《生产物流管理》课件

一概述学习目标：1.回顾物流管理的定义2.了解生产物流涵盖的范围；3.了解企业生产物流管理的目标；4.生产物流与销售物流的关系。一概述1.1什么是物流？解释1：物流是指为了满足客户的需求，以最低的成本，通过运输、保管和配送等方式，实现原材料、半成品、成品或相关信息进行由商品的产地到商品的消费地的计划、实施和管理的全过程。美国物流管理协会（theCouncilofLogisticsManagement,CLM）对物流的定义是：“物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制活动。”解释2：我国国家标准《物流术语》对物流(Logistics)的定义是：“物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。”21.1什么是物流？解释1：2企业经营的对象——产品或服务

生产转化过程输入输出

原材料人力设备信息….有形的产品无形的服务….生产物流的范围是对一个制造型企业的原材料和在制品的物流管理1.2生产物流范围3企业经营的对象——产品或服务生产转化过程输入输出1.1生产物流范围一般意义上的生产定义是指人们创造物质财富的过程，这是一个包含内容很广的概念。在经济学中生产被定义为，将投入转化为产出的活动，或是将生产要素进行组合以制造产品的活动。生产要素主要有劳动力、土地、资本，现在又把技术也加入了进来。劳动力：包括各种不同工作性质的人，如电工、秘书、医生等所提供的劳务。土地：包括地上和地下的一切自然资源，如矿藏、树木等。资本：指在生产过程中被生产出来的，并被用于进一步的生成的物品，即是所有人造的投入。如机器、工具等(都是人们造出来，而又被用于进一步的生产)。技术：通过技术创新可以提高生产效率，改变生产工艺，创造产品价值，增强企业竞争力，如采用新能源、新材料和新工艺等。41.1生产物流范围一般意义上的生产定义是指人们创造物质1.1生产物流范围在生产管理学中生产的定义是：生产是一切社会组织将它的输人转化为输出的过程。较之于上述对“生产”的定义，本模块的“生产”概念要狭窄一些或者更为具体一些，我们要研究的范围仅仅关注与制造领域之内。简单讲就是研究那些从事有形产品生产的企业物流管理，是对一个制造型企业的原材料和在制品的物流管理。形象化的理解，就是研究企业围墙内为了保障生产稳定运行的后勤保障的工作。例如，装备制造、汽车组装、食品生产、机械加工的功能等。51.1生产物流范围566供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流；销售物流是对产成品，从企业到客户手中的管理，也可以叫做产成品物流(或分销物流、销售物流等)；生产物流所指的是，在企业内部为保障生产而进行的物流管理，也可以称为在制品物流。7供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库881.3生产物流内容1.3.1生产物流目标将正确的产品在正确的时间以正确的方式按照正确的数量以正确的成本送到正确的地方交给正确的人91.3生产物流内容1.3.1生产物流目标9生产物流原材料、在制品满足生产销售物流产成品满足消费者的需求1.3.2生产与销售物流10生产物流原材料、在制品满足生产销售物流产成品满足消费者的需求1.3.3生产与销售物流销售物流：对产成品在流通领域的管理和计划，包括对物料流、信息流和资金流的管理，以满足消费者的需求为目的。生产物流：对原材料、零部件与半成品在生产过程中的管理和计划，也涉及到物料流和信息流，但是基本上不涉及到资金流的管理，以满足生产需求为目的。111.3.3生产与销售物流111.3.3生产物流确定物料需求的时间和数量确定所需物料的来源物料的运输管理物料的接收以及仓储管理物料的库存计划和控制生产线的物料配送的时间、数量和地点121.3.3生产物流121.4本模块内容单元二生产管理的演变单元三生产计划单元四采购与供应管理单元五生产物流计划单元六能力计划与系统布置单元七生产作业控制131.4本模块内容单元二生产管理的演变13二生产管理演变学习目标：1.了解生产管理的演变历程；2.了解企业生产方式以及生产工艺对管理的影响。二生产管理演变生产方式包括以下四种：备货生产按订单装配按订单生产按订单设计生产工艺包括以下三类：流水生产离散制造项目生产2.1概述15生产方式包括以下四种：2.1概述15有关生产方式的其他说法：福特生产方式（FortProductionSystem，FPS）丰田生产方式（ToyotaProductionSystem，TPS）——准时制生产方式（JustInTime，JIT）精益生产（LeanProduction，LP）敏捷制造（AgileManufacturing，AM）2.1概述16有关生产方式的其他说法：2.1概述162.2企业管理发展历程172.2企业管理发展历程171818经济订货批量决策模型（EOQ模型）订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量19经济订货批量决策模型（EOQ模型）订货批量费用订货费用存储费思考：某车间需要某种标准件，不允许缺货，按生产计划，年需求量为10000件，每件价格1元，每采购一次的采购费为25元，年保管费率为12.5%，该元件可在市场上立即购得。问：应如何组织进货？计算得，20思考：某车间需要某种标准件，不允许缺货，按生产计划，年需求量

生产管理的发展历程：EOQMRPMRPIIERPSCM企业发展过程（管理发展史）：注重生产的管理学经典管理理论：泰勒、法约尔、韦伯现代管理学说：赫茨伯格、梅奥等注重销售的营销学：菲利普·科特勒注重竞争的战略管理学行业结构学派：波特核心能力学派：普拉哈拉的、哈默战略资源学派供应链管理21生产管理的发展历程：212.3生产方式和生产工艺2.3.1生产方式

一般企业会根据客户需求的提前期采取不同的生产方式，或者说是不同的生产策略，这是需求的不确定性和交货提前期决定了的，也是供应链中效率与效果兼顾的恰当选择。备货型生产按订单装配按订单生产按订单设计交货提前期222.3生产方式和生产工艺2.3.1生产方式交货提前期222.3.1.1备货型生产备货型生产(MaketoStock，简称MTS)也称存货型生产或按库存生产，是在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。备货型生产是按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求，例如：家用电器、标准件、汽车等的生产。232.3.1.1备货型生产232.3.1.2按订单装配按订单装配(Assemble—to—Order，简称ATO)是指在生产的最后阶段，用库存的通用零部件装配满足客户订单需求的产品。这些通用的零部件是在客户订货之前就计划、生产并储存入库的。收到客户订单后，就把它们装配成最终产品。当产品有许多可选特征，而客户又不愿等备料及生产所需的时间时，就可以采用这种生产计划方法。面向订单装配以一种简便的方法在一定程度上实现了大规模定制(MassCustomization，简称MC)的思想，以大批量制造的成本来完成定制化生产。242.3.1.2按订单装配242.3.1.3按订单生产按订单生产(MaketoOrder，简称MTO)是指按用户订单进行的生产。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产。2.3.1.4按订单设计按订单设计(EngineeringtoOrder，简称ETO)是指最终产品在收到客户订单后才能确定。接到订单后，才开始进行设计，并组织采购和生产，也被称为专项生产。这种方式支持客户化设计，批量小的需求，其设计工作复杂。要求：必须有高度复杂的产品配置功能，能够支持有效的并行生产，支持分包制造，有车间控制与成本管理功能，高级的工艺管理与跟踪功能，多工厂的排程功能，有计算机辅助设计与制造功能(CAD／CAM)、集成功能与有限排程功能。252.3.1.3按订单生产2526262.3.2生产工艺除了上述各种以交货期作为分类方法的生产方式之外，还可以按照生产工艺进行分类。如，流程式的，也称为流水线的生产，离散制造以及项目式的生产。不同的生产工艺的管理具有不同的关注点以及管理方法和技术。采用不同生产工艺的生产物流管理的难度和复杂性有很大的不同。272.3.2生产工艺272.3.2.1流水生产流水生产是指生产对象按照一定的工艺路线顺序地通过各个工作地，并按照统一地生产速度完成工业作业的生产过程。其基础是由设备、工作地和传送装置构成的设施系统，即流水生产线。最典型的流水生产线是汽车装配生产线。流水生产线是为特定的产品和预定的生产大纲所设计的；生产作业计划的主要决策问题在流水生产线的设计阶段中就已经做出规定。282.3.2.1流水生产2829292.3.2.2离散制造相对于连续制造，离散制造的产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成。加工和销售此类产品的企业可以称为离散制造型企业。离散制造型企业一般都包含零部件加工、零部件装配成产品等过程。在这类企业中，有些企业偏重于零部件制造，我们称之为离散加工型企业；有些偏重于装配，我们称之为装配型企业；有些则加工和装配都主要由自身完成，这类企业无论大小，相对前面两类企业来说要复杂一些。整个离散制造业就是由此三类企业相互关联配套而组成的产业链网络。离散制造中产品的生产过程通常被分解成很多加工任务来完成。每项任务仅要求企业的一小部分能力和资源。企业一般将功能类似的设备按照空间和行政管理建成一些生产组织(部门、工段或小短：在每个部门，工件从一个工作中心到另外一个工作中心进行不同类型的工序加工。企业常常按照主要的工艺流程安排生产设备的位置，以使物料的传输距离最小。另外其加工地工艺路线和设备的使用也是非常灵活的，在产品设计、处理需求和定货数量方面变动较多。302.3.2.2离散制造302.3.2.3项目生产是指在一定的约束条件下(主要是限定时间、限定资源)，具有明确目标的一次性任务。项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。312.3.2.3项目生产31项目具有以下几个典型特征：一次性是项目与日常运作的最大区别。每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目（独特性）。每个项目都有自己明确的目标，为了在一定的约束条件下达到目标，项目经理在项目实施以前必须进行周密的计划，事实上，项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的。项目开始时需要建立项目组织，项目组织中的成员及其职能在项目的执行过程中将不断建交化．项目结束时项目组织将会解散，因此项目组织具有临时性。项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险。32项目具有以下几个典型特征：322.4总结企业所处发展时期不同，其管理方式和手段不同；生产方式和工艺的不同，其管理方式和手段不同。因此，了解本企业的特征，找到相适合的管理方式和手段是至关重要的。332.4总结企业所处发展时期不同，其管理方式和手段不同；3三主生产计划学习目标：1.了解生产数量的预测方法2.了解生产物流系统与主生产计划的关系；3.了解主生产计划对生产物流以及其他业务流程的影响；3.了解主生产计划制定过程和相关知识。三主生产计划3.1概述生产物流管理包括市场需求判定、内部产能协调、外部供应管理、生产排程、能力计划与工作重心布局等工作。主生产计划(MPs)是生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据。主生产计划就是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护，以确定在每一具体时间段内生产多少数量产品的计划。最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。353.1概述生产物流管理包括市场需求判定、内部产能3636MRP37MRP37备货生产用很多原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。对产品系列下有许多具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。订单生产最终项目一般就是标准定型产品或按订单要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。订单装配产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件（如发动机、车身等）的生产计划。3.3生产方式与主生产计划38备货生产3.3生产方式与主生产计划38销售环境MPS计划的对象备货生产独立需求类型物料订单生产独立需求类型物料订单装配通用件、基本组件及可选件3.2生产方式与主生产计划39销售环境MPS计划的对象备货生产独立需求类型物料订单生产独立3.4主生产计划编制3.4.1计划内容订单数量：客户订单、库存订单、预测订单产成品的交货日期完工日期主生产计划(MPS)工作中心、工作线路、产品的BOM清单、自制品和可用的库存量生产排程（APS）系统(反馈调整主生产计划)工作中心的开工和完工日期(自制件)、车间作业中心、加工管理系统(作业中心的开工和完工日期)供货日期(外购件)：独立需求、物料需求计划(MRP)、物料库存、采购计划、采购管理系统403.4主生产计划编制3.4.1计划内容4041413.4.2约束条件编制主生产计划(MPS)时要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。它所需要满足的约束条件首先是：3.4.2.1总量计划该约束条件包括两个方面：

第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量；第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（也就是需求总量）以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。

423.4.2约束条件3.4.2.1总量计划该约束条件包括两个方月12产量909512345678A20402010B10101510C102020主生产计划综合生产计划43月12产量909512345678A20402010B1013.4.2.2批量计划与生产量有关的资源约束有若干种，例如设备能力、人员能力、库存能力(仓储空间的大小)、流动资金总量等等。在制定主生产计划时，必须首先清楚地了解这些约束条件，根据产品的轻重缓急来分配资源，将关键资源用于关键产品。443.4.2.2批量计划44经济生产批量

经济生产批量(EconomicProductionLot,EPL)又称经济生产量(Economicproductionquantity，EPQ)。由于生产系统调整准备时间的存在，在补充成品库存的生产中有一个一次生产多少最经济的问题，这就是经济生产批量。在经济订货批量模型中，相关成本最终确定为两项，即变动订货成本和变动储存成本，在确定经济生产批量时，以生产准备成本替代订货成本，而储存成本内容不变。45经济生产批量45经济生产批量模型的假设条件对库存系统的需求率为常量；一次订货量无最大最小限制；采购、运输均无价格折扣；订货提前期己知，且为常量；用生产准备费用替代采购中的订货费用；维持库存费是库存量的线性函数；不允许缺货；需要连续补充库存。46经济生产批量模型的假设条件46图中：P为生产率；D为需求率(D<P)；Q为生产批量；H为存储费用；S为生产准备费用。47图中：P为生产率；D为需求率(D<P)；Q为生产批量3.4.3编制原则用最少的项目数进行主生产计划的安排。要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。在有效的期限内应保持适当稳定。483.4.3编制原则48编制步骤编制主生产计划一般要经过以下步骤：1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目作为非独立需求项的需求数量，计算总需求。3、根据总需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划接收量和预计可用量。使用如下公式从最初时区推算：第K+1时区的预计可用量=第K时区预计可用量+第K+1时区主生产计划接收量-第K+1时区的总需求量(K=0,1,……)

第0时区预计可用量=期初可用量在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；如预计库存量为负值，则在本时区计划一个批量作为主生产计划接收量。从而给出一份主生产计划的备选方案。在此过程中，要注意均衡生产的要求。4、用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可信性，模拟优化，给出主生产计划报告。49编制步骤493.5总结503.5总结50四采购与供应管理学习目标：1.了解采购与供应管理的含义；2.了解战略采购的基本工作内容；3.了解供应管理的基本工作内容。四采购与供应管理4.1概述524.1概述524.1.1采购的重要性534.1.1采购的重要性53集中的数量优势避免复制更低的运输成本减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突形成供应基地集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收获、集中付款；集中采购后调拨等运作模式4.1.2采购原则4.1.2.1集中采购——将下属企业的需求汇集到总部进行采购的策略。

54集中的数量优势集中定价、分开采购；4.1.2采购原则4.1.弹性大；市场反应灵敏；员工积极性高；便于考核成本高；不易控制；无法享受价格优惠优点缺点4.1.2.2分散采购——由企业下属各单位(如子公司、分厂、车间或分店)实施的满足自身生产经营需要的采购。55弹性大；成本高；优点缺点4.1.2.2分散采购——由企业下属分散采购适用的采购组织:二级法人单位、子公司、分厂、车间。离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本。异国、异地供应的情况。分散采购适用的采购物料:

小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品(各厂情况不同，自己确定)。

分散采购优于集中采购的物品，包括费用、时间、效率、质量等因素均有利，而不影响正常的生产与经营的情况。

市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用。

分散后，各基层有这方面的采购与检测能力。

产品开发研制、试验所需要的物品。56分散采购适用的采购组织:564.1.2.3集中或者分散采购？采购需求的通用性；

地理位置；

供应市场结构；

潜在的节约；

所需的专门技术；

价格波动；

客户需求。除了以上需要考虑的因素外，选择集中采购时，还应该有利于资源的合理配置，减少层次，加速周转，简化手续，满足要求，节约物品，提高综合利用率，保证和促进生产的发展，有利于调动各方的积极性，促进企业整体目标的实现等。574.1.2.3集中或者分散采购？574.2采购管理4.2.1明确需求

企业可以选择以下几种方式向供应商传达自己的需求：

品牌与商标的描述

供应商以及行业编码

样品描述

产品详细的技术以及成本标准

功能与性能的描述。

采用外部标准描述

价值分析与价值工程(VA／VE)584.2采购管理4.2.1明确需求584.2.2市场分析与采购策略594.2.2市场分析与采购策略594.2.3合同种类与供应商关系

604.2.3合同种类与供应商关系604.2.4供应商评价4.2.4.1供应商评价模型614.2.4供应商评价614.2.4.2供应商评价要素624.2.4.2供应商评价要素624.2.5供应商等级根据对供应商的实际能力和积极性的评价的打分结果，最终要根据供应商的总体情况对他们进行分级，例如：认证供应商优秀供应商合格供应商首先供应商不合格供应商黑名单634.2.5供应商等级认证供应商634.2.6获取报价方法在采购实务中，获取与选择报价有以下几种办法被广泛应用，包括：

竞争性谈判——竞争性谈判，是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。

招标与投标——招标（InvitationtoTenderorCallforTender）是指买方按事先发出通知或公布的交易条件，公开邀请卖方发盘的行为。投标（Sub-missionofTender）是指由卖方根据招标条件应邀发盘的行为。招标和投标是一种贸易方式的两个方面。644.2.6获取报价方法644.6.1竞争性谈判基本程序成立谈判小组——采购人及专家共三人以上单数组成制定谈判文件——内容、程序、合同草案的条款、成交标准确定邀请参加谈判的供应商名单谈判小组与单一供应商分别谈判确定成交供应商2.优缺点（P53）654.6.1竞争性谈判基本程序654.6.2招标与投标招标---买方按事先发出通知或公布的交易条件，公开邀请卖方发盘的行为投标---由卖方根据招标条件应邀发盘的行为两段招标谈判招标选择性招标公开招标招标方式664.6.2招标与投标招标---买方按事先发出通知或公布的交易4.3供应管理4.3.1供应管理的目标·可靠性·快速响应·柔性化·成本节约·总资产回报率4.3.2物流的自营或外包

企业的物流选择方面涉及到以下两个方面，那就是供应物流是采用自营的方式还是外包的方式进行。例如，运输管理、仓储管理等方面。674.3供应管理4.3.1供应管理的目标674.3.3供应方式：直接供应or间接供应？684.3.3供应方式：直接供应or间接供应？684.3.4供应管理流程694.3.4供应管理流程694.4生产物流的自营与外包如何决策？外包风险的控制外包的经济性704.4生产物流的自营与外包如何决策？70五生产物流计划学习目标：1.了解厂内物流与物料需求计划的关系；2.了解物料需求计划过程；3.了解物料编码和倒序排产技术。五生产物流计划5.1概述厂内物流是根据生产计划、物料需求计划以及生产排程的有效实施所进行的一系列管理工作。

原材料与在制品的库存管理

仓储管理

生产线配送计划

搬运装卸设备的选型

产成品的存储以及包装

物料回收等725.1概述厂内物流是根据生产计划、5.2生产物流流程与销售物流社会化程度较高的特点相比，生产物流主要在企业内部运营，以保障持续稳定的生产为基本目标。生产物流的基本工作是按照物资需求计划的指令，准时保量无差错地将生产所需要的物资配送到现场和每一个工作中心。主要包括以下内容：（1）场内仓储管理（2）物流设施设备的选用（3）库存管理735.2生产物流流程与销售物流社会化程度较高的5.2.1场内仓储管理745.2.1场内仓储管理745.2.2物流设施设备的选用755.2.2物流设施设备的选用7576765.2.3库存管理775.2.3库存管理775.3物料需求计划物料需求计划的基本步骤

·计算物料的毛需求量：即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。·净需求量计算：即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。·批量计算：即由相关计划人员对物料生产作出批量策略决定，不管采用何种批量规则或不采用批量规则，净需求量计算后都应该表明有否批量要求。

·安全库存量、废品率和损耗率等的计算：即由相关计划人员来规划是否要对每个物料的净需求量作这三项计算。·下达计划订单：即指通过以上计算后，根据提前期生成计划订单。物料需求计划所生成的计划订单，要通过能力资源平衡确认后，才能开始正式下达计划订单。

·再一次计算：物料需求计划的再次生成大致有两种方式，第一种方式会对库存信息重新计算，同时覆盖原来计算的数据，生成的是全新的物料需求计划；第二种方式则只是在制定、生成物料需求计划的条件发生变化时，才相应地更新物料需求计划有关部分的记录。这两种生成方式都有实际应用的案例，至于选择哪一种要看企业实际的条件和状况．785.3物料需求计划物料需求计划的基本步骤78MRP的计算表时间段t0123456总需求量G(t)预计到达量S（t）预计现存量H（t）净需求量N(t)计划订货到达量P(t)计划发出订货量R(t)79MRP的计算表时间段t0123456总需求量G(t)79MRP案例例1：某产品的部分MRP计划如下表所示。已知前置时间为2周，采用逐批订货（即计划订货到大量等于净需求量）的方式，完成MRP系统的计算。时间段t012345678总需求量G(t)预计到达量S(t)预计现存量H(t)205102018010601480MRP案例例1：某产品的部分MRP计划如下表所示。已知前MRP案例时间段t012345678总需求量G(t)预计到达量S(t)预计现存量H(t)净需求量N(t)计划订货到达量P(t)计划发出订货量R(t)2051510202518730761003360661400140141481MRP案例时间段t012345678总需求量G(t)51015.3.1物料清单(BOM):是生产某最终产品所需的零部件、辅助材料或材料的目录。825.3.1物料清单(BOM):是生产某最终产品所需的零部件83835.3.2库存信息

库存信息包括以下几方面:

现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。计划收到量(在途量)：是指根据正在执行中的采购订单或生产订单，在未来某个时段物料将要入库或将要完成的数量。已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。提前期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时间。订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。845.3.2库存信息845.3.3需求计划的时标855.3.3需求计划的时标855.3.3.1倒序排产倒序排产(BackScheduling)是计算开工日期及完工日期的一种方法。是指将MRP确定的订单完成时间作为起点，然后安排各道工序，找出各工序的开工日期，进而得到MRP订单的最晚开工日期。排产计算由合同的交货日期开始，进行倒序计算，以便确定每道工序的完工日期。865.3.3.1倒序排产865.3.3.2倒序排产计算以倒序排产的方法编制工序计划，即从订单交货期开始，减去传送、加工、准备和排队时间来确定工艺路线上各工序的开工日期。如果得到一个已过期的开工日期，那么为了按预定的交货期完工，则应重新计划订单并压缩提前期：如果这是不可能的，那就只好将交货期推迟。

875.3.3.2倒序排产计算87

5.3.3.3倒排工序步骤

1．信息汇总。就是从已下达的车间订单文件和计划下达订单文件中得到订货量与交货期；从加工工艺文件中获得有关加工信息；从工作中心文件得到有关的排队时间信息。2．计算对工作中心能力的需求。此即计算每个工作中心的每道工序的作业时间，它等于整批的加工时间加上准备时间。3．计算工序的交货日期和开工期。采用倒排法，从项目的交货日期往前逐个推算出每道工序的交货期和开工期。推算的依据是提前期，提前期由作业时间、排队时间、移动时间等构成。885.3.3.3倒排工序步骤885.4物料编码物料编码(Materialcode)是计算机系统对物料的惟一识别代码。它用一组代码来代表一种物料。物料编码必须是惟一的，也就是，一种物料不能有多个物料编码，一个物料编码不能有多种物料。现存编码是一种在企业当中现存的编码资源，但是同一物料在企业中可能存在多种编码，因此，需要对不同种类物料的编码进行一个分析，确定分段选取策略。顺序编码是简单的一种编码，计算机也可以提供流水编码的功能。在没有现存的编码可利用的前提下，可以考虑顺序编码，或者称为流水号编码。赋义编码是赋予编码一定含义。这种编码常用的是层次码和属性码。层次码可以表达物料的统计上的卷叠要求；属性码可以表达物料的配置要求。895.4物料编码物料编码(Materialcode)是计算机物料编码的原则与方法通用性可扩展性效率性兼容性综合性原则阿拉伯数字法英文字母法暗示法混合法方法90物料编码的原则与方法通用性原则阿拉伯数字法方法90六能力计划与系统布置学习目标：1.了解能力计划的基本内容；2.了解粗能力计划和细能力计划方法；3.了解系统布置相关知识。六能力计划与系统布置6.1概述能力计划是生产企业对产能资源进行计划的过程，任何管理都离不开对自身能力的依赖。能力需求计划分为粗能力计划(又被成为产能负荷分析)和细能力计划(又被称为能力计划)。粗能力计划关注流程中的关键路径，细节能力计划则进一步关注分关键路径活动的方面。这两个计划是确保完成生产任务的前提下，对资源进行合理配置，提升生产效率并节约成本。系统布置是研究企业建设过程中以后以及后期的调整过程中，对生产设施及物流设施进行合理布局。926.1概述能力计划是生产企业对产能资源进行计划的过程，任何6．2能力计划6．2．1工艺路线936．2能力计划6．2．1工艺路线936．2．2时间定额(1)基本时间Tj：直接改变生产对象的尺寸、形状、相对位置以及表面状态等工艺过程所消耗的时间，称为基本时问。对机加工而言，基本时间就是切去金属所消耗的时间。

(2)辅助时间Tf：各种辅助动作所消耗的时间，称为辅助时间。主要指：装卸工件、开停机床、改变切削用量、测量工件尺寸、进退刀等动作所消耗的时间。可查表确定。

(3)操作时间：操作时间=基本时间Tj+辅助时间Tf(4)服务时间Tw(布置工作地时间)：为正常操作服务所消耗的时间，称为服务时间。主要指：换刀、修整刀具、润滑机床、清理切屑、收拾工具等所消耗的时间。计算方法：一般按操作时间的2％-7％进行计算。

(5)休息时间Tx：为恢复体力和满足生理卫生需要所消耗的时间，为休息时间。计算方法：一般按操作时间的2％进行计算。(6)准备与终结时间Tz：为生产一批零件，进行准备和结束工作所消耗的时间，称为准备与终结时问。主要指：熟悉工艺文件、领取毛坯、安装夹具、调整机床、拆卸夹具等所消耗的时间。计算方法：根据经验进行估算。946．2．2时间定额94时间定额的计算将上面所列的各项时间组合起来，就可以得到各种时间定额：作业时间：TB=Tj+Tf单件时间：Tp==TB+Tw+Tx单件计算时间：Tc==Tp+Tz

／n准终时间随批量大小而不同，批量越大，每一零件的准终时间越少。在大量生产中，产品终年不变，可不计准终时间。95时间定额的计算95江苏科技大学经济管理学院原材料消耗定额的基本构成物资的有效损耗构成产品的实体净重工艺性损耗准备过程产生的损耗加工过程产生的损耗非工艺性损耗废品损耗运输保管不善产生的损耗供应条件不符产生的损耗其他不正常原因产生的损耗工艺消耗定额材料供应定额7．2．3物资消耗定额物资消耗定额分类物资消耗定额分工艺消耗定额和非工艺消耗定额两部分：96江苏科技大学经济管理学院原材料消耗定额的基本构成物资的有效制定物资消耗定额的基本方法·技术计算法它是根据产品的设计结构、技术要求、工艺流程、合理的下料方案来制定消耗定额的方法。技术计算法制定定额比较准确，但计算工作量大，主要适用于图样，工艺资料完整且批量较大的产品。·统计分析法它是根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究，并考虑计划期内生产技术组织条件的变化等因素，来确定物资消耗定额的方法。·经验估计法它是根据技术人员和生产工人的实际经验，结合有关技术文件和产品实物，考虑计划期内的生产技术组织条件变化等因素制定物资消耗定额的方法。97制定物资消耗定额的基本方法976．2．4粗能力计划目前常用的粗能力计划的编制方法是资源清单法。包括以下步骤：第一步：建立关键中心资源清单。

第二步：判定各时段能力负荷。

第三步：生成粗能力计划粗能力计划=工作中心资源清单+时段负荷情况第四步：分析各时段负荷原因随着粗能力计划的生成，各时段工作中心的负荷量也已尽收眼底，此时管理者关心的自然是各时段造成工作中心超负荷的起因。起因中包含了引起超负荷产品及其部件的编号和名称，该部件在BOM中所处的位置，以及部件加工时所占用资源情况的详细信息等，这些信息将帮助计划制定者在物料需求和生产能力间寻求平衡。

第五步：调整生产能力和需求计划粗能力计划过程的尾部环节将会对生产能力和物料需求进行初步的平衡性调整。原则上的调整方法有减轻负荷和增加能力两种，具体做法例如延长交货期，取消部分订单，再如加班加点，增加设备等等。986．2．4粗能力计划986．2．5细能力计划细能力计划又称详细能力计划，是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。具体来说，细能力计划是计算所有生产任务在各相关工作中心加工所需的能力，并将所需能力与实际可供能力进行对比，以供生产计划员决定当前能力供应能否满足生产需求，如果能力无法满足需求，或者能力不够均衡，则要么调整生产任务数量或时间，要么调整有效工作日，直至能力供应满足所有生产任务需要时为止。细能力计划从产能的角度保证了市场需求的可执行性。细能力计划与物料需求计划结合使用，用以检查物料需求计划可行性，它根据物料需求计划，工厂现有能力进行能力模拟，同时根据各工作中心能力负荷状况判断计划可行性。它把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需的负荷小时，按工厂日历转换为每个工作中心各时区的能力需求，为生产计划的调整安排提供参考信息。996．2．5细能力计划99细能力计划的主要特点1．实时维护资源清单(设备、班组、员工)。2．支持时间偏置的细能力清单。3．支持多工厂日历。4．支持能力和负荷的在线调整。5．提供能力查询的图形显示。6．提供设备级的能力调整功能。7．支持分任务和分资源的能力需求查询。细能力计划的应用价值1．准确计算每个任务每天每道工序的能力需求和负荷。2．预知未来的加班与停工。3．有效协调资源负荷。4．提高制造资源利用效率。100细能力计划的主要特点1006．2．6两个计划的区别1．参与闭环MRP计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。2．粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。3．粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜频繁计算、更改。1016．2．6两个计划的区别1016．3系统布置设计1026．3系统布置设计1026．3．2传统的系统布置设计传统的系统布置设计SLP法在SLP方法中将研究工程布置问题的依据和切人点归纳为P——产品、Q——产量、R——工艺过程、S——辅助部门、T——时间5个基本要素。采用SLP法进行企业总平面布置的首要工作是对各作业单位之间的相互关系做出分析．包括物流和非物流的相互关系．经过综合得到作业单位相互关系表，然后，根据相互关系表中作业单位之间相互关系的密切程度．决定各作业单位之间距离的远近，安排各作业单位的位置．绘制作业单位位置相关图．将各作业单位实际占地面积与作业单位位置相关圈结合起来．形成作业单位面积相关圈；通过作业单位面积相关图的修正和调整．得到数个可行的布置方案然后采用加权因素对各方案进行评价择优．并对每个因素进行量化以得分最多的布置方案作为最佳布置方案。1036．3．2传统的系统布置设计1036．3．4直接应用SLP法存在的问题1.不适合现代企业的生产特点。2.缺少物流战略规划。3．缺少动态柔性。4．SLP方法缺少动线分析过程。所谓动线，就是货物和人员的移动路线。在整个企业范围内货物和人员的流动不能发生阻断迂回、绕行和相互干扰等现象要求动线具有完整性、合理性和流畅性。在总体规划方案初步确定后就要及时地进行动线分析以便做出相应的调整。5．由于历史的局限性SLP方法没有充分考虑利用计算机技术。1046．3．4直接应用SLP法存在的问题1046．3．5改进SLP法：动线型SLP法动线型SLP法根据现代企业设施布置中运用传统SLP法存在的问题，提出一种适合现代企业的设施布置设计的改进SLP法。由于这个方法加入了动线分析故我们称之为动线型SLP法。其程序模式大致分为8个阶段：1．资料搜集与分析阶段2．确定设施布置类型。3．作业单位及作业活动分析。4．初步方案形成阶段5．方案评估和选择阶段6．详细布置设计阶段7．动线分析8．确定最佳布置方案1056．3．5改进SLP法：动线型SLP法1056．3．6动线型SLP法与传统SLP法的异同基本要素P-产品和物料Q-每种物品的数量R-路线S-服务部门T-时间传统SLP基本要素E-接收的订单I-种类Q-数量S-服务部门T-时间C-建造预算动线型SLP设施布置类型详细设计动线分析柔性1066．3．6动线型SLP法与传统SLP法的异同基本要素一般来说现代企业布置设计的柔性、弹性可以从布置设计、建筑技术、机械制造等多方面考虑采取多种措施来实现如：①考虑到将来可能发生的变化布置设计要适当留有余地暂时没用的地方予以绿化；②把未来有较大扩充可能性的作业区．布置在现代企业可以扩展的纵深方向；③多利用大跨度车间厂房．一则可以提高空间利用率．二则便于作业区就在此厂房内局部调整；④利用组合式厂房，可拆卸墙体，必要时拆迁重新组装措建，利于快速变动和调整；⑤机器设备布置时多采用成组技术、可重构技术；⑥注意各种机械设备建筑设施等的标准化模块化；⑦机器设备的安装固定多采用弹性固定，可移动性支撑构件等等。107一般来说现代企业布置设计的柔性、弹性可6．4案例：快餐店布置设计1086．4案例：快餐店布置设计1086．5物料流向图法根据各产品的加工过程编制工艺路线图来辅助进行工艺路线分析，然后绘制从至分析表。所谓物流从至分析表就是加工的产品从一个工序(设备)运至另一个工序(设备)搬运量的汇总表。1096．5物料流向图法根据各产品的加工过程编制工艺路线图来辅助进七生产作业控制学习目标1.了解生产进度控制的基本思想；2.了解进度控制的一般原则；3.了解生产作业控制的主要技术。七生产作业控制7.1概述生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制。生产进度控制的基本内容主要包括：投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。其基本过程主要包括：分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。1117.1概述生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品库存缓冲抢修设备加班培养多技能工7．2生产进度控制措施112库存缓冲7．2生产进度控制措施1127．3生产作业控制主要技术7．3．1最佳生产技术OPTOPT(OptimizedProductionTechnology，最佳生产技术)是一种改善生产管理的技术，以色列物理学家EliGoldratt博士于70年代提出，用于安排企业生产人力和物料调度的计划方法。最初被称作最佳生产时间表(OptimizedProductionTimetable)，80年代才改称为最佳生产技术。后来Goldratt又进一步将它发展成为约束理论(TheoryofConstraints，TOC)。OPT的倡导者强调，任何企业的真正目标是现在和未来都赚钱；要实现这个目标，必须在增加产销率的同时，减少库存和营运费用。

OPT系统将重点放在控制整体产出的瓶颈资源上，优先处理所有瓶颈作业，并以平衡物料流动为原则，使整个系统达到产出最大的目的。1137．3生产作业控制主要技术7．3．1最佳生产技术OPT113OPT的主要内容（1）识别约束（2）瓶颈约束（3）缓冲器的管理（4）控制进入非瓶颈的物料（5）OPT的生产排序原则114OPT的主要内容1147．3．1．1．5OPT的生产排序原则1．重要的是平衡物流，不是平衡能力。物流平衡使各个工序与瓶颈同步，能力平衡是生产能力充分开动；2．制造系统的资源可分为瓶颈和非瓶颈两种。非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的；只有瓶颈制约着系统的产销率。3．资源“利用”和“开动”不是同义的；应该反对盲目的使所有的机器或工人忙起来。4．瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的。重点应该抓提高瓶颈的利用率。5．想方设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作。6．产销率和库存量是由瓶颈资源决定的。为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。7．转移批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量。8．加工批量是可变的，而不是固定不变的。每个工序的批量按实际情况是动态决定。9．提前期应该是可变的而不是固定的。考虑到系统所有的约束条件后才能决定计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。1157．3．1．1．5OPT的生产排序原则1157．3．2约束理论约束理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进(continuousImprovement)。同时TOC也是对MRPII和JIT在观念和方法上的发展。

Goldratt创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。

1167．3．2约束理论116TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下：1．企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束3．为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用。TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部。库存投资和运行费用虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长.117TOC强调必须把企业看成是一个系统，1181184．鼓-缓冲-绳法(Drum—Buffer—RopeApproach，DBR法)和缓冲管理法(BufferManagement)TOC把主生产计划(MPS)比喻成“鼓”，根据瓶颈资源和能力约束资源(CapacityConstraintResources，CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的“鼓点”，鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。1194．鼓-缓冲-绳法(Drum—B消除一切无效劳动和浪费看板零库存7．3．3准时生产方式JIT(JustInTime)准时生产，又译实时生产系统，简称JIT系统，其实质是保持物料流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。JIT哲理的核心是：消除一切无效的劳动与浪费。120消除一切无效劳动看板零库存7．3．3准时生产方式1207．3．3．1JIT生产方式的目标JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：。·质量目标：废品量最低：JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。·生产目标：库存量最低：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明；减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题；机器损坏低；批量尽量小。·时间目标：准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时问趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量；生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：模块化设计；设计、的产品尽量使用通用件，标准件；设计时应考虑易实现生产自动化。1217．3．3．1JIT生产方式的目标1217．3．3．2JIT的支持手段1227．3．3．2JIT的支持手段1227．3．3．3JIT与看板管理8．3．3．3．1看板的功能(1)生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。(2)防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。。1237．3．3．3JIT与看板管理123

(3)进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等(4)改善的工具在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。而且即使有人员过剩，也不易察觉。根据看板的运用规则之一“不能把不良品送往后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅使问题得到了解决。也使生产线的“体质”不断增强，带来了生产率的提高。JIT生产方式的目标是要最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。124(3)进行“目视管理”的工具1247．3．3．3．2看板的分类在实际JIT系统中，根据需要和用途的不同，使用的看板可以分类为：·在制品看板(productioncard)：(1)工序内看板，(2)信号看板；记载后续工序必须生产和定购的零件、组件的种类和数量。·领取看板(withdrawalcard)：(1)工序间看板，(2)对外订货看板；记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量。·临时看板1257．3．3．3．2看板的分类1257．3．3．4准时生产与大批量生产优化范围不同对待库存的态度不同：大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。业务控制观不同质量观不同对人的态度不同1267．3．3．4准时生产与大批量生产1267．3．4PERT计划评审法PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。构造PERT图，需要明确三个概念：1．事件(Events)表示主要活动结束的那一点；2．活动(Activities)表示从一个事件到另一个事件之间的过程；3．关键路线(criticalPath)是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。1277．3．4PERT计划评审法1277．3．4．1关键路径在项目管理中，关键路径(critical．Path)是指网络终端元素的元素序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。关键路径的工期决定了整个项目的工期。任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间(例如在关键路径上没有浮动时间)。一个项目可以有多个，并行的关键路径。另一个总工期比关键路径的总工期略少的一条并行路径被称为次关键路径。最初，关键路径方法只考虑终端元素之间的逻辑依赖关系。关键链方法中增加了资源约束。关键路径方法是由杜邦公司发明的。1287．3．4．1关键路径1287．3．4．2关键路线特点1．关键路线上的活动的持续时间决定项目的工期，关键路线上所有活动的持续时间加起来就是项目的工期。2．关键路线上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完成时间的延迟。3．关键路线是从始点到终点的项目路线中耗时最长的路线，因此要想缩短项目的工期，必须在关键路线上想办法，反之，若关键路线耗时延长，则整个项目的完工期就会延长。4．关键路线的耗时是可以完成项目的最短的时间量。5．关键路线上的活动是总时差最小的活动。1297．3．4．2关键路线特点1291、活动的作业时间估算网络图的时间参数计算a——最乐观的估计完成该项活动所需要的时间m——正常的估计完成该项活动所需要的时间b——最悲观的估计完成该项活动所需要的时间1301、活动的作业时间估算网络图的时间参数计算a——最乐观的估

2、事件的最早开工时间

事件j的最早时间用tE(j)表示，它表明以它为始点的各活动最早可能开始的时间，也表示以它为终点的各活动的最早可能完成时间，它等于从始点事件到该事件的最长路线上所有工作的工时总和。其中，tE(i)表示与事件j相邻的各紧前事件的最早时间。设终点事件编号为n,则tE(n)=总最早完工期1312、事件的最早开工时间事件j的最早时间用tE(j)表示，

3、事件的最迟开工时间时间的最迟开工时间用tL(i)表示，它表明在不影响任务总工期的条件下，以它为始点的活动的最迟必须开始时间，或以它为终点的活动的最迟必须完成时间。

其中，tL(j)表示与事件i相邻的各紧后事件的最迟时间。1323、事件的最迟开工时间时间的最迟开工时间用tL(i)表

4、事件的时差事件的时差指该事件的最迟开工时间与最早开工时间之差值，说明在工作进度安排上有伸缩余地。1334、事件的时差事件的时差指该事件的最迟因此，该项目的关键路径为：①→②→③→⑥→⑦总工期为30天134因此，该项目的关键路径为：①→②→③→⑥→⑦134各事件的最早开始时间：TE（1）=0；TE（2）=5；TE（3）=12；TE（4）=12；TE（5）=17；TE（6）=22TE（7）=30各事件的最迟开始时间：TL（1）=0TL（2）=5TL（3）=12TL（4）=16TL（5）=18TL（6）=22TL（7）=30135各事件的最早开始时间：各事件的最迟开始时间：1357．4持续改善

Kaizen方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善。Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人。Kaizen的关键因素是：质量、所有雇员的努力、介入，自愿改变和沟通。1367．4持续改善Kaizen方法最初是7．4．1遵照PDCA／SDCA循环计划(Plan)就是为了达到改善的目标而制订目标或行动计划。(因为Kaizen是动态的不断完善的过程，所以目标也应不断进行更新)。做(do)就是按计划执行工作。检查(check)就是检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展。调整(adapt)就是指通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步的改善制订目标。任何一个工作过程开始的时候都是不稳定的，必须要先将这种变化的过程稳定下来。这时可先采用SDCA循环[standardization(标准化)-do-check-adopt(调整)]，SDCA循环的作用就是将现有的过程标准化并稳定下来，而PDCA循环的作用是改善这些过程，SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有当已有标准存在并被遵守并且现有的过程也稳定的情况下，才可以进入PDCA循环。1377．4．1遵照PDCA／SDCA循环1371381387．4．2持续改善的手段1397．4．2持续改善的手段1397．4．2．1标准化为了达到企业的QCD目标，企业必须合理利用一切可用资源，对人员、信息、设备和原材料的使用，每天都需做出计划，利用关于使用这些资源的标准有助于提高计划的效率，如果在计划的执行中出现问题或偏差，企业领导就应及时找出问题的真正原因，并将现有标准修改或完善以避免问题的再次出现，标准是KA[ZEN的固定组成部分，它为进一步完善提供基础。工作领域标准化的含义就是指将工程师的工艺或设计要求转换成工人们每天必须遵守的工作指令。8．4．2．25S管理Seiri：整顿，即把不必要的东西清除出现场；Seiton：整理，即把留下的东西归类；Seiso：清洁，即对设备及周围环境进行彻底清洁；Seiketsu：检查，即运用上述三项原则并注重自身行为；Shitsuke：素养，即自觉性。1407．4．2．1标准化1407．4．2．3消除MUDA(浪费)Muda在日语中是“浪费”，它另有一层深的含义，工作是由一系列的过程或步骤组成的，从原材料或信息开始，到产成品或服务结束，在每个过程中都应增值，然后进入下一过程，在每个过程中作为资源的人和设备要么使产品增值，要么无，Muda就是指每个没有使产品增值的活动或过程，一般将可能引起Muda的原因划分如下：·过量生产引起的Muda·库存引起的Muda·次品／返工引起的Muda·动作(行动)的Muda·生产中的Muda·等待所产生的Muda·运输过程中的：Muda1417．4．2．3消除MUDA(浪费)1417．4．2．4遵循KAIZEN五条法则：·如果发生问题，首先去现场·检查发生问题的对象