《企业战略组织结构》课件

第九章组织结构

第九章组织结构11.管理者的战略选择规范着组织结构的形式

2.只有使战略和结构适当的保持一致才能成功地实现组织的目标

3.组织结构抑制着战略

4.一个组织如果在结构上没有重大改变，则在实质上改变战略的可能性很小第一节组织结构和战略1.管理者的战略选择规范着组织结构的形式

2—建立权威线：明确权利，实现控制，建立秩序；

—提供协同的可能性：实现分工和协调；

—沟通组织内各单位之间的联系：与权威线相交叉的大量沟通渠道，疏于沟通会发生冲突，降低效率。一、建立组织结构的原因：—建立权威线：明确权利，实现一、建立组织结构的原因3直线人员：直接负责产品和服务的生产和销售人员；参谋人员：以间接方式促进组织目标实现的人员；人事管理，研究开发，计划部门；二、直线与参谋直线人员：二、直线与参谋4可能出现的矛盾：直线人员可能不愿意听取参谋人员的意见；

解决办法：使参谋人员获得直线管理经验。可能出现的矛盾：直线人员可能不愿意听取参谋人员5第二节组织结构的类型第二节组织结构的类型6上级对下级直接进行综合管理。

优点：结构简单、权利集中、命令统一、决策迅速；

缺点：要求领导全能、不能管理大型复杂企业：一、简单结构（直线结构）（个人管理）（没有结构）上级对下级直接进行综合管理。

优点：结构简单、权利集中、7设立具有直接指挥权利的职能部门：例：基本职能：生产、营销和财务。根据情况可能再细分

生产可分为：工程、制造、质量控制

营销可分为：广告、销售、市场研究

财务可分为：会计、信贷、托收二、直线—职能型组织结构：设立具有直接指挥权利的职能部门：例：基本职能：生产、营销和8优点：职能专业化，最高层掌握决策权,最适合于例行重复业务

缺点：职能部门目标偏离组织目标；管理层决策可能比较缓慢；随业务发展可能导致过多管理层次；难于培养未来高层管理者。

适合于：生产一类产品或服务的组织或实行纵向一体化的组织。优点：职能专业化，最高层掌握决策权,最适合于例行重复业务

9又称产品（或服务）型组织结构。把生产和销售某一类产品的所有活动都集中到一个单位或事业部内，把一类产品作为一个利润中心来管理。三、事业部组织又称产品（或服务）型组织结构。把生产和销售某一类产品的所有活10优点：管理层次和协调问题比较少，经理人员可经历广泛的职能活动，有利于培训高层管理者

缺点：可能导致过度竞争，设备重复购置，人员配备过多，方针上的差异以及协调上的困难。

适于：产品多样而互不干涉优点：管理层次和协调问题比较少，经理人员可经历广泛的职能活动11所有活动基于地理位置集中在一起。

优点：有较大的灵活性，能适应各地的竞争状况利于向下授权，发挥下属积极性（发挥利润中心的优越性）。增进地区内协调。为培养经理人员创造机会。四、区域型组织结构所有活动基于地理位置集中在一起。

优点：有较大的灵活性，能适12缺点：保全公司方针一致性的困难。管理人员的增加。职能重复设置、增加开支。

适用于：自然分散经营和可自主经营的组织内缺点：保全公司方针一致性的困难。管理人员的增加。职能13与三、四相似，基于所服务的顾客类型不同而划分的组织结构：

适应于：业务因顾客类型有明显差异的企业

优缺点与产品型、区域型结构类似

五、顾客型组织结构与三、四相似，基于所服务的顾客类型不同而划分的组织结构：

适14按照使用的设备或加工过程来建立组织结构，24小时连续作业的组织中按照时间或轮班

大型公司大多在不同层次上采用不同类型的组织结构六、其他传统的组织结构按照使用的设备或加工过程来建立组织结构，24小时连续作业的组15第三节新型组织结构第三节新型组织结构16职能人员沿着纵轴排列，产品或独立经营单位沿横轴排列一、矩阵式组织结构职能人员沿着纵轴排列，产品或独立经营单位沿横轴排列一、矩阵17 1.

在有冲突的情况下决策质量高 2.

直接接触代替了官僚层次

3.

提高管理动机

4.

培养经理人员优点： 1.

在有冲突的情况下决策质量高优点：181.

决策时间变长

2.

工作职责可能不清

3.

成本利润责任不清

4.

冲突程度高

5.

重点淡化

6.

懒散式的官僚主义缺点：1.

决策时间变长

2.

工作职责可能不清

3.

成本19矩阵式组织结构之一种

项目：有明确的特定目标；有可能是现行组织不经常发生、独特的或不熟悉的；完成项目的各项任务之间可能很复杂；特别紧要。二、项目管理组织结构矩阵式组织结构之一种

项目：有明确的特定目标；有可能是现行组201.

个人负责型：项目只有一个实施控制的工作人员，工作全部由职能单位的人员去完成；

2.

参谋型：项目主管有一些参谋人员，职能部门仍担任主要任务；

3.

组合型：把职能部门的一些基本职能直接分配给参谋人员；

4.

总体型：把执行项目的全部活动和职能全部交给项目主管。四种基本的项目管理组织结构：1.

个人负责型：项目只有一个实施控制的工作人员，工作全部由21通用汽车公司的组织结构：

公司参谋职能+事业部+公司资源+项目管理

国际电报电话公司的组织结构：

事业部+全球计划员

全球计划员对产品的竞争力和市场占有率负责

事业部对利润负责三、混合型组织结构通用汽车公司的组织结构：

公司参谋职能+事业部+公司22分为法律上的组织和管理上的组织

法律上的组织：为满足法律上的要求和企业的经营目标而设立的

管理上的组织：设定经理的权限和责任以及沟通渠道

国外子公司结构；国际部结构；管理职能结构；地区结构；产品部结构(SBU)等等四、跨国公司的组织结构分为法律上的组织和管理上的组织

法律上的组织：为满足法律上的23第四节组织设计的影响因素第四节组织设计的影响因素24下级管理层次所需决策的数量和重要性的增长——分散程度提高一、集权与分散下级管理层次所需决策的数量和重要性的增长——分散程度提高一、251.

创业阶段：不正规，简单结构；

2.

职能发展阶段：导致职能间的协调问题增加，信息沟通变得更重要

3.

分权阶段：组织内部形成：“小企业”，经营领域之间转移资源的机会和灵活性减少，工作重复，失去控制。导致进入一下两个阶段之一二、组织规模和发展阶段1.

创业阶段：不正规，简单结构；

2.

职能发展阶段：导致264.

参谋激增阶段

5.

再集权阶段4.

参谋激增阶段

5.

再集权阶段271、单件或小批量2、大规模或大量3、流程性生产三、生产技术1、单件或小批量三、生产技术281.

管理层次随技术复杂性提高而增加

2.

单件和连续生产方式组织中，有机系统占优势，大规模生产方式的组织中，机械系统占优势；

3.

技术复杂性和组织规模之间没有必然的联系；结论是：1.

管理层次随技术复杂性提高而增加

2.

单件和连续生294.

管理和监督人员随技术复杂性的增长而增长。

技术分散的组织有较宽的生产线；技术专一的组织产品种类少而不变

共同结论：技术在确定组织的结构中起着关键作用4.

管理和监督人员随技术复杂性的增长而增长。

技术分散的30机械系统（结构）：职责界限分明、工作程序精确、权责关系固定、组织等级制度严密有机系统（结构）：工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权利不太固定。四、环境因素机械系统（结构）：四、环境因素31在稳定而成熟的产业中，成功的组织倾向有机结构在动态环境中经营的组织需要相对灵活的结构在稳定环境中经营的组织需要相对固定的结构研究结论：在稳定而成熟的产业中，成功的组织倾向有机结构研究结论：32最适宜的组织结构主要取决于组织目标，同时也受到组织规模、环境条件、所用技术、和其他动态力量的影响

PeterDrucker：

1.

能完成任务的最简单的结构

2.

不带来问题五、组织结构的选择最适宜的组织结构主要取决于组织目标，同时也受到组织规模、环333.

不能只注意人而不注意任务

4.

设计原则只是不同的工具，工具本身无所谓好坏5.

从为产生关键效果所需要的关键活动入手

6.

牢记所设计的结构的宗旨。3.

不能只注意人而不注意任务

4.

设计原34对传统的科层式组织进行修改是必要的，但修补替代代替不了对组织形式的彻底创新。对未来组织的设想产生了丰富多彩的组织形式。第五节未来的组织对传统的科层式组织进行修改是必要的，但修补替代代替不了对组织35彼得.德鲁克(PeterDruker)将其描述为网络型组织（NetworkedOrganization）；大卫德（Davidow）和梅隆(Malone)称其为虚拟企业(VirtualCorporation)核心：借助内部市场来对组织进行彻底变革。内部市场组织建立于威廉姆森的“组织设计威式原则”之上。一、未来组织的几种形式彼得.德鲁克(PeterDruker)将其描述为网络型组织36①资产专用性原则（AssetSpecificityPrinciple）。资产专用提高效率；②外部性原则(ExternalityPrinciple)：将外部性尽量内部化，节约交易费用；威式原则①资产专用性原则（AssetSpecificityPr37③等级分解原则（Hierarchicaldecompositionprinciple）：责任分解，并落实到基层单位，防止道德风险，节约交易费用。③等级分解原则（Hierarchicaldecomp38所谓网络组织就是在特定事物的职能或工作上实行了专门化的几个组织，以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的一种组织（一）网络组织所谓网络组织就是在特定事物的职能或工作上实行了专门化的几个组39①不同的网络成员在生产供销等方面有不同的职能。②经纪人的存在。经纪人管理网络中的各种事项，是网络组织的核心。网络组织的特征①不同的网络成员在生产供销等方面有不同的职能。网络组40③网络组织不是通过系统的计划而进行控制，而是通过签定契约的市场机制进行控制。网络组织是很复杂的，它涉及到许多盈利中心、营业单位及派生企业等。在网络组织中，没有企业的内外之分，只是离企业的战略中心有远近之别。③网络组织不是通过系统的计划而进行控制，而是通过签定41虚拟企业有两种含义：其一是形式虚拟，即在信息技术条件下，原来的企业实体改变了形式。随着信息技术的广泛应用，职员的工作空间边界将会消除，他们可以通过网络在任何时间、任何地方进行交流，这样一来，原来的企业实体在某种程度上就失去了存在的必要性。于是便“虚拟”化了。（二）虚拟企业虚拟企业有两种含义：其一是形式虚拟，即在信息技术条件下，原来42例：洛杉矶Chiat/Day广告公司将办公室改成了职员的娱乐中心，每个员工平时都可以通过计算机网络在家里工作，这就是一种典型的虚拟企业。例：洛杉矶Chiat/Day广告公司将办公室改成43其二是内容虚拟。在这里虚拟是指某场所拥有的力量或能力来自于他物，对企业而言是指企业可以通过契约的形式支配使用企业以外的资源，来实现企业目标。在这种虚拟企业内部，传统的企业功能，如制造、研发、营销的界限都日益模糊。从某中意义上讲，它已不是一种真正意义上的企业，而是一种概念化的企业。其二是内容虚拟。在这里虚拟是指某场所拥有的力量或能力来自于他44学习型组织是彼得.圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型，正如他在该书中指出的那样：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”学习型组织学习型组织是彼得.圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型45学习型组织的精神基础是五项修炼：自我超越；心智模式；共同愿景；团队学习；系统思考。五项修炼分别是学习型组织的精神基础是五项修炼：五项修炼分别是46它表现为组织内每一个成员集中精力，培养耐心，全心投入，不断创造和超越自我。自我超越是个人终身学习的过程也是组织学习的前提。自我超越它表现为组织内每一个成员集中精力，培养耐心，全心投入，不断创47所谓心智模式也就是我们对待事物的一般看法或是一套建立在某些假定下的理论。由于心智模型影响人们所采取的行动，当周围环境发生变化后，建立在以往旧式的环境上所形成的心智模型可能并未改变，所以他往往导致行动的失败。改善心智模式也就是改变我们的思考方式。改善心智模式所谓心智模式也就是我们对待事物的一般看法或是一套建立在某些假48是组织中人们所共同持有的意象和理念。它在组织中会创造一体感，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来。共同愿景可以由外部环境激励而造成，也可以是组织内部被唤醒的建立新事物的创造力和热情而形成的。前者被共同愿景是组织中人们所共同持有的意象和理念。它在组织中会创造一体感，49称为是外生的。后者被称为是内生的。组织内生成的共同愿景不仅改变了组织与成员的关系，而且改变了组织中成员与成员的关系。因此，共同愿景的存在使组织内部成员放弃固有的心智模式，勇于承认个人和组织的缺点，因而能激发新的思考和行动方式。称为是外生的。后者被称为是内生的。组织内生成的共同愿景不仅改50是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。整体搭配是指团队能够良好的发挥整体运作的功能。团队学习建立在“自我超越”和“共同愿景”基础之上，通过运用“深度会谈”和“讨论”两种方式，团队学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。整体搭配是指51使组织成员注意到思维的集体本质，人们可以相互帮助，使成员对思维不一致更加敏感并减少对不一致的不安。通过学习使集体思维变的愈来愈有默契。使组织成员注意到思维的集体本质，人们可以相互帮助，使成员对思52系统思考作为一种概念虽然非常浅显，但运用于管理实践能够使管理者面临的问题得到满意的解释，而且能使管理者看清问题的关键。系统思考要求职员能敏锐的感觉到属于整体的各个互不相关的因素之间的联系；系统思考的精髓在于转换系统思考——五项修炼的核心系统思考作为一种概念虽然非常浅显，但运用于管理实践能够使管理53思考方式，它是一种丰富的语言，用以描述不同的环境互动关系，熟悉、掌握并能运用“系统基模”,将系统观点运用于实践。思考方式，它是一种丰富的语言，用以描述不同的环境互动关系，熟541997年ArunMaira和PaterScott-Morgan在学习型组织的基础上提出了“加速度组织（Theacceleratingorganization）”这一概念。加速度组织1997年ArunMaira和PaterScott-M55它表现在加速度组织明确地指出了要改变组织人群的人性，而不是依赖“自我超越”，因而弥补了学习型组织的“动力”不足的问题。除此之外，加速度组织还为未来企业经营管理设定了五个方面的目标它表现在加速度组织明确地指出了要改变组织人群的人性，而不是依56①企业战略上的灵活性(Strategicflexibility)。②增强组织的应变能力（Changereadiness）。五个方面的目标：①企业战略上的灵活性(Strategicflexibil57③隐藏的杠杆(Hiddenleverage)。意指小而专注的行动能产生重大、持久的改善。④组织运行的整体性（Operationalalignment）。⑤组织参与（Organizationinvolvement）。③隐藏的杠杆(Hiddenleverage)。意指小而专注58实施有效的战略对组织有什么要求？为将组织结构与战略相匹配，应考虑哪些因素？组织结构有哪几种基本类型？他们各自的战略优缺点各是什么？组织设计有哪些影响因素？讨论题实施有效的战略对组织有什么要求？讨论题59未来的组织有哪几种主要的形式？虚拟企业有什么特点？在现实生活中，哪些行业的运行与虚拟企业类似？学习型组织有什么特点？它在哪些方面比现在的组织有改进？未来的组织有哪几种主要的形式？60

第九章组织结构

第九章组织结构611.管理者的战略选择规范着组织结构的形式

2.只有使战略和结构适当的保持一致才能成功地实现组织的目标

3.组织结构抑制着战略

4.一个组织如果在结构上没有重大改变，则在实质上改变战略的可能性很小第一节组织结构和战略1.管理者的战略选择规范着组织结构的形式

62—建立权威线：明确权利，实现控制，建立秩序；

—提供协同的可能性：实现分工和协调；

—沟通组织内各单位之间的联系：与权威线相交叉的大量沟通渠道，疏于沟通会发生冲突，降低效率。一、建立组织结构的原因：—建立权威线：明确权利，实现一、建立组织结构的原因63直线人员：直接负责产品和服务的生产和销售人员；参谋人员：以间接方式促进组织目标实现的人员；人事管理，研究开发，计划部门；二、直线与参谋直线人员：二、直线与参谋64可能出现的矛盾：直线人员可能不愿意听取参谋人员的意见；

解决办法：使参谋人员获得直线管理经验。可能出现的矛盾：直线人员可能不愿意听取参谋人员65第二节组织结构的类型第二节组织结构的类型66上级对下级直接进行综合管理。

优点：结构简单、权利集中、命令统一、决策迅速；

缺点：要求领导全能、不能管理大型复杂企业：一、简单结构（直线结构）（个人管理）（没有结构）上级对下级直接进行综合管理。

优点：结构简单、权利集中、67设立具有直接指挥权利的职能部门：例：基本职能：生产、营销和财务。根据情况可能再细分

生产可分为：工程、制造、质量控制

营销可分为：广告、销售、市场研究

财务可分为：会计、信贷、托收二、直线—职能型组织结构：设立具有直接指挥权利的职能部门：例：基本职能：生产、营销和68优点：职能专业化，最高层掌握决策权,最适合于例行重复业务

缺点：职能部门目标偏离组织目标；管理层决策可能比较缓慢；随业务发展可能导致过多管理层次；难于培养未来高层管理者。

适合于：生产一类产品或服务的组织或实行纵向一体化的组织。优点：职能专业化，最高层掌握决策权,最适合于例行重复业务

69又称产品（或服务）型组织结构。把生产和销售某一类产品的所有活动都集中到一个单位或事业部内，把一类产品作为一个利润中心来管理。三、事业部组织又称产品（或服务）型组织结构。把生产和销售某一类产品的所有活70优点：管理层次和协调问题比较少，经理人员可经历广泛的职能活动，有利于培训高层管理者

缺点：可能导致过度竞争，设备重复购置，人员配备过多，方针上的差异以及协调上的困难。

适于：产品多样而互不干涉优点：管理层次和协调问题比较少，经理人员可经历广泛的职能活动71所有活动基于地理位置集中在一起。

优点：有较大的灵活性，能适应各地的竞争状况利于向下授权，发挥下属积极性（发挥利润中心的优越性）。增进地区内协调。为培养经理人员创造机会。四、区域型组织结构所有活动基于地理位置集中在一起。

优点：有较大的灵活性，能适72缺点：保全公司方针一致性的困难。管理人员的增加。职能重复设置、增加开支。

适用于：自然分散经营和可自主经营的组织内缺点：保全公司方针一致性的困难。管理人员的增加。职能73与三、四相似，基于所服务的顾客类型不同而划分的组织结构：

适应于：业务因顾客类型有明显差异的企业

优缺点与产品型、区域型结构类似

五、顾客型组织结构与三、四相似，基于所服务的顾客类型不同而划分的组织结构：

适74按照使用的设备或加工过程来建立组织结构，24小时连续作业的组织中按照时间或轮班

大型公司大多在不同层次上采用不同类型的组织结构六、其他传统的组织结构按照使用的设备或加工过程来建立组织结构，24小时连续作业的组75第三节新型组织结构第三节新型组织结构76职能人员沿着纵轴排列，产品或独立经营单位沿横轴排列一、矩阵式组织结构职能人员沿着纵轴排列，产品或独立经营单位沿横轴排列一、矩阵77 1.

在有冲突的情况下决策质量高 2.

直接接触代替了官僚层次

3.

提高管理动机

4.

培养经理人员优点： 1.

在有冲突的情况下决策质量高优点：781.

决策时间变长

2.

工作职责可能不清

3.

成本利润责任不清

4.

冲突程度高

5.

重点淡化

6.

懒散式的官僚主义缺点：1.

决策时间变长

2.

工作职责可能不清

3.

成本79矩阵式组织结构之一种

项目：有明确的特定目标；有可能是现行组织不经常发生、独特的或不熟悉的；完成项目的各项任务之间可能很复杂；特别紧要。二、项目管理组织结构矩阵式组织结构之一种

项目：有明确的特定目标；有可能是现行组801.

个人负责型：项目只有一个实施控制的工作人员，工作全部由职能单位的人员去完成；

2.

参谋型：项目主管有一些参谋人员，职能部门仍担任主要任务；

3.

组合型：把职能部门的一些基本职能直接分配给参谋人员；

4.

总体型：把执行项目的全部活动和职能全部交给项目主管。四种基本的项目管理组织结构：1.

个人负责型：项目只有一个实施控制的工作人员，工作全部由81通用汽车公司的组织结构：

公司参谋职能+事业部+公司资源+项目管理

国际电报电话公司的组织结构：

事业部+全球计划员

全球计划员对产品的竞争力和市场占有率负责

事业部对利润负责三、混合型组织结构通用汽车公司的组织结构：

公司参谋职能+事业部+公司82分为法律上的组织和管理上的组织

法律上的组织：为满足法律上的要求和企业的经营目标而设立的

管理上的组织：设定经理的权限和责任以及沟通渠道

国外子公司结构；国际部结构；管理职能结构；地区结构；产品部结构(SBU)等等四、跨国公司的组织结构分为法律上的组织和管理上的组织

法律上的组织：为满足法律上的83第四节组织设计的影响因素第四节组织设计的影响因素84下级管理层次所需决策的数量和重要性的增长——分散程度提高一、集权与分散下级管理层次所需决策的数量和重要性的增长——分散程度提高一、851.

创业阶段：不正规，简单结构；

2.

职能发展阶段：导致职能间的协调问题增加，信息沟通变得更重要

3.

分权阶段：组织内部形成：“小企业”，经营领域之间转移资源的机会和灵活性减少，工作重复，失去控制。导致进入一下两个阶段之一二、组织规模和发展阶段1.

创业阶段：不正规，简单结构；

2.

职能发展阶段：导致864.

参谋激增阶段

5.

再集权阶段4.

参谋激增阶段

5.

再集权阶段871、单件或小批量2、大规模或大量3、流程性生产三、生产技术1、单件或小批量三、生产技术881.

管理层次随技术复杂性提高而增加

2.

单件和连续生产方式组织中，有机系统占优势，大规模生产方式的组织中，机械系统占优势；

3.

技术复杂性和组织规模之间没有必然的联系；结论是：1.

管理层次随技术复杂性提高而增加

2.

单件和连续生894.

管理和监督人员随技术复杂性的增长而增长。

技术分散的组织有较宽的生产线；技术专一的组织产品种类少而不变

共同结论：技术在确定组织的结构中起着关键作用4.

管理和监督人员随技术复杂性的增长而增长。

技术分散的90机械系统（结构）：职责界限分明、工作程序精确、权责关系固定、组织等级制度严密有机系统（结构）：工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权利不太固定。四、环境因素机械系统（结构）：四、环境因素91在稳定而成熟的产业中，成功的组织倾向有机结构在动态环境中经营的组织需要相对灵活的结构在稳定环境中经营的组织需要相对固定的结构研究结论：在稳定而成熟的产业中，成功的组织倾向有机结构研究结论：92最适宜的组织结构主要取决于组织目标，同时也受到组织规模、环境条件、所用技术、和其他动态力量的影响

PeterDrucker：

1.

能完成任务的最简单的结构

2.

不带来问题五、组织结构的选择最适宜的组织结构主要取决于组织目标，同时也受到组织规模、环933.

不能只注意人而不注意任务

4.

设计原则只是不同的工具，工具本身无所谓好坏5.

从为产生关键效果所需要的关键活动入手

6.

牢记所设计的结构的宗旨。3.

不能只注意人而不注意任务

4.

设计原94对传统的科层式组织进行修改是必要的，但修补替代代替不了对组织形式的彻底创新。对未来组织的设想产生了丰富多彩的组织形式。第五节未来的组织对传统的科层式组织进行修改是必要的，但修补替代代替不了对组织95彼得.德鲁克(PeterDruker)将其描述为网络型组织（NetworkedOrganization）；大卫德（Davidow）和梅隆(Malone)称其为虚拟企业(VirtualCorporation)核心：借助内部市场来对组织进行彻底变革。内部市场组织建立于威廉姆森的“组织设计威式原则”之上。一、未来组织的几种形式彼得.德鲁克(PeterDruker)将其描述为网络型组织96①资产专用性原则（AssetSpecificityPrinciple）。资产专用提高效率；②外部性原则(ExternalityPrinciple)：将外部性尽量内部化，节约交易费用；威式原则①资产专用性原则（AssetSpecificityPr97③等级分解原则（Hierarchicaldecompositionprinciple）：责任分解，并落实到基层单位，防止道德风险，节约交易费用。③等级分解原则（Hierarchicaldecomp98所谓网络组织就是在特定事物的职能或工作上实行了专门化的几个组织，以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的一种组织（一）网络组织所谓网络组织就是在特定事物的职能或工作上实行了专门化的几个组99①不同的网络成员在生产供销等方面有不同的职能。②经纪人的存在。经纪人管理网络中的各种事项，是网络组织的核心。网络组织的特征①不同的网络成员在生产供销等方面有不同的职能。网络组100③网络组织不是通过系统的计划而进行控制，而是通过签定契约的市场机制进行控制。网络组织是很复杂的，它涉及到许多盈利中心、营业单位及派生企业等。在网络组织中，没有企业的内外之分，只是离企业的战略中心有远近之别。③网络组织不是通过系统的计划而进行控制，而是通过签定101虚拟企业有两种含义：其一是形式虚拟，即在信息技术条件下，原来的企业实体改变了形式。随着信息技术的广泛应用，职员的工作空间边界将会消除，他们可以通过网络在任何时间、任何地方进行交流，这样一来，原来的企业实体在某种程度上就失去了存在的必要性。于是便“虚拟”化了。（二）虚拟企业虚拟企业有两种含义：其一是形式虚拟，即在信息技术条件下，原来102例：洛杉矶Chiat/Day广告公司将办公室改成了职员的娱乐中心，每个员工平时都可以通过计算机网络在家里工作，这就是一种典型的虚拟企业。例：洛杉矶Chiat/Day广告公司将办公室改成103其二是内容虚拟。在这里虚拟是指某场所拥有的力量或能力来自于他物，对企业而言是指企业可以通过契约的形式支配使用企业以外的资源，来实现企业目标。在这种虚拟企业内部，传统的企业功能，如制造、研发、营销的界限都日益模糊。从某中意义上讲，它已不是一种真正意义上的企业，而是一种概念化的企业。其二是内容虚拟。在这里虚拟是指某场所拥有的力量或能力来自于他104学习型组织是彼得.圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型，正如他在该书中指出的那样：“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”学习型组织学习型组织是彼得.圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型105学习型组织的精神基础是五项修炼：自我超越；心智模式；共同愿景；团队学习；系统思考。五项修炼分别是学习型组织的精神基础是五项修炼：五项修炼分别是106它表现为组织内每一个成员集中精力，培养耐心，全心投入，不断创造和超越自我。自我超越是个人终身学习的过程也是组织学习的前提。自我超越它表现为组织内每一个成员集中精力，培养耐心，全心投入，不断创107所谓心智模式也就是我们对待事物的一般看法或是一套建立在某些假定下的理论。由于心智模型影响人们所采取的行动，当周围环境发生变化后，建立在以往旧式的环境上所形成的心智模型可能并未改变，所以他往往导致行动的失败。改善心智模式也就是改变我们的思考方式。改善心智模式所谓心智模式也就是我们对待事物的一般看法或是一套建立在某些假108是组织中人们所共同持有的意象和理念。它在组织中会创造一体感，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来。共同愿景可以由外部环境激励而造成，也可以是组织内部被唤醒的建立新事物的创造力和热情而形成的。前者被共