全球四大管理咨询公司培训讲义埃森哲业务案例基础如课件

业务案例基础－如何编写业务案例入门2022年12月20日业务案例基础－如何编写业务案例入门2022年12月18日业务案例的必要性目录业务案例的必要性目录只要对重要投资进行决策，就一定要做业务案例准备决策一项重要投资或投资有很高的实施风险或风险无法预知

一般情况包括：新产品的推广或市场进入的各项活动新网络投资建设主要的IT系统实施主要流程或组织的变革外包决策兼并或出售子公司股权需要严格控制投资结果的其它项目业务案例通常用来回答下述问题：是否应该投资？是自己作还是外购？实施的时机？回收期、保本点是多少？当假设条件发生变化时对结果的影响？（敏感性分析）什么时候需要做业务案例？只要对重要投资进行决策，就一定要做业务案例准备决策一项重要投业务案例所关注的重点领域价值创造流动资金固定资产投资收入成本现金（税后净利)资本成本负债权益最大化优化最小化总投资额投资的构成净流动资金收入生产成本（COGS）销售、其它和管理费（SG&A）负债与权益之比WACC风险最小化敏感性分析主要风险因素风险因素变化的影响业务案例所关注的重点领域价值创造流动资金固定资产投资收入成本什么是业务案例的关键要素？业务案例通常有以下关键要素：逻辑架构:清晰的逻辑架构易于理解、可信、用以支持整个业务目标假设:整个业务案例用到的假设都有清晰的解释成本与收益:成本收益及其计算方法的清晰解释(业务案例包含的细节需要定义成本收益的内容及其计算的方法）财务影响:用折现的现金流（DCF)、净现值(NPV)、内部收益率(IRR)、投资回收期(PP)法验证业务决策的整体财务影响非财务影响:包括财务上很难量化却有形的收益(如员工积极性、品牌形象等)敏感及风险分析:分析一些重要假设的变化对整体财务的影响和获得期望价值的可能性总结及发现:分析财务及非财务影响的基础上得出结论和建议业务案例必须明确指出一项业务决策的整体影响及推出结果的逻辑方法什么是业务案例的关键要素？业务案例通常有以下关键要素：业务案项目评估必须基于经济和战略分析，考虑能带来公司竞争优势的无形的因素定义经济评估的各个方面和确定业务案例的范围是非常重要的+收入增加成本减少...可转变为经济口径的可量化的收益+客户满意度质量提升...无法转变为经济口径的可量化的收益总收益量化的难度=市场驱动的组织机构投资组合的优化人力资源的激励”专有知识”...无形的项目评估必须基于经济和战略分析，考虑能带来公司竞争优势的无形施工设计下计划任务书可研筛选/立项可研报告投资到位/开工建设预可研后评估业务案例在北京移动整个项目周期中的作用项目前评估的任务－预算项目后评估的任务－总结＋可持续性评估总结可持续性评估达到生产能力需求调研和机会评估项目终点竣工/账户关闭项目建设期（第0年）项目运营期（第1-T年）项目计算期项目准备阶段项目实施阶段项目总结阶段现状分析后评估报告第T年业务案例设计报告计划任务书项目批准委托设计机会确认业务案例北京移动内部完成施工设计下计划可研筛选/可研投资到位/后评估业务案例在北京移编写业务案例的八个步骤目录编写业务案例的八个步骤目录形成业务案例的八个步骤决定方法形成假设确定收益确定成本计算财务影响确定非财务因素的影响进行敏感性和风险分析汇总发现期望的结果结构项目范围预测简化清晰收益的增加成本的减少资产使用效率的增加运营支出资本支出现金流净现值内部收益率投资回收期假设的变化未达目标的风险12345678决策矩阵定性描述结论建议形成业务案例的过程形成业务案例的八个步骤决定方法形成假设确定收益确定成本计算财决定业务案例最合适的方法和结构基于对期望结果的理解决定方法－确定期望的结果业务案例的总体目标：验证一项投资的合理性确定决策行动的最佳路径使案例适应变化为预算或财务计划打下基础业务案例为达到总体目标必须包含的重要信息取得收益的时间安排发生投入、支出的时间安排以重要的财务方法衡量净收益值净现值(NPV)内部收益率(IRR)投资回收期（PP)投资回报（ROI)决定方法1决定业务案例最合适的方法和结构基于对期望结果的理解决定方法－通常业务案例的结构是用基准线和情景来描述和比较投资的财务成果决定方法–基准线和情景分析的结构性应用基准线（baseline）描述基于现有（As－Is）业务条件达到的业务目标(如：不投资的情况下)作为参考框架用来比较每个将来不同的情景不同的情景（scenarios）描述特定选择或一项投资决策带来的将来可能业务状况为每项选择或投资确定一个情景决定方法1通常业务案例的结构是用基准线和情景来描述和比较投资的财务成果比较情景和基准线时可用全面价值和增量价值法，但一定不能混淆两种方法的数据需要表现对于整个公司的影响(如:股东的价值)业务案例需要支持业务计划或业务预算时使用成本和收益的计算是作为基准线和每个情景总的现金流入和流出决定方法–对比方法的使用增量价值方法全面价值方法成本和收益的计算是作为比较每个情景和基准线现金流入和流出差异的“增量”现金流当决策被看做一项投资或增量的成本和收益相比总体价值较小的时候描述示例影响基准线情景1情景2总收益(现金流入)$200M$350M$400M总成本（现金流出）($100M)($175M)($200M)净收益$100M$175M$200M影响情景1情景2增量收益（现金流入）$150M$200M增量的成本（现金流出）($75M)($100M)增量的净收益$75M$100M注意避免混淆两种方法或混用不同方法的计算现金流Source:SolutionMatrix决定方法1比较情景和基准线时可用全面价值和增量价值法，但一定不能混淆两两种增量方法之比较决定方法－有无法和前后法决定方法1有无法前后法有项目和没项目相比较（增量）有项目前和有项目后相比较(总量）BA净收益时间BA有项目（项目后）无项目项目前净收益时间BA有项目（项目后）无项目项目前净收益时间BA有项目（项目后）无项目项目前净收益时间BA有项目（项目后）无项目项目前两种增量方法之比较决定方法－有无法和前后法决定方法1有无法前形成假设假设帮助界定业务案例的分析范围假设规定了项目分析的范围和界限，即应该包含的数据范围。范围和界限的组成因素：时间分析的整个期间(如：未来18个月，未来5年)分析的起始和终止点(如：起始02年第4季度；终止05年第4季度)弄清时期的细项(如：日历年度、财务年度、季等)范围因素示例形成假设2项目的边界业务维度：本项目考虑的是单一项目还是所有关联项目时间维度：是某一大的能力建设的某一期还是端到端的能力交付市场维度：分析中涉及的市场区域(如：北京、全国、世界)组织维度：如：是一个部门还是整个公司指北京移动、中移动集团，）功能维度：(如：销售和营销、人力、IT、财务和会计等)形成假设假设帮助界定业务案例的分析范围假设规定了项目分析的范用于预测、简化或详细说明业务案例各项因素的假设必须明确指出假设必须明确的指出。因为往往需要业务判断而不太明显当假设可能引起疑问或争议，取保守的假设来缓解争论形成假设的三个主要原因：形成假设预测简化清晰预测可能变化的业务案例输入数据输入数据可能随时间或新形势的变化而变化简化业务案例的输入数据以便于管理简化不能失去数据的准确性解释任何其它用于计算业务案例结果的输入数据对于”明显的“输入数据或假设的详细说明原因描述示例将来的销量将来的售价和成本提升业绩取平均（如：求所有员工的月平均收入就行，而非逐个列记每个员工的实际每月工资)用标准成本进行估算基准线的成本公司的税率硬件或软件的折旧率Source:SolutionMatrix形成假设2用于预测、简化或详细说明业务案例各项因素的假设必须明确指出假业务案例的一般假设和初始输入数据业务案例所需的一般假设和初始的输入数据输入数据描述期间分析的期限基于成本发生和收入实现的时间安排起始年份通常是初始投资发生和成本开始支出的年份折现率以在业务案例中衡量的相似风险水平将项目或投资的未来现金流折现成现值的利率，有时也用公司的加 权平均资金成本（WACC)作为折现率加权平均资金成本形成假设2门槛率企业或业务的加权平均资金成本是股本和债务资金成本的加权平均值用来估计减去营运资本和其它资产后的机会成本的“利率”企业对一项投资期望的最小投资回报率通常用来与IRR比较，如果IRR>门槛比率则接受项目名义税率公司的名义税率用来计算税后现金流，即33%

用来估计资本化资产造成节税带来的正向现金流存货持有成本资金成本的汇总，基于与存货相关的储存和持有成本、服务成本（保险和税）以及存货风险（过时、缺失、损坏和处置费用）存货持有成本＝存货相关费用/销货成本预期的收入增长即企业在分析期间预测的收入增长率；企业分析期间实际预测的收入也行用于获得财务模型的“基准线”案例业务案例的一般假设和初始输入数据业务案例所需的一般假设和初始收入的增加、成本的减少和资产优化使用是带来收益的3种重要来源确定收益收入的增加成本的减少资本使用效率的增加与基准线相比增加的收入带来的现金流入运营支出的减少带来的现金流入收益的来源描述组成因素销量的提高单价的提高市场份额的增加销货成本一般销售管理费用(销售,营销,客服,后勤,财务,人力,IT)研发费用其它增加资产使用的水平带来的现金流入应收账款存货其它流动资产固定资产（PP&E)其它资产确定收益3收入的增加、成本的减少和资产优化使用是带来收益的3种重要来源确定财务收益–概览期望的财务收益可通过自上而下或自下而上的方法来解决自上而下的方法宏观层次的数据和假设确定了收益通常需要类比或对比收益的范围用来反映更高程度的不确定性通常在细节的数据或细致的业务案例不能做到的情况下应用自下而上的方法通过改进业务流程的方法确定收益建议使用的方法(使分析更为可信和真实)通常需要收集更多的数据花费更长的时间确定收益3机会大小的估算业务目标关键业绩指标的驱动因素和影响因素业务决策和运营活动关键业绩指标的驱动因素业务目标关键业绩指标运营活动i关键业绩指标确定财务收益–概览期望的财务收益可通过自上而下或自下而上收益确定–收入提升对收入提升的估计可以从以下几个方面推导自上而下的方法举例(主要用来进行大致估算)估计市场份额增长的百分比使用标干分析或调查数据(如果有的话)来估计收入增长的百分比自下而上的方法举例估计单位量的增长和/或单位价格的增长估计改变产品组合的影响采用累积平均增长率（CAGR）来降低波动的影响旧的市场份额新的市场份额单位量增加单位价格上升收入增加确定收益3收益确定–收入提升对收入提升的估计可以从以下几个方面推导如何处理实际成本降低与成本避免是估计成本减少容易混淆的问题确定收益–硬性节约与软性节约成本的减少可以看成:实际成本降低(硬性节约)例子:现有员工人数的减少,重新商议合同以减少货运成本成本避免(软性节约)例子:不必雇佣多余的人手或让现有人员从事更高附加值的工作以节约人工成本，

选择一个新的供应商避免原有供应商提高费率以节约货运成本问题：验证对于收益分类的接受程度－客户是否接受把收入、市场份额或增加的边际利润作为硬性节约验证对于软性节约的接受程度(如：“除非给出你建议临时下岗的员工名单，否则这项节约不能算”)原则：业务案例必须包含两种类型的成本，但应该分开考虑以保持不同因素造成现有预算中成本减少的可见性尽量定量所有的收益，即使被看作是“软性”收益只计算一次收益–确定收益没有被其它项目重复计算例子:由不同的工作团队或规划造成的人力成本节约确定收益3如何处理实际成本降低与成本避免是估计成本减少容易混淆的问题确如何计算收益举例－改善网络资产管理可能带来哪些收益运营成本减少避免资本支出收入增加减少资产投资来自客户的收益改善对最终用户的相应改善网络保障和灵活性来自信息改善的收益改善数据准确性改进财务的可信度改进决策能力来自内部的收益改善对内部客户的相应改进财务的可信度改进决策能力改善沟通可量化的收益不可量化的收益成本减少避免资本投资采购成本减少增加退市后的再出售确定收益3如何计算收益举例－改善网络资产管理可能带来哪些收益运营成本减如何计算收益举例－改善网络资产管理可能带来的成本节约（续）减少运营成本减少存货持有成本通过流程重组，减少不增加价值的活动减少管理成本通过将手工流程自动化，提高效率或减少相关的成本减少存货占用的机会成本－衡量节约下来的存货资金再投资所能带来的收益减少精神损耗成本－在资产的整个生命周期里减少相关的保险/和税收－财产意外保险，财产税减少储存成本－减少存货缩水成本－存货丢失、避免资本投资减少购买成本－通过回收现有的库存，减少购买新的配件减少购买成本－通过回收利用现有库存，可以减少购买新的配件向供应商退回或卖掉多余的库存，减少技术进步造成的精神损耗能节约库存价值的10%-40%可减少管理成本到30%节约潜力25%-30%通过持续的资金回收措施通过流程改进、精简管理、流程自动化、和系统整合减少存货持有成本确定收益3如何计算收益举例－改善网络资产管理可能带来的成本节约（续）减项目应当如何与收益挂钩问题－直接挂钩要依赖自上而下，以市场为导向的分配预算。支撑系统成本市场细分经理1市场细分经理2品牌经理1品牌经理2品牌经理3品牌经理4品牌经理5市场细分经理3产品经理1产品经理2产品经理3产品经理4产品经理5产品经理6产品经理6网络部门成本后台和其他公共成本管理费用的分摊CRM成本确定收益3项目应当如何与收益挂钩问题－直接挂钩要依赖自上而下，以市场为运营收入运营成本净增用户数ARPUEBITDA网络运营成本营销成本行政管理成本流动资金占用固定资产净值总资本占用成本EBITWACC资产净值折旧、摊销利息支出税后净利润（NOPAT)现金税率EVA网络固定资产非网络固定资产年初用户数净坏帐损失借贷成本自有资本成本应收存货无形资产净值土地使用权商誉、资本化R&DBSSNSSNMS房屋建筑传输其他业务支持成本月租费收入应付集团考核指标预算责任中心总体考核指标折旧摊销分摊折旧摊销分摊折旧摊销分摊折旧摊销分摊间接挂钩－通过与本部门的KPIs和价值杠杆挂钩。价值树是确定价值杠杆的有用的工具确定收益3运营收入运营成本净增用户数ARPUEBITDA网络运营成本营运营收入净增用户数ARPU毛增客户数流失客户市场营销有效性竞争对手客户转移障碍新业务市场份额客户满意度自有客户转移障碍产品竞争力年初用户数新增用户市场份额网络质量水平首次拥有成本客户离网率、客户平均生命周期首次拥有成本经常性使用成本用户的捆绑性(bonding)产品的竞争力平均资费水平用户的捆绑性新增用户市场份额新产品和新服务的竞争力经常性使用成本净坏帐损失手机平均成本首月租费＋卡费按某一市场细分的平均月使用时间ｘ平均资费＋月租费与竞争对手的比率（按产品和市场细分）数据业务对收入贡献率％数据产品的种类数据产品的平均ARPU数据业务市场份额％数据业务市场份额增长率％手机平均成本月租费＋卡费客户服务水平网络覆盖率％漫游覆盖率％网络质量投诉率％接通率％掉话率％首次问题解决率客户平均等待时间，投诉率下降％领先竞争对手的产品数量可选择产品数量与竞争对手的比例集团用户收入占总收入％集团客户用户数/集团用户的数量产品捆绑产品平均ＡＲＰＵ资费套餐的数量采用资费套餐的用户的比例％按某一市场细分的平均月使用时间ｘ平均资费＋月租费每毛增用户的市场营销成本SIM卡的定制比例战略联盟数量品牌和形象SIM卡的定制比例战略联盟数量＋－X月租费收入＋价值杠杆KPIs间接挂钩举例－提高净增用户数相关的项目确定收益3运营收入净增用户数ARPU毛增客户数流失客户市场营销有效性竞项目总投资成本的构成固定资产投资建筑安装工程投资设备、工具和仪器建设投资其它投资不可预见费无形资产投资开办费流动资金生产领域的流动资金流通领域的流动资金储备资金项目总投资生产资金项目可研、场地准备、勘察设计、监督与管理、生产准备（建设单位管理费、生产人员培训费、生产筹备费、零购、R&D）通信设备、传输设备、系统设备、IT设备、动力设备、空调设备原材料、辅助材料、燃料、包装物、修理备品备件、低值易耗品自制半成品、在制品、待摊费用（表述成占上述投资的％）成品资金结算资金产成品、外购商品应收及预付账款、发出商品货币资金备用金、库存现金、银行存款软件、专利权、商标权、商誉筹建期人员工资、办公费、培训费、差旅费、印刷费、律师费、登记费用于项目建筑工程与安装工程的费用（房屋、土建）土地购置、土地征用与补偿、拆迁安置费长期投资确定成本确定成本4项目总投资成本的构成固定资产建筑安装工程投资设备、工具和仪器正确的计算成本首先依赖于正确的确定项目的范围（边界）正确的确定项目的边界（范围）－以整装的能力交付为边界；而不是以部门责任为边界项目生命周期的成本（总拥有成本）关联项目一起考虑形成整装的能力互斥项目一定要考虑替代方案的机会成本购买设备需要考虑整个设备经济（不是会计）生命周期要发生的所有成本，包括购置＋维修＋运维和处置。如：上更自动化更先进的设备后会对现有人员的替代（要求裁员）或对技能上提出更高的要求（需要培训）。如果不考虑这些相关费用，则会低估投资。确定成本4正确的计算成本首先依赖于正确的确定项目的范围（边界）正确的确例－设备更新的经济评估新设备总投资一次性购置成本（Capex）新设备生命周期的运营维护成本（Opex）老设备残值回收收益老设备剩余寿命期的运营维护成本的节约（Opex）寿命期所需备品备件费用（Opex）老备品备件处置收益老设备处置损失（未折旧的成本）更新设备的净现金流新设备残值回收新设备购置投资机会成本（损失）机会成本（节约）确定成本4例－设备更新的经济评估新设一次新设备生命老设备残值回收收益老例－标准成本估算估算开通一个载频的标准成本项目之间合理的归类对标准成本估算和管理的影响综合造价（设备＋安装）配套（室内）合理的安装与开通余量比＋＋确定成本4＝配套（铁塔、电源、传输）＋端到端不可预见在高速发展期余量可大些，但在成熟期应当严格控制加强各部门间的协调，提高配套开通率例－标准成本估算估算开通一个项目之间合理的归类对标准成本估算确定成本在计算总投资时，不仅要考虑固定资产投资，而且还应当考虑流动资金需求确定成本4示例第0年第2年第3年第4年第5年第1年($3000)($500)$-($500)$-$-固定资产投资无形资产投资期初流动资金注入($50)$50期末流动资金回收($3150)($100)($550)($500)项目总投资项目总投资应当计算项目产生累积正现金流前所需全部资金，为简化起见，我们只计算投产前（0年）所需全部资金，一次性固定资产投资（Capex）流动资金占用（Opex）确定成本在计算总投资时，不仅要考虑固定资产投资，而且还应当考计算财务影响–财务模型业务案例的关键是以现金流为基础的财务模型关键原则大多数案例中，最好应用增量价值方法相对基准线衡量估计所有的成本和收益穷举所有增量成本和收益增量成本和收益只能计算一次成本和收益之间必须匹配通过收益和成本计算现金流把远景的收益和成本转换为增量现金流入和现金流出列出期间内现金流入和流出计算期间内净现金流用净现值（NPV）、内部收益率(IRR)和投资回收期法（Payback)计算进行“全面价值”分析时,也可计算资本回报值和EVAâ基准线费用收入现金流现金流出现金流入净现金流成本收益情景1增加的收入减少的成本NPV,IRR,Payback资本使用效率的提高计算财务影响5费用收入增量影响运营支出资本支出+++折旧税盾+计算财务影响–财务模型业务案例的关键是以现金流为基础的财项目成本和收益的计算通常来说，一个项目的现金流可归为下列三类之一：初期投资;项目生命周期的现金流入和流出之差;以及期末终值.增量税后现金流计算小结A.期初投资

1.安装的资产成本

2.额外发生的非费用投资(例如,流动资金投资

3.额外的费用,按税后计算(例如,培训)

4.在一个更新的决策中,与出售旧的设备相关的税后现金流B.项目生命周期的现金流入和流出之差

1增加的收入与发生的费用相抵

2人工和原材料的节约

3发生的管理费用的增加

4如果新项目被接受，来自折旧增加带来的税收的节约

5.如果项目通过发债融资，不要计算利息费用，因为这已经包含到了要求的回报率里

C.现金流终值

1.项目的税后残值

2.与项目结束相关的现金支出

3.非费用支出在期末的回收（如流动资金）计算财务影响5项目成本和收益的计算通常来说，一个项目的现金流可归为下列三类净现金流的时间安排描述了情景的整体财务影响计算财务影响–简化的财务模型计算财务影响5净现金流现值(@15%)净现值NPV内部收益率IRR投资回收期第0年第2年第3年第4年第5年第1年($3000)$589$1355$1490$1639$1803$-($3000)($500)$1089$1355$1490$1639$1803$-$-$-$-($3000)$445$891$852$815$780$78322%4years收益成本净现金流的时间安排描述了情景的整体财务影响计算财务影响–计算财务影响–指标:净现值(NPV)用来对不同情景下的现金流进行总结和比较的几个常用指标净现值(NPV)所有净现金流,NCF,(现金流入减现金流出)折现到现值用来比较两种或两种以上的财务影响:通常NPV越高的项目越好Year0($50M)$20M$40M$60M计算举例:净现金流假设r=10%现值净现值($50M)$20M(1+0.1)1=$18M$40M(1+0.1)2=$33M$60M(1+0.1)3=$45M$46M=($50M)+$18M+$33M+$45MNPV=NCFo+NCF1(1+r)1这里:r=贴现率或加权平均成本N=时间段+…NCF2(1+r)2++NCFN(1+r)N=ΣNCFn(1+r)nn=0N计算财务影响5计算财务影响–指标:净现值(NPV)用来对不同情景下计算财务影响–指标:内部收益率(IRR)内部收益率(IRR)使净现值等于零时的贴现率IRR表示项目产生正的净现值的收益率至少应当有多高用来对两个或两个以上的选择进行比较和与公司的门槛率进行比较:通常，有较高的IRR的选择比较好，如果一个项目的IRR高于公司的门槛率，则应当选择该项目NPV=NPV($million)ΣNCFn(1+IRR)nn=0N=0这里:N=时间段数量IRR=40%解释:计算财务影响5用来对不同情景下的现金流进行总结和比较的几个常用指标计算财务影响–指标:内部收益率(IRR)内部收益率累积净现金流为负数的最后一年的计算财务影响的指标–回收期（静态）计算财务影响5Year0($50M)$20M$40M$60M计算案例:净现金流累积净现金流($50M)($30M)$10M$70M回收期累积净现金流的绝对值(在累积净现金流为负数的最后一年)净现金流(在累积净现金流转为正数的第一年)=+=1+($30M)$40M=1.75Years回收期投资回收的时间期间(如.,年)用来比较两种选择的收益获取时间:回收期越短的项目越好，尤其是在迅速变化的行业。用来对不同情景下的现金流进行总结和比较的几个常用指标累积净现金流为负数的最后一年的计算财务影响的指标–回收期（静赢利能力系数－收益/总投资应用举例－不进行改扩建和技改与进行改扩建和技改实际上是两个互斥的投资方案决策。对于互斥方案，我们可以采用净现值NPV来进行比较。当投资有限时，要对多个项目进行排队取舍，可以先将项目按重要性进行分类，对于同一类的项目可采用赢利系数的方法（PI）赢利性系数是项目期间内，或总流入现值与总流出现值的比例计算财务影响5计算财务影响的指标–赢利性系数（PI）CIF现金流入COF现金流出赢利能力系数－收益/总投资应用举例－赢利性系数是项目期间内，折旧和税影响现金流分析必须予以考虑注意:一定要咨询税务和财务分析员在下述情况下一定要考虑折旧和税收：分析需要基于税后现金流(如：基于税后现金流与其它有竞争性规划进行比较)各个情景涉及的重要的资本支出和资产购置需在未来的几年内折旧分析涉及“租赁”和“外购”决策或不同的融资决策会影响最终结果在税前或税后基础上比较不同情景出现很大的差异计算财务影响–折旧和税计算财务影响5营业税所得税折旧和税影响现金流分析必须予以考虑注意:一定要咨询税务和财折旧和税影响现金流分析必须予以考虑计算财务影响–折旧和税计算财务影响5折旧资本支出$300,000每年折旧费$100,000折旧期3Years名义税率40%折旧税盾$100,000*40%=$40,000资本支出会产生资产在使用期的折旧费折旧费不影响使用期的现金支出不影响现金流的折旧费用产生税费节约（税盾）内容示例项目税收增加运营收入的净现金流以公司名义税率缴税，在税后的基础上抵减现金流造成运营损失的净现金流带来节税，在税后的基础上增加现金流运营收入增加$100名义税率40%税后现金流$100*40%=$40运营损失($200)名义税率40%税后现金流($200)*(1-40%)=($120)折旧和税影响现金流分析必须予以考虑计算财务影响–折旧和税不同折旧期对设备更新的经济分析的影响设备更新包括三个方面：设备修理、设备更换（局部）和设备现代化改装（全部）。四种设备的寿命－经济、会计、技术和物理.在做设备更新的项目评估时，主要以经济寿命为主。设备的折旧寿命设备的经济寿命按照规定的折旧原则和方法（会计和税务），将设备原值通过折旧的形式逐步转入成本，直到设备净值接近于零的全部时间。其长短与提取折旧的方法有关，与物理寿命不等。设备从开始使用（或闲置）时起，至由于遭受有形磨损和无形磨损（贬值），再继续使用在经济上已不合理为止的全部时间。设备经济寿命主要与设备寿命周期费用有关。设备的物理寿命设备从全新到不能再用到报废为止的全部时间。其长短与维修保养有关设备的技术寿命设备在市场上能维持其自身价值而不显陈旧落后的全部时间。技术寿命的长短与技术进步有关。计算财务影响5不同折旧期对设备更新的经济分析的影响设备更新包括三个方面：设设备更新及其经济分析DetermineBenefits3设备的经济寿命示意图使用费用曲线投资费用曲线总费用曲线设备的更新时机按经济寿命确定更新时机按项目任务期内总费用最低原则确定设备的更新时机总费用最低设备更新及其经济分析Determine3设备的经济寿命示意图如何确定贴现率－贴现率代表着投资人对投资在特定的风险情况下，对收益的预期对于北京移动的自有资产投资项目，可用CAPM加权平均资本成本（WACC):Kmc=Kb*(B/V)*(1-Tc)+Ke*(S/V)Kmc:加权平均成本Kb:债务成本市值B/V:杠杆率–负债率Tc:公司税率Ks:自有资本成本市值S/V:自有资本占总资产的比率取决于公司的财务杠杆率和项目的特定风险资产定价模型（CAPM）:Ke=Rf+(Rm-Rf)*bKs:资本成本Rf:无风险投资的预期收益Rm-Rf:市场风险溢价b:北京移动公司在电信行业的风险系数只显示了与风险挂钩的预期的投资回报如何确定贴现率－贴现率代表着投资人对投资在特定的风险情况下，确定相关现金流的一些原则采用现金流而不是会计赢利考虑增量项目的现金流CFt=有项目时公司的现金流–无项目时公司的现金流

注意那些由现有产品创造的现金流考虑增量费用，并与增量收入相匹配。关注意外的成本或协同效应例：公司推出了一项新的服务。假设采用新的服务的一些客户也是使用老的服务的客户。由于新的服务的采用会导致老的服务的下降，则应当考虑相互的影响。记住沉淀成本（已投资的成本）不是增量成本要考虑机会成本例：公司拥有一块土地，适合用来建营业厅。这块地按市价可以卖1000万（净收入），则把这块地用来建营业厅就要牺牲这笔收益，所以，这1000万就要被算作建营业厅项目的机会成本。确定相关现金流的一些原则采用现金流而不是会计赢利确定项目相关的管理成本是否真的是增量现金流考虑净流动资金的变化通常，新的业务会导致额外的库存增加新的销售经常导致额外的应收账款，需要资金。应付账款和其它应收未收应付未付经常也会相应增加流动资金的变化是预计的流动资产的增加与预计的流动负债的增加之间的差额对于增加库存等流动资金，可被视为现金流入的减少，因为这些占用的资金本可以用到企业的运营中获取更多现金流不考虑利息支付和融资对现金流的影响（因为在做项目评估时都是基于自有资金收益）考虑税收的影响确定相关现金流的一些原则确定项目相关的管理成本是否真的是增量现金流确定相关现金流的一进行敏感性分析敏感性分析是业务案例的重要部分，揭示了假设的变化对于财务结果的影响进行敏感性和风险分析6敏感性分析涉及检验当假设发生变化时财务结果如何变化简单的敏感性分析通过改变一个或多个输入假设条件来观察对于财务结果的影响(如：净现值、内部收益率、投资回收期发生的变化)对于高度敏感性的假设一定特别注意:高度敏感性的假设是稍微改变输入条件就会造成财务结果有很大变化这些输入数据和假设条件必须特别仔细对待因为往往对整个业务案例有显著的影响NPV($millions)示例:净现值对于收入增长的敏感性NPV($millions)收入增长假设收入增长假设对于收入增长的敏感性高对于收入增长的敏感性低进行敏感性分析敏感性分析是业务案例的重要部分，揭示了假设的变进行风险分析风险分析从另外的角度衡量达到预期财务结果的可能性进行敏感性和风险分析6风险分析衡量达到预期的财务结果的可能性以下几种风险类型可能影响财务结果,取决于客户的情形和考虑投资的类型:现金流风险竞争应对风险技术风险市场风险通货膨胀风险规则风险用系数表示出上述风险的两个高级方法是增加折现率或乘以比例系数得到减少的期望现金流减少的期望现金流=净现金流*比例系数(0<比例系数<1)初始折现率=10%增加的折现率=15%(将实施带来的附加风险系数化)进行风险分析风险分析从另外的角度衡量达到预期财务结果的可能性较高级的风险分析需要进行统计模拟来确定财务结果的期望价值较高级的风险分析要确定输入数据和假设条件相对于期望价值变化的可能性及概率统计模拟是(如：蒙特卡罗MonteCarlo)以输入数据的概率分布为基础来确定最终财务结果的期望价值(如：现金流或净现值)进行风险分析进行敏感性和风险分析6输入/假设#1输入数据的期望价值#1财务的期望价值说明财务结果的概率分布输入数值的概率分布输入/假设#2输入数据的期望价值#2最好情景最坏情景较高级的风险分析需要进行统计模拟来确定财务结果的期望价值较高确定非财务因素的影响业务案例必须包含非财务因素影响以彻底确定收益确定非财务因素的影响7那些在财务影响部分不能加入的项目(如：收益的增加)非财务收益或“软性”收益包括那些不能直接以现金流量衡量的项目，因为很难量化或会引起争议。这些项目可能很重要，因为代表某些投资期望达到的结果或帮助达到公司的战略目标，因此业务案例中必须包含。示例:提高客户满意度增加员工忠诚度增强公司的品牌形象非财务性收益项目可以通过以下方式包含在业务案例中:确定财务影响后描述这些项目并在结论和建议中重述通过描述如何以非财务性方法得到和计量这些非财务性收益，尽量使之有形确定非财务因素的影响业务案例必须包含非财务因素影响以彻底确定决策矩阵是反映投资非财务收益的有用方法确定非财务因素的影响确定非财务因素的影响7决策矩阵是揭示一项投资收益如何支持公司的战略和财务目标的工具分析中系数化非财务因素和难以数量化的财务收益各选项以达到战略目标的能力大小来评分一项非财务因素影响分析是很主观的，分析中必须与客户紧密合作；尤其是当非财务影响可能大于财务影响的情况下尤其有用。每个选项基于对战略目标的影响能力来评分战略目标的列示和评估参照它们对于客户管理层的重要程度；管理层开始各自评估再通过讨论达成一致意见每个战略目标影响的重要性评分×选项的收益分数＝选项的战略目标得分；包括财务影响的所有战略目标之和的最高分选项是通常的被选择方案。决策矩阵是反映投资非财务收益的有用方法确定非财务因素的影响确总结发现总结必须包括结论和建议总结发现8结论与建议需要与业务案例的整体目标相连建议须清晰陈述和解释哪个情景最能达到业务案例的目标找到重要的成功因素和如何利用这些因素以达到预期收益的逻辑关系(如：需要行为、流程和技术的变化及控制)用敏感性和风险分析来支持建议时:强调假设的变化会如何改变业务案例的结果确认管理层必须在实施过程中紧密控制的具有高度敏感性的假设(如果可能施加影响)，因为这些对于财务结果有很重要的影响总结发现总结必须包括结论和建议总结发现8结论与建议需要与业务形成业务案例的八个步骤决定方法形成假设确定收益确定成本计算财务影响确定非财务因素的影响进行敏感性和风险分析汇总发现期望的结果结构项目范围预测简化清晰收益的增加成本的减少资产使用效率的增加运营支出资本支出现金流净现值内部收益率投资回收期假设的变化未达目标的风险12345678决策矩阵定性描述结论建议形成业务案例的过程形成业务案例的八个步骤决定方法形成假设确定收益确定成本计算财业务案例分析的方法选择主要取决于预期取得哪类分析结果通常用基准线和情景分析比较一项投资的财务绩效假设帮助定义业务案例的范围和预测、简化和澄清业务案例的各个要素效益的主要来源于收入增加、成本节约、增强优化成本的节约即要考虑“硬”节省（

out-of-pocket）也要考虑“软”节省（cost-avoidance)成本包括所有由于涉及实施、流程改造以及运营支出与资本开支考虑成本时需要明细各类硬件、软件、人工以及为了保证项目预期效果的各项投资第1至4步:确定方法、假设、收益和成本形成业务案例的八个步骤业务案例分析的方法选择主要取决于预期取得哪类分析结果第1至现金流是业务案例分析的核心现金流一般被用来计算在不同“情景”下的净现值NetPresentValue(NVP),内部收益率InternalRateofReturn(IRR),以及投资回收期paybackperiod在分析现金流的时候，一定要考虑折旧与纳税的问题敏感度分析是业务案例中非常重要的部分，通过它我们可以预期各个因素对项目指标的影响风险分析将帮助我们认识到达到预期效果的内在风险，需要通过“统计模拟”的方式完成第5至6步:计算财务影响和进行敏感性分析和风险分析形成业务案例的八个步骤非财务影响mustbeincludedinthebusinesscasetoprovideamorecompleteviewofthebenefitsAusefultechniqueforreflectingthenon-financialbenefitsofaninvestmentistodevelopa决策矩阵Thesummaryshouldincludeconclusionsandrecommendations第7至8步::非财务影响和发现总结现金流是业务案例分析的核心第5至6步:形成业务案例的附录1－成本分解举例目录附录1－成本分解举例目录直接物料直接人工(e.g.,manufacturing)设施InboundlogisticsContractmanufacturingratesDutiesandtaxes收益确定–成本减少估计成本减少经常采用自下而上的方法，首先确定成本的主要驱动因素，然后再确定投资或新的措施如何影响这些驱动因素以减少成本主要的成本驱动因素影响驱动因素的可能的方法成本领域生产成本（COGS)Redesign/changebillofmaterials(BOM)tolessexpensivecomponentsRenegotiatesuppliercontracttoreducematerialcostorlogisticscostsReducenumberofdirectlaborFTEsRelocateoperationstolowerFTElaborrateandfacilityexpensesOutsourcemanufacturingactivities直接人工(e.g.,salesforce)销售支持(e.g.,travel,supplies,demounits,etc)Directlabor(e.g.,callcenterpersonnel)Customerservicesupport(e.g.,telecommunicationsfees,warrantycosts)销售成本客户服务成本市场营销成本Directlabor(e.g.,marketingpersonnel)AdvertisingandmediaspendRebates,spiffsReducenumberofFTEsthroughsalesforceautomationFreeupsalespersonneltimebyreducingnon-valueaddedwork(costavoidance)ReducenumberofFTEsthroughcustomerself-helptechnologies(e.g.,eSupport)LowertherateofcustomerserviceFTEs(e.g.,relocatecallcenter)OutsourcecustomerserviceprocessesReduceadvertisingandmediaspendbyusingalternate,lowercostchannels(e.g.,email)Reducerebatesandspiffsbyimprovingdemandplanning确定收益3直接物料收益确定–成本减少估计成本减少经常采用自下而上的确定收益–成本减少DirectlaborFreightFacilitiesDutiesandtaxes成本驱动因素举例影响价值因素的可能的方法成本领域物流RenegotiatesuppliercontracttoreducelogisticscostsReducenumberofdirectlaborFTEsRelocateoperationstolowerFTElaborrateandorfacilityexpensesOutsourcelogisticsactivitiesDirectlabor(e.g.,engineering)R&Dsupport(e.g.,travel,supplies,etc.)Directlabor(e.g.,financeandaccountpersonnel)研发财务人力资源Directlabor(e.g.,HRandbenefitspersonnel)ImproveproductivityofFTEsthroughcollaborativeplanningtools(costavoidance)ImproveproductivityofFTEsthroughautomation(costavoidance)ReduceFTEsbyoutsourcingfinanceandaccountingprocesses信息技术ImproveproductivityofFTEsthroughautomation(costavoidance)ReduceFTEsbyoutsourcinghumanresourceandbenefitsprocessesDirectlabor(e.g.,ITsupport,maintenanceandhelpdeskpersonnel)HardwareexpensesSoftwareexpensesCommunicationsandnetworkingexpensesOutsourceITfunctionsandprocessesImproveproductivityofFTEs(costavoidance)估计成本减少经常采用自下而上的方法，首先确定成本的主要驱动因素，然后再确定投资或新的措施如何影响这些驱动因素以减少成本确定收益3确定收益–成本减少Directlabor成本驱动因素举确定收益–增加资本效率增加资本的效率要求对那些最有可能改善流动资金和其它资产的举措做出假设CashAccountsreceivableInventoryAccountspayable构成可能的改进资产流动资金ProcessestosegmentandtiercustomersbasedoncreditriskAutomatedtoolstohelptrackagingreceivablesToolsandprocessestoimprovedemandplanningNetworkoptimizationtoreducesafetystockManufacturingandlogisticsfacilitiesandequipmentCallcenterfacilitiesandequipment厂房、不动产和设备（PP&E)OutsourcingmanufacturingOutsourcinglogisticsOutsourcingcallcenteroperations确定收益3确定收益–增加资本效率增加资本的效率要求对那些最有可能改确定成本对IT项目来说，成本包含与实施工具、流程变革、运营支出与资本支出相关的现金流出确定成本4工具/IT成本类型流程的变化运营支出资本支出内部的人工成本第三方人工成本差旅费物料储备投资领域硬件软件人工（有时候）内部的人工成本第三方人工成本差旅费物料储备培训成本必须包含初始投资以及任何将来情景相连的持续发生或重复发生的运营支出和资本支出运营支出和资本支出应当由业务人员与会计人员共同决策示例确定成本对IT项目来说，成本包含与实施工具、流程变革、运营支确定成本例－IT项目成本需要细分为所有硬件、软件、人工和其它投资实施和完成远期情景.硬件软件投资领域细项分类确定成本4服务器电脑、工作站存储器许可费(初始、维护)和保证金：人工1项目管理项目规划技术框架，工具/IT安装、设计、开发、客户化、测试、数据转换其它差旅物资储备注1:人工包括内部的“机会”成本(如：要求现有岗位的员工改做实施的工作）,内部其它“实际发生”人工(如：必须雇佣新员工完成实施工作或远期情景）,和第三方人工(如：咨询服务)网络通讯维护(非人工)公司资产开发/中间件/集成软件系统管理软件公司自有软件应用软件数据库软件流程重组项目支持维护一般IT、求助程序支撑平台培训确定成本例－IT项目成本需要细分为所有硬件、软件、人工和其确定成本例－成本必须区分为运营支出或资本支出，不能重复运营支出资本支出1收益表科目初始现金流出实施相关的费用及远期情景的持续运营支出非折旧项目资产负债表科目初始实施阶段和远期情景的资产购置导致的现金流出折旧、摊销的项目成本类型描述典型内容实施和持续人工成本(如：客户和第三方进行系统实施,项目管理,流程重组,培训，以及支持不断维护,支撑,培训,行政管理)其它非重复发生和重复发生的运营支出(如差旅、物资储备,培训资料,设备,网络通讯,保证金)硬件（如：服务器,电脑、工作站,存储设备)软件(如：许可费)确定成本4成本的费用化或资本化决策应当由业务人员与会计人员共同决定;另外，业务人员必必须同财务人员共同确定公司的折旧方法和策略。确定成本例－成本必须区分为运营支出或资本支出，不能重复运营支附录2－投资收益分解和风险分类示例目录附录2－投资收益分解和风险分类示例目录投资收益和风险分类收益可量化的不可量化的战略成本减少收入增加资本费用减少运营客户价值战略协调公司能力风险管理计划和控制技术风险内部外部人力资源技术流程政治监管经济形势新技术投资价值投资收益和风险分类收益可量化的不可量化的战略成本减少收入增加投资收益和风险分类－可量化的收益（增量）收益可量化的不可量化成本减少收入增加资本费用减少风险内部投资价值项目对下列因素的影响：生产成本（成本减少）成本的避免运营成本节约提高设备效率（单位生产成本降低）项目对下列因素的影响：更多吸引的客户、减少客户流失？通过提高单位的产出（ARPU)项目对下列因素的影响：加快固定资产周转？（减少资本占用成本和无形损耗）减少库存？（减少存货持有成本，减少无形损耗）加快流动资金周转？（减少利息）减少应收账款（减少坏帐损失和利息）减少投资（减少利息和风险）外部避免投资（机会成本）项目对下列因素的影响：延长使用寿命（避免新投资，能带来的再投资收益）通过回收利用（避免新投资，能带来的再投资收益）投资收益和风险分类－可量化的收益（增量）收益可量化的不可量化投资收益和风险分类－不可量化的收益收益可量化的不可量化战略运营风险内部外部投资价值客户价值战略协调公司能力风险管理计划和控制技术改善客户服务？建立新的客户关系？正面提升公司的形象？为客户增加价值？增加交叉销售？更好的支持公司业务要求和战略？更好的支持技术要求和标准架构？有未来的战略和技术替代方案？改进市场开发和增加市场份额？提升员工的士气和改进工作满意度？降低学习曲线（加快学习新事务的能力）改进对服务要求的相应程度。改善安全运营？提升竞争地位？改善计划和预测？更有效的管理控制？提高决策的质量和时效性？支持对新技术的集成支持更先进的技术解决方案支持公司的长期增长更好的支持对公司流程的再造投资收益和风险分类－不可量化的收益收益可量化的不可量化战略运投资收益和风险分类－风险收益可量化的不可量化的风险内部外部人技术流程政治监管经济形势新技术投资价值公司内部有没有执行该项目所需的技能？我们能否从外部得到所需的技能完成该项目？是否所要采用的技术同公司现在的技术兼容？是否现有组织机构的流程支持新的项目？是否计划对流程进行重组，来支持新的项目？公司对当前的政治风险水平的评估是什么？公司对当前的经济风险水平的评估是什么？新技术会对实现该项目的收益带来哪些风险？在新技术出现时，会对计划的投资造成哪些影响？有哪些将要出台的新的政策法规会影响实施该项目的收益？投资收益和风险分类－风险收益可量化的不可量化的风险内部外部人业务案例基础－如何编写业务案例入门2022年12月20日业务案例基础－如何编写业务案例入门2022年12月18日业务案例的必要性目录业务案例的必要性目录只要对重要投资进行决策，就一定要做业务案例准备决策一项重要投资或投资有很高的实施风险或风险无法预知

一般情况包括：新产品的推广或市场进入的各项活动新网络投资建设主要的IT系统实施主要流程或组织的变革外包决策兼并或出售子公司股权需要严格控制投资结果的其它项目业务案例通常用来回答下述问题：是否应该投资？是自己作还是外购？实施的时机？回收期、保本点是多少？当假设条件发生变化时对结果的影响？（敏感性分析）什么时候需要做业务案例？只要对重要投资进行决策，就一定要做业务案例准备决策一项重要投业务案例所关注的重点领域价值创造流动资金固定资产投资收入成本现金（税后净利)资本成本负债权益最大化优化最小化总投资额投资的构成净流动资金收入生产成本（COGS）销售、其它和管理费（SG&A）负债与权益之比WACC风险最小化敏感性分析主要风险因素风险因素变化的影响业务案例所关注的重点领域价值创造流动资金固定资产投资收入成本什么是业务案例的关键要素？业务案例通常有以下关键要素：逻辑架构:清晰的逻辑架构易于理解、可信、用以支持整个业务目标假设:整个业务案例用到的假设都有清晰的解释成本与收益:成本收益及其计算方法的清晰解释(业务案例包含的细节需要定义成本收益的内容及其计算的方法）财务影响:用折现的现金流（DCF)、净现值(NPV)、内部收益率(IRR)、投资回收期(PP)法验证业务决策的整体财务影响非财务影响:包括财务上很难量化却有形的收益(如员工积极性、品牌形象等)敏感及风险分析:分析一些重要假设的变化对整体财务的影响和获得期望价值的可能性总结及发现:分析财务及非财务影响的基础上得出结论和建议业务案例必须明确指出一项业务决策的整体影响及推出结果的逻辑方法什么是业务案例的关键要素？业务案例通常有以下关键要素：业务案项目评估必须基于经济和战略分析，考虑能带来公司竞争优势的无形的因素定义经济评估的各个方面和确定业务案例的范围是非常重要的+收入增加成本减少...可转变为经济口径的可量化的收益+客户满意度质量提升...无法转变为经济口径的可量化的收益总收益量化的难度=市场驱动的组织机构投资组合的优化人力资源的激励”专有知识”...无形的项目评估必须基于经济和战略分析，考虑能带来公司竞争优势的无形施工设计下计划任务书可研筛选/立项可研报告投资到位/开工建设预可研后评估业务案例在北京移动整个项目周期中的作用项目前评估的任务－预算项目后评估的任务－总结＋可持续性评估总结可持续性评估达到生产能力需求调研和机会评估项目终点竣工/账户关闭项目建设期（第0年）项目运营期（第1-T年）项目计算期项目准备阶段项目实施阶段项目总结阶段现状分析后评估报告第T年业务案例设计报告计划任务书项目批准委托设计机会确认业务案例北京移动内部完成施工设计下计划可研筛选/可研投资到位/后评估业务案例在北京移编写业务案例的八个步骤目录编写业务案例的八个步骤目录形成业务案例的八个步骤决定方法形成假设确定收益确定成本计算财务影响确定非财务因素的影响进行敏感性和风险分析汇总发现期望的结果结构项目范围预测简化清晰收益的增加成本的减少资产使用效率的增加运营支出资本支出现金流净现值内部收益率投资回收期假设的变化未达目标的风险12345678决策矩阵定性描述结论建议形成业务案例的过程形成业务案例的八个步骤决定方法形成假设确定收益确定成本计算财决定业务案例最合适的方法和结构基于对期望结果的理解决定方法－确定期望的结果业务案例的总体目标：验证一项投资的合理性确定决策行动的最佳路径使案例适应变化为预算或财务计划打下基础业务案例为达到总体目标必须包含的重要信息取得收益的时间安排发生投入、支出的时间安排以重要的财务方法衡量净收益值净现值(NPV)内部收益率(IRR)投资回收期（PP)投资回报（ROI)决定方法1决定业务案例最合适的方法和结构基于对期望结果的理解决定方法－通常业务案例的结构是用基准线和情景来描述和比较投资的财务成果决定方法–基准线和情景分析的结构性应用基准线（baseline）描述基于现有（As－Is）业务条件达到的业务目标(如：不投资的情况下)作为参考框架用来比较每个将来不同的情景不同的情景（scenarios）描述特定选择或一项投资决策带来的将来可能业务状况为每项选择或投资确定一个情景决定方法1通常业务案例的结构是用基准线和情景来描述和比较投资的财务成果比较情景和基准线时可用全面价值和增量价值法，但一定不能混淆两种方法的数据需要表现对于整个公司的影响(如:股东的价值)业务案例需要支持业务计划或业务预算时使用成本和收益的计算是作为基准线和每个情景总的现金流入和流出决定方法–对比方法的使用增量价值方法全面价值方法成本和收益的计算是作为比较每个情景和基准线现金流入和流出差异的“增量”现金流当决策被看做一项投资或增量的成本和收益相比总体价值较小的时候描述示例影响基准线情景1情景2总收益(现金流入)$200M$350M$400M总成本（现金流出）($100M)($175M)($200M)净收益$100M$175M$200M影响情景1情景2增量收益（现金流入）$150M$200M增量的成本（现金流出）($75M)($100M)增量的净收益$75M$100M注意避免混淆两种方法或混用不同方法的计算现金流Source:SolutionMatrix决定方法1比较情景和基准线时可用全面价值和增量价值法，但一定不能混淆两两种增量方法之比较决定方法－有无法和前后法决定方法1有无法前后法有项目和没项目相比较（增量）有项目前和有项目后相比较(总量）BA净收益时间BA有项目（项目后）无项目项目前净收益时间BA有项目（项目后）无项目项目前净收益时间BA有项目（项目后）无项目项目前净收益时间BA有项目（项目后）无项目项目前两种增量方法之比较决定方法－有无法和前后法决定方法1有无法前形成假设假设帮助界定业务案例的分析范围假设规定了项目分析的范围和界限，即应该包含的数据范围。范围和界限的组成因素：时间分析的整个期间(如：未来18个月，未来5年)分析的起始和终止点(如：起始02年第4季度；终止05年第4季度)弄清时期的细项(如：日历年度、财务年度、季等)范围因素示例形成假设2项目的边界业务维度：本项目考虑的是单一项目还是所有关联项目时间维度：是某一大的能力建设的某一期还是端到端的能力交付市场维度：分析中涉及的市场区域(如：北京、全国、世界)组织维度：如：是一个部门还是整个公司指北京移动、中移动集团，）功能维度：(如：销售和营销、人力、IT、财务和会计等)形成假设假设帮助界定业务案例的分析范围假设规定了项目分析的范用于预测、简化或详细说明业务案例各项因素的假设必须明确指出假设必须明确的指出。因为往往需要业务判断而不太明显当假设可能引起疑问或争议，取保守的假设来缓解争论形成假设的三个主要原因：形成假设预测简化清晰预测可能变化的业务案例输入数据输入数据可能随时间或新形势的变化而变化简化业务案例的输入数据以便于管理简化不能失去数据的准确性解释任何其它用于计算业务案例结果的输入数据对于”明显的“输入数据或假设的详细说明原因描述示例将来的销量将来的售价和成本提升业绩取平均（如：求所有员工的月平均收入就行，而非逐个列记每个员工的实际每月工资)用标准成本进行估算基准线的成本公司的税率硬件或软件的折旧率Source:SolutionMatrix形成假设2用于预测、简化或详细说明业务案例各项因素的假设必须明确指出假业务案例的一般假设和初始输入数据业务案例所需的一般假设和初始的输入数据输入数据描述期间分析的期限基于成本发生和收入实现的时间安排起始年份通常是初始投资发生和成本开始支出的年份折现率以在业务案例中衡量的相似风险水平将项目或投资的未来现金流折现成现值的利率，有时也用公司的加 权平均资金成本（WACC)作为折现率加权平均资金成本形成假设2门槛率企业或业务的加权平均资金成本是股本和债务资金成本的加权平均值用来估计减去营运资本和其它资产后的机会成本的“利率”企业对一项投资期望的最小投资回报率通常用来与IRR比较，如果IRR>门槛比率则接受项目名义税率公司的名义税率用来计算税后现金流，即33%

用来估计资本化资产造成节税带来的正向现金流存货持有成本资金成本的汇总，基于与存货相关的储存和持有成本、服务成本（保险和税）以及存货风险（过时、缺失、损坏和处置费用）存货持有成本＝存货相关费用/销货成本预期的收入增长即企业在分析期间预测的收入增长率；企业分析期间实际预测的收入也行用于获得财务模型的“基准线”案例业务案例的一般假设和初始输入数据业务案例所需的一般假设和初始收入的增加、成本的减少和资产优化使用是带来收益的3种重要来源确定收益收入的增加成本的减少资本使用效率的增加与基准线相比增加的收入带来的现金流入运营支出的减少带来的现金流入收益的来源描述组成因素销量的提高单价的提高市场份额的增加销货成本一般销售管理费用(销售,营销,客服,后勤,财务,人力,IT)研发费用其它增加资产使用的水平带来的现金流入应收账款存货其它流动资产固定资产（PP&E)其它资产确定收益3收入的增加、成本的减少和资产优化使用是带来收益的3种重要来源确定财务收益–概览期望的财务收益可通过自上而下或自下而上的方法来解决自上而下的方法宏观层次的数据和假设确定了收益通常需要类比或对比收益的范围用来反映更高程度的不确定性通常在细节的数据或细致的业务案例不能做到的情况下应用自下而上的方法通过改进业务流程的方法确定收益建议使用的方法(使分析更为可信和真实)通常需要收集更多的数据花费更长的时间确定收益3机会大小的估算业务目标关键业绩指标的驱动因素和影响因素业务决策和运营活动关键业绩指标的驱动因素业务目标关键业绩指标运营活动i关键业绩指标确定财务收益–概览期望的财务收益可通过自上而下或自下而上收益确定–收入提升对收入提升的估计可以从以下几个方面推导自上而下的方法举例(主要用来进行大致估算)估计市场份额增长的百分比使用标干分析或调查数据(如果有的话)来估计收入增长的百分比自下而上的方法举例估计单位量的增长和/或单位价格的增长估计改变产品组合的影响采用累积平均增长率（CAGR）来降低波动的影响旧的市场份额新的市场份额单位量增加单位价格上升收入增加确定收益3收益确定–收入提升对收入提升的估计可以从以下几个方面推导如何处理实际成本降低与成本避免是估计成本减少容易混淆的问题确定收益–硬性节约与软性节约成本的减少可以看成:实际成本降低(硬性节约)例子:现有员工人数的减少,重新商议合同以减少货运成本成本避免(软性节约)例子:不必雇佣多余的人手或让现有人员从事更高附加值的工作以节约人工成本，

选择一个新的供应商避免原有供应商提高费率以节约货运成本问题：验证对于收益分类的接受程度－客户是否接受把收入、市场份额或增加的边际利润作为