企业战略计划培训课件

第六章企业战略计划“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”——《孙子兵法•形篇》第六章企业战略计划“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”引入案例思考与分析有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式案例：新东方的发展战略

1993年冬，俞敏洪在一间10平方米的小屋内创办了自己的英语培训学校——新东方自1993年创办以来，新东方注册学员累计达到400万人次。据说，海外中国留学生中有70%来自新东方。新东方是中国英语教育第一品牌。新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市。新东方的战略选择——定位英语培训，在全国进行地域扩张中国约有2亿人在学习英语，英语培训是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。新东方占据了全国留学英语培训市场的50%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场。新东方达到合理规模后，通过企业核心业务在外地的复制，迅速扩大企业规模，占据市场份额，把英语培训做成一个全国的品牌。案例：新东方的发展战略1993年冬，俞敏洪在一间10平方米6.1企业战略的含义及战略计划的组成部分

4一、企业战略的含义企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、系统性、长远性和方向性的问题。战略方案战略目标企业使命企业愿景企业战略构成要素6.1企业战略的含义及战略计划的组成部分4一、企业战略的层次公司战略：企业最高层次战略。任务、目标、经营范围、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等经营单位战略、竞争战略:企业战略经营单位应该如何在业务领域进行竞争（事业部、子公司的目标、任务、特色、战略点、组合方案等）职能部门战略:为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的短期性战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。企业战略的层次公司战略：企业最高层次战略。任务、目标、经营范

(一)公司战略

公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

1、公司战略主要强调两个方面的问题：（1）“我们应该做什么业务？”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；（2）“我们怎样去管理这些业务？”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等(一)公司战略

公司战略的研究对象是

2、公司的战略就是公司管理层对如下关键的业务问题的答案：

（1）究竟是建立单业务组合还是建立多元化业务组合？（2）究竟是满足广泛范围的顾客的需求还是聚集于某一个特定的小市场？（3）究竟是发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线？（4）究竟是将公司的竞争优势建立于低成本之上还是建立于产品特质优越线上，或建立于独特的组织能力之上？如何对变幻的顾客偏好做出反应？（5）究竟覆盖多大面积的地理区域？如何对新市场和竞争环境做出反应？如何使公司在很长的时间内不断成长？

3、公司战略的内容：公司的战略关心的是几个“如何”：如何增长业务量？如何满足客户？如何超越竞争对手？如何对变化的环境做出反应？如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力？如何达到公司的战略目标和财务目标？2、公司的战略就是公司管理层对如下关键的业务问题的答案：（二）竞争战略竞争战略也称事业部战略，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。

（三）职能战略职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。

（二）竞争战略（三）职能战略二、企业战略计划的组成部分二、企业战略计划的组成部分三、企业战略的重要性1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，使企业战略规划日益重要。2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。4、企业的战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力的作用。下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性10三、企业战略的重要性1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；“满负荷工作法”缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的长江音响不到十年被进口音响全面大败；90年代电子行业的两小龙，常州星球和盐城燕舞如今是无声无息。号称“中国医药航空母舰”的中原制药厂风光8年却负债30个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅中国企业的流星现象开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；“满负荷工集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一号，仅仅几年也就威风；94年冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知“太阳从何升起”；号称湖北第一村的幸福集团现在已是支离破碎。民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西的505集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了。12集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一号，仅仅国际长寿命著名公司公司开创年国别产业劳力士1785瑞士手表杜邦1802

美国化学P&G1837美国日化雀巢1865瑞士食品麦当劳1845美国快餐奔驰1870德国汽车AT&T1885美国通讯强生1886美国医药13国际长寿命著名公司公司开创年国际长寿命著名公司公司开创年国别产业西尔斯1886美国百货零售可口可乐1886美国饮料业吉利1901美国日用品剃须刀福特1903美国汽车通用汽车1910美国汽车IBM1911美国计算机丰田1918日本汽车松下1918日本家电

14国际长寿命著名公司公司开创年国内企业流星现象的原因1、缺少长远性、全局性的企业战略；2、经营观念陈旧；3、经营决策缺乏理性；4、炒作市场而不是培育市场；5、激励和约束忽视人性；6、创新意识和能力不足；7、经营者理论素质差；8、过分集权与家族化管理；9、异地分支机构管理失控。15国内企业流星现象的原因1、缺少长远性、全局性的企业战略；156.2-6.4企业战略计划的过程战略计划过程，又叫做战略管理过程。它是指企业通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。2、拓展业务3、制定产品投资组合1、确定企业使命与目标公司战略6.2-6.4企业战略计划的过程战略计划过程，又叫做战略管一、企业使命企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。彼得·德鲁克的5个经典问题：1、我们的事业是什么？2、我们的顾客群是谁？3、顾客的需要是什么？4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益？

6.2战略计划过程（一）：

确定企业使命和目标一、企业使命6.2战略计划过程（一）：

确规定企业使命规定企业使命需要考虑的因素企业使命说明书应具备的条件企业过去历史的突出特征企业的业主和最高管理层的意图企业周围环境的发展变化企业的资源情况企业的特有能力市场导向切实可行富有号召力具有稳定性本化妆品企业的任务是满足顾客的美容需要本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器，创造清洁卫生的环境，保证人民身体健康。具有前瞻性规定企业使命规定企业使命需要考虑的因素企业使命说明书应具备的案例：优秀公司使命精选

●奥的斯：我们的使命：为任何顾客提供一种向上、向下和向侧面进行短距离地、比任何其他类似企业更为可靠地运输人和其他物体的方式。案例：●奥的斯：●Kmart凯马特公司我们的使命：凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择打折商品的最佳去处，凯马特将在竞争中更好地满足他们日常的和季节性的购物需要。案例：优秀公司使命精选

●Kmart凯马特公司案例：●三星我们的使命：三星将所有的人力、技术致力于创造上乘的产品和服务，为蒸蒸日上的国际社会做出贡献。案例：优秀公司使命精选

●三星案例：●国泰航空我们的使命：国泰航空首先确保飞行安全，之后全心全意提供服务，鼓励服务争创领导地位，提供上乘的财务回报，开创光明的职业前景，目标是要将国泰航空建设成全球最受尊敬的航空公司案例：优秀公司使命精选

●国泰航空案例：例：世界优秀企业的使命

迪斯尼——使人们过得快活诺基亚－－科技以人为本蒙牛－－百年蒙牛,强乳兴农微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步万科——建筑无限生活企业使命类似于口号、标语；但决不是口号、标语！

例：世界优秀企业的使命迪斯尼——使人们过得快活二、企业目标1、目标的含义企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果。2、企业目标的要求整体性层次性稳定性一致性效益性可行性数量化24二、企业目标1、目标的含义2、企业目标的市场营销目标企业目标企业使命增加销售额出租更多设备,以增加租金和设备的使用率销售更多基本设备增加收益减少投资降低成本寻求增加现有设备的使用率销售更多的附加设备延长出租设备的使用年限提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要到第二年年底提高投资收益率到8%在不致减少顾客使用的前提下，提高收费率例：某通讯公司的企业目标

市场营销目标企业目标企业增加销售额出租更多设备,以增加租金和

通常，预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的水平，即在未来所希望的销售水平和预计的销售水平之间出现了缺口，称之为战略计划缺口。企业的决策者就必须创造性地填补这一战略计划缺口。这就需要制定一个新业务的计划，开辟新的业务，扩大企业现有的经营领域。

如果现有业务能够满足战略目标完成，新业务发展计划就不一定要有。

关键要分析有否“战略计划缺口”。6.2战略计划过程（三）：

拓展业务——选择合宜的增长机会战略复杂性密集性成长一体化成长多元化成长通常，预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的一、密集性市场机会——密集性增长——企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会。

1.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略（多样化战略）现有产品新产品现有市场新市场1.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略（多元化战略）现有产品新产品现有市场新市场Market-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification产品/市场扩展方格图扩大产品的市场覆盖面，增加消费量和人数寻找新的细分市场和扩大现有市场增加产品品种、规格和花色等等一、密集性市场机会——密集性增长1.市场渗透战略3.产品开现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势市场渗透战略

鼓励现有顾客多买。

争取竞争对手的顾客。争取尚未购买的潜在顾客。现有市场没有饱和市场渗透战略鼓励现有未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化在原有销售地区内增加新的目标市场

增加新的销售渠道

增加新的销售地区

市场开发战略未开发的或未饱和的市场在原有销售地区内增加新的销售渠道30在高增长率的行业中进行竞争在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品具有很好的研发能力产品开发战略

增加新的特色。增加新的档次。增加新的换代品。

30在高增长率的行业中进行竞争产品开发战略增加新的特色。案例：星巴克的密集式成长战略星巴克在20世纪70年代于美国西雅图开始它的创业，当时，它是作为咖啡零售商向当地咖啡爱好者推销新鲜咖啡豆的场所。到了2000年，新任的星巴克首席执行管霍华德.舒尔兹开始实现他当初于1982年到星巴克时就意识到为顾客直接提供美味咖啡还存在未满足的市场的梦想，这就形成了星巴克的市场渗透战略，并帮助公司在西雅图获得了忠诚顾客的基础。市场开发战略是星巴克的下一个步骤，公司将西雅图运行成功的模式应用到太平洋西北部的其他城市，然后穿越北美洲，最后进入了全球。一旦公司将自己定义为全球上千个城市的咖啡供应者，星巴克就会通过向顾客提供新品包括CD和《JOE》的时尚杂志，实施产品开发战略来增加顾客的数量。最后，星巴克在杂货商的走廊里开始销售福来报喜（Frappuccino）瓶装饮料、星巴克冰淇淋和达祖（Tazo）茶。案例：星巴克的密集式成长战略星巴克在20世纪70年代于美国西二、一体化市场机会——一体化增长——企业的基本行业很有发展前途，且企业把自己的营销活动延伸到供、产、销不同的环节而使自身获得发展的市场机会。形式：（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化A公司（大制造商）批发商零售商原材料供应商B公司（国内外同种类型的企业）用户水平一体化后向一体化前向一体化即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业或合资经营即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化

即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化消费者二、一体化市场机会——一体化增长A公司（大制造商）批发商零售定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制例子通用汽车收购了10%的销售渠道向前一体化现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著沃尔玛悖论定义例子向前一体化现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求沃尔玛悖论:第二糟的事是与沃尔玛签约，而第一糟的事是不与沃尔玛签约。渠道霸权终端为王沃尔玛悖论:第二糟的事是与沃尔玛签约，渠道霸权终端为王35定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制例子汽车厂与橡胶厂进行联合向后一体化现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业35定义例子向后一体化现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公案例：安信地板的“后向一体化战略”

国内地板行业巨头安信再次实施扩张策略，为苏州的新生产基地举行奠基仪式。据安信副总裁介绍：'此次新的生产基地建设，是安信实施'后向一体化战略'，打通产业链条的又一关键步骤，重点在于加强地板基材供应能力和进一步扩张产能'。据了解，以生产实木地板与实木复合地板闻名于业内的安信近年来扩张迅速，进入新的领域之后，安信进一步实施其'后向一体化战略'，保持其一贯的资源性优势。近年来，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫，而此前安信通过实施‘后向一体化策略’，在南美地区与巴西120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权，有力的保障了材源供给。据悉，安信新生产基地一期工程主要用于生产实木复合地板、实木地板坯料和实木复合地板表板，工程建成之后，可为安信的整个生产链条提供地板基材，从而有效整合产业链条。36案例：安信地板的“后向一体化战略”国内地板行业企业纵向一体化战略的优势①向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权。

②向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道③企业可以通过纵向一体化实现垄断

企业纵向一体化战略的优势①向后一体化战略可以使企业对原材料具企业纵向一体化战略的劣势①纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍②企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化③向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发④可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题38企业纵向一体化战略的劣势①纵向一体化使企业范围和规模扩大，不启示：企业是否一体化，必须慎重！视频案例：中海油博弈海外市场39启示：企业是否一体化，必须慎重！视频案例：中海油博弈海外市场定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制案例联想并购IBM全球PC业务横向一体化可以赢得行业的垄断可以在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势可以解决本企业缺少管理专家或特殊的资源的问题40定义案例横向一体化可以赢得行业的垄断40制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务案例：一体化战略（制造企业为例）制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原三、多元化市场机会——多元化增长——企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。同心多元化例：汽车制造商增加拖拉机生产水平多元化例:生产化肥的企业增加农机项目集团多元化例：企业兼并收购其他企业或者投资其他行业优点：容易发挥企业优势、风险较小。优点：熟悉消费者需求、充分利用市场资源。

缺点：风险最大。三、多元化市场机会——多元化增长同心多元化水平多元化集团多元1、同心多角化：企业利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品种类汽车摩托车拖拉机1、同心多角化：企业利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品

2、横向多角化：企业针对现有市场和顾客的需要，采用不同技术开新产品，扩大业务范围2、横向多角化：企业针对现有市场和顾客的需要，采用不

3、综合多角化（集团多元化）：企业所扩张的新产品、新业务与现有的产品、技术、市场毫无相关3、综合多角化（集团多元化）：企业所扩张的新产品、新“格兰仕启示”之一：先做专，再做多，做多也只做相关多元化格兰仕原从事羽绒服生产。92年转向微波炉。转向微波炉之后，格兰仕将原来众多与微波炉无关的产业统统放弃掉，就连年利润800万元、出口3000万元的羽绒服产业，也果断出售，集中精力做微波炉。5年后，已成为国内微波炉市场中的巨鳄。之后，格兰仕也开始生产空调、电风扇等多种产品，但都属于家电行业，从产业上看，仍然是专，或者说叫产品的多元化，而不是产业的多元化。这种同一产业内的产品多元化，是相关度很高的多元化。首先是品牌相关，所有产品都可以运用格兰仕品牌；其次是营销网络相关；其三是相当一部分生产能力相关，有些设备可以共用；其四是管理相关，现有人的管理体系和管理者的经验，都可以延伸到新的产品上。格兰仕由微波炉单一产品的最大化到微波炉、空调、电风扇等产品的相关多元化，实现了由规模经济效益的最大化，到范围经济效益的最大化。“格兰仕启示”之一：先做专，再做多，做多也只做相关多元化运用多元化增长战略的注意事项运用多元化增长战略，要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力；具有足够的资金支持；具备相关专业人才作为技术保证；具备关系密切的分销渠道作后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；企业的知名度高；企业综合管理能力强。运用多元化增长战略的注意事项运用多元化增长战略，要求企业自身案例双汇与春都：不同的战略，不同的结局双汇和春都集团是我国两大肉类加工企业，两家企业有很多相似的地方。同样曾经是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原、同是国有企业。然而就是这样的两个具有很多的相似之处的企业，却走向了完全不同的结局。1987年8月，第一根命名为“春都”的火腿肠在洛阳诞生。从此，春都引领中国火腿肠产业从无到有，市场占有率曾经一度高达70%，资产达到29亿元。6年后才有了双汇品牌的出现。1993年3月，春都集团独家发起成立“洛阳春都食品股份有限公司”在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000885。双汇集团于1998年在深圳上市，股票代码000895。上市注册资本34237万元。然而同为上市公司的两家河南肉类加工企业，春都却黯然退市，结束了昔日的辉煌，而双汇发展一直是一只业绩不错的股票。案例双汇与春都：不同的战略，不同的结局双汇和春都集团是我国“春都”陷入“多元化陷阱”

20世纪80年代后半期至90年代前半期,运用与企业当时的外部环境及内部条件都极为匹配的前向一体化发展战略，适应了企业当时的外部环境要求及企业当时的内部资源条件。因此使企业的经营取得了成功，获得了发展。进入90年代中期以后，春都人在经营战略决策上变得不太谨慎了：急于想把企业做得更大，取得更快的发展。

1.继续围绕肉类加工业务实施一体化发展战略——发展养殖、饲料加工、包装项目

2.又选择了非相关多元化的发展战略。他们在较短的时间内，其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条一体化与多元化同时并举的发展道路。企业经营项目繁杂，相互间关联度低。与其原主业之间也无任何关联，且投资时间集中。这种企业战略导致了以下后果：

1、企业资源分散、主业投入不足，难以满足维持市场竞争优势的需要。

2、新上项目资本需求巨大，造成项目相互间资源争夺严重，多数项目投入不足，使企业陷入“多元化陷阱”而不能自拔。

3、盲目兼并使企业背了沉重的包袱。

“春都”陷入“多元化陷阱”20世纪80年代后半双汇依靠“多元化战略”的成功

同样是地处中原大地，同样是肉类加工企业的双汇集团，与春都却是完全相反的命运。这不得不让人反思。如果从发展历史来看，双汇一开始完全处于劣势。双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11．599亿元、1．082亿元，而双汇集团仅为8．57亿元和7045万元。在与双汇的竞争中，各个方面都占有优势的春都失败了，双汇成为了胜利者。1．双汇对自己的定位很明确。与春都的模糊定位截然不同的是双汇对自己的定位一直以来很明确。双汇实业集团有限责任公司是以肉类加工为主的大型食品集团。作为一个肉类加工企业，双汇很少涉及其他不相关的行业，主业非常明确。在明确主业的前提下，双汇积极推进肉类绿色工程，从种植业、养殖业、饲料业到屠宰业、肉类加工业、化工包装业、商业建立绿色产业链条。双汇采取了相关多元化战略。双汇依靠“多元化战略”的成功同样是地处中原大地，同样是肉类2．双汇的多元化战略充分发挥了协同效应。如果我们来看一下双汇涉足的行业，我们会发现是一条肉类产品加工的产业链。在这条产业链里面，双汇的销售、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。现在双汇的品牌成了肉类加工食品的代名词，在人们日益注重健康的时候，双汇的品牌形象深入人心。正是利用自己的品牌优势和管理优势，双汇已经将自己的链条从上游一直延伸到了终端，使企业的运作形成了一种良性的循环。

3．双汇的多元化经营不断地加强了企业的核心能力双汇的核心能力无疑是在肉类产品的加工和经营方面。从双汇涉足的行业可以看出，各项业务加强了其在肉类产品加工和经营方面的核心能力，加强了自己的品牌形象。随着品牌形象在消费者心目中日益的突出和加强，也就提高了顾客对双汇品牌的忠诚度。正是因为双汇的主业明确，核心能力清晰，多元化战略正确，才使得双汇有可能集中有限的资源用在培育自身的核心能力上，不断增强企业的竞争力。2．双汇的多元化战略充分发挥了协同效应。

产品投资组合：企业将资金投入本企业的内部以产品为单位的各部门的比例。分析业务组合的基础：资源的有限性

分析现有业务组合的方法

BCG法（市场增长率/市场占有率矩阵）

GE法（多因素投资组合矩阵）526.2战略计划过程（三）：

制定产品投资组合产品投资组合：企业将资金投入本企业的内部以产品为单位的各部20%10%0一、波士顿咨询公司模型（市场增长率-相对市场占有率矩阵）

（BostonConsultingGroupApproach）6543217810x1.0x0.1x市场增长率相对市场占有率相对市场占有率（RelativeMarketShare），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。明星类★问题类

?现金牛类瘦狗类市场增长率（MarketGrowthRate），指企业经营单位所在的市场的年增长率。20%一、波士顿咨询公司模型（市场增长率-相对市场占有率矩相对市场占有率计算示例公司市场份额%

1976年市场增长率%本田

37.9

3%雅马哈

20.4

3%哈雷

6.8

3%若是哈雷公司计算其相对市场占有率应为:6.8/37.9=0.18若是本田计算其相对市场占有率应为:37.9/20.4

=1.86相对市场占有率计算示例公司市场份额%市场增长率%本瘦狗类业务低增长-低份额低利润潜量现金牛业务低增长-高份额已经建立的、成功的战略业务单位能够产生大量现金问题业务高增长率-低市场份额需要较多资源投入转为明星或淘汰明星业务高市场份额高增长率需要大量资金投入以支持其增长?波士顿咨询集团方法（BCG）

资源分配决策22%10%0%10X1X0.1X发展保持发展收割收割放弃收割放弃瘦狗类业务现金牛业务问题业务明星业务?波士顿咨询集团方法（B高

销售赠长率

低

高

相对市场占有率

低明星产品

?问题产品

$金牛产品

狗类产品

饼干糖果雪糕月饼酒店餐厅健康食品代理面包嘉顿公司业务项目整顿结果：发展(Develop):维持(Hold):(建议策略)

收割(Harvest):放弃(Divest):案例：香港嘉顿公司业务整顿案例高明星产品?问题产品饼糖雪月酒餐健面嘉顿案例：某企业经营的六种产品销售情况如下表

（单位：百万元）业务本企业销售额行业中最大的三家企业的销售额

前期本期ABCDEF0.41.22.50.82.13.51.01.00.81.21.21.02.52.02.01.00.80.82.82.62.13.53.02.8202535304060252740304564用BCG（波士顿矩阵法）分析该企业的六种产品57案例：某企业经营的六种产品销售情况如下表业务本企业销售计算行业的销售增长率G和企业的相对市场占有率M：业务本企业销售额行业中最大的三家企业的销售额全行业销售额前期本期ABCDEF0.41.22.50.82.13.51.01.00.81.21.21.02.52.02.01.00.80.82.82.62.13.53.02.8202535304060252740304564GA＝MA＝GB＝(27-25)÷25×100%=8.0％MB＝1.2÷1.2=1GC＝(40-35)÷35×100%=14.0％MC＝2.5÷2.0=1.25GD＝(30-30)÷30×100%=0

MD＝0.8÷1.0=0.8GE＝(45-40)÷40×100%=12.5％ME＝2.1÷2.8=0.75GF＝(64-60)÷60×100%=6.7％MF＝3.5÷3.0=1.17(25-20)÷20×100%=25.0%0.4÷1.0＝0.4计算行业的销售增长率G和企业的相对市场占有率M：业务本企业销按“成长/份额”矩阵图对业务进行分类Stars★Questionmarks?Cashcow

DogsFEDCBA市场增长率（%）20

10

010x1.0x0.1x相对市场占有率Build/Harvest/DivestBuildHold/HarvestDivest/Harvest按“成长/份额”矩阵图对业务进行分类Stars★

竞争能力联轴航天设备活动隔板安全阀油泵5.003.672.331.005.003.672.331.00大中小市场吸引力强中

弱水泵离合器市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。二、通用电气公司法（多因素业务组合矩阵）（GeneralElectricApproach）竞争能力联轴航天设备活动隔板安全阀油泵5.003.451.00必须是可接受的0.051.000.050.102.000.050.153.000.050.453.000.150.302.000.150.604.000.151.005.000.20环境影响通货膨胀竞争密集程度年市场成长率0.804.000.20社会/政治/法律能源要求技术要求历史毛利率总体市场大小加权值定值(1-5)权数市场吸引力通用电气公司多因素投资组合模型行业吸引力和业务力量所含各要素3.451.00必须是可接受的0.051.000.050.14.301.000.204.000.050.804.000.100.255.000.050.453.000.150.102.000.050.153.000.050.255.000.050.204.000.050.505.000.100.404.000.10管理人员单位成本促销效率产品质量0.604.000.15开发研究实绩生产效率分销网络份额成长0.404.000.10物资供应生产能力品牌知名度市场份额竞争能力通用电气公司多因素投资组合模型行业吸引力和业务实力所含各要素加权值定值(1-5)权数4.301.000.204.000.050.804.000.通用电气公司法（多因素业务组合矩阵）

资源分配决策

保持优势巩固投资有选择发展择优发展选择或管理现有收入有限发展或收缩巩固与调整设法保持现有收入放弃强中弱业务力量高中低行业吸引力收割/放弃投资/发展维持/盈利通用电气公司法（多因素业务组合矩阵）

资源分配决策保持巩固GE法较BCG法有较多的优点:BCG分析简单明了，直观性强，明确了企业各项经营业务间资源流向关系，是目前世界上流行的一种战略方案评价的方法。但在实践中企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是很困难的，且按照市场增长率和相对市场份额，把企业的市场业务分为四种类型，相对来说，有些过于简单。首先，评价因素的扩展，使之在评价中的考虑的问题更为全面；因此可以提高评价的科学性并更能准确反映实际情况；

；其次，对特定的企业和在特定的条件下，可以选择特定的因素进行分析，使其更具针对性；最后GE矩阵还可以分析一个业务单位可能的战略方向，企业中所有业务单位的战略地位，确定企业投资的优先顺序，指导资源的分配。GE法包括BCG法的优点；而BCG法，可以看作是GE法的一个特例。但是矩阵中所采用的加权计分法所得的数字在相当大程度上是人为的，所以有一定的主观危险性；作为一种确定投资的优先顺序的方法并不完全适用且缺乏对各业务之间的关联性分析。

GE法较BCG法有较多的优点:BCG分析简单明了，直观性强，6.5市场营销管理过程市场营销管理过程所谓市场营销管理过程，就是企业为实现其任务和目标而发现、分析、选择和利用市场机会的管理过程。Ⅳ管理市场营销活动Ⅲ设计市场营销组合Ⅰ分析市场机会Ⅱ选择目标市场6.5市场营销管理过程市场营销管理过程Ⅳ管理市场Ⅲ设计市场人口统计/经济技术/自然环境环境政治/法律社会/文化环境环境营销中介单位供应商公众竞争者

统营系销息计信划销系营统营营销销控组制织系执统统系行

目标顾客公司营销战略的影响因素66促销地点产品价格人口统计/经济第六章企业战略计划“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”——《孙子兵法•形篇》第六章企业战略计划“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”引入案例思考与分析有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式案例：新东方的发展战略

1993年冬，俞敏洪在一间10平方米的小屋内创办了自己的英语培训学校——新东方自1993年创办以来，新东方注册学员累计达到400万人次。据说，海外中国留学生中有70%来自新东方。新东方是中国英语教育第一品牌。新东方教育科技集团于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市。新东方的战略选择——定位英语培训，在全国进行地域扩张中国约有2亿人在学习英语，英语培训是整个培训市场上最为活跃的一块细分市场。新东方占据了全国留学英语培训市场的50%，同时开始涉足大学英语考试、全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场。新东方达到合理规模后，通过企业核心业务在外地的复制，迅速扩大企业规模，占据市场份额，把英语培训做成一个全国的品牌。案例：新东方的发展战略1993年冬，俞敏洪在一间10平方米6.1企业战略的含义及战略计划的组成部分

70一、企业战略的含义企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、系统性、长远性和方向性的问题。战略方案战略目标企业使命企业愿景企业战略构成要素6.1企业战略的含义及战略计划的组成部分4一、企业战略的层次公司战略：企业最高层次战略。任务、目标、经营范围、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等经营单位战略、竞争战略:企业战略经营单位应该如何在业务领域进行竞争（事业部、子公司的目标、任务、特色、战略点、组合方案等）职能部门战略:为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的短期性战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。企业战略的层次公司战略：企业最高层次战略。任务、目标、经营范

(一)公司战略

公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

1、公司战略主要强调两个方面的问题：（1）“我们应该做什么业务？”，即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；（2）“我们怎样去管理这些业务？”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等(一)公司战略

公司战略的研究对象是

2、公司的战略就是公司管理层对如下关键的业务问题的答案：

（1）究竟是建立单业务组合还是建立多元化业务组合？（2）究竟是满足广泛范围的顾客的需求还是聚集于某一个特定的小市场？（3）究竟是发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线？（4）究竟是将公司的竞争优势建立于低成本之上还是建立于产品特质优越线上，或建立于独特的组织能力之上？如何对变幻的顾客偏好做出反应？（5）究竟覆盖多大面积的地理区域？如何对新市场和竞争环境做出反应？如何使公司在很长的时间内不断成长？

3、公司战略的内容：公司的战略关心的是几个“如何”：如何增长业务量？如何满足客户？如何超越竞争对手？如何对变化的环境做出反应？如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力？如何达到公司的战略目标和财务目标？2、公司的战略就是公司管理层对如下关键的业务问题的答案：（二）竞争战略竞争战略也称事业部战略，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。

（三）职能战略职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。

（二）竞争战略（三）职能战略二、企业战略计划的组成部分二、企业战略计划的组成部分三、企业战略的重要性1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展，使企业战略规划日益重要。2、竞争机制的加强需要企业进行战略规划。3、消费结构的迅速变化，需求企业进行战略规划。4、企业的战略有调动职工积极性,增加企业凝聚力的作用。下面我们以中外企业的发展来体会企业战略的重要性76三、企业战略的重要性1、生产社会化程度的提高和专业分工的发展开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；“满负荷工作法”缔造者张兴让统率的石家庄第一塑料厂都仅仅十年不到就从峰巅跌至谷地。昔日响彻大江南北的武汉无线电厂的长江音响不到十年被进口音响全面大败；90年代电子行业的两小龙，常州星球和盐城燕舞如今是无声无息。号称“中国医药航空母舰”的中原制药厂风光8年却负债30个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参蜂皇浆仅仅六年便销售不畅中国企业的流星现象开创中国承包经营的承包大王马胜利的石家庄造纸集团；“满负荷工集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一号，仅仅几年也就威风；94年冉冉升起广州太阳神集团，今日已不知“太阳从何升起”；号称湖北第一村的幸福集团现在已是支离破碎。民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳的飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰风集团、济南的三珠集团、陕西的505集团、吉林的威特集团等如今都凄然无光了。78集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全国商业第一号，仅仅国际长寿命著名公司公司开创年国别产业劳力士1785瑞士手表杜邦1802

美国化学P&G1837美国日化雀巢1865瑞士食品麦当劳1845美国快餐奔驰1870德国汽车AT&T1885美国通讯强生1886美国医药79国际长寿命著名公司公司开创年国际长寿命著名公司公司开创年国别产业西尔斯1886美国百货零售可口可乐1886美国饮料业吉利1901美国日用品剃须刀福特1903美国汽车通用汽车1910美国汽车IBM1911美国计算机丰田1918日本汽车松下1918日本家电

80国际长寿命著名公司公司开创年国内企业流星现象的原因1、缺少长远性、全局性的企业战略；2、经营观念陈旧；3、经营决策缺乏理性；4、炒作市场而不是培育市场；5、激励和约束忽视人性；6、创新意识和能力不足；7、经营者理论素质差；8、过分集权与家族化管理；9、异地分支机构管理失控。81国内企业流星现象的原因1、缺少长远性、全局性的企业战略；156.2-6.4企业战略计划的过程战略计划过程，又叫做战略管理过程。它是指企业通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。2、拓展业务3、制定产品投资组合1、确定企业使命与目标公司战略6.2-6.4企业战略计划的过程战略计划过程，又叫做战略管一、企业使命企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。彼得·德鲁克的5个经典问题：1、我们的事业是什么？2、我们的顾客群是谁？3、顾客的需要是什么？4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求？5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益？

6.2战略计划过程（一）：

确定企业使命和目标一、企业使命6.2战略计划过程（一）：

确规定企业使命规定企业使命需要考虑的因素企业使命说明书应具备的条件企业过去历史的突出特征企业的业主和最高管理层的意图企业周围环境的发展变化企业的资源情况企业的特有能力市场导向切实可行富有号召力具有稳定性本化妆品企业的任务是满足顾客的美容需要本企业的任务是提供物美价廉的真空吸尘器，创造清洁卫生的环境，保证人民身体健康。具有前瞻性规定企业使命规定企业使命需要考虑的因素企业使命说明书应具备的案例：优秀公司使命精选

●奥的斯：我们的使命：为任何顾客提供一种向上、向下和向侧面进行短距离地、比任何其他类似企业更为可靠地运输人和其他物体的方式。案例：●奥的斯：●Kmart凯马特公司我们的使命：凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择打折商品的最佳去处，凯马特将在竞争中更好地满足他们日常的和季节性的购物需要。案例：优秀公司使命精选

●Kmart凯马特公司案例：●三星我们的使命：三星将所有的人力、技术致力于创造上乘的产品和服务，为蒸蒸日上的国际社会做出贡献。案例：优秀公司使命精选

●三星案例：●国泰航空我们的使命：国泰航空首先确保飞行安全，之后全心全意提供服务，鼓励服务争创领导地位，提供上乘的财务回报，开创光明的职业前景，目标是要将国泰航空建设成全球最受尊敬的航空公司案例：优秀公司使命精选

●国泰航空案例：例：世界优秀企业的使命

迪斯尼——使人们过得快活诺基亚－－科技以人为本蒙牛－－百年蒙牛,强乳兴农微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献耐克公司——体验竞争、获胜和击败对手的感觉沃尔玛公司——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西IBM公司——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步万科——建筑无限生活企业使命类似于口号、标语；但决不是口号、标语！

例：世界优秀企业的使命迪斯尼——使人们过得快活二、企业目标1、目标的含义企业目标是企业任务的具体化。它是企业在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期的生产经营活动的预期结果。2、企业目标的要求整体性层次性稳定性一致性效益性可行性数量化90二、企业目标1、目标的含义2、企业目标的市场营销目标企业目标企业使命增加销售额出租更多设备,以增加租金和设备的使用率销售更多基本设备增加收益减少投资降低成本寻求增加现有设备的使用率销售更多的附加设备延长出租设备的使用年限提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要到第二年年底提高投资收益率到8%在不致减少顾客使用的前提下，提高收费率例：某通讯公司的企业目标

市场营销目标企业目标企业增加销售额出租更多设备,以增加租金和

通常，预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的水平，即在未来所希望的销售水平和预计的销售水平之间出现了缺口，称之为战略计划缺口。企业的决策者就必须创造性地填补这一战略计划缺口。这就需要制定一个新业务的计划，开辟新的业务，扩大企业现有的经营领域。

如果现有业务能够满足战略目标完成，新业务发展计划就不一定要有。

关键要分析有否“战略计划缺口”。6.2战略计划过程（三）：

拓展业务——选择合宜的增长机会战略复杂性密集性成长一体化成长多元化成长通常，预期的销售额和盈利都低于企业所希望达到的一、密集性市场机会——密集性增长——企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会。

1.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略（多样化战略）现有产品新产品现有市场新市场1.市场渗透战略3.产品开发战略2.市场开发战略（多元化战略）现有产品新产品现有市场新市场Market-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification产品/市场扩展方格图扩大产品的市场覆盖面，增加消费量和人数寻找新的细分市场和扩大现有市场增加产品品种、规格和花色等等一、密集性市场机会——密集性增长1.市场渗透战略3.产品开现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势市场渗透战略

鼓励现有顾客多买。

争取竞争对手的顾客。争取尚未购买的潜在顾客。现有市场没有饱和市场渗透战略鼓励现有未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化在原有销售地区内增加新的目标市场

增加新的销售渠道

增加新的销售地区

市场开发战略未开发的或未饱和的市场在原有销售地区内增加新的销售渠道96在高增长率的行业中进行竞争在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品具有很好的研发能力产品开发战略

增加新的特色。增加新的档次。增加新的换代品。

30在高增长率的行业中进行竞争产品开发战略增加新的特色。案例：星巴克的密集式成长战略星巴克在20世纪70年代于美国西雅图开始它的创业，当时，它是作为咖啡零售商向当地咖啡爱好者推销新鲜咖啡豆的场所。到了2000年，新任的星巴克首席执行管霍华德.舒尔兹开始实现他当初于1982年到星巴克时就意识到为顾客直接提供美味咖啡还存在未满足的市场的梦想，这就形成了星巴克的市场渗透战略，并帮助公司在西雅图获得了忠诚顾客的基础。市场开发战略是星巴克的下一个步骤，公司将西雅图运行成功的模式应用到太平洋西北部的其他城市，然后穿越北美洲，最后进入了全球。一旦公司将自己定义为全球上千个城市的咖啡供应者，星巴克就会通过向顾客提供新品包括CD和《JOE》的时尚杂志，实施产品开发战略来增加顾客的数量。最后，星巴克在杂货商的走廊里开始销售福来报喜（Frappuccino）瓶装饮料、星巴克冰淇淋和达祖（Tazo）茶。案例：星巴克的密集式成长战略星巴克在20世纪70年代于美国西二、一体化市场机会——一体化增长——企业的基本行业很有发展前途，且企业把自己的营销活动延伸到供、产、销不同的环节而使自身获得发展的市场机会。形式：（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化A公司（大制造商）批发商零售商原材料供应商B公司（国内外同种类型的企业）用户水平一体化后向一体化前向一体化即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业或合资经营即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化

即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化消费者二、一体化市场机会——一体化增长A公司（大制造商）批发商零售定义在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制例子通用汽车收购了10%的销售渠道向前一体化现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求高质量的渠道可用性有限公司所在的行业成长显著沃尔玛悖论定义例子向前一体化现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求沃尔玛悖论:第二糟的事是与沃尔玛签约，而第一糟的事是不与沃尔玛签约。渠道霸权终端为王沃尔玛悖论:第二糟的事是与沃尔玛签约，渠道霸权终端为王101定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制例子汽车厂与橡胶厂进行联合向后一体化现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业35定义例子向后一体化现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公案例：安信地板的“后向一体化战略”

国内地板行业巨头安信再次实施扩张策略，为苏州的新生产基地举行奠基仪式。据安信副总裁介绍：'此次新的生产基地建设，是安信实施'后向一体化战略'，打通产业链条的又一关键步骤，重点在于加强地板基材供应能力和进一步扩张产能'。据了解，以生产实木地板与实木复合地板闻名于业内的安信近年来扩张迅速，进入新的领域之后，安信进一步实施其'后向一体化战略'，保持其一贯的资源性优势。近年来，国内地板行业的一些以印尼、马来西亚为原材料供应基地的地板厂家经营困难，其根本原因就是去年开始印尼、马来西亚等国家对木材采伐与出口进行了强力限制，主要使用东南亚材源的广东众多地板品牌的上游供应链遭重挫，而此前安信通过实施‘后向一体化策略’，在南美地区与巴西120多个供应商建立紧密的业务联系并取得优先采购权，有力的保障了材源供给。据悉，安信新生产基地一期工程主要用于生产实木复合地板、实木地板坯料和实木复合地板表板，工程建成之后，可为安信的整个生产链条提供地板基材，从而有效整合产业链条。102案例：安信地板的“后向一体化战略”国内地板行业企业纵向一体化战略的优势①向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权。

②向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道③企业可以通过纵向一体化实现垄断

企业纵向一体化战略的优势①向后一体化战略可以使企业对原材料具企业纵向一体化战略的劣势①纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍②企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化③向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发④可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题104企业纵向一体化战略的劣势①纵向一体化使企业范围和规模扩大，不启示：企业是否一体化，必须慎重！视频案例：中海油博弈海外市场105启示：企业是否一体化，必须慎重！视频案例：中海油博弈海外市场定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制案例联想并购IBM全球PC业务横向一体化可以赢得行业的垄断可以在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势可以解决本企业缺少管理专家或特殊的资源的问题106定义案例横向一体化可以赢得行业的垄断40制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务案例：一体化战略（制造企业为例）制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原三、多元化市场机会——多元化增长——企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。同心多元化例：汽车制造商增加拖拉机生产水平多元化例:生产化肥的企业增加农机项目集团多元化例：企业兼并收购其他企业或者投资其他行业优点：容易发挥企业优势、风险较小。优点：熟悉消费