人员的投资、给一线员工带来支持的技术、重新设计的招聘和培训活动，以及对各个级别员工都实行薪酬与业绩挂钩的制度。而且，他们还用在美国企业界很少听到的一些说法来表述这种新的领导方式，比如，组织的“灵性的光辉”、“平凡的重要性”等。越来越多的公司意识到，当它们将员工和客户置于首位的时候，它们追求和衡量成功的方式就会发生显著的变化。这些公司包括美一银行(BancOne)、西南航空公司(SouthwestAirlines)、ServiceMaster服务公司、USAA保险公司、塔可钟快餐公司(TacoBell)和MCI电信公司。服务业的新经济法则需要创新型的衡量方法。这些方法可以先是员工的满意度、忠诚度和生产率对产品和服务的价值所产生的影响，以便管理者能够提高客户满意度和忠诚度，并评估它们对赢利能力和增长产生的相应影响。事实上，一位忠诚客户的终身价值可能会达到天文数字，他会提高你的客户保留率，重复购买你的相关产品，甚至会为你推荐新的客户。例如，一位忠诚的比萨饼消费都可能会为你带来8000美元的收入，一位凯迪拉克(Cadillac)车主会贡献332000美元，而一家商用飞机的企业买主则可贡献数十亿美元。通过对成功的服务型组织进行分析，我们创立了“服务一利润链"(service-profitchain)理论，它提供了一个框架来测出“软性”衡量指标的“硬性"值，可帮助管理者找准投资方向，使它们致力于提高服务水平与满意度以获得最大的竞争优势，从而拉大服务领先者与还算优秀的竞争对于之间的距离。服务一利润链服务一利润链在赢利能力、客户忠诚度以及员工的满意度、忠诚度、生产率之间建立起联系。该链条上的各个环节(应该被视为一个个命题)是这样的：利润和增长主要由客户忠诚度来驱动：客户忠诚度是客户满意度的直接结果；客户满意度在很大程度上受到客户得到的服务价值的影响；服务价值是由满意、忠诚而且生产率高的员工创造的：员工满意度又主要来自高质量的支持性服务和政策，这些服务和政策使员工们能够为客户创造价值。(参见图1：“服务一利润链上的环节”)

，鹳羸fE戏*打嚣糠度卵工先产率*w^iw^ss$要理解服务一利润链的定义，还可参考模范服务公司的领导人的言行。这些公司的CEO们强调每位员工和客户的重要性。对于这些CEO来说，“以客户和员工为重心”绝不是专为应付年度管理会议而喊出的空洞口号。例如，西南航空公司的CEO赫伯特•凯莱赫(HerbertKeleher)经常在飞机上、停机坪上和候机厅里同员工、客户们交流。凯莱赫相信，聘用抱有正确态度的员工非常重要，这使得该公司的招聘过程闪现着一种“灵性的光辉”。此外他还相信，“如果仅根据容易量化的因素去看待事物，就会错过企业的核心——人”。该公司的董事长威廉•波拉德(WilliamPollard)一再强调‘既教又学型(teacher-learner)管理者的重要性，他说这类管理者拥有一颗“仆人之心”。而美一银行的CEO约翰•麦科伊(JohnMcCoy)则强调“不寻常的合作伙伴关系”，他指的是一个支持系统，该系统赋予每位银行总裁最大限度的自主权，同时提供信息系统，以及客户满意度和财务方面的通用衡量方法。仔细研究一下每个环节，我们就会看出服务一利润链作为一个整体是如何运作的。客户忠诚度驱动赢利能力和增长近20年来，为了最大限度地提高利润，管理者们追求的最高目标是让自己的公司成为数一数二的行业翘楚。然而最近，软件和银行业等服务行业的一些新的评测指标显示，客户忠诚度才是决定利润的一个更重要的因素(参见本刊2004年11月号重印的弗雷德里克•赖克赫尔德和厄尔•萨瑟的文章《零客户流失：服务业的质量革命》)。据赖克赫尔德和萨瑟估计，客户忠诚度提高5%，利润就能增加25%〜85%。他们的结论是，以客户忠诚度来衡量的市场份额质量(qualityofmarketshare)，应该与市场份额(quantityofshare)得到同样多的关注。总部设在俄亥俄州哥伦布市(Columbus，Ohio)的美一银行开发了一个尖端的系统，用来跟踪客户忠诚度和满意度中涉及的一些因素。该银行从前只关心财务指标，而现在每个季度都对客户保留率、每位客户使用服务的数量(或“关系深度”)，以及客户满意度进行衡量。根据这些信息，该公司制定了有效的战略，这从某种程度上解释了为何最近几年来美一银行的资产收益率会高出竞争对于一倍多。客户满意度驱动客户忠诚度现在，领先的服务型公司正尝试对客户满意度进行量化。举例来说，施乐公司(Xerox)近几年来使用一种5分制的记分方法，每年对480000位客户就产品和服务的满意度进行问卷调查，最高分为5分，最低分为1分。直到1991年，施乐的目标一直都是到1993年底让所有的客户都打4分(满意)或者5分(非常满意)。但是在1991年，公司对那些为满意度打4分和5分的客户进行了分析。

结果发现，虽然只有一分之差，可两个不同的分数却反映了两个不同的实际忠诚度。给施乐打5分的“非常满意”的客户与打4分的“满意”的客户相比，再次购买其设备的可能性高出了5倍。这项分析促使施乐下更大的功夫去培养“信徒”（apostles）。这个说法是由软件开发和分销商财捷公司（IntuitCorporation）的CEO斯科特•库克（ScottD.Cook）发明的，用来描述这样一类客户：他们对某项产品或者服务非常满意，进而会说服从未尝试过的人也接受自己的选择。目前，施乐的管理层希望通过提高服务水平和确保客户满意度，在1996年底之前将所有的客户都转变成信徒，也就是让他们都打5分。但是，对于施乐的赢利能力同样重要的是避免制造“恐怖分子”：一些很不满意的客户，一有机会就大肆攻击某个糟糕的服务项目。恐怖分子可以影响到数百位潜在的客户，有时候，他们甚至能够劝阻熟人尝试某项服务或产品。（参见图2：“满意的客户是忠诚的”）价值驱动客户满意度今天的客户非常看重价值。但这又意味着什么呢？客户告诉我们，所谓价值，就是相对于总成本（既包括价格，也包括客户在获取服务时所付出的其它成本）来说，他们得到了多少收获。前进保险公司（ProgressiveCorporation）在处理和支付索赔时行动迅速，而且不需要投保人付出多少精力。凭借这一点，它为自己的客户创造出了上面所说的价值。每当有重大事故发生的时候，公司的CAT（重大事故）团队会飞抵现场，提供效能、住房等支持服务，并立即处理索赔事项。通过减少诉讼费用（这实际上能增加对受害方的实际赔付额），CAT团队远远弥补了公司用于维持团队的支出。除此之外，CAT团队还为客户创造了价值，这从某种程度上解释了为什么前进保险在财产和意外险种保险行业是利润率最高的公司之一。员工生产率驱动价值在美国第7大国内运输公司西南航空，员工们每天都保持着惊人的生产率。在公司的14000位员工中，有86%是工会会员。岗位的设计使得员工在必要的情况下可以身兼数职。航班时刻表、航线安排以及公司的一些做法——例如不对号入座，使用按颜色区分、简易而可再用的登机牌一一使公司每天的载客量高出竞争对于2到3倍之多。实际上，西南航空2/3的航班可在15分钟或更短的时间内完成卸客和载客。由于飞机可用率(availability)高，而且短途航线不需要机组人员做长时间的中途停留，因此西南航空对驾驶员和飞机的利用率比其主要竞争对于高出约40%:它的驾驶员平均每月飞行70小时，而其它航空公司只有50小时。这些因素解释了该公司为何能使自己的机票价格比市场低60%〜70%。虽然西南航空公司没有为乘客分配座位、提供膳食，也没有将自己的订票系统同其他航空公司进行整合，但是乘客感觉到的价值却非常高。他们对西南航空密集的航班、准点的服务、友好的员工和非常低廉的票价给予高度评价。公司的管理层也都知道这一点，因为其主要的营销单位一一公司的14000名员工每天都在和乘客打交道，并将自己的发现反馈给管理层。除此之外，美国联邦航空局(FederalAviationAdministration)的绩效评估显示，在所有大型航空公司中，西南航空的准点到达率最高，投诉数量最少，每1000名乘客的行李报失数最低，而且几乎在每次评比中都是这样。当你将这些出色的指标同西南航空每座位英里(perseat-mile)的低廉票价结合起来时，就能看出同大多数国内竞争对手的员工相比，该公司的员工为客户创造了更高的价值。西南航空已经连续21年赢利，而且是1992年唯一实现赢利的大型航空公司。员工忠诚度员工生产率对员工离职造成的损失进行衡量时，传统的方法仅仅将注意架得住中在招聘、录用和培训替代人员的成本上。在大多数服务性岗位上，员工离职所导致的真正代价其实是生产率和客户满意度的降低。AbtAssociates公司最近对一家汽车经销商的销售人员进行了一项调查，得到的结论是：用一位工作经验不到一年的员工代替一位拥有5〜8年经验的销售代表，平均每月的销售额损失可达36000美元。而证券公司损失一位出色的经纪人，其代价也许更高昂。保守地估计，一位经纪人得花将近5年的时间，才能与客户重新建立关系，而这些客户每年能为证券经纪公司带来100万美元的佣金收入。这样算来，这期间造成的累计佣金损失至少是250万美元。员工满意度驱动员工忠诚度1991年对一家财产和意外险种保险公司员工所做的一次内部调查表明，在所有不满意员工中有30%流露出离职的意向，这一潜在离职率比满意员工调出了3倍。这次调查还发现，低员工离职率和高客户满意度密切相关。另一方面，最近被誉为“全美十佳工作场所”之一的西南航空公司，在航空业内享有最高的员工保留率。它的员工满意度非常高，以至于在一些运营地点，每年的员工离职率还不到5%。USAA是一家通过直邮和电话方式提供保险及其他金融服务的大型公司，它确保自己的员工有很高的满意度，从而也实现了较低的员工离职率。但又是什么在推动员工满意度呢？是薪酬、额外补贴，还是的工作场所？内部质量驱动员工满意度我们所说的工作环境的“内部质量”，对员工满意度的影响最大。内部质量是用员工对工作、同事和公司的感觉来衡量的。服务行业的员工最看重工作中的哪些方面？虽然我们的数据充其量只是初步数据，但它们越来越表明，服务业员工最看重的是为客户创造价值的能力和权力(authority)。比如说，USAA公司的电话销售和服务代表在一个复杂的信息系统支持下工作，一接到某位客户的电话，该客户的全部信息就会出现在他们眼前。险些之外，USAA的员工们还能获得最前沿的职业培训。课程范围也是非常广泛，75间教室的200门课程覆盖了广泛的学科领域。内部质量的好坏还与人们在组织内互相对待和互相服务的方式有关。例如，ServiceMaster公司是一家提供各种清洁和维护服务的公司，它的目标是最大限度地增强和维护每位服务人员的尊严感。每年，它都会对一部分维护工作(如清洁地板)进行深入的分析，以便能减少完成该项工作所需的时间和精力。公司的管理培训还反复强调“平凡的重要性”。例如，它为清洁病房设计了7个步骤的流程：从第一步问候病人一直到最后一步询问病人是否还有其他。服务人员使用这一流程可以锻炼自己的沟通技能，并学会与病人进行互动，从而让自己的工作更加丰富多彩。领导者是服务一利润链成功的基础理解服务一利润链的领导人会建立并维持一种以服务于客户和员工为核心的企业文化。他们乐于倾听，而且善于倾听。成功的CEO,如塔可钟的约翰•马TCJohnMartin)、美一银行的约翰•麦科伊、西南航空的赫伯特•凯莱赫以及ServiceMaster的威廉•波拉德，都花大量的时间同客户和员工相处，以便体验自己公司的服务流程，同时听取员工的改进建议。他们重视自己的员工，并花费大量时间挑选员工、跟踪业绩并给予表彰。例如，不久前还在担任USAA公司董事长兼CEO的罗伯特•麦克德莫特(RobertMcDermott)准将回忆说：“对杰出员工进行公开表彰是我们企业文化的自然产物。这种文化总是挂在我们嘴边，我们也总是身体力行。”而财捷公司的斯科特•库克认为：“大多数人都认为文化是既定的，它就在你周围，不可以改变。然而，当你去经营一家公司的时候，你就有机会决定文化了。我发现，如果你拥护最崇高的价值观，包括服务、分析和数据库决策，员工就会敢于应对挑战，而你也将永远改变他们的生活。”将链条上的各环节联系起来虽然许多组织都已经开始衡量服务一一利润链上各个环节之间的关系，但是只有少数几个将这些环节以有意义的方式联接了起来一一不这样联接，组织就难以制定获得持续竞争优势的综合性战略。我们在上文中提到1991年对某财产和意外险种保险公司员工进行的一次内部调查，此次调查不仅发现了员工满意度和忠诚度之间的关系，还确定了工作满意度的一个主要来源，那就是服务业员工感到自己有能力满足客户的需求。那些觉得自己确实满足了客户需求的员工，其工作满意度水平比持有相反感觉的员工高出了一倍多。但更重要的是，此次调查还发现，在某位服务人员离职后，客户满意度水平从75%急剧跌至55%。这项分析促使管理层设法降低与顾客直接打交道的员工的离职率，并提高他们的工作技能。同样，MCI在对7个电话客服中心进行研究时发现，员工对公司服务质量的感知和员工满意度之间存在着明显的关系。该研究还将员工满意度与客户满意度以及客户继续使用MCI服务的意向直接联系起来。这些关系的确立推动了公司管理层开展进一步的调查，以便确定影响客服中心工作满意度的因素。他们将找到的因素按重要程度进行了排列，依次为：对工作本身的满意度、培训、薪酬、升职的公平性、受到尊重并享有尊严、团队合作、公司对员工福利的重视。接下来，MCI的管理层开始对照服务中心员工最看重的这些项目，审查相关的政策。现在，公司已经将自己的服务能力信息融入了培训和沟通活动里，以及电视广告中。没有哪家公司能够像快餐公司塔可钟（百事可乐公司旗下的一家子公司）那样，对服务一利润链中的关系进行全面的衡量，并围绕这些关系来制定战略。塔可钟的管理层每天都按照业务单元、市场经理、地区和国家对利润进行跟踪，公司每年还要对800000位流失顾客进行访谈。当把这两方面的信息结合在一起后，管理层发现，客户满意度排名处于前1/4的分店在所有的衡量指标上都优于其它分店。因此，管理层决定，公司各分店店长的薪酬至少要有20%的比例与客户满意度评级挂钩。结果，公司的客户满意度和利润双双增长。然而，塔可钟所做的还不止这些。通过检查各分店的员工离职记录，它发现，如果把员工离职率从低到高进行排列，那么前20%的分店与后20%的分店相比，前者的销售额是后者的两倍，利润也高出了55%。在这次自我检查之后，塔可钟启动了奖金和其他激励措施，目的是扭转员工选择不当、培训标准低、薪酬水平低、员工离职率高等因素造成的恶性循环。除此之外，塔可钟还使用800免费电话网络来监督内部质量。该网络的建立是为了解答员工疑问、现场回复员工投诉、采取补救措施，并提醒最高层管理注意潜在的问题点。公司还定期召开员工圆桌会议，对员工进行访谈，并且每2〜3年在全公司范围内开展一次综合性调查，以衡量员工满意度。所有这些工作为塔可钟的员工满意度计划赋予了以下特色：员工选择流程焕然一新，技能培训工作更上一层楼，工作中的决策自由度得到扩大，令人不快的“后台”体力活也进一步实现了自动化。将服务一利润链上所有环节都联接起来，也许看上去有些强人所难。但赢利能力不仅取决于测出软性指标的硬性值，还取决于将各个指标联接起来，形成一幅服务的全景图。服务型组织需要将自己对人（既包括客户，也包括员工）的投资进行量化，而服务一利润链则为这项关键任务提供了框架。服务利润链服务利润链贯彻了服务营销的精神实质，阐述了公司、员工、顾客及利润四者之间的相互关系。企业通过对服务利润链的把握，可以使它向有利于企业利润增长的方向进行运转，形成良好循环。服务利润链源自于三个理论研究的成果。顾客忠诚长期以来，经理们普遍认为市场份额是决定利润的最主要的因素。根据研究，市场份额和公司利润有较大的相关性，市场份额扩张，利润必然增长，反之则反是。但随着时间的推移，市场环境已经发生了变化，通过对样本企业所采集的数据分析发现，顾客忠诚度比市场份额对企业的经营能力及成长影响更大。战略服务观点20世纪80年代中期，HESKETT根据他的研究提出了一系列的关系，称为战略性服务观点。这一理论由四个基本因素所构成。l目标市场细分包括目标市场细分的共同特征是什么；那些变量可被用来进行市场的细分，人口统计变量还是心理变量；各细分市场的相对重要性怎样，它们各自有那些需求；这些需求是否已经得到满足，由谁满足。l服务概念包括从为顾客所提供的结果的观点来看，服务的最重要的因素是什么；服务的这些最基本的要素是如何在目标细分市场上被识别的；这些要素对服务的设计、提供有什么影响。l经营战略包括经营战略的最基本的要素是什么，是经营、融资市场、组织、人力资源还是控制；主要的努力应放在哪一个方面；投资方向是什么；质量与成本如何控制；服务在竞争中的作用是什么。l服务提供系统包括服务提供系统的特色是什么，人、技术、设备及过程在其中各起什么作用；系统所提供的最大服务能力是多少；这一服务提供系统在多大程度上为公司创造了差别化竞争优势。员工及顾客忠诚的决定因素SCHLESINGER对员工及顾客忠诚的决定因素问题的研究中发现，有些企业只付给员工很低的工资，提供很少的培训和个人发展机会，结果员工的离职率很高，员工忠诚度很低，最终造成顾客忠诚度也很低，企业利润下降，形成所谓“失败循环”。所以，员工的满意度与顾客的忠诚度之间有着直接的相关关系。服务利润链的核心是顾客价值方程式。顾客价值方程式认为提供给顾客的产品及服务的价值等于结果与提供结果的过程的质量同价格与顾客成本之比。顾客价值方程式是从顾客的角度来看产品和服务的价值，这一观点将直接影响顾客的购买决策。同时，以顾客价值方程式来定义的价值和顾客满意有着直接的联系。l过程质量和结果提供产品及服务的过程质量是价值的决定因素之一。人们往往会重视结果，而护士过程。然而，事实证明提供产品及服务的过程是决定价值的关键因素之一。当然，相对于有些产品及服务而言，过程不如结果对顾客的决策重要。在另一些情况下，价格及顾客的成本是比过程质量决定提供给顾客的价值、顾客的满意度和忠诚更为重要的因素。l价格和顾客成本低价格并不必然表明高价值。具有高价值的产品及服务可能有低价格，有可能有高价格。事实上，顾客需求及心理的复杂性决定了其对价格反应模式的复杂性，对于同一样产品及服务，顾客会愿意付出不同的价格，这可能取决于特定的时间、地点、这项产品及服务的相对重要性。由于价格仅是决定价值的因素之一，因此价格同样会受到顾客成本的影响。所谓顾客成本是指顾客取得产品及服务的难易程度。如果产品及服务有较强的易得性，那么顾客成本较低，顾客就会对价格产生不敏感性，这样就会增加公司的利润。服务利润链提出了一系列相关因素之间的关系，如获利性、顾客忠诚度、员工满意度、保留率和生产率，如下图表示。

利润和回报的增长来自忠诚的顾客，顾客的忠诚又源于顾客满意，而顾客满意受感知服务价值的影响。服务价值是由那些满意的、投入的、生产性的员工创造的，只有对信息技术和培训的进行投资，以及保证员工授权的政策，员工才会产生满意度。内部质量驱动员工满意促使员工对公司满意的主要因素一般包括两个方面。一是公司提供的外在服务质量，如薪水、红包、福利、舒适的工作环境等。另一个就是内部质量。内部质量描述了员工的工作环境，它包括员工的挑选和开发、奖励和认可、对服务信息的获得、技术和工作设计。例如，某公司采用了一套先进的计算机信息处理系统，使得它的员工可以很轻易地调用顾客的个人资料，从而为员工对顾客的服务提供了有用的支持。内部质量包括两个方面：l员工对工作本身满意与否取决于其完成预定目标的能力以及在这一过程中所拥有的权力。因为自我价值的体现是以能力为基础的，而自我价值的实现又是以权力为保障的。因此，当员工具备了上述两条条件时，自然会因为达到了预期目标而对工作满意，对公司满意，并最终对企业忠诚。l员工之间的关系也在很大程度上决定了公司内在服务质量的高低。这主要表现为两个方面，一方面是员工之间的人际关系，如果同事之间能维持一种和谐、平等、互相尊敬的关系，那么在这样的工作环境中工作，工作效率就会提高。另一方面是员工之间的相互服务，公司应明确“内在顾客”的重要性，即各位员工所做的工作实质上都是在为公司内其他员工服务。员工满意度导致员工保留率及生产率在大多数的服务工作中，员工跳槽的真正损失是生产率的下降和顾客满意度的降低。在个性化的服务企业中，低员工流动率是高顾客满意度密切相关的。例如，证券公司中失去一位有价值的经纪人的损失可以用顶替他的人与顾客建立关系期间所损失的佣金来衡量。员工的满意度也对生产率有影响。例如，美国西南航空公司一直是利润最高的航空公司，部分原因是因为该公司拥有较高的员工保留率，其低于5%的员工流动率是该行业中最低的。员工保留率和生产率导致服务价值

正如上例，西南航空公司虽然不提供餐饭、不制定座位、与其他航空公司共享售票系统，但是顾客对该公司的评价很高。顾客看中的是频繁的离港班机、准时服务、友好的员工以及低于市场60%~70%的票价。该公司可以实行低票价的部分原因是，具有训练有素的、灵活性强的员工可以同时执行几种类型的工作。服务价值导致顾客满意度对于顾客来说，服务价值可以通过比较获得服务所付出的总成本与得到的总利益来衡量。顾客满意度导致顾客忠诚顾客希望在那些他们信任的公司里购买商品和接受服务，购买率与对公司的满意度的多少而成正比，而且，不能忽略那些顾客作为公司产品的“传道者”的作用。满意的消费者会转变那些不接受公司产品的人的看法，而不满意的顾客则会产生不好的口碑，应该尽力避免产生这样的顾客。顾客忠诚导致获利性与成长因为顾客忠诚度增加5%，利润可以增加25%~85%。因此，市场份额的质量（可根据顾客忠诚度来衡量）应受到与市场份额的数量一样的关注。基于价值链分析的Blog商业模式浅析博客（Blog）是时下Web2.0热潮中最受欢迎的元素之一，根据美国互联网调查机构PewInternet&AmericanLifeProject在2005年1月和5月分别发布的《Blog应用状况调查报告》（/pdfs/PIP_blogging_data.pdf）和《Blog调查新数据》（http://www.pewinternet.Org/PPF/p/1083/pipcomments.asp）对比显示，到2005年3月份，美国互联网用户中创建Blog的比例已由2004年11月的7%上升到了9%，阅读BLOG文章的互联网用户达到了25%。中国互联网络信息中心（CNNIC）在2005年7月21日发布的第16次《中国互联网络发展状况统计报告》/uploadfiles/pdf/2005/7/20/210342.pdf）显示，将博客列为经常使用的网络服务的用户比例为10.5%。据易观国际预计，2005年中国Blog注册用户数将超过4002万。可见，博客已经成为互联网中不可忽视的现象。从商业角度看，Blog积聚起来的人气将成为商业运作的基础;Blog平台及时、交互的特点以及Blog内容传播的广度、深度，蕴藏着巨大的商业价值。但是，目前博客还没找到核心的商业模式，“眼球经济”的效用还未真正体现。目前，国内外博客网站正在积极探索博客的赢利之路。Blog价值链分析目前博客商业模式主要是广告收入、无线增值服务（即短信、彩信等）等等，这些方式与传统门户网站商业模式差别不大。如何寻找博客特色化的赢利模式成为国内外博客网站的当务之急°Blog行业价值链（见文末图）涉及到的环节包括博客托管服务提供商BSP（BlogServiceProvider）>Blogger（写博客的人）、广告主、用户、电信运营商等。从博客行业价值链上看，该行业的利润区有五大块：广告平台、博客托管、博客内容、增值服务、用户个性化服务。下面将结合五大利润区，对博客的商业模式进行分析。1、广告平台网络广告是时下国内外博客网站最主要的收入来源。美国最大的博客社区之一MySpace依靠交友类广告接近盈利目标；最近惠普公司、华