某集团型组织及其管控模式概述课件

此报告仅供客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。集团型组织及其管控模式蓝凌研究院此报告仅供客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得目录第二部分集团管控典型模式第三部分案例剖析第一部分企业成长周期和组织结构的一般规律目录第二部分集团管控典型模式第三部分案例剖析第一部分企业成长2经营单元经营单元经营单元管理组织结构集团公司法律结构是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的集团公司业务单元1业务单元2业务单元3二级子公司1二级子公司2二级子公司3经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元三级子公司三级子公司三级子公司组织结构研究需要从管理和法律两方面入手2经营单元经营单元经营单元管理组织结构集团公司法律结构是集团公司治理与管理公司治理起源于公司治理理论中的法律模型，这一模型认为，股东由于向公司提供资本，因而成为所有者，拥有法定的全力。其中最基本的权利就是选举董事会作为其代理人来进行公司的重大决策，再由董事会来选择和监督经理，进行日常的经营。公司治理与公司管理的区别在于公司法关于董事会和经理之间权责关系的界定得到反映。公司董事会从事治理，经理从事管理。对集团公司的治理是超越多个法人实体的治理，这些法人实体首先是一个独立的企业，并以资产或契约为纽带联结成的一个联合体。通过股东大会、董事会、监事会和经理层等权利机构的设置，已经其他控制和激励机制的设计，解决集团公司内部的各个企业面临的代理问题，处理好出资人和经营者之间的关系通过资本、人事、组织和契约等联结纽带以及多种控制和协调手段的运用，控制和协调好集团公司内部成员企业之间，特别是母子公司关系，以发挥集团的整体优势。对集团公司的治理必须解决坚持两个原则：要确保下属企业具有足够的管理创新空间与管理创新动力；同时要确保下属企业的管理创新符合集团的整体利益要确保下属企业的责权利平衡集团公司治理与管理公司治理起源于公司治理理论中的法律模型，这4举例：百度的股权关系公司(，)于2000年1月18日在开曼群岛注册成立。开曼群岛在1978年获得了一个皇家法令，法令规定永远豁免开曼群岛的缴税义务，它也获得了“避税天堂”的美称。为更好的实现对下属子公司的控制及满足其它需要，他们还在另一个注册公司的“天堂”–英属维京群岛(，)–注册了一个壳公司，名为(百度控股有限公司)。公司创始人为李彦宏()和徐勇()，在注册总控股公司，的同时，两人在中国北京成立了全资子公司().，.(百度在线网络技术公司，简称“百度在线”)。这是一家外资公司，是百度公司在中国的第一个运营实体，主要负责向中国企业提供P4P(，关键字竞价排名)服务和搜索解决方案，并向提供技术支持。由于中国法律对外资公司在华从事互联网服务业有种种限制，因此，两人随后于2001年6月5日在中国北京成立了第二个运营实体–.，.(百度网络科技公司，简称“百度网络”)。这是一家中资有限责任公司，由李彦宏和徐勇分别持股75%和25%。它获得了中国政府的网站及在线广告经营许可，专门从事网站经营及在线广告业务，我们熟知的及123都隶属于它。4举例：百度的股权关系公司(，)于2000年1月18日在开曼5举例：百度的股权关系根据李彦宏的讲述，百度的股权结构非常合理，百度的发展、运营、日常决策完全掌握在管理层手中。百度成立时，就把股份分成了三部分：一部分为创始人持有，一部分由风险投资者持有,还有一部分是员工持有的股票期权。李彦宏透露，自己最初持股比例为50%，徐勇则为自己的1/3。百度后，总股本扩大为3232万股，以此为基数，百度高管持有43.5%的股份,处于控股地位，在高管中，李彦宏个人持股22.4%，徐勇7%。李为最大的个人股东。

为了防止其他公司恶意收购（主要是），百度采取了所谓得牛卡计划的股权设置赴美上市。其具体实施方法是，上市后的百度股份分为A类(

A)、B类

B股票。将在美国股市新发行股票称作A类股票，在表决权中，每股为1票，而创始人股份为B类股票，其表决权为每1股为10票。在这样的股权结构下，在公开市场收购百度的梦想几乎无法实现。分析人士认为，从理论上讲，即使绝大部分股权均被收购，但只要李彦宏等创始人大股东所持的股份在11.3%以上，即可获得对公司的绝对控制权。

5举例：百度的股权关系愿景战略组织设计关键成功要素制订组织设计原则组织结构现状分析集团组织架构建议研讨会评估建议的方案确定新的组织结构并细化“如何实施?”“何为合适选择?”实施与调整实施计划“现状是什么?”组织设计的基本原则愿景战略组织设计关键成功要素制订组织组织结构集团7(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范化管理(3)事业部型组织授权、协调(4)创新型组织优化、协作集权危机/控制危机失去活力的危机单一服务/区域市场多元服务/跨地区市场跨领域(行业)/跨地区(国家)幼小成长成熟再兴企业的组织生命周期图7(1)领导危机企业战略变化经营环境变化(2)(3)(4)集8跨国公司的组织结构复杂化模式简单结构职能性结构事业部结构国际事业部地理区域部全球产品部全球矩阵式全球混合式控股公司结构全球控股公司结构职能性结构全球职能结构销售的增长垂直一体化不相关领域的多元化相关产品市场领域的多元化相关的多元化增加产品市场领域的相关性，增强内部发展国际扩展增加相关的产品市场领域国际扩展国际扩展资料来源：G表示美国企业的主要增长方式表示新结构的战略相关性8跨国公司的组织结构复杂化模式简单结构职能性结构事业部结构国集团公司内部企业的关系母公司内部关系母公司是整个集团的核心层，是独立的法人企业，有一些分公司或部门组成。分公司是母公司下属的分支机构，不是独立的法人，本着“责、权、利”相结合的原则，母公司可以授权分公司独立经营、独立核算。母公司在处理分公司的关系时，经常采取事业部制或模拟分权体制。这两种体制可以比较好的处理母公司内部集权和分权关系，即做到：行政管理集权化，业务运营分权化，在不失控的前提下，为分公司留下足够的发展和创新空间。母公司的职责是搞好集团的战略管理，增强自己在企业集团中的生产经营方面的组织、协调和服务功能，同时，合理界定母公司和分公司在生产经营上的权利和责任。母公司与关联公司及协作企业的关系母公司与关联企业是一种参股关系，在关联企业中母公司的资产投入很少，未能达到控股程度母公司与协作企业是一种契约关系，就生产经营过程的某些方面一定的共识，本着互惠互利的原则依法签订的契约母公司与子公司的关系母公司和子公司都是独立法人，在法律地位上是平等的，不是上下级的关系，母公司不能像对待分公司一样对子公司实施行政命令式的管理控制母公司可以通过子公司的股东大会或在子公司的董事会和高级管理层中安排代表自己利益的董事或管理人员，达到控制子公司的目的。母公司对子公司的人事安排必须根据法定的程序和集团及子公司的章程办事。母公司作为子公司的出资人，按其出资额享有资产收益、重大事项表决、选择企业管理者和产权转让等权利。集团公司内部企业的关系母公司内部关系母公司与关联公司及协作企母公司（集团公司）内部的关系总公司与分公司——事业部制、模拟分权管理体制母公司与子公司的关系母公司、子公司均为独立法人，法律地位平等母公司通过股东大会、董事会、高级管理人员控制子公司权利：资产收益权、重大事项表决、选择企业管理者、产权转让母公司与关联公司及协作企业的关系参股关系有限影响力签定有关契约或协议——互惠互利企业集团内部成员间的关系母公司（集团公司）内部的关系企业集团内部成员间的关系集团与内部成员企业的纽带资本纽带集团公司——核心层全资和控股子公司——紧密层参股公司——半紧密层无产权关系——松散层人事纽带建立在产权基础之上，不同层次的企业之间，对人事的控制力度是与持有的股权相匹配的技术纽带技术协同，通过研发中心来协同集团各个分子公司的技术研发信息纽带信息网络与系统来整合集团企业文化纽带通过建立成员企业认同的企业文化，规范企业的行为规范契约、协议纽带互惠互利集团与内部成员企业的纽带资本纽带目录第二部分集团管控典型模式第三部分案例剖析第一部分企业成长周期和组织结构的一般规律目录第二部分集团管控典型模式第三部分案例剖析第一部分企业成长中国大陆企业的几种典型状态先有儿子后有老子型发展壮大型上市型业务重新整合型海外拓展型中国大陆企业的几种典型状态先有儿子后有老子型集团管控模式主要解决三个方面的问题集团总部战略业务单元业务单元战略业务单元业务单元业务单元管什么，不管什么？管多深或管到什么程度？通过什么手段管？结合管理的需要和可能来考虑首先需要明确各层级的定位、管控的范围，各承担什么样的责任和权力在管理的功能划分清楚后，需要明确管理的深度，如集团资金管理，既可以选择分散管理，也可以根据下属企业的股东结构和区域分布，做到不同程度的统一管理管控的平台是什么？需要设计什么样的公司治理结构？集团管控的流程是什么？采取什么样的财务、人力资源、等方面的管控手段？需要什么样的配套的相关制度？组织管控的核心问题集团管控模式主要解决三个方面的问题集团总部战略业务单元业务单几种常见的管理模式及它们的差异所在几种常见的管理模式及它们的差异所在不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量服

务中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长演示不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制财产和固定

资产管理法律/税收公司资产管理董事会公司的报告制度确立批准权/指令理顺领导和被领导的位置与参股企业间的个人联系参股规划/参股筹措参股企业领导的战略咨询财务和会计控股集团财务/帐务平衡控股集团财务会计资金筹措与司库资金储备参股控制计划/报告制度企业评估参股运作与管理投资评价/控制

(企业经济)指令指标协调帐户管理税收咨询/减免往来支付公司资产管理咨询财务控股模式范例财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制财产对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位()的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的战略经营单位*总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长/总裁审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控股模式范例对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位()的关系是通运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营财政和财务财政控制调整信息处理财务运营管理控股模式范例董事长/总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展科研中心*设计/技术发展项目组经营单位/部门*总部设置中可选择性功能运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营财政集团管理模式选择的主要要素集团管理模式选择的主要要素区域模式与集团管控总部其他部门地区机构事业业务单元职能部门业务部业务管理关系总部地区机构事业业务单元职能部门区域性业务部平台关系类型二类型一总部其他部门地区机构事业业务单元职能部门业务部总部地区机构事业业务单元A职能部门区域性业务部事业业务单元B平台关系类型四类型三其他部门业务部业务管理关系区域模式与集团管控总部其他部门地区机构事业业务单元职能部门业目录第二部分集团管控典型模式第三部分案例剖析第一部分企业成长周期和组织结构的一般规律目录第二部分集团管控典型模式第三部分案例剖析第一部分企业成长并购多元化GE通用电气（GE）集团的战略定位的演进运营控制型战略控制型资本控制型业务一致程度微软公司经营财务投资品牌研发信息人事战略联想电脑联想集团联想控股低高并购多元化GE通用电气集团的战略定位的演进微软公司集团形成方式微软公司通过产品的不断开发升级、地域横向一体化的扩张，形成了跨国经营的软件母公司业务一致性集团业务高度一致，各产品之间有较强的相关性管控重点公司通过强化、统一的预算制度，以及统一的销售管理系统，随时掌握全球各子公司的运营情况与财务表现公司总部，直接任免考核各子公司的高级管理层，制定统一的激励体系，使得各子公司始终拥有统一的步调在市场上与竞争对手展开竞争结论微软公司管控模式是典型的经营控制型集团的战略定位的演进微软公司集团形成方式微软公司通过产品的不集团的战略定位的演进联想集团集团形成方式从最初的产品生产销售的运营者管理模式，逐步通过多元化发展，成为跨计算机产品生产销售、服务与基于信息技术的管理咨询服务的产品与服务的控股集团业务一致性集团业务上存在较高的关联度，纵向一体化管控重点联想电脑集团通过收购、合并等方式成立控股子公司，授权下属业务板块执行集团战略与政策通过委派董事、派遣高级管理人员等方式实现对控股公司的控制与管理在关注子业务单元发展的同时，加强下属控股公司经营计划、预算、以及业绩评估方面的财务控制与管理，监控子公司按照既定的目标发展前进结论集团的管理模式正在从战略控制型向资本控制型转变集团的战略定位的演进联想集团集团形成方式从最初的产品生产销售集团的战略定位的演进通用电气集团形成方式公司从最早期的生产照明用具的单一企业，通过一体化进程以及不断的收购兼并，形成了涵盖照明、医疗、航空电子产品与设备等12个产业群的母公司业务一致性集团产品多元化，但集团内部管理职能，包括战略发展、金融财务、审计、人力资源等管控重点集团能够集中资源对下属产业进行整合与调整，更好的适应市场与竞争的快速变化通过加强集团一级的财务监督与控制，削减了管理层次与管理成本，集团通过建立3层管理体系，实现了母公司—产业集团—工厂的管理架构母公司统一使用资金，决定产业集团的投资方向，审批和控制产业集团的财务通过内部审计，检查经营绩效并任命产业集团一级管理者母公司通过对财权的集中控制与管理，使集团成为投资中心，各事业部成为利润中心完成集团制定的利润目标结论公司是典型的战略控制型集团的战略定位的演进通用电气集团形成方式公司从最早期的生产照案例讨论－集团集团简介集团创办于1981年。经过20年的发展，集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。主要经营数据2001年，集团实现营业额211亿元。彩电2001年销量第一。电话机连续十二年排名第一。手机2002年1~4月国内品牌销量第一。家用电器开关自1999年开始达到第一。个人电脑2001年国内厂家中排名第四。案例讨论－集团集团简介案例讨论－集团通过多年的发展，集团获得主要竞争优势形成了知名品牌据北京名牌评估事务所2001年报告，品牌价值人民币144.69亿元，在中国消费品牌中排名第五。一流营销服务网络初步形成无与伦比的市场覆盖面和产品推广能力。坚实、庞大的用户基础产品用户超过一亿。集团已经具有较强的资源整合能力。形成了低成本、大规模的生产制造能力。良好的政府关系和社会纽带能够优先、方便地获取政策支持和社会资源。积累了丰富的与外商合作的经验，创下良好的合作记录案例讨论－集团通过多年的发展，集团获得主要竞争优势案例讨论－集团案例讨论－集团案例讨论－集团集团发展过程中的主要问题当前，集团有多媒体电子事业、通信事业、产业、家电事业、电工产业等多个产业。为了促使相关产业尽快发展，集团在各个业务单元发展的初期采取了分权的策略，鼓励业务拓展。各产品事业部的研发、生产、销售和服务相对独立，造成了资源的浪费，集团整体资源利用效率比较低。通讯产业家电事业多媒体电子事业IT产业电工产业部品产业案例讨论－集团集团发展过程中的主要问题通讯产业家电事业多媒体案例讨论－集团集团公司的定位集团面对存在的问题，提高集团的运作效率，进一步整合资源，加强了对各个子公司的管控。集团提出了以战略、财务、品牌、人力资源、信息五条管理主线为内容的资源整合策略，以实现更大的竞争优势。集团在调整管控模式的同时，也不断加大信息系统的建设。通过统一的信息系统来建立集团的信息通道案例讨论－集团集团公司的定位案例讨论－集团 过去 现在战略、投资、预算、财务、生产、销售、家电事业本部战略、财务、生产、销售多媒体事业本部投资收益、重大投资通讯事业本部战略、投资、预算、财务、生产、销售、投资收益、重大投资战略、重大投资、预算、财务、事业本部投资收益、重大投资重大投资、预算、电工事业本部战略、投资、预算、财务、生产、销售、战略、财务、生产、销售案例讨论－集团战略、投资、预算、财务、生产、销售、家电事业本案例讨论－中石化中国石化股份有限公司母公司为中国石油化工集团公司，成立于1998年7月，是国家组建成立的特大型石油石化企业集团。中国石油化工集团公司是国家独资设立的国有公司，是国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石油化工集团公司实行总经理负责制，总经理为法定代表人。注册资本1049亿元。中国石油化工集团公司组建后，实现了政企分开和上下游、内外贸、产销一体化，既保持了石油化工技术和规模等方面的优势，又增加了原油、天然气勘探开发及成品油批发零售等业务，整体实力进一步增强。在美国《财富》杂志评选的2000年世界500强企业中，按销售收入排名位居第58位。案例讨论－中石化中国石化股份有限公司母公司为中国石油化工集团案例讨论－中石化中国石油化工股份有限公司成立于2000年2月28日是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络的股份制企业。中国石油化工股份有限公司是遵循“主业与辅业分离、优良资产与不良资产分离、企业职能与社会职能分离”的原则，通过“业务、资产、债权债务、机构、人员”等方面的整体重组改制后，以独家发起方式设立的公司。公司注册资本688亿元人民币，董事长为公司法定代表人。

中国石油化工股份有限公司实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制,其框架是一级法人为主、三级管理，总部是投资决策和资金运营中心事业部、专业公司和子公司是利润中心分公司是成本控制和生产管理中心案例讨论－中石化中国石油化工股份有限公司成立于2000年2月案例讨论－中石化中石化的改制过程中石化集团子公司核心业务非核心业务社会活动中石化集团上市公司非上市部分勘探/生产事业部炼油/营销事业部石化事业部上市前上市后第一阶段建立上市公司支持活动公司总部职能中心案例讨论－中石化中石化的改制过程中石化集团子公司核心业务非核案例讨论－中石化基础化工聚烯烃首席执行官首席运营官纤维化肥市场优化生产优化产品和流程开发计划和绩效分析高级副总裁聚酯行政总监采购法律公共关系基建工程环境、健康及安全股东关系政府事务*新业务组合人事总监信息总监信息策略规划业务应用系统共享信息基础设施技术应用系统薪金福利培训人事计划和管理董事会监事会副总裁财务总监会计绩效管理资金税务规划预算内部审计生产业务部勘探业务部技术服务计划及业务组合管理炼油业务部原油供给/交易和运输规划和绩效分析营销业务部勘探/生产事业部石化事业部炼油/营销事业部苯乙烯、橡胶及其它化工案例讨论－中石化基础化工聚烯烃首席执行官首席运营官纤维化肥市案例讨论－中石化中石化的改制过程上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官()、首席运营官()、各事业部的领导和财务总监()组成。董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行将严格限制违反政策的行为各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责首席执行官首席运营官勘探/生产事业部领导监事会股东大会董事会炼油/销售事业部领导石化事业部领导财务总监()执行委员会案例讨论－中石化中石化的改制过程董事会将拥有对预算、投资分配案例讨论－中石化总部的定位报告关系炼油/营销石化业务单元总部职能中心运营单元总部职能总部职能总部职能中心勘探/生产12职能中心的关系集中以便：实现公司对资源和经营的有效控制制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率为给事业部/业务部的决策提供优质的支持服务建立基础制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会案例讨论－中石化总部的定位报告关系炼油/营销石化业务单元总案例讨论－中石化总部定位为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：建立了全公司三级（决策中心、利润中心、成本中心）统一标准的财务管理和会计核算网络系统。通过企业资源规划()系统来支持多层次的服务需求建立各功能领域的能力和管理技能建立考核总部职能业绩的管理体系业务部定位在事业部内建立单独的业务部，并为其制定绩效管理报告在事业部/业务部和公司总部职能中心中实施新的流程：生产计划绩效管理共享服务集中管理资金分配集中管理资金和现金管理由事业部制定和审批预算案例讨论－中石化总部定位贝塔斯曼集团集团兰登书屋斯普林格欧维特直接集团欧洲最大广播和制造公司欧洲最大的杂志出版商美国排名第一的单曲唱片发行公司，在全世界十个国家的当地音乐市场占有数一数二的市场份额。是全球第三大音乐发行公司市场定位：全球最大的图书出版公司。德国最先在科学、技术、医药版块和建筑交通B2B领域提供专业传媒服务的公司，拥有70家出版社，经营700种商业杂志，每年还出版2000多种新书，现已成为全球主要的商业和科学出版物的供应商之一。国际性传媒服务公司，世界最大的媒体服务供应商之一。在全球拥有5500万客户和会员。书友会在全世界拥有2800万会员，在各地区的市场都处于领先地位。与美国最大的图书连锁书店巴诺合资的巴诺网上书店在美国的网上书店中名列第二。市场定位媒体服务直接读者服务媒体内容提供案例：贝塔斯曼集团三大业务领域、七大子集团总收入(2002年)27亿欧元44亿欧元7.49亿欧元20亿欧元27亿欧元28亿欧元37亿欧元员工人数(2002年底)3117411367645256265284737812309贝塔斯曼集团集团兰登书屋斯普林格欧维特直接集团欧洲最大广播和贝塔斯曼集团集团兰登书屋斯普林格欧维特直接集团媒体服务直接读者服务媒体内容提供案例：贝塔斯曼集团三大业务领域、七大子集团（续）业务范围印刷公司，服务（包括物流、多媒体和信息技术服务），日历出版，专业内容出版，存储媒体以及信息管理杂志、报纸出版和在线服务经营唱片公司，音乐出版大众图书出版科学、技术、医药（）版块，以及建筑和交通B2B领域的专业出版，具体包括专业杂志、时事通讯、技术类书籍、、网上服务、数据库等主要依靠广告收入的私人电视台、电台，以及制作权和版权书友会、音乐俱乐部和电子商务旗下公司包括遍及数十个国家公司的印刷公司、欧维特物流服务、贝塔斯曼金融服务、欧维特信息系统以及若干存储媒体在线公司《国家地理杂志》《明星》《资本》《股市在线》《商业周刊》拥有众多大牌明星如惠特尼·休斯顿等，和200多家唱片公司如,和，以及遍及五大洲的40个音乐网站拥有16个国家100多家出版社，包括和A.，以及众多伟大作家，并创建拥有众多著名科学出版社，如斯普林格、，商业传媒公司如建筑类的，信息系统和交通类的如，以及专业性网站下属公司包括遍及数十个国家的电视台、电台和内容公司遍及数十个国家的书友会、俱乐部，如Cí贝塔斯曼集团集团兰登书屋斯普林格欧维特直接集团媒体服务直接读－企业资源管理研究中心第42页案例：通过协同各项业务形成共同市场，实现集团优势在贝塔斯曼集团的出版、印刷、发行的价值链上，三大业务单元都能发挥各自独特的竞争优势，最终形成集团优势。媒体内容提供媒体服务直接读者服务说明强大的品牌媒体内容提供业务领域所属公司树立图书、音像、杂志、报纸等的强势品牌，比如兰登书屋、、《商业周刊》，从而为直接读者服务的终端用户提供更强的吸引力和品牌忠诚度内容制作和创新贝塔斯曼的媒体内容提供公司特别强调编辑的独立性和创新性，同时又非常注重质量，从而带动了整个产业链上的创新和以质量取胜采购优化媒体内容服务公司的强大和发展，为直接读者服务提供更多优质的产品，降低了直接读者服务公司的采购成本加强低价销售采购成本的降低，为提供给终端用户的销售价格的降低提供了基础提供传媒服务媒体服务公司提供信息技术、存储技术、物流服务，是媒体内容提供和直接读者服务的基石和桥梁提供印刷服务媒体服务公司的印刷服务和媒体内容提供公司的图书、报纸、杂志出版业务形成纵向的协同顾客联盟直接读者服务强大的销售网络和书友会形成的忠诚的顾客联盟是实现产业链最终价值的保障业务领域协同表现－企业资源管理研究中心第42页案例：通过协同各项业务案例：宝洁公司的成功战略战略组合：宝洁公司在世界范围内的成功很大程度上取决于其战略组合：单元化，多品牌，成本领先，差异化，全球化相对多元化战略：宝洁公司采用相对单元化战略，对其生产的各类产品进行各种维度的划分外观形态：固体、液体，瓶装、盒装；产品用途：洗发、护肤，食品、药品。最终消费：婴儿护理、女性护理、头发护理和织物护理等生产工艺，纸制品加工业、精细化工制造业、日用品制造业、纺织品加工业等等案例：宝洁公司的成功战略战略组合：宝洁公司在世界范围内的成功案例：宝洁公司划分业务单元的依据宝洁公司主要从高度的顾客共享和成本共享的角度来划分业务单元客户共享：包括的要素：竞争者、最终用户竞争者和最终用户相同的业务归在同一个业务单元宝洁产品８０％是被家庭主妇或扮演这类角色的女人买走的。可以说宝洁产品的实际购买者可能非常不同，但决定购买者却是同类人。同样对这类消费者产生影响的竞争对手也是要考虑的因素成本共享：包括的要素：采购、研发、生产、销售渠道同一个业务单元内的产品尽可能共享同一个采购、研发、生产和销售渠道资源。如纸巾和一次性尿布同时可以共享采购、研发、生产和销售渠道。在宝洁产品的整个价值链上，宝洁产品的生产工艺不同，因此在生产领域不能共享成本，但它们由同一群科学家研究配方，由同一机构采购原料，通过同一渠道，到达同一类销售终端。案例：宝洁公司划分业务单元的依据宝洁公司主要从高度的顾客共享－企业资源管理研究中心第45页案例：宝洁公司通过产品的维度划分战略业务单元序号业务单元划分的合理性1纤维素特殊的竞争者、技术和客户2卫生纸和纸巾产品特殊的竞争者和技术3一次性尿布最大的单元，特殊的竞争者和技术4咖啡不同的供应商和客户，利润最可观的食品5蛋糕配料特殊的竞争者和技术6制蛋糕的油特殊的竞争者和技术7薯片/花生黄油特殊的竞争者和技术8饮品不同的研发和竞争者，分开使在剥离这项业务时方便9化妆品明确确定的客户、竞争者和技术10口部护理不同的客户和竞争者11肥皂和洗发液不同的客户和竞争者12清洁剂具有巨大外部市场的核心产品，明确确定的客户和竞争者13化学品不同的客户、渠道和竞争者14药品不同的研发和竞争者15处方药不同的研发、竞争者、客户和渠道，分开使在剥离这项业务时方便－企业资源管理研究中心第45页案例：宝洁公司通过产品－企业资源管理研究中心第46页纸巾和纸张一次性尿布咖啡蛋糕调和物酥油薯片/花生饮料化妆品眼部护理香皂－洗发液清洁剂化学品非处方药处方药纤维素纸巾尿布咖啡蛋糕酥油薯片/花生化妆品眼部护理香皂清洁剂化学品非处方药饮料批发说明：表示共享批发渠道案例：宝洁这种划分方法在价值链的各个阶段都能更好地实现资源共享－企业资源管理研究中心第46页纸巾和纸张一次性尿布咖－企业资源管理研究中心第47页AAABBBCCCCCCCCCCCCCCCD纸巾和纸张一次性尿布咖啡蛋糕调和物酥油薯片/花生饮料化妆品眼部护理香皂－洗发液清洁剂化学品非处方药处方药纤维素纸巾尿布咖啡蛋糕酥油薯片/花生饮料化妆品眼部护理香皂清洁剂化学品非处方药生产说明：A、B、C、D表示共享生产活动案例：宝洁这种划分方法在价值链的各个阶段都能更好地实现资源共享－企业资源管理研究中心第47页AAABBBCCCCC－企业资源管理研究中心第48页AAACCCCCCCCCCCCCCCD纸巾和纸张一次性尿布咖啡蛋糕调和物酥油薯片/花生饮料化妆品眼部护理香皂－洗发液清洁剂化学品非处方药处方药纤维素纸巾尿布咖啡蛋糕酥油薯片/花生饮料化妆品眼部护理香皂清洁剂化学品非处方药原材料采购说明：A、C、D表示共享采购活动案例：宝洁这种划分方法在价值链的各个阶段都能更好地实现资源共享－企业资源管理研究中心第48页AAACCCCCCCC－企业资源管理研究中心第49页AAABBBCCCCCCCCCCCCCCCD纸巾和纸张一次性尿布咖啡蛋糕调和物酥油薯片/花生饮料化妆品眼部护理香皂－洗发液清洁剂化学品非处方药处方药纤维素纸巾尿布咖啡蛋糕酥油薯片/花生饮料化妆品眼部护理香皂清洁剂化学品非处方药研究和开发说明：A、B、C、D表示共享研发资源案例：宝洁这种划分方法在价值链的各个阶段都能更好地实现资源共享－企业资源管理研究中心第49页AAABBBCCCCC目录第二部分集团管控典型模式第三部分案例剖析第一部分企业成长周期和组织结构的一般规律目录第二部分集团管控典型模式第三部分案例剖析第一部分企业成长此报告仅供客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。集团型组织及其管控模式蓝凌研究院此报告仅供客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得目录第二部分集团管控典型模式第三部分案例剖析第一部分企业成长周期和组织结构的一般规律目录第二部分集团管控典型模式第三部分案例剖析第一部分企业成长53经营单元经营单元经营单元管理组织结构集团公司法律结构是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的集团公司业务单元1业务单元2业务单元3二级子公司1二级子公司2二级子公司3经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元三级子公司三级子公司三级子公司组织结构研究需要从管理和法律两方面入手2经营单元经营单元经营单元管理组织结构集团公司法律结构是集团公司治理与管理公司治理起源于公司治理理论中的法律模型，这一模型认为，股东由于向公司提供资本，因而成为所有者，拥有法定的全力。其中最基本的权利就是选举董事会作为其代理人来进行公司的重大决策，再由董事会来选择和监督经理，进行日常的经营。公司治理与公司管理的区别在于公司法关于董事会和经理之间权责关系的界定得到反映。公司董事会从事治理，经理从事管理。对集团公司的治理是超越多个法人实体的治理，这些法人实体首先是一个独立的企业，并以资产或契约为纽带联结成的一个联合体。通过股东大会、董事会、监事会和经理层等权利机构的设置，已经其他控制和激励机制的设计，解决集团公司内部的各个企业面临的代理问题，处理好出资人和经营者之间的关系通过资本、人事、组织和契约等联结纽带以及多种控制和协调手段的运用，控制和协调好集团公司内部成员企业之间，特别是母子公司关系，以发挥集团的整体优势。对集团公司的治理必须解决坚持两个原则：要确保下属企业具有足够的管理创新空间与管理创新动力；同时要确保下属企业的管理创新符合集团的整体利益要确保下属企业的责权利平衡集团公司治理与管理公司治理起源于公司治理理论中的法律模型，这55举例：百度的股权关系公司(，)于2000年1月18日在开曼群岛注册成立。开曼群岛在1978年获得了一个皇家法令，法令规定永远豁免开曼群岛的缴税义务，它也获得了“避税天堂”的美称。为更好的实现对下属子公司的控制及满足其它需要，他们还在另一个注册公司的“天堂”–英属维京群岛(，)–注册了一个壳公司，名为(百度控股有限公司)。公司创始人为李彦宏()和徐勇()，在注册总控股公司，的同时，两人在中国北京成立了全资子公司().，.(百度在线网络技术公司，简称“百度在线”)。这是一家外资公司，是百度公司在中国的第一个运营实体，主要负责向中国企业提供P4P(，关键字竞价排名)服务和搜索解决方案，并向提供技术支持。由于中国法律对外资公司在华从事互联网服务业有种种限制，因此，两人随后于2001年6月5日在中国北京成立了第二个运营实体–.，.(百度网络科技公司，简称“百度网络”)。这是一家中资有限责任公司，由李彦宏和徐勇分别持股75%和25%。它获得了中国政府的网站及在线广告经营许可，专门从事网站经营及在线广告业务，我们熟知的及123都隶属于它。4举例：百度的股权关系公司(，)于2000年1月18日在开曼56举例：百度的股权关系根据李彦宏的讲述，百度的股权结构非常合理，百度的发展、运营、日常决策完全掌握在管理层手中。百度成立时，就把股份分成了三部分：一部分为创始人持有，一部分由风险投资者持有,还有一部分是员工持有的股票期权。李彦宏透露，自己最初持股比例为50%，徐勇则为自己的1/3。百度后，总股本扩大为3232万股，以此为基数，百度高管持有43.5%的股份,处于控股地位，在高管中，李彦宏个人持股22.4%，徐勇7%。李为最大的个人股东。

为了防止其他公司恶意收购（主要是），百度采取了所谓得牛卡计划的股权设置赴美上市。其具体实施方法是，上市后的百度股份分为A类(

A)、B类

B股票。将在美国股市新发行股票称作A类股票，在表决权中，每股为1票，而创始人股份为B类股票，其表决权为每1股为10票。在这样的股权结构下，在公开市场收购百度的梦想几乎无法实现。分析人士认为，从理论上讲，即使绝大部分股权均被收购，但只要李彦宏等创始人大股东所持的股份在11.3%以上，即可获得对公司的绝对控制权。

5举例：百度的股权关系愿景战略组织设计关键成功要素制订组织设计原则组织结构现状分析集团组织架构建议研讨会评估建议的方案确定新的组织结构并细化“如何实施?”“何为合适选择?”实施与调整实施计划“现状是什么?”组织设计的基本原则愿景战略组织设计关键成功要素制订组织组织结构集团58(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范化管理(3)事业部型组织授权、协调(4)创新型组织优化、协作集权危机/控制危机失去活力的危机单一服务/区域市场多元服务/跨地区市场跨领域(行业)/跨地区(国家)幼小成长成熟再兴企业的组织生命周期图7(1)领导危机企业战略变化经营环境变化(2)(3)(4)集59跨国公司的组织结构复杂化模式简单结构职能性结构事业部结构国际事业部地理区域部全球产品部全球矩阵式全球混合式控股公司结构全球控股公司结构职能性结构全球职能结构销售的增长垂直一体化不相关领域的多元化相关产品市场领域的多元化相关的多元化增加产品市场领域的相关性，增强内部发展国际扩展增加相关的产品市场领域国际扩展国际扩展资料来源：G表示美国企业的主要增长方式表示新结构的战略相关性8跨国公司的组织结构复杂化模式简单结构职能性结构事业部结构国集团公司内部企业的关系母公司内部关系母公司是整个集团的核心层，是独立的法人企业，有一些分公司或部门组成。分公司是母公司下属的分支机构，不是独立的法人，本着“责、权、利”相结合的原则，母公司可以授权分公司独立经营、独立核算。母公司在处理分公司的关系时，经常采取事业部制或模拟分权体制。这两种体制可以比较好的处理母公司内部集权和分权关系，即做到：行政管理集权化，业务运营分权化，在不失控的前提下，为分公司留下足够的发展和创新空间。母公司的职责是搞好集团的战略管理，增强自己在企业集团中的生产经营方面的组织、协调和服务功能，同时，合理界定母公司和分公司在生产经营上的权利和责任。母公司与关联公司及协作企业的关系母公司与关联企业是一种参股关系，在关联企业中母公司的资产投入很少，未能达到控股程度母公司与协作企业是一种契约关系，就生产经营过程的某些方面一定的共识，本着互惠互利的原则依法签订的契约母公司与子公司的关系母公司和子公司都是独立法人，在法律地位上是平等的，不是上下级的关系，母公司不能像对待分公司一样对子公司实施行政命令式的管理控制母公司可以通过子公司的股东大会或在子公司的董事会和高级管理层中安排代表自己利益的董事或管理人员，达到控制子公司的目的。母公司对子公司的人事安排必须根据法定的程序和集团及子公司的章程办事。母公司作为子公司的出资人，按其出资额享有资产收益、重大事项表决、选择企业管理者和产权转让等权利。集团公司内部企业的关系母公司内部关系母公司与关联公司及协作企母公司（集团公司）内部的关系总公司与分公司——事业部制、模拟分权管理体制母公司与子公司的关系母公司、子公司均为独立法人，法律地位平等母公司通过股东大会、董事会、高级管理人员控制子公司权利：资产收益权、重大事项表决、选择企业管理者、产权转让母公司与关联公司及协作企业的关系参股关系有限影响力签定有关契约或协议——互惠互利企业集团内部成员间的关系母公司（集团公司）内部的关系企业集团内部成员间的关系集团与内部成员企业的纽带资本纽带集团公司——核心层全资和控股子公司——紧密层参股公司——半紧密层无产权关系——松散层人事纽带建立在产权基础之上，不同层次的企业之间，对人事的控制力度是与持有的股权相匹配的技术纽带技术协同，通过研发中心来协同集团各个分子公司的技术研发信息纽带信息网络与系统来整合集团企业文化纽带通过建立成员企业认同的企业文化，规范企业的行为规范契约、协议纽带互惠互利集团与内部成员企业的纽带资本纽带目录第二部分集团管控典型模式第三部分案例剖析第一部分企业成长周期和组织结构的一般规律目录第二部分集团管控典型模式第三部分案例剖析第一部分企业成长中国大陆企业的几种典型状态先有儿子后有老子型发展壮大型上市型业务重新整合型海外拓展型中国大陆企业的几种典型状态先有儿子后有老子型集团管控模式主要解决三个方面的问题集团总部战略业务单元业务单元战略业务单元业务单元业务单元管什么，不管什么？管多深或管到什么程度？通过什么手段管？结合管理的需要和可能来考虑首先需要明确各层级的定位、管控的范围，各承担什么样的责任和权力在管理的功能划分清楚后，需要明确管理的深度，如集团资金管理，既可以选择分散管理，也可以根据下属企业的股东结构和区域分布，做到不同程度的统一管理管控的平台是什么？需要设计什么样的公司治理结构？集团管控的流程是什么？采取什么样的财务、人力资源、等方面的管控手段？需要什么样的配套的相关制度？组织管控的核心问题集团管控模式主要解决三个方面的问题集团总部战略业务单元业务单几种常见的管理模式及它们的差异所在几种常见的管理模式及它们的差异所在不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量服

务中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长演示不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制财产和固定

资产管理法律/税收公司资产管理董事会公司的报告制度确立批准权/指令理顺领导和被领导的位置与参股企业间的个人联系参股规划/参股筹措参股企业领导的战略咨询财务和会计控股集团财务/帐务平衡控股集团财务会计资金筹措与司库资金储备参股控制计划/报告制度企业评估参股运作与管理投资评价/控制

(企业经济)指令指标协调帐户管理税收咨询/减免往来支付公司资产管理咨询财务控股模式范例财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制财产对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位()的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的战略经营单位*总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长/总裁审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控股模式范例对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位()的关系是通运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营财政和财务财政控制调整信息处理财务运营管理控股模式范例董事长/总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展科研中心*设计/技术发展项目组经营单位/部门*总部设置中可选择性功能运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营财政集团管理模式选择的主要要素集团管理模式选择的主要要素区域模式与集团管控总部其他部门地区机构事业业务单元职能部门业务部业务管理关系总部地区机构事业业务单元职能部门区域性业务部平台关系类型二类型一总部其他部门地区机构事业业务单元职能部门业务部总部地区机构事业业务单元A职能部门区域性业务部事业业务单元B平台关系类型四类型三其他部门业务部业务管理关系区域模式与集团管控总部其他部门地区机构事业业务单元职能部门业目录第二部分集团管控典型模式第三部分案例剖析第一部分企业成长周期和组织结构的一般规律目录第二部分集团管控典型模式第三部分案例剖析第一部分企业成长并购多元化GE通用电气（GE）集团的战略定位的演进运营控制型战略控制型资本控制型业务一致程度微软公司经营财务投资品牌研发信息人事战略联想电脑联想集团联想控股低高并购多元化GE通用电气集团的战略定位的演进微软公司集团形成方式微软公司通过产品的不断开发升级、地域横向一体化的扩张，形成了跨国经营的软件母公司业务一致性集团业务高度一致，各产品之间有较强的相关性管控重点公司通过强化、统一的预算制度，以及统一的销售管理系统，随时掌握全球各子公司的运营情况与财务表现公司总部，直接任免考核各子公司的高级管理层，制定统一的激励体系，使得各子公司始终拥有统一的步调在市场上与竞争对手展开竞争结论微软公司管控模式是典型的经营控制型集团的战略定位的演进微软公司集团形成方式微软公司通过产品的不集团的战略定位的演进联想集团集团形成方式从最初的产品生产销售的运营者管理模式，逐步通过多元化发展，成为跨计算机产品生产销售、服务与基于信息技术的管理咨询服务的产品与服务的控股集团业务一致性集团业务上存在较高的关联度，纵向一体化管控重点联想电脑集团通过收购、合并等方式成立控股子公司，授权下属业务板块执行集团战略与政策通过委派董事、派遣高级管理人员等方式实现对控股公司的控制与管理在关注子业务单元发展的同时，加强下属控股公司经营计划、预算、以及业绩评估方面的财务控制与管理，监控子公司按照既定的目标发展前进结论集团的管理模式正在从战略控制型向资本控制型转变集团的战略定位的演进联想集团集团形成方式从最初的产品生产销售集团的战略定位的演进通用电气集团形成方式公司从最早期的生产照明用具的单一企业，通过一体化进程以及不断的收购兼并，形成了涵盖照明、医疗、航空电子产品与设备等12个产业群的母公司业务一致性集团产品多元化，但集团内部管理职能，包括战略发展、金融财务、审计、人力资源等管控重点集团能够集中资源对下属产业进行整合与调整，更好的适应市场与竞争的快速变化通过加强集团一级的财务监督与控制，削减了管理层次与管理成本，集团通过建立3层管理体系，实现了母公司—产业集团—工厂的管理架构母公司统一使用资金，决定产业集团的投资方向，审批和控制产业集团的财务通过内部审计，检查经营绩效并任命产业集团一级管理者母公司通过对财权的集中控制与管理，使集团成为投资中心，各事业部成为利润中心完成集团制定的利润目标结论公司是典型的战略控制型集团的战略定位的演进通用电气集团形成方式公司从最早期的生产照案例讨论－集团集团简介集团创办于1981年。经过20年的发展，集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。主要经营数据2001年，集团实现营业额211亿元。彩电2001年销量第一。电话机连续十二年排名第一。手机2002年1~4月国内品牌销量第一。家用电器开关自1999年开始达到第一。个人电脑2001年国内厂家中排名第四。案例讨论－集团集团简介案例讨论－集团通过多年的发展，集团获得主要竞争优势形成了知名品牌据北京名牌评估事务所2001年报告，品牌价值人民币144.69亿元，在中国消费品牌中排名第五。一流营销服务网络初步形成无与伦比的市场覆盖面和产品推广能力。坚实、庞大的用户基础产品用户超过一亿。集团已经具有较强的资源整合能力。形成了低成本、大规模的生产制造能力。良好的政府关系和社会纽带能够优先、方便地获取政策支持和社会资源。积累了丰富的与外商合作的经验，创下良好的合作记录案例讨论－集团通过多年的发展，集团获得主要竞争优势案例讨论－集团案例讨论－集团案例讨论－集团集团发展过程中的主要问题当前，集团有多媒体电子事业、通信事业、产业、家电事业、电工产业等多个产业。为了促使相关产业尽快发展，集团在各个业务单元发展的初期采取了分权的策略，鼓励业务拓展。各产品事业部的研发、生产、销售和服务相对独立，造成了资源的浪费，集团整体资源利用效率比较低。通讯产业家电事业多媒体电子事业IT产业电工产业部品产业案例讨论－集团集团发展过程中的主要问题通讯产业家电事业多媒体案例讨论－集团集团公司的定位集团面对存在的问题，提高集团的运作效率，进一步整合资源，加强了对各个子公司的管控。集团提出了以战略、财务、品牌、人力资源、信息五条管理主线为内容的资源整合策略，以实现更大的竞争优势。集团在调整管控模式的同时，也不断加大信息系统的建设。通过统一的信息系统来建立集团的信息通道案例讨论－集团集团公司的定位案例讨论－集团 过去 现在战略、投资、预算、财务、生产、销售、家电事业本部战略、财务、生产、销售多媒体事业本部投资收益、重大投资通讯事业本部战略、投资、预算、财务、生产、销售、投资收益、重大投资战略、重大投资、预算、财务、事业本部投资收益、重大投资重大投资、预算、电工事业本部战略、投资、预算、财务、生产、销售、战略、财务、生产、销售案例讨论－集团战略、投资、预算、财务、生产、销售、家电事业本案例讨论－中石化中国石化股份有限公司母公司为中国石油化工集团公司，成立于1998年7月，是国家组建成立的特大型石油石化企业集团。中国石油化工集团公司是国家独资设立的国有公司，是国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石油化工集团公司实行总经理负责制，总经理为法定代表人。注册资本1049亿元。中国石油化工集团公司组建后，实现了政企分开和上下游、内外贸、产销一体化，既保持了石油化工技术和规模等方面的优势，又增加了原油、天然气勘探开发及成品油批发零售等业务，整体实力进一步增强。在美国《财富》杂志评选的2000年世界500强企业中，按销售收入排名位居第58位。案例讨论－中石化中国石化股份有限公司母公司为中国石油化工集团案例讨论－中石化中国石油化工股份有限公司成立于2000年2月28日是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络的股份制企业。中国石油化工股份有限公司是遵循“主业与辅业分离、优良资产与不良资产分离、企业职能与社会职能分离”的原则，通过“业务、资产、债权债务、机构、人员”等方面的整体重组改制后，以独家发起方式设立的公司。公司注册资本688亿元人民币，董事长为公司法定代表人。

中国石油化工股份有限公司实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制,其框架是一级法人为主、三级管理，总部是投资决策和资金运营中心事业部、专业公司和子公司是利润中心分公司是成本控制和生产管理中心案例讨论－中石化中国石油化工股份有限公司成立于2000年2月案例讨论－中石化中石化的改制过程中石化集团子公司核心业务非核心业务社会活动中石化集团上市公司非上市部分勘探/生产事业部炼油/营销事业部石化事业部上市前上市后第一阶段建立上市公司支持活动公司总部职能中心案例讨论－中石化中石化的改制过程中石化集团子公司核心业务非核案例讨论－中石化基础化工聚烯烃首席执行官首席运营官纤维化肥市场优化生产优化产品和流程开发计划和绩效分析高级副总裁聚酯行政总监采购法律公共关系基建工程环境、健康及安全股东关系政府事务*新业务组合人事总监信息总监信息策略规划业务应用系统共享信息基础设施技术应用系统薪金福利培训人事计划和管理董事会监事会副总裁财务总监会计绩效管理资金税务规划预算内部审计生产业务部勘探业务部技术服务计划及业务组合管理炼油业务部原油供给/交易和运输规划和绩效分析营销业务部勘探/生产事业部石化事业部炼油/营销事业部苯乙烯、橡胶及其它化工案例讨论－中石化基础化工聚烯烃首席执行官首席运营官纤维化肥市案例讨论－中石化中石化的改制过程上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官()、首席运营官()、各事业部的领导和财务总监()组成。董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行将严格限制违反政策的行为各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责首席执行官首席运营官勘探/生产事业部领导监事会股东大会董事会炼油/销售事业部领导石化事业部领导财务总监()执行委员会案例讨论－中石化中石化的改制过程董事会将拥有对预算、投资分配案例讨论－中石化总部的定位报告关系炼油/营销石化业务单元总部职能中心运营单元总部职能总部职能总部职能中心勘探/生产12职能中心的关系集中以便：实现公司对资源和经营的有效控制制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率为给事业部/业务部的决策提供优质的支持服务建立基础制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会案例讨论－中石化总部的定位报告关系炼油/营销石化业务单元总案例讨论－中石化总部定位为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：建立了全公司三级（决策中心、利润中心、成本中心）统一标准的财务管理和会计核算网络系统。通过企业资源规划()系统来支持多层次的服务需求建立各功能领域的能力和管理技能建立考核总部职能业绩的管理体系业务部定位在事业部内建立单独的业务部，并为其制定绩效管理报告在事业部/业务部和公司总部职能中心中实施新的流程：生产计划绩效管理共享服务集中管理资金分配集中管理资金和现金管理由事业部制定和审批预算案例讨论－中石化总部定位贝塔斯曼集团集团兰登书屋斯普林格欧维特直接集团欧洲最大广播和制造公司欧洲最大的杂志出版商美国排名第一的单曲唱片发行公司，在全世界十个国家的当地音乐市场占有数一数二的市场份额。是全球第三大音乐发行公司市场定位：全球最大的图书出版公司。德国最先在科学、技术、医药版块和建筑交通B2B领域提供专业传媒服务的公司，拥有70家出版社，经营700种商业杂志，每年还出版2000多种新书，现已成为全球主要的商业和科学出版物的供应商之一。国际性传媒服务公司，世界最大的媒体服务供应商之一。在全球拥有5500万客户和会员。书友会在全世界拥有2800万会员，在各地区的市场都处于领先地位。与美国最大的图书连锁书店巴诺合资的巴诺网上书店在美国的网上书店中名列第二。市场定位媒体服务直接读者服务媒体内容提供案例：贝塔斯曼集团三大业务领域、七大子集团总收入(2002年)27亿欧元44亿欧元7.49亿欧元20亿欧元27亿欧元28亿欧元37亿欧元员工人数(2002年底)3117411367645256265284737812309贝塔斯曼集团集团兰登书屋斯普林格欧维特直接集团欧洲最大广播和贝塔斯曼集团集团兰登书屋斯普林格欧维特直接集团媒体服务直接读者服务媒体内容提供案例：贝塔斯曼集团三大业务领域、七大子集团（续）业务范围印刷公司，服务（包括物流、多媒体和信息技术服务），日历出版，专业内容出版，存储媒体以及信息管理杂志、报纸出版和在线服务经营唱片公司，音乐出版大众图书出版科学、技术、医药（）版块，以及建筑和交通B2B领域的专业出版，具体包括专业杂志、时事通讯、技术类书籍、、网上服务、数据库等主要依靠广告收入的私人电视台、电台，以及制作权和版权书友会、音乐俱乐部和电子商务旗下公司包括遍及数十个国家公司的印刷公司、欧维特物流服务、贝塔斯曼金融服务、欧维特信息系统以及若干存储媒体在线公司《国家地理杂志》《明星》《资本》《股市在线》《商业周刊》拥有众多大牌明星如惠特尼·休斯顿等，和200多家唱片公司如,和，以及遍及五大洲的40个音乐网站拥有16个国家100多家出版社，包括和A.，以及众多伟大作家，并创建拥有众多著名科学出版社，如斯普林格、，商业传媒公司如建筑类的，信息系统和交通类的如，以及专业性网站下属公司包括遍及数十个国家的电视台、电台和内容公司遍及数十个国家的书友会、俱乐部，如Cí贝塔斯曼集团