来自影响力的领导力课件

情境领导力第一讲领导力来自影响力情境领导力第一讲领导力来自影响力11978年冬天，北京大街上时尚、自信---寒酸、木讷来自影响力的领导力2课程背景1969年，保罗·赫塞出版经典之作《组织行为学》，他在本书中全面阐述了情境领导模式。

全球已有125个国家的2000多万经理人接受过这一培训并运用保罗·赫塞博士的领导模型保罗·赫塞美国领导力研究中心主席课程背景1969年，保罗·赫塞出版经典之作《组织行为学》，他3课程的特色这门课程的实质是领导艺术沟通技巧授权管理目标管理团队建设自我管理人际关系管理执行力训练课程的特色这门课程的实质是4第一讲领导力来自影响力第一讲领导力来自影响力5本讲重点我们从以下角度探讨影响力与领导力的关系：作为管理者能否正确认识自己的角色能否恰当的影响他人能否帮助被领导者转变角色能否正确判断被领导者的准备度能否恰当的提供心理支持被领导者是否认同领导者本讲重点我们从以下角度探讨影响力与领导力的关系：6一、作为管理者

能否正确认识自己的角色一、作为管理者

能否正确认识自己的角色7案例

我要做的事情太多了，可是我总感觉到时间不够用。每天都觉得时间紧张，一周七天，天天如此。我尝试过多种规划时间的方法，但是仍无法摆脱工作中的压力。

—一位郁闷的经理案例我要做的事情太多了，可是我总感觉8韦尔奇谈领导行为韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说:有人告诉我他一周工作90个小时。我会说，你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。韦尔奇谈领导行为韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说9重点提示判断今天的管理者是否称职，不是观察他一个人如何完成工作，而是评估他如何通过其他人的努力来完成任务或实现目标。练习:重点提示判断今天的管理者是否称职，不是观察他一个人如何完成工10管理者的角色定位管理者是

动员和影响他人实现自己的想法的人。管理者的角色定位管理者是动员和影响他人实现自己的想法的人11案例

我上过很多管理技能提升的课程，我想尽办法帮助员工提高自我管理水平。但是我总觉得我在办公室和不在办公室员工表现不一样。我始终遇不到能够自动自发工作同时又有责任心的员工。

——一位中层干部案例我上过很多管理技能提升的课程，12

“慈不掌兵”孙子兵法云：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”

“慈不掌兵”13孙武去见吴王，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，纸上谈兵管什么用，让我来考考他。便出了个难题，让孙武替他操练姬妃宫女。

孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首!说完，便叫武士将两个宠姬杀了。场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。

孙武去见吴王，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，14二、能否恰当的影响他人二、能否恰当的影响他人15什么是领导领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。什么是领导领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。16领导是一种状态

现在的领导不是一个职位，而是一种状态。

—《财富》杂志

领导是一种状态17重点提示只有在两个人或数人一起工作的情况下，领导行为才可能发生。如果对方没有受到影响，领导行为就不曾发生。重点提示只有在两个人或数人一起工作的情况下，领导行为才可能发18重点提示作为管理者，你在带领组织完成任务过程中，是否总是恰当的运用了你的影响力？判断今天的管理者是否称职，不是观察他一个人如何完成工作，而是评估他如何通过其他人的努力来完成任务或实现目标。

重点提示作为管理者，你在带领组织完成任务过程中，是否总是恰当19案例陈阿土的故事案例陈阿土的故事20深入理解—领导与领导力世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之领导。影响别人行为的能力，则谓之领导力。深入理解—领导与领导力世界上任何人都是影响别人和被别人影响的21三、能否帮助被领导者转变角色三、能否帮助被领导者转变角色22重要观点如果领导不能帮助下属完成角色转变，从而不能正确分配任务，将导致领导丧失影响力。重要观点如果领导不能帮助下属完成角色转变，从而不能正确分配任23三种团队模式，三种成员角色野牛型团队螃蟹型团队大雁型团队三种团队模式，三种成员角色野牛型团队2421世纪团队建设的愿景大雁型团队的特点：1、纪律严明，且自动自发2、没有英雄，大家都是英雄3、一个团队里总有弱者和强者21世纪团队建设的愿景25四、能否在团队建设中运用两种权力四、能否在团队建设中运用两种权力26权力的类型职位权力人格权力权力的类型职位权力27人格权力的核心是什么被领导者的信任；被领导者的认同；被领导者的追随。人格权力的核心是什么被领导者的信任；28小结（1）

如果被领导者不认同领导者，那么不论什么管理措施都将失去意义，领导者也将无法发挥影响力。小结（1）如果被领导者不认同领导29小结（2）领导者应尽最大努力建立团队的凝聚力，并向下属索取人格权力。小结（2）领导者应尽最大努力建立团队的凝聚力，并向下属索取人30重点提示领导者的权威性来自影响力。

一个管理者领导他人，基本上依靠的是专业才能或者个人魅力，绝对不是依靠你的职位称呼。重点提示领导者的权威性来自影响力。31重点提示

高层人士对领导者的授权程度，取决于领导者从被领导者那里所争取到的人格权力。—保罗·赫塞博士重点提示高层人士对领导者的授权程度，取决32五、能否正确判断被领导者的准备度五、能否正确判断被领导者的准备度33什么是工作准备度准备度是指被领导者接受或执行某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平。什么是工作准备度准备度是指被领导者接受或执行某项特定的工作所34没能力

没意愿

或不安低中中高没能力

有意愿

或自信有能力

没意愿

或不安有能力

有意愿

并自信工作准备度没能力

没意愿

或不安低中中高没能力

有意愿

或自信有能力

35六、能否提供恰当的心理支持六、能否提供恰当的心理支持36什么是心理支持1、肯定、认可；2、表扬、鼓励3、信任、理解4、倾听5、参与：让被领导者参与决策6、宽容、允许出错7、授权8、发现被领导者优势；9、方法得当的批评10、给予压力11、物质奖励12、精神奖励13、协助配置资源14、协调关系15、提供方案16、提供方法17、培训、辅导、指导18、命令19、激将什么是心理支持1、肯定、认可；10、给予压力37重点提示提供恰到好处的心理支持行为，才能增强领导者的影响力。重点提示提供恰到好处的心理支持行为，才能增强领导者的影响力。38七、能否获得被领导者的认同七、能否获得被领导者的认同39领导者的哪些特征最令人钦佩？一份针对15000名来自北美、亚洲、欧洲和澳大利亚的管理者的调查，当问及领导者的哪些特征最令人钦佩时，大家的回答是：信誉诚实有远见鼓舞人心沟通能力活力领导者的哪些特征最令人钦佩？一份针对15000名来自北美、亚40

超出别人的期望是获得晋升的最有效的办法。

—韦尔奇超出别人的期望是获得晋升的最有效的办法41回顾本讲重点我们从以下角度探讨影响力与领导力的关系：管理者能否正确认识自己的角色能否恰当的影响他人能否帮助被领导者转变角色能否正确判断被领导者的准备度能否恰当的提供心理支持被领导者是否认同领导者回顾本讲重点我们从以下角度探讨影响力与领导力的关系：42有效的领导者是使你的行为成为他人或团队工作的楷模有效的领导者43忠告

如果你的下属的执行力出了问题，与其在他们身上找原因，不如找你自己的原因。忠告如果你的下属的执行力出了问题44谢谢大家来自影响力的领导力45演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！46情境领导力第一讲领导力来自影响力情境领导力第一讲领导力来自影响力471978年冬天，北京大街上时尚、自信---寒酸、木讷来自影响力的领导力48课程背景1969年，保罗·赫塞出版经典之作《组织行为学》，他在本书中全面阐述了情境领导模式。

全球已有125个国家的2000多万经理人接受过这一培训并运用保罗·赫塞博士的领导模型保罗·赫塞美国领导力研究中心主席课程背景1969年，保罗·赫塞出版经典之作《组织行为学》，他49课程的特色这门课程的实质是领导艺术沟通技巧授权管理目标管理团队建设自我管理人际关系管理执行力训练课程的特色这门课程的实质是50第一讲领导力来自影响力第一讲领导力来自影响力51本讲重点我们从以下角度探讨影响力与领导力的关系：作为管理者能否正确认识自己的角色能否恰当的影响他人能否帮助被领导者转变角色能否正确判断被领导者的准备度能否恰当的提供心理支持被领导者是否认同领导者本讲重点我们从以下角度探讨影响力与领导力的关系：52一、作为管理者

能否正确认识自己的角色一、作为管理者

能否正确认识自己的角色53案例

我要做的事情太多了，可是我总感觉到时间不够用。每天都觉得时间紧张，一周七天，天天如此。我尝试过多种规划时间的方法，但是仍无法摆脱工作中的压力。

—一位郁闷的经理案例我要做的事情太多了，可是我总感觉54韦尔奇谈领导行为韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说:有人告诉我他一周工作90个小时。我会说，你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的。韦尔奇谈领导行为韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说55重点提示判断今天的管理者是否称职，不是观察他一个人如何完成工作，而是评估他如何通过其他人的努力来完成任务或实现目标。练习:重点提示判断今天的管理者是否称职，不是观察他一个人如何完成工56管理者的角色定位管理者是

动员和影响他人实现自己的想法的人。管理者的角色定位管理者是动员和影响他人实现自己的想法的人57案例

我上过很多管理技能提升的课程，我想尽办法帮助员工提高自我管理水平。但是我总觉得我在办公室和不在办公室员工表现不一样。我始终遇不到能够自动自发工作同时又有责任心的员工。

——一位中层干部案例我上过很多管理技能提升的课程，58

“慈不掌兵”孙子兵法云：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。”

“慈不掌兵”59孙武去见吴王，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，纸上谈兵管什么用，让我来考考他。便出了个难题，让孙武替他操练姬妃宫女。

孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首!说完，便叫武士将两个宠姬杀了。场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。

孙武去见吴王，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，60二、能否恰当的影响他人二、能否恰当的影响他人61什么是领导领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。什么是领导领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。62领导是一种状态

现在的领导不是一个职位，而是一种状态。

—《财富》杂志

领导是一种状态63重点提示只有在两个人或数人一起工作的情况下，领导行为才可能发生。如果对方没有受到影响，领导行为就不曾发生。重点提示只有在两个人或数人一起工作的情况下，领导行为才可能发64重点提示作为管理者，你在带领组织完成任务过程中，是否总是恰当的运用了你的影响力？判断今天的管理者是否称职，不是观察他一个人如何完成工作，而是评估他如何通过其他人的努力来完成任务或实现目标。

重点提示作为管理者，你在带领组织完成任务过程中，是否总是恰当65案例陈阿土的故事案例陈阿土的故事66深入理解—领导与领导力世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之领导。影响别人行为的能力，则谓之领导力。深入理解—领导与领导力世界上任何人都是影响别人和被别人影响的67三、能否帮助被领导者转变角色三、能否帮助被领导者转变角色68重要观点如果领导不能帮助下属完成角色转变，从而不能正确分配任务，将导致领导丧失影响力。重要观点如果领导不能帮助下属完成角色转变，从而不能正确分配任69三种团队模式，三种成员角色野牛型团队螃蟹型团队大雁型团队三种团队模式，三种成员角色野牛型团队7021世纪团队建设的愿景大雁型团队的特点：1、纪律严明，且自动自发2、没有英雄，大家都是英雄3、一个团队里总有弱者和强者21世纪团队建设的愿景71四、能否在团队建设中运用两种权力四、能否在团队建设中运用两种权力72权力的类型职位权力人格权力权力的类型职位权力73人格权力的核心是什么被领导者的信任；被领导者的认同；被领导者的追随。人格权力的核心是什么被领导者的信任；74小结（1）

如果被领导者不认同领导者，那么不论什么管理措施都将失去意义，领导者也将无法发挥影响力。小结（1）如果被领导者不认同领导75小结（2）领导者应尽最大努力建立团队的凝聚力，并向下属索取人格权力。小结（2）领导者应尽最大努力建立团队的凝聚力，并向下属索取人76重点提示领导者的权威性来自影响力。

一个管理者领导他人，基本上依靠的是专业才能或者个人魅力，绝对不是依靠你的职位称呼。重点提示领导者的权威性来自影响力。77重点提示

高层人士对领导者的授权程度，取决于领导者从被领导者那里所争取到的人格权力。—保罗·赫塞博士重点提示高层人士对领导者的授权程度，取决78五、能否正确判断被领导者的准备度五、能否正确判断被领导者的准备度79什么是工作准备度准备度是指被领导者接受或执行某项特定的工作所表现出来的能力与意愿水平。什么是工作准备度准备度是指被领导者接受或执行某项特定的工作所80没能力

没意愿

或不安低中中高没能力

有意愿

或自信有能力

没意愿

或不安有能力

有意愿

并自信工作准备度没能力

没意愿

或不安低中中高没能力

有意愿

或自信有能力

81六、能否提供恰当的心理支持六、能否提供恰当的心理支持82什么是心理支持1、肯定、认可；2、表扬、鼓励3、信任、理解4、倾听5、参与：让被领导者