经管营销浙江联通绩效管理课件

机密如何做好企业的绩效管理和君创业高级咨询师朱海波机密如何做好企业的绩效管理和君创业1保密性说明本讲稿由和君创业高级咨询师朱海波提供，仅供客户内部使用，未经和君创业及本人的书面许可，其他任何机构及个人不得擅自传阅、引用或复制。本报告涉及浙江联通公司的内部管理资料，未经浙江联通高层领导正式许可，任何人不得向第三方透露本讲稿中涉及的浙江联通相关内容。浙江杭州2004年4月10日1保密性说明浙江杭州2004年4月10日2目录一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题三、绩效管理的基本程序四、如何做好浙江联通的绩效管理2目录一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题三、绩效管31.1、何谓绩效绩效＝完成了的工作任务。绩效＝“结果”＋“产出”体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷：许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果；导致追求短期效益；31.1、何谓绩效体力工作者：完成了分配的工作任务表示绩效结41.1、何谓绩效（续）3.绩效＝“行为”。4.绩效＝“结果”＋“行为”＝“做了什么”＋“能做什么”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作41.1、何谓绩效（续）“绩效是与一个人在其工作的组织或组织51.2、绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。51.2、绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制61.2、绩效考评与绩效管理——绩效管理的定义绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程关于绩效管理的三点强调：绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）。涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。61.2、绩效考评与绩效管理——绩效管理的定义绩效管理是指管71.2、绩效考评与绩效管理绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理==绩效考评？71.2、绩效考评与绩效管理绩效考评绩效管理判断式计划式评价81.3、为什么要实行绩效管理组织为什么需要绩效管理？管理者为什么需要绩效管理？员工为什么需要绩效管理？组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）获取解释的机会（消除误解、解释原因）81.3、为什么要实行绩效管理组织为什么需要绩效管理？组织需91.4、绩效管理过程中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部91.4、绩效管理过程中的角色绩效管理的实施各级管理者考核指101.4、绩效管理过程中的角色－－人力资源部管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策101.4、绩效管理过程中的角色－－人力资源部管理责任设计、11目录一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题三、绩效管理的基本程序四、如何做好浙江联通的绩效管理11目录一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题三、绩效122.1、企业绩效管理与战略实施脱节，战略目标未被层层分解到所有员工。公司每年由各部门提出部门年度目标报公司审核，而部门制定绩效考核指标时，仅依靠本部门的想法，只按照部门能做到或当前亟需做到的；更多的是向部门内部看，而没有关注公司整体战略和经营目标。绩效管理是战略实施的有效手段，战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，并促使所有员工都为企业战略目标的实现承担责任。122.1、企业绩效管理与战略实施脱节，战略目标未被层层分解132.2、绩效管理仅仅被视为人力资源的专业技术，没有与人力资源管理体系的其他业务板块协同发挥作用公司员工对考核的态度非常不认真，仅仅停留在书面上而流于形式。仅有的考核制度无法引起员工的重视，也无法改变企业的现实状况。绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互作用才能发挥真正的作用。人力资源管理系统是由招聘调配、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个板块共同构成的。只有整个体系的有效协同、才能对员工起到激励作用。132.2、绩效管理仅仅被视为人力资源的专业技术，没有与人力142.3、绩效管理被赋予了太多的目的与含义，导致核心目的不明确。公司往往考虑的是考核内容的结果或数据表现，而对考核结果如何运用，员工绩效不佳的原因是什么，怎么帮助员工提高绩效等就不关心了，更谈不上对员工能力成长的引导了。同时有些企业也有用绩效管理代替分配制度的现象。而绩效管理的核心是通过绩效评价为价值分配提供依据；并作为管理工具寻找企业经营的短板所在和不断改进。142.3、绩效管理被赋予了太多的目的与含义，导致核心目的不152.4、绩效管理仅仅被视为人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担责任公司各层管理者虽然认同绩效管理工作的重要性，但又往往因为业务工作的重要性和复杂程度，认为应该由人力资源部门承担所有时间与精力。不得不对员工进行绩效评价时仅根据对下属的印象作出主观的评价，无法完全准确地评价员工的实际绩效。绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程，以及促进员工成功实现目标的管理方法。管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责。要意识到保证下属的成功是管理者的责任。152.4、绩效管理仅仅被视为人力资源部门的工作，各级管理者162.5、组织、团队、个人的绩效之间存在差异现代企业在经营过程中需要不断面对外界环境和组织内部的变化，即使调整工作方向和工作方式。随着团队形式的广泛应用，也出现了几个优秀的员工组成的团队的绩效并非同样出色，或团队的绩效较好，但综合在一起时组织整体的绩效水平却在降低。

无论组织、团队还是个人的目标都应当是源于企业战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩效是由员工的职业化行为所决定的，而团队绩效是由团队合作的程度所决定和形成的；而企业企业文化和共同愿景则将个人、团队和组织的绩效有机地契合，并最终实现组织的战略目标。162.5、组织、团队、个人的绩效之间存在差异现代企业在经营172.6、绩效管理指标没有重点有些企业将考核指标制定的非常复杂，员工必须考虑诸如产量、消耗、考勤、卫生等所有活动，整天思考的是如何不犯规，如何避免触及到处罚线。而不考虑如何把工作做得更好，如何提高本人的工作能力和工作技能。

绩效管理应该抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。因此，应当通过建立KPI指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。172.6、绩效管理指标没有重点有些企业将考核指标制定的非常182.7、考核指标单一，无法对所有员工产生牵引作用企业往往存在几十个职种，几百个岗位，每个岗位、职种的工作性质都不一样。而人力资源部门在设计考核制度和考核指标时试图用一种可以适应企业所有岗位的评价办法和指标体系，最终不得不加入部分折中的办法。

企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。来满足企业人力资本增值的要求。182.7、考核指标单一，无法对所有员工产生牵引作用企业往往192.8、短期绩效与长期绩效的矛盾很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标主要是财务指标。主管人员关注的也是财务指标的完成情况，员工的待遇也都是与财务指标的完成状况直接挂钩的。至于财务指标是通过什么方式实现的，员工实现指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的。企业必须按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个方面的指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核的--绩效改进以及战略实施—战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。192.8、短期绩效与长期绩效的矛盾很多企业在进行绩效考核时202.9、绩效管理成为奖金分配的手段企业往往将绩效管理制度描述成为了奖金分配制度。制度中描述的都是每一项工作的奖励与惩罚的金额或尺度。员工只有在拿到奖金的以后，根据奖金的多少来判断领导对自己工作的评价。如果没有奖励或惩罚时，就无法判断自己的绩效如何，在企业中处于什么水平，应该在那些问题上改进。

绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥它对员工的牵引作用。如果将企业的经营过程分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段的话，绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值。同时通过绩效考核对员工的贡献进行评价与区分，并进行价值的分配。而这种分配则包括了物质激励、培训、晋升等等。202.9、绩效管理成为奖金分配的手段企业往往将绩效管理制度212.10、忽视员工参与很多企业的员工对绩效管理不了解，对考核如何进行、考核指标如何得出、考核结果是什么等都不了解。并对自己在工作中问题、问题的原因、如何改进等就更不了解了。

绩效管理的关键作用是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。必须强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与212.10、忽视员工参与很多企业的员工对绩效管理不了解，对22一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题三、绩效管理的基本程序四、如何做好浙江联通的绩效管理目录22一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题三、绩效管理23绩效管理的流程绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进23绩效管理的流程绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的24绩效管理的三阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集及反馈渠道考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标24绩效管理的三阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶253.1、绩效计划阶段－－指标分类绩效计划阶段的主要工作是明确绩效考核目标，即绩效考核指标和衡量标准。考核指标通常分为三类：特征性指标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。行为性指标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。结果性指标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。253.1、绩效计划阶段－－指标分类绩效计划阶段的主要工作是26与考评指标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。3.1、绩效计划阶段－－考评类型分类26与考评指标相对应，绩效考评可以分为三个类型：3.1273.1、绩效计划阶段－－什么是KPIKPI考核方法

企业关键业绩指标(KPI：Key

Process

Indicators)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须服从SMART原则。—Specific具体性—Measurable可度量—Attainable可实现—Realistic现实性—Timebound时限性结果行为高层中层基层高层、中层和基层在KPI指标体系中结果和行为指标所占的权重如下图，越高层结果在KPI指标体系中所占的比重越大，基层反之亦然。273.1、绩效计划阶段－－什么是KPIKPI考核方法283.1、绩效计划阶段－－绩效指标的演进成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。283.1、绩效计划阶段－－绩效指标的演进成本业绩评价时期（293.1、绩效计划阶段－－平衡记分卡（BSC）综合平衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。293.1、绩效计划阶段－－平衡记分卡（BSC）303.1、绩效计划阶段－－平衡记分卡（BSC）（续一）一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率303.1、绩效计划阶段－－平衡记分卡（BSC）（续一）一套313.1、绩效计划阶段－－平衡记分卡（BSC）（续二）指标类型目的指标说明财务我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。客户客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。过程管理我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。员工我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。313.1、绩效计划阶段－－平衡记分卡（BSC）（续二）指标323.1、绩效计划阶段－－基于战略与平衡记分卡的绩效指标设置为什么企业的绩效指标（绩效管理）要基于企业战略？绩效管理需要战略指导战略决定企业发展的方向——绩效管理需要明确的发展方向战略决定企业经营的目标——绩效管理需要明确的经营目标战略决定企业运作的规则——绩效管理需要明确的管理规则企业战略需要绩效管理实现落地战略需要转化为员工的理解协同——绩效管理能促动员工对于战略的理解行为认同战略需要转化为员工的岗位目标——绩效管理能确定基于战略的员工岗位目标战略需要转化为员工的劳动行为——绩效管理能落实基于战略的员工日常劳动行为323.1、绩效计划阶段－－基于战略与平衡记分卡的绩效指标设333.1、绩效计划阶段－－基于战略与平衡记分卡的绩效指标设置（续）经营目标与规划什么是公司目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）要想取得成功，我们有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键因素？………………………………………………………………什么是关键评价指标？综合平衡记分卡愿景与战略333.1、绩效计划阶段－－基于战略与平衡记分卡的绩效指标设343.1、绩效计划阶段－－KPI指标的开发战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）关键的例行工作从下而上注：成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。343.1、绩效计划阶段－－KPI指标的开发战略战略目标、C353.1绩效计划阶段－－某企业案例人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先产品多样化响应市场的速度研发的有效性市场份额营销网络市场形象市场竞争力供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理353.1绩效计划阶段－－某企业案例人与文化工作氛围文化能力363.1、绩效计划阶段－－案例－－客户服务要素目标序号主要测量指标服务质量为顾客提供高质量的产品1客户对产品的抱怨2客户对服务态度的抱怨3产品安装的单位人工成本4承诺为客户安装产品的守时性5准时完成安装的百分率6对顾客寻求职员的响应速度7一年中产品安装的失败率8在事发第一时间解决问题的次数9产品价格的竞争力10维护价格的竞争力11维修价格的竞争力12付款条件客户培训提供高质量、有好的培训课程和培训资料1关于培训内容和培训效果的调查2客户对培训的满意度主要项目的管理1预算完成的准时性2项目满意度363.1、绩效计划阶段－－案例－－客户服务要素目标序号主要373.1、绩效计划阶段－－案例－－市场领先要素目标序号主要测量指标市场份额精确把握细分市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长。1市场和产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持和延展产品生命周期的能力营销网络建设、运营一个高效率、有效地分销网络1差旅费，销售成本2顾客增长率3顾客保有率4回应顾客请求的时间5赢得竞争对手的客户的数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形象在国内乃至全球范围拓展公司的品牌知名度1品牌认知2市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度373.1、绩效计划阶段－－案例－－市场领先要素目标序号主要383.1、绩效计划阶段－－案例－－技术创新要素目标序号主要测量指标产品多样性在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。1与竞争对手相比公司产品线的宽度2与竞争对手相比公司产品的差异程度3申请专利的数目4新产品开发的数目5相对于行业而言，公司产品线的宽度6开发新技术的能力响应市场的速度能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。1在既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况2研发周期3文档的标准化与管理4产品制造的难易成都5产品维护的复杂程度6新产品所含核心技术的多少7产品预试时间研发的有效性管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。1成本预绩效（产品毛利率）2单位产品成本的回收周期3产品通过商业运作可行性论证的百分率4总研发成本383.1、绩效计划阶段－－案例－－技术创新要素目标序号主要393.1、绩效计划阶段－－完整的绩效指标体系经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标393.1、绩效计划阶段－－完整的绩效指标体系经营计划和绩效403.1、KPI指标制定的步骤例4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重1.1财务指标分解1.2岗位工作常规指标1.3短期重点指标1.4集体指标1.5防范性（扣分）指标通过公司财务指标分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同进激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度确保流程正常运作营销收入应收帐款周数营销成本电话卡销售额实际CAPEX/预算CAPEX黄页收入ARPU维护成本障碍处理及时率业务谈判有质支持性设备完好率客户满意度法律纠纷处理能力坏线率出帐及时率会计邱告及时性预算偏差率电话调度及时率考核工作完成情况市场占有率（语音）使用时间（分钟）话务量增长呼叫接通率用户数增长收入增长率净营运资产贡献率预算网络成本EBITDA关键人才流失率收入网络安全工程安全重大问题（违规操作，资金安全）重大故障（端局以上瘫痪）协调开通及时率市场响应指标来源/KRA或CSF说明举例罗列出的KPI指标按照平衡计分卡归类。403.1、KPI指标制定的步骤例4、修改确认413.1、KPI指标制定的步骤例4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标，无特别存在价值2.5已过时的指标资产负债率SLA预测准确率网络资源利用率安全生产重大障碍（端局瘫痪）数据市场占有率新渠道收入份额销售人员时间利用率与网络中心协调性新产品销售增长收入增长率（与营销收入重复）EBITDA（其中控部分与营销收入，营销成本重复）投诉率（与客户满意度重复）公司资本回报率资产负债率计费处理准确率公话设备完好率黄页资源准确率投资回报率业务受理量意见广告贡献初步筛选的工作包括去除举例413.1、KPI指标制定的步骤例4、修改确认1、罗42然后按KPI选择的原则进行二次筛选

一次筛选后KPI列表净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收帐快周转次数大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入中小企业客户转为大客户数语音市场占有率客房满意度总话务量增长关键人员流失率（无）

KPI选择原则指标数量控制在5—10个选择对经济效益影响较大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复的指标，可作为监控指标财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：最终KPI列表净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关健人员流失率（无）财务类：服务经营类：人员管理类：内部管理类：42然后按KPI选择的原则进行二次筛选一次筛选后KPI列表433.1、KPI指标制定的步骤例4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重主要工作说明3.1确定分类权重3.2评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3评定各KPI的可控性3.4评定各KPI的可测性3.5评定综合得分3.6根据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本原则综述权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算专家评定大致估算专家评定大致估算按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%（5%≤×≤30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如，23%调到25%），同时根据3.6，对所有权重结呆进行调整433.1、KPI指标制定的步骤例4、修改确认1、44一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。财务类指标其他指标60%402559575客户经理呼叫中心主任维护安装部主任权重要根据工作性质和内容而调整44一般前端与后端分别是公司收入与成本的主要产生处，财务类指453.1、KPI指标制定的步骤例4、修改确认1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重主要工作4.1将各KPI筛选部门制成列表，横向比较4.2与人事部经理及其他相关部门负责人讲座有关指标4.3与上级领导讨论指标4.4审核是否支持下级部门的KPI设定说明确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作453.1、KPI指标制定的步骤例4、修改确认1、46制定业绩合同（考核责任书）受约人姓名：职位：总经理业务部门：营销公司受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：合同有效期：签署日期：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数%元%%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标大客户收入/总收入大客户APRU*客户满意度市场占有率**总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理指标关键人员流失率%10%46制定业绩合同（考核责任书）受约人姓名：受约人1姓名：合同473.2、绩效辅导阶段一、收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于：数据可以提供绩效评价的事实依据。提供改进绩效的有力依据。有助于诊断员工的绩效473.2、绩效辅导阶段一、收集信息与资料积累483.2、绩效辅导阶段计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励二、持续的绩效沟通绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。483.2、绩效辅导阶段计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈493.2、绩效辅导阶段绩效沟通的意义对于主管通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。493.2、绩效辅导阶段绩效沟通的意义对于主管503.2、绩效辅导阶段绩效沟通的方式正式沟通定期书面报告，如月/季总结等一对一正式会谈定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会非正式沟通503.2、绩效辅导阶段绩效沟通的方式正式沟通513.3、绩效考核和反馈阶段－－绩效考评提高绩效考评的准确性通常绩效评价的误区和解决办法如下：平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制比例法和对比法。晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。513.3、绩效考核和反馈阶段－－绩效考评提高绩效考评的准确523.3、绩效考核和反馈阶段－－绩效考评刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。523.3、绩效考核和反馈阶段－－绩效考评刻板影响。指考核者533.3、绩效考核和反馈阶段－－绩效考评不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。533.3、绩效考核和反馈阶段－－绩效考评不适合替代。指考核543.3、绩效考核和反馈阶段－－考核结果反馈主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。543.3、绩效考核和反馈阶段－－考核结果反馈主管对员工的绩553.3、绩效考核与反馈阶段－－绩效结果反馈绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度553.3、绩效考核与反馈阶段－－绩效结果反馈563.3、绩效考核与反馈阶段－－绩效结果反馈绩效面谈准备面谈过程确定绩效提出改进计划明确绩效面谈达到的目标。对员工的绩效表现获得一致的看法。主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是引进做的事。确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。绩效面谈的流程563.3、绩效考核与反馈阶段－－绩效结果反馈绩效面谈准备573.4、绩效考核结果的应用绩效管理/考核结果岗位调动晋升人员培训与开发劳动工资与报酬人力资源管理专题研究基础管理的健全573.4、绩效考核结果的应用绩效管理/考核结果岗位调动人员58一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题三、绩效管理的基本程序四、如何做好浙江联通的绩效管理目录58一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题三、绩效管理594.1、浙江联通考核体系的建立方法简单讲，浙江联通的考核体系项目包括以下四个部分构建KPI指标库（确定KPI指标词典，明确指标的使用原则）KPI指标库分解KPI指标（根据平衡记分卡原则分解指标，为直线主管提供工具。）KPI指标部门分解表

起草管理制度（建立管理机制）绩效管理制度

搭建监控机制（调整计划统计系统，使之能够支撑绩效管理体系）绩效监控体系公司目标责任书分解部门月度考核表员工月度考核表KPI指标员工分解表594.1、浙江联通考核体系的建立方法简单讲，浙江联通的考核604.2、浙江联通省分公司考核体系构建工作计划指标提炼与整合绩效制度与手册制定运行与绩效挂钩人力资源部，项目组：根据各部门填写情况对绩效指标提炼整合，形成绩效考核KPI指标库；对各部门的绩效考核分解表进行修改。和君创业与人力资源部共同制定《浙江联通绩效考核制度》；和君创业编写《绩效管理手册》对绩效管理的过程进行总结说明。绩效管理体系正式运行；与薪酬正式建立联系；逐步按绩效管理制度实施到位。考核指标的提炼各部门：分别依据企业目标、部门职能与职位职责，分解企业级、部门级、个人级KPI指标。即：各部门按照要求填写以上两张表格4月12--1619—23日26—30日时间待定604.2、浙江联通省分公司考核体系构建工作计划指标提炼与整61谢谢！61谢谢！机密如何做好企业的绩效管理和君创业高级咨询师朱海波机密如何做好企业的绩效管理和君创业63保密性说明本讲稿由和君创业高级咨询师朱海波提供，仅供客户内部使用，未经和君创业及本人的书面许可，其他任何机构及个人不得擅自传阅、引用或复制。本报告涉及浙江联通公司的内部管理资料，未经浙江联通高层领导正式许可，任何人不得向第三方透露本讲稿中涉及的浙江联通相关内容。浙江杭州2004年4月10日1保密性说明浙江杭州2004年4月10日64目录一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题三、绩效管理的基本程序四、如何做好浙江联通的绩效管理2目录一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题三、绩效管651.1、何谓绩效绩效＝完成了的工作任务。绩效＝“结果”＋“产出”体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被排除？表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷：许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果；导致追求短期效益；31.1、何谓绩效体力工作者：完成了分配的工作任务表示绩效结661.1、何谓绩效（续）3.绩效＝“行为”。4.绩效＝“结果”＋“行为”＝“做了什么”＋“能做什么”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作41.1、何谓绩效（续）“绩效是与一个人在其工作的组织或组织671.2、绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。51.2、绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制681.2、绩效考评与绩效管理——绩效管理的定义绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程关于绩效管理的三点强调：绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）。涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。61.2、绩效考评与绩效管理——绩效管理的定义绩效管理是指管691.2、绩效考评与绩效管理绩效考评绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得—失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理==绩效考评？71.2、绩效考评与绩效管理绩效考评绩效管理判断式计划式评价701.3、为什么要实行绩效管理组织为什么需要绩效管理？管理者为什么需要绩效管理？员工为什么需要绩效管理？组织需要将目标有效的分解到各个业务单元和各个员工。组织需要监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）获取解释的机会（消除误解、解释原因）81.3、为什么要实行绩效管理组织为什么需要绩效管理？组织需711.4、绩效管理过程中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部91.4、绩效管理过程中的角色绩效管理的实施各级管理者考核指721.4、绩效管理过程中的角色－－人力资源部管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策101.4、绩效管理过程中的角色－－人力资源部管理责任设计、73目录一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题三、绩效管理的基本程序四、如何做好浙江联通的绩效管理11目录一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题三、绩效742.1、企业绩效管理与战略实施脱节，战略目标未被层层分解到所有员工。公司每年由各部门提出部门年度目标报公司审核，而部门制定绩效考核指标时，仅依靠本部门的想法，只按照部门能做到或当前亟需做到的；更多的是向部门内部看，而没有关注公司整体战略和经营目标。绩效管理是战略实施的有效手段，战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，并促使所有员工都为企业战略目标的实现承担责任。122.1、企业绩效管理与战略实施脱节，战略目标未被层层分解752.2、绩效管理仅仅被视为人力资源的专业技术，没有与人力资源管理体系的其他业务板块协同发挥作用公司员工对考核的态度非常不认真，仅仅停留在书面上而流于形式。仅有的考核制度无法引起员工的重视，也无法改变企业的现实状况。绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互作用才能发挥真正的作用。人力资源管理系统是由招聘调配、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个板块共同构成的。只有整个体系的有效协同、才能对员工起到激励作用。132.2、绩效管理仅仅被视为人力资源的专业技术，没有与人力762.3、绩效管理被赋予了太多的目的与含义，导致核心目的不明确。公司往往考虑的是考核内容的结果或数据表现，而对考核结果如何运用，员工绩效不佳的原因是什么，怎么帮助员工提高绩效等就不关心了，更谈不上对员工能力成长的引导了。同时有些企业也有用绩效管理代替分配制度的现象。而绩效管理的核心是通过绩效评价为价值分配提供依据；并作为管理工具寻找企业经营的短板所在和不断改进。142.3、绩效管理被赋予了太多的目的与含义，导致核心目的不772.4、绩效管理仅仅被视为人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担责任公司各层管理者虽然认同绩效管理工作的重要性，但又往往因为业务工作的重要性和复杂程度，认为应该由人力资源部门承担所有时间与精力。不得不对员工进行绩效评价时仅根据对下属的印象作出主观的评价，无法完全准确地评价员工的实际绩效。绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程，以及促进员工成功实现目标的管理方法。管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责。要意识到保证下属的成功是管理者的责任。152.4、绩效管理仅仅被视为人力资源部门的工作，各级管理者782.5、组织、团队、个人的绩效之间存在差异现代企业在经营过程中需要不断面对外界环境和组织内部的变化，即使调整工作方向和工作方式。随着团队形式的广泛应用，也出现了几个优秀的员工组成的团队的绩效并非同样出色，或团队的绩效较好，但综合在一起时组织整体的绩效水平却在降低。

无论组织、团队还是个人的目标都应当是源于企业战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩效是由员工的职业化行为所决定的，而团队绩效是由团队合作的程度所决定和形成的；而企业企业文化和共同愿景则将个人、团队和组织的绩效有机地契合，并最终实现组织的战略目标。162.5、组织、团队、个人的绩效之间存在差异现代企业在经营792.6、绩效管理指标没有重点有些企业将考核指标制定的非常复杂，员工必须考虑诸如产量、消耗、考勤、卫生等所有活动，整天思考的是如何不犯规，如何避免触及到处罚线。而不考虑如何把工作做得更好，如何提高本人的工作能力和工作技能。

绩效管理应该抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。因此，应当通过建立KPI指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。172.6、绩效管理指标没有重点有些企业将考核指标制定的非常802.7、考核指标单一，无法对所有员工产生牵引作用企业往往存在几十个职种，几百个岗位，每个岗位、职种的工作性质都不一样。而人力资源部门在设计考核制度和考核指标时试图用一种可以适应企业所有岗位的评价办法和指标体系，最终不得不加入部分折中的办法。

企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标。来满足企业人力资本增值的要求。182.7、考核指标单一，无法对所有员工产生牵引作用企业往往812.8、短期绩效与长期绩效的矛盾很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄的，考核指标主要是财务指标。主管人员关注的也是财务指标的完成情况，员工的待遇也都是与财务指标的完成状况直接挂钩的。至于财务指标是通过什么方式实现的，员工实现指标的过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业长期经营带来什么后果是没有人关心的。企业必须按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个方面的指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核的--绩效改进以及战略实施—战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。192.8、短期绩效与长期绩效的矛盾很多企业在进行绩效考核时822.9、绩效管理成为奖金分配的手段企业往往将绩效管理制度描述成为了奖金分配制度。制度中描述的都是每一项工作的奖励与惩罚的金额或尺度。员工只有在拿到奖金的以后，根据奖金的多少来判断领导对自己工作的评价。如果没有奖励或惩罚时，就无法判断自己的绩效如何，在企业中处于什么水平，应该在那些问题上改进。

绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥它对员工的牵引作用。如果将企业的经营过程分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段的话，绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值。同时通过绩效考核对员工的贡献进行评价与区分，并进行价值的分配。而这种分配则包括了物质激励、培训、晋升等等。202.9、绩效管理成为奖金分配的手段企业往往将绩效管理制度832.10、忽视员工参与很多企业的员工对绩效管理不了解，对考核如何进行、考核指标如何得出、考核结果是什么等都不了解。并对自己在工作中问题、问题的原因、如何改进等就更不了解了。

绩效管理的关键作用是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。必须强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与212.10、忽视员工参与很多企业的员工对绩效管理不了解，对84一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题三、绩效管理的基本程序四、如何做好浙江联通的绩效管理目录22一、绩效管理基本概念二、绩效管理常见十大问题三、绩效管理85绩效管理的流程绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进23绩效管理的流程绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的86绩效管理的三阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集及反馈渠道考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标24绩效管理的三阶段绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶873.1、绩效计划阶段－－指标分类绩效计划阶段的主要工作是明确绩效考核目标，即绩效考核指标和衡量标准。考核指标通常分为三类：特征性指标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。行为性指标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。结果性指标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。253.1、绩效计划阶段－－指标分类绩效计划阶段的主要工作是88与考评指标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是具有短期性和表现性的缺点。3.1、绩效计划阶段－－考评类型分类26与考评指标相对应，绩效考评可以分为三个类型：3.1893.1、绩效计划阶段－－什么是KPIKPI考核方法

企业关键业绩指标(KPI：Key

Process

Indicators)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须服从SMART原则。—Specific具体性—Measurable可度量—Attainable可实现—Realistic现实性—Timebound时限性结果行为高层中层基层高层、中层和基层在KPI指标体系中结果和行为指标所占的权重如下图，越高层结果在KPI指标体系中所占的比重越大，基层反之亦然。273.1、绩效计划阶段－－什么是KPIKPI考核方法903.1、绩效计划阶段－－绩效指标的演进成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）简单成本业绩评价阶段较复杂成本业绩评价阶段标准成本业绩评价阶段财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代—）核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。283.1、绩效计划阶段－－绩效指标的演进成本业绩评价时期（913.1、绩效计划阶段－－平衡记分卡（BSC）综合平衡记分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。293.1、绩效计划阶段－－平衡记分卡（BSC）923.1、绩效计划阶段－－平衡记分卡（BSC）（续一）一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率303.1、绩效计划阶段－－平衡记分卡（BSC）（续一）一套933.1、绩效计划阶段－－平衡记分卡（BSC）（续二）指标类型目的指标说明财务我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。客户客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。过程管理我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。员工我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。313.1、绩效计划阶段－－平衡记分卡（BSC）（续二）指标943.1、绩效计划阶段－－基于战略与平衡记分卡的绩效指标设置为什么企业的绩效指标（绩效管理）要基于企业战略？绩效管理需要战略指导战略决定企业发展的方向——绩效管理需要明确的发展方向战略决定企业经营的目标——绩效管理需要明确的经营目标战略决定企业运作的规则——绩效管理需要明确的管理规则企业战略需要绩效管理实现落地战略需要转化为员工的理解协同——绩效管理能促动员工对于战略的理解行为认同战略需要转化为员工的岗位目标——绩效管理能确定基于战略的员工岗位目标战略需要转化为员工的劳动行为——绩效管理能落实基于战略的员工日常劳动行为323.1、绩效计划阶段－－基于战略与平衡记分卡的绩效指标设953.1、绩效计划阶段－－基于战略与平衡记分卡的绩效指标设置（续）经营目标与规划什么是公司目标？与股东的要求相比较（财务层面）与客户的要求相比较（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）与员工方面的要求相比较（员工层面）要想取得成功，我们有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的关键因素？………………………………………………………………什么是关键评价指标？综合平衡记分卡愿景与战略333.1、绩效计划阶段－－基于战略与平衡记分卡的绩效指标设963.1、绩效计划阶段－－KPI指标的开发战略战略目标、CSF和KPI（针对组织）过程中的CSF和KPI（关键业务活动）环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI（针对部门）关键的例行工作从下而上注：成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。343.1、绩效计划阶段－－KPI指标的开发战略战略目标、C973.1绩效计划阶段－－某企业案例人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先产品多样化响应市场的速度研发的有效性市场份额营销网络市场形象市场竞争力供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理353