企业物流管理知识讲座课件

企业物流管理（1）张斌企业物流管理（1）张斌请同学们思考：什么是物流？（一）物流概念的发展物流（logistics）：物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物：物流中的“物”的概念是指一切可以进行物理性位置移动的物质资料。物流中所指“物”的一个重要特点，是其必须可以发生物理性位移，而这一位移的参照系是地球。因此，固定了的设施等，不是物流要研究的对象。请同学们思考：流通：物流的“流”，经营被人误解为“流通”。“流”的要领和流通概念是既有联系又有区别的。其联系在于，流通过程中，物的物理性位移常伴随交换而发生，这种物的物理性位移是最终实现流通不可缺少的物的转移过程。物流中“流”的一个重点领域是流通领域，不少人甚至只研究流通领域，因而干脆将“流”与“流通”混淆起来。流通：物流的“流”，经营被人误解为“流通”。“流”的要领和流物流的概念最早是在美国形成的，当初被称为PhysicalDistribution(即PD)，译成汉语是“实物分配”或货物配送。1963年被引入日本，当时的物流被理解为“在连接生产和消费间对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等功能，以及作为控制这类功能后援的信息功能，它在物资销售中起了桥梁作用”。物流的概念最早是在美国形成的，当初被称为PhysicalD我国是在80年代才接触“物流”这个概念的，此时的物流已被称为Logistics，已经不是过去PD的概念了。Logistics的原意为“后勤”，这是二战期间军队在运输武器、弹药和粮食等给养时使用的一个名词，它是为维持战争需要的一种后勤保障系统。后来把Logistics一词转用于物资的流通中，这时，物流就不单纯是考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还要考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。因此，现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施，这与传统物流把它仅看作是“后勤保障系统”和“销售活动中起桥梁作用”的概念相比，在深度和广度上又有了进一步的含义。我国是在80年代才接触“物流”这个概念的，此时的物流已被称为（二）物流的效用物流通过缩短物流时间和弥补时间差增加时间差创造时间效用，同时创造空间效用。这是物流作为一种社会经济活动最大致的两个基本效用。时间效用：1.缩短物流时间2.弥补时间差3.增加时间差空间效用：1.从集中生产地流入分散需求地2.从分散生产地流入集中生产地3.从低价值生产地流入高价值需求地（二）物流的效用（三）物流的分类物流有很多种分类方法。最主要的是按照物流在社会再生产中的作用进行分类和按照物流活动的空间范围分类等方法。按照作用分类：1供应物流；2销售物流。；3生产物流；4回收物流；5废弃物物流按照物流活动的空间范围分类：1地区物流；2国内物流；3国际物流按照物流作业执行者分类：1企业自营物流；2第三方物流按照物流活动发生主体分类：1工业企业物流；2商业企业物流；3非营利组织物流；4废品回收企业物流按照物流活动所属产业分类：1第一产业物流；2第二产业物流；3第三产业物流（三）物流的分类物流在现代企业的生产和经营中，占有一个什么样的位置？谈谈你所了解的国际物流现状，中国物流现状，河北物流现状。你认为目前我国企业中物流环节存在的最大问题是什么？物流在现代企业的生产和经营中，占有一个什么样的位置？物流是企业生产和经营的重要组成部分，在当今社会，越来越受到人们的重视，成为企业在竞争中获得优势，降低成本的重要手段。企业物流管理的根本目的，就是使企业内部各项物流活动实现最佳的协调和组合，在保证物流服务水平的前提下，降低物流成本，提高物流效率和经济效益。企业物流可分为生产企业物流和流通企业物流。本课程将以生产企业物流为主，讲述企业物流管理的内容和手段。物流是企业生产和经营的重要组成部分，在当今社会，越来越受到人第1章概述第2章企业战略与企业物流规划第3章企业采购与供应物流管理第4章企业生产过程与生产物流管理第5章企业仓储管理与库存控制第6章企业销售物流与回收物流的管理第7章企业产品包装与搬运第8章企业物流信息系统第9章物流客户服务管理第10章企业物流组织第11章企业物流控制第12章企业物流现代化趋势第1章概述第1章概述主要内容：企业物流管理的概念，产生与发展；企业物流管理的内容重难点：企业物流管理的含义及内容1.1企业物流管理的概念1.2企业物流的内涵1.3企业物流管理的内容1.4企业物流管理与供应链管理第1章概述主要内容：企业物流管理的概念，产生与发展；企业1.1企业物流管理的概念1.1.1企业物流管理的含义物流活动的产生物流活动自古就有。在二战中，由军事应用得到发展和演变。从第二次世界大战的军事后勤到20世纪50年代的工业后勤，企业最早接受了物流的观念。在中国最早接受“物流”概念的有两个领域，一个是机械工业系统，一个是物资流通部门。1.1企业物流管理的概念1.1.1企业物流管理的含义那么，物流的概念是什么？管理的概念又是什么？企业物流管理，无非是将企业中的管理职能，应用到物流部门的体现。由此，我们就可以得到企业物流管理的精确概念：企业物流管理作为企业管理的一个分支，是对企业内部的物流活动（诸如物资的采购，运输，配送，储备等）进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督的活动。那么，物流的概念是什么？1.1.2企业物流管理的地位在世界经济一体化、摩易自由化的背景下，市场竞争加剧，企业致力于寻求、获取、吸引和保持目标顾客并超越竞争对手的竞争优势。请同学们思考：企业物流管理能如何给企业在竞争中带来独特的优势？请看案例分析，体会一下企业物流管理在现在企业管理中的地位和重要性。1.1.2企业物流管理的地位在世界经济一体化、摩易自由化的奥康：物流运作三个“零”奥康集团17年来的皮鞋产量足以使浙江省每人拥有一双奥康鞋。面对每年上千万双的鞋子，如何做到物畅其流呢？据了解，现在的奥康，正朝着企业经营三个“零”的方向发展—物流管理零库存、物流运营零成本、物流配送零距离。奥康：物流运作三个“零”奥康集团17年来的皮鞋产量足以使浙江物流管理零库存1998年以前，奥康沿用以产定销营销模式。当时整个温州企业的物流形式都是总部生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。这种模式导致与市场需求脱离、库存加大、利润降低。1999年，奥康开始实施产、销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算。营销部门根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单。这样，奥康的以销定产物流运作模式慢慢形成。物流管理零库存2004年以前，奥康在深圳、重庆等地外加工生产的鞋子必须通过托运部统一托运到温州总部，经质检合格后方可分销到全国各个省级公司，再由省级公司向各个专店和销售网点进行销售。没有通过质检的鞋子需要重新打回生产厂家，修改合格以后再托运到温州总部。这样一来，既浪费人力、物力，又浪费了大量的时间，加上鞋子是季节性较强的产品，错过上市最佳时机，很可能导致这一季的鞋子积压。2004年以前，奥康在深圳、重庆等地外加工生产的鞋子必须通过经过不断探索与实践，奥康运用将别人的工厂变成自己仓库的方法，解决这一问题。具体操作方法是：假如奥康在深圳、重庆生产加工的鞋子无需托运回温州总部，只需温州总部派出质检人员前往生产厂家进行质量检验，质量合格后生产厂家就可直接从当地向奥康各省级公司进行发货，再由省级公司向各营销点进行分销。经过不断探索与实践，奥康运用将别人的工厂变成自己仓库的方法，奥康集团总裁王振滔表示，当时机成熟时，奥康完全可以撤销省级的仓库，借用别人的工厂和仓库来储存奥康的产品，甚至可以直接从生产厂家将产品发往当地直接点。这样，既节省大量人力、物力、财力，又节省了大量时间，使鞋子紧跟市场流行趋势。同时，可以大量减少库存甚至保持零库存。按照这样的设想，奥康在30多家省级公司不需要设置任何仓库，温州总部也只需设一个中转仓库就可以了。奥康集团总裁王振滔表示，当时机成熟时，奥康完全可以撤销省级的物流运营零成本奥康提出的物流运营零成本并非是物流运营不花一分钱，只是通过一种有效的运营方式，极大限度地降低成本，提高产品利润。现代市场的竞争，就是比谁看得准、谁下手狠。特别是对皮鞋行业而言，许多产品是季节性的。对这类产品，就是比时间、比速度。对一些畅销品种，如果能抢先对手一星期上货、一个月出货，就意味着抢先占领了市场。而对于市场的管理终极目的也在于此，如果你的产品慢于对手一步，就会形成积压。物流运营零成本积压下来无法销售掉的鞋子将会进行降价处理，如此一来，利润减少，物流成本加大。实在处理不掉的鞋子，将统一打回总部，二次运输成本随之产生，物流成本也就在无形之中增加了。据了解，奥康将一年分为8个季，鞋子基本上做到越季上市。一般情况下，在秋季尚未到来的半个月前，秋鞋必须摆上柜台。这在一定程度上考验奥康的开发设计能力，必须准确地把握产品的时尚潮流信息。为此，奥康在广州、米兰等地设立信息中心，将国际最前沿的流行信息在第一时间反馈到温州总部。这样就可以做到产品开发满足市场需求、减少库存、增加利润。积压下来无法销售掉的鞋子将会进行降价处理，如此一来，利润减少很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，当你心动准备去购买的时候，跑遍了所在城市的每一个角落，也找不到它们的踪影。如此一来，信息成本加大，进一步导致利润降低。奥康的广告策略是广告与产品同时上市或广告略迟于产品上市。这样发既可以使产品在上市之初进行预热，又可以收集到产品上市后的相关信息，有利于对返单的鞋子进行产品宣传及进一步的开发设计，达到高销量的要求。同时也降低了物流运营成本。很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，物流配送零距离以最短的时间、路程对产品进行配送。传统的库存管理主要通过手工做帐与每月盘点的方法来实现，但面对当今市场高速运行、皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时你的库存处于警戒线后，你必须在一个月后，经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当你想进行调整的时候已经有些晚了。为此，奥康采用了用友U8系统，并于2005年在整个集团公司开始试用ERP系统。着手建立了全国营销的分销系统，为每个分公司、办事处配备电脑，并与总部电脑进行连接，使各网点与总部联网，最后达到信息快速共享的目的。物流配送零距离这样，总部与分公司、分公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就全部在电脑上操作完成。形成一个快速的信息反应链，这样每个销售分公司的销售网点每天的销售就一目了然。现在，无论到奥康全国任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反应，打好时间战，产品的南货北调迅速完成。促进了总部的决策活动与全国物流整体把握，把全国物流风险降低，提高整体的经济效益。这样，总部与分公司、分公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就据了解，奥康现在除了在台湾、香港、澳门三地没有设立营销机构外，在全国31个省市、自治区都拥有自己的营销网络，106个营销机构，2000多家连锁专卖店，1000多家店中店，并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络，促使奥康物流“能流”、“速流”。现在，奥康产品三天之内就可以通过专卖店及商场专柜等终端出现在消费者面前，实现了营销工作的第一步“买得到”。同样一款夏季凉鞋，出现在吉林和海南两地市场上的时间差绝不会超过一天，出现在浙江和北京市场上的时间差不会超过两天，只有这种完善的营销网络才能做到物畅其流。据了解，奥康现在除了在台湾、香港、澳门三地没有设立营销机构外1.1.3企业物流管理的产生和发展企业物流管理属于微观层次的应用管理学。在早期的管理学中，物流管理并未被列入其中。早期的企业一般也都没有独立的物流业务部门。1961年，彼得德鲁克提出了“黑暗大陆说”。才引发了企业对于物流活动和物流管理的重视。日本的物路发展是以制造业物流为先导的。我国的物流概念来源于日本。而我国的物流业发展同样是以制造业物流发展为主导的。1.1.3企业物流管理的产生和发展企业物流管理属于微观层次1.2企业物流1.2.1企业物流体系的构成1.2企业物流1.2.1企业物流体系的构成仓库生产仓库批发零售供应商消费者回收物流、废弃物物流供应物流生产物流销售物流仓库生产仓库批发零售供应商消费者回收物流、废弃物物流供应物流1.输入系统企业物流输入是指企业购入原材料，零部件或商品的物流过程，即供应物流。包括采购、供应、库存管理2.转换系统企业物流系统的转换是指企业生产物流，也称厂区物流或车间物流等，它是指生产过程中，原材料、在制品、半成品和产成品等在企业内部的实体流动。1.输入系统（1）影响生产物流的主要因素（2）组织生产物流的基本要求连续性平行性节奏性比例性适应性（1）影响生产物流的主要因素3.输出系统输出系统就是销售物流，指生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。（1）销售物流的主要环节包括包装、成品储存、订单及信息处理、发送运输、装卸搬运等环节。（2）销售物流服务要素时间可靠性方便性3.输出系统1.2.2企业物流的特征企业生产物流的连续性物料流转是企业生产的关键特征看板管理：看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。ＪＩＴ生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。企业物流成本的二律背反性1.2.2企业物流的特征1.2.3企业物流的分类1.生产企业物流原材料及设备采购供应阶段的物流——保证质量，节约采购成本，减少物资材料占用的流动资金。生产阶段的物流——首先要求生产物流均衡。具体要求：物流速度、物流质量、物流的运量。销售阶段的物流——注重销售物流的效果。返品的回收物流——关系到企业的信誉。废旧物物流——社会责任。1.2.3企业物流的分类1.生产企业物流2.流通企业物流批发企业的物流零售企业的物流仓储企业物流配送企业物流“第三方物流”企业的物流2.流通企业物流1.3企业物流管理的内容1.3.1物流活动诸要素的管理采购、运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送、物流信息、客户服务等环节的管理。这些环节，正是本书后面各章将要讲到的，可以说是这本书主要内容的一个概括。1.3企业物流管理的内容1.3.1物流活动诸要素的管理1.3.2物流系统诸要素的管理即对物流系统中人、物、财、设备、方法和信息等六大要素的管理。1.3.3物流活动中的具体职能管理1.物流经济管理2.物流质量管理3.物流技术管理1.3.2物流系统诸要素的管理1.3.4企业物流合理化1.企业物流合理化的意义（1）降低物流费用，减少产品成本。（2）缩短生产周期，加快资金周转（3）压缩库存，减少流动资金的占用。（4）通过物流改善、提高企业的管理水平。2.企业物流合理化的途径（1）各种设施在生产空间的合理布置（2）合理控制库存（3）均衡生产（4）合理配置和使用物流机械（5）健全物流信息系统1.3.4企业物流合理化1.4企业物流管理与供应链管理想要了解供应链管理，先介绍什么是供应链：所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。1.4企业物流管理与供应链管理想要了解供应链管理，先介绍什所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。

所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处，比如HP、IBM、DELL等在供应链管理实践中取得的显著成绩就是明证。研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持案例：在快速消费品行业里，当商品的成本已压至最低时，利润的最大化则要从物流成本去体现。而且就本文探讨的啤酒行业，啤酒易腐，产品保质期短，储存条件要求高，也不易多次搬运。由于这些产品特性的限制，必须采取较短的分销途径，把啤酒尽快送到消费者手中。所以，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。而在供应链管理方面，包括产品设计、生产制造、原物料的采购以及到产品的配送等，都涵盖在整个供应链当中，也就是包括了采购供应链、生产供应链和营销供应链等。但本篇案例，只是选择了从营销供应链管理方面去展开。案例：像送鲜花一样送啤酒——青岛啤酒供应链管理（SCM）案例6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。“车坏了？要过几天才能回来？”“货拉错地点了？要隔一天才能送到？”“没有空闲的车辆来运货了？”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。都说到了炎炎夏季，正是啤酒巨头较劲的开始。而那时的青啤，却因为自己内部混乱的物流网络先输一着。

“有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”像送鲜花一样送啤酒——青岛啤酒供应链管理（SCM）案例——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛“当时我们在运输的环节上，简直可以用‘失控’来形容。由于缺乏有效管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。最要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……”随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成了瓶颈。吕大海举了例子说，由于运输的灰色收入比较多，司机出去好几天拉别的客户青啤也不知道。经常是司机一句“车坏了”，然后过了几天，运货的车辆才迟迟归来。在旺季时间前方需要大量供货的时候，不能及时调配车辆可谓是青啤心头之痛。——混乱的运输，高库存量的“保鲜”之痛而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。可以说，新鲜是啤酒品牌的竞争利器，注重口感的消费者如果碰上了过期酒，品牌忠诚度绝对会大打折扣。而在青啤原产地青岛，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回了青岛，结果不新鲜的酒充斥市场，使青啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。北京商业管理干部学院副院长杨谦说，整个物流网络的规划和设计，与快速消费品销售的顺利进行密切相关。青啤在运输上的混乱，肯定会带来蹿货、损耗过多等一系列问题。而事实验证了杨谦的说法，青啤不仅内耗严重，对市场终端的管控也力不从心。这样的结果是对销售计划的预估极其不准确，使安全库存数据的可信度几乎为零。

而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。“当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明没有货物了，还要签条子发货。而到了旺季，管理人员更是不知道仓库里还有没有货……”一位曾经参与过仓储管理的员工说。那位员工这样描述当时的仓库：陈旧、设备设施非常落后。不仅总部有仓库，各个分公司也有仓库。高居不下的库存成本占压了相当大的流动资金。有时局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有办法完全实现先进先出，这样使一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质的情况自然会出现。“当时对仓储的管理都是人为管理，没有信息化。有时候仓库里明明就这样，青啤人坐不住了。如果没有合适的解决办法，青啤制订的“新鲜度战略”根本实施不下去。而此时，供应链管理（SCM）的概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随之开始。“我们辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。”就这样，青啤人坐不住了。如果没有合适的解决办法，青啤制订的“——供应链管理不是简单地调整物流配送网络

青啤销售分公司总经理陆文金回忆说，自己接触供应链管理的概念是在1997年。当时由于同日本的朝日啤酒有合作关系，青啤便组织大家去参观学习。陆文金在参观以后可谓感触颇深，他感慨地说，朝日啤酒的“鲜度管理”，不仅实现了生产8天内送到顾客手里的目标，库存还控制在1.5天到1.6天，“供应链管理让他们的啤酒保持了最新鲜的口感，当时的我们，只能望其项背啊！”而陆文金的供应链管理情结延伸到2001年，才从构想落到了实处——青啤提出要实施自己的供应链管理了。——供应链管理不是简单地调整物流配送网络2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。形容这次的结盟，吕大海用了“结婚”这个词，形容双方都是诚心诚意地“过日子”。因为他们知道，“供应链管理”在当时还被视为一件新鲜事，迎接他们的必然是荆棘重重的障碍，要实施成功，他们必须密切合作。

“当时很多人不理解也不支持，为此我们还辞退了青啤的两个物流操作方面的经理，招商物流那边也换过人。”吕大海回顾起当时的情景，不禁有些感慨。2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。它不是简单地调整物流配送网络那么简单，在没实施之前，大家都认为只要拥有以MRP（MaterialRequirementPlanning，物料需求计划）为核心的ERP系统就足够解决问题。不少制造业的企业都认为，ERP等软件能解决以下的问题：制造什么样的产品？生产这些产品需要什么？需要什么原料，什么时候需要？还需要什么资源和具备什么生产能力，何时需要它们？而这些问题解决完了，制造商们似乎就可以高枕无忧了。在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意识到，供应链管理给予企业的影响“但供应链管理的意义，并不是一个软件、一个操作系统就能涵盖的。而我们这三年在苦心操作的，也不过是整条供应链里的营销供应链一环而已。”吕大海解释说。可以说，企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条。供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。在整个供应链中，良好的供应链系统必须能快速准确地回答这些问题：什么时候发货？哪些订单可能被延误？为什么造成这种延误？安全库存要补充至多少？进度安排下一步还存在什么问题？现在能够执行的最佳的进度计划是什么？

“但供应链管理的意义，并不是一个软件、一个操作系统就能涵盖的上面的问题几乎个个都切中了青啤的要害。可以说在以前，一想起何时能发货，仓库里还有多少的货品，管理人员不由得“头皮发麻”，因为他们对这些都不能做到心中有数。但现在，情况在逐渐好转。“每个环节我们都希望能改进，如果能从采购—生产—营销，都能全部改革，形成一个完整的供应链，这当然是最佳的。但在研究后发现，营销供应链是当时我们最短的一块‘短板’，所以，由运输和库存为主的变革迫在眉睫了。”而操刀这次变革的陆文金和吕大海，对供应链管理的认识也在摸索中逐渐清晰。“可以说我们以前80％的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放到营销上了。”

上面的问题几乎个个都切中了青啤的要害。可以说在以前，一想起何——“物”与“流”的相辅相成产生了明显效果从变革一开始，青啤就狠心在服务商和经销商上“动刀子”。

“在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运输方面的服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了一半。这些改变可谓牵一发而动全身。”吕大海解释说，虽然青啤自己拥有进口大型运输车辆46台，但实际上是远远不够用的，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。而以前这些服务商都由青啤自己管理，精力有限。现在评估筛选以后，青啤挑选了最优质的服务商，然后交给招商物流来运作。——“物”与“流”的相辅相成产生了明显效果由于有严格的监控，现在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件客户、路线、重量、体积自动给出车辆配载方案，提高配车效率和配载率，这都是之前不能做到的。而对于区域的经销商的要求，则是要有自己的仓库。青啤由于将各销售分公司改制为办事处，取消了原有的仓库及物流职能，形成统一规划的CDC－RDC仓库布局。所谓CDC－RDC仓库布局，可以说是重新规划了青啤在全国的仓库结构。由于有严格的监控，现在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙青啤的员工解释说，青啤原本在各地设立了大量的销售分公司，而每家分公司都租有一定规模的仓库并配备车辆、人员、设备来负责当地的物流配送。让人感到不可思议的是，这些仓库的管理方式仍是传统的人工记账，所以出错率高，更无法保证执行基本的先进先出原则。这样直接导致的原因就是总部对分公司仓库的情况无法进行监控，成为管理盲点。青啤的员工解释说，青啤原本在各地设立了大量的销售分公司，而每而CDC－RDC，则是先设立了CDC中央分发中心，DistributionCenterBuiltbyCatalogueSaler、RDC多个区域物流中心，RegionDistributionCenter和FDC（前端物流中心，FrontDistributionCenter），一改以前仓库分散且混乱的局面。这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。而CDC－RDC，则是先设立了CDC中央分发中心，Dist在供应链管理里面，有一个难题来自于市场方面需求的不确定因素。匹配供应与需求如何达到平衡，是每个快速消费品企业都深感头痛的问题。而且到了销售旺季，供应链中库存和缺货的波动也比较大。

但由于终端的有效维护，青啤能较为准确地做好每月的销售计划，然后报给招商物流。而对方根据销售计划安排安全库存，这样也就减少了库存过高的危险。

可以说，从运输到仓储，青啤逐步理清头绪，并通过青啤的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程进行全面改造，“新鲜度管理”的战略正在有条不紊地实施中。“要像送鲜花一样送啤酒”在供应链管理里面，有一个难题来自于市场方面需求的不确定因素。——效果评估可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一个很好的例子。在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每个月下降了100万元。在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。据称，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。而在其他地区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。——效果评估现在，我们得到供应链管理的概念：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。物流管理是供应链管理的一部分，但与其他的组成部分显然存在很大不同，即它的独立性很强。现在，我们得到供应链管理的概念：“利用计算机网络技术全面规划第2章企业战略与企业物流规划主要内容：企业战略的内涵；企业物流战略的定位、基本目标和战略框架；企业物流规划的主要内容。重难点：企业物流战略的基本目标和战略框架2.1企业战略2.2企业物流战略2.3企业物流规划第2章企业战略与企业物流规划主要内容：企业战略的内涵；企请同学们思考：什么是战略？战略和战术的区别和联系是什么？你知道什么著名的战略？请同学们思考：三国演义（隆中对）```````，玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为己念，开备愚鲁而赐教”。孔明笑曰：“愿闻将军之志”。玄德屏人促席而告曰：“汉室倾颓，奸臣窃命。备不量力，欲伸大义于天下，而智术浅短，迄无所就。唯先生开其愚而拯其厄，实为万幸”三国演义（隆中对）```````，玄德曰：“大丈夫抱经世奇才孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已立三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，非其主不能守，是殆所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竞将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝越，外结孙权，内修政理，待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦州，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也，唯将军图之”。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、2.1企业战略2.1.1企业战略的含义和构成企业战略（Enterprisestrategy）指为实现企业的总体目标，在全面分析企业外部环境、内部资源条件及能力的基础上作出的全局性和长远性规划。包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略、物流战略等等。2.1企业战略企业战略的主要特点：一、指导性

企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中着导向的作用。二、全局性

企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

企业战略的主要特点：三、长远性

兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。四、竞争性

竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

三、长远性

兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展五、系统性

立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。六、风险性

企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。五、系统性

立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕菲利浦石油公司努力“在公司所涉及的每一领域都作出最佳表现”。英特尔致力成为计算机行业芯片首席供应商。佳能的战略是“打败施乐”。本田努力成为“福特第二”。菲利浦石油公司努力“在公司所涉及的每一领域都作出最佳表现”。2.1.2战略管理层次根据决策内容的特点来划分：1.公司级战略：一个企业总体性的战略2.部门级战略：企业内部事业层经营单位采取的战略3.职能级战略：职能部门为支撑事业层战略而制定的本职能部门的战略。2.1.2战略管理层次企业战略的层次事业单位战略职能战略事业单位战略职能战略事业单位战略企业总体战略职能战略企业战略的层次事业单位战略职能战略事业单位战略职能战略事业单2.1.3战略规划的内容1.规定企业的使命索尼公司的使命：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream

In

Sony通用电器使命：

•以科技及创新改善生活品质

•在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡；微软公司使命：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；福特公司使命：汽车要进入家庭；中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，

企业经营宗旨：追求客户满意服务2.1.3战略规划的内容2.战略定位分析企业的内外部环境外部环境：对企业生产经营有直接影响的环境因素；对任何企业都有广泛影响的环境因素。内部条件：SWOT分析SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Qpportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。2.战略定位3.确定企业经营战略目标4.确定战略对策2.1.4战略实施3.确定企业经营战略目标企业战略管理的过程宗旨企业内部环境分析目标战略政策企业战略实施体系战略评价与战略控制企业外部环境分析企业战略实施措施企业战略管理的过程宗旨企业内部目标战略政策企业战略战略评价2.2企业物流战略2.2.1企业物流战略的定位企业物流战略的一般目标：成本最小（CostReduction）在保持服务水平不变的前提下选出成本最小的方案。投资最少（CapitalReduction）针对直接硬件投资而言，投资最小化而获得最大的投资回报率。服务改善（ServiceImprovement）2.2企业物流战略2.2.1企业物流战略的定位2.2.2企业物流战略与企业战略的关系

首先，企业战略统观企业经营的全局，为企业的经营发展确定目标，指明方向。其次，有效地实现企业战略需要企业物流战略等职能级战略的支持和保证，企业战略需要由具体的职能战略来具体落实。

2.2.2企业物流战略与企业战略的关系2.2.3几种主要的企业物流管理战略1）基于时间的物流战略：基于时间的物流战略是指在适当的时间完成一定的作业,以减少物流总成本。

基于时间的物流战略包括准时制战略，延迟战略和运输集中战略。2.2.3几种主要的企业物流管理战略准时制（JIT）战略指根据最终顾客交货期的要求，进行物资的及时采购、及时生产、及时运输、及时交货，实现整个过程“一个流”和“无缝链接”的一种物流战略。该战略强调的是物流时间和零库存要求，但可能牺牲生产和运输的规模经济性，适合于顾客的个性化需求、多品种、小批量、柔性生产方式，还需要中心企业与供应商有很好的合作。这种物流战略很显然适用于以顾客要求为首要目标的反应式竞争战略。对于实施总成本领先战略的企业来说，及时战略可能是不合适的，它意味着以牺牲成本为代价，包括牺牲供应商的成本。单独就物流运作来说，成本可能也是不经济的，必须同其他物流战略混合使用才能降低物流成本。发挥该战略的优势。准时制（JIT）战略延迟战略包括生产延迟战略和物流延迟战略。生产延迟战略是准时制战略的一种形式，它尽量延迟最终产品的形成，在收到顾客的订单后，再迅速装配顾客要求的产品并快速配送。其优势是可以获取生产的规模经济性，满足顾客的需求，缩短交货期。物流延迟战略是指物流空间上的延迟，通过设立必要数量的中央仓库对重要物品保持一定的库存，当收到顾客订单时作出快速反应，及时配送物品到销售仓库并满足顾客要求。物流延迟的目的也是为了保持生产的规模经济性，减少最终消费市场的库存量和库存成本，满足顾客需求。延迟战略运输集中战略主要指为了获取运输的规模经济性，将同一地域不同的市场需求进行计划安排，尽量做到集中运输的一种物流战略。要做到集中运输，需要有准确的库存信息和足够的顾客数量，必要时需要同顾客沟通预定送货时间，或者利用第三方物流实现协同运输。

运输集中战略第三方物流战略第三方物流是通过协调企业之间的物流运输和提供物流服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担。它提供了一种集成物流作业模式，使供应链的小批量库存补给变得更经济，而且还能创造出比供方和需方采用自我物流服务系统运作更快捷、更安全、更高服务水准，且成本相当或更低廉的物流服务。

第三方物流战略绿色物流战略绿色物流是指在物流过程中抑制物流对环境造成损害的同时,实现物流环境的净化,使物流资源得到最充分的利用。其目标是将环境管理导入物流业的各个系统,加强物流业中保管、运输、包装、装卸搬运、流通加工等各个作业环节的环境管理和监督,有效遏止物流发展造成的污染和能源浪费。绿色物流战略其他主要物流战略客户服务目标库存战略库存水平库存分布控制方法运输战略运输方式运输路线运输批量选址战略（物流网络规划）设施的数量、规模和位置指定各存储点的供货点将需求分派给各存储点或供货点自营仓储、公共仓储其他物流战略其他主要物流战略客户库存战略运输战略选址战略（物流网络规划）2.3企业物流规划2.3.1企业物流规划的特性目的性前瞻性动态性综合性2.3企业物流规划2.3.1企业物流规划的特性2.3.2企业物流规划的类型1.从物流系统的组成与功能进行划分企业物流发展规划分为企业物流经营规划和企业物流建设规划又可分为一些子系统2.3.2企业物流规划的类型2.从规划的深度进行划分1）总体规划2）详细规划3.从规划的时间段划分4.按规划的层面划分2.从规划的深度进行划分2.3.3企业物流规划的主要内容1.企业物流发展规划1）分析物流发展条件和制约因素2）确定规划目标3）确定物流系统的规模结构、职能分工和空间布局。4）确定重点发展的物流中心5）原则上确定流通渠道策略6）原则上确定库存和运输策略7）确定物流信息系统的发展规划8）进行综合技术论证，提出规划实施的步骤、措施和方法的建议。2.3.3企业物流规划的主要内容第3章企业采购与供应物流管理主要内容：了解企业采购流程；掌握准时采购与供应物流的相关内容；了解企业全球采购战略的内涵。3.1企业采购流程3.2准时采购方式与供应物流3.3企业全球采购战略第3章企业采购与供应物流管理主要内容：了解企业采购流程；请同学们思考：什么是采购？采购与购买的区别是什么？从采购的主体和对象上考虑。采购是通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。采购既是商流过程，也是物流过程。请同学们思考：采购五大原则（5R）RightPrice适价RightTime适时RightQuality适质RightQuantity适量RightLocation适地采购的两大职能:

实现对整个企业的物资供应企业联系资源市场的纽带采购五大原则（5R）3.1.1采购流程的含义采购评价及标准化采购流程简图

物料入库检验拟定采购计划认证供应商发出采购订单3.1.1采购流程的含义采购评价及标准化采购流程简图物料3.1.2采购流程的变革传统采购流程的特点：

一、传统的采购过程是典型的非信息对称博弈过程二、供需关系是临时的或短期的合作关系，造成竞争多于合作三、响应用户需求能力迟钝四、对质量和交货期只能进行事后把关3.1.2采购流程的变革现代采购流程的特点：一、利用现代化技术进行电子化订货二、现代采购是为了直接满足需求三、与供应商形成战略合作伙伴关系四、实施小批量、多频次连续补充货物机制，向零库存进军现代采购流程的特点：3.2准时采购方式与供应物流3.2.1准时采购与供应方式请同学们回忆：怎样区分采购物流与供应物流？随着采购供应一体化，采购物流直接扩展到了企业车间、工段。我们习惯上仍把位于生产物流前的这段物流活动统称为供应物流。但是精确的说法是采购与供应物流。3.2准时采购方式与供应物流JIT与供应物流JIT已经从一种减少库存水平的方法演变为一种管理模式。包括准时采购、准时生产、准时配送、准时销售等等。JIT与供应物流JIT采购：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量采购恰当的物品。JIT采购的核心思想是消除浪费JIT采购与传统采购的区别课本P45JIT采购：案例：一汽如何实施准时制采购中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43％，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂，对2000种原材料签订了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老办法，从而取消了15个中间仓库。例如，刹车碲片，过去由石棉厂每个月分为4次送往供应处总仓库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金15万元。案例：一汽如何实施准时制采购橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮胎库存竟高达2万套。现在实行多批分发，使轮胎储备从过去的15天降到现在的两天，共节约流动资金高达190万元。轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作，把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零件时，信号灯显示为绿色，工人即按步骤地进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加工工件，工序件的在制品基本为零。橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮3.2.2采购与供应物流的订购方式1.基本的订购方式包括定量、定期、经济订购批量等方式。2.以系统优化为目标的订购方式3.与JIT方式配合的订购方式4.结合MRP与JIT的采购与供应物流3.2.2采购与供应物流的订购方式MRP:MRP是MaterialRequirementPlanning(物料需求计划)的缩写。企业怎样才能在规定的时间，规定的地点，按照规定的数量得到真正需要的物料，换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求，这是物料需求计划所解决的。MRP起初出现在美国，并由美国生产与库存管理协会倡导而发展起来的。

MRP:例：加工装配式企业的工艺顺序是：将原材料制成毛坯，再将毛坯加工成各种零件，零件组装成部件，最后将零件和部件组装成产品。如果我们要按一定的交货时间提供不同数量的产品，就必须提前一定时间加工所需数量的各种零件；要加工各种零件，就必须提前一定时间准备所需数量的各种毛坯，直至提前一定时间准备各种原材料。即按反工艺顺序来确定零部件、毛坯和原材料的需要数量和需要时间。例：加工装配式企业的工艺顺序是：将原材料制成毛坯，再将毛坯加由于现代工业产品的结构极其复杂，一单位产品（如，一辆汽车）可能由成千上万个零部件构成，用手工方法很难在短期内确定如此众多的零部件的需要数量和需要时间。据报道，在计算机出现以前，美国有些公司用手工方法计算各种零部件的需要数量和需要时间，一般需要6～13周时间。而MRP的出现，使得计算各种零部件的需要数量和需要时间可以缩短到几秒,这正是计算机应用于生产管理的结果。由于现代工业产品的结构极其复杂，一单位产品（如，一辆汽车）可MRP的基本任务是：⑴从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；⑵根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。MRP的基本内容是：编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实产品的出产进度计划，用MRPⅡ的术语就是主生产计划(MasterProductionSchedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要知道产品的零件结构，即物料清单(BillOfMaterial，BOM)，才能把主生产计划展开成零件计划；同时，必须知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，基本MRP的依据是：⑴主生产计划(MPS)；⑵物料清单(BOM)；⑶库存信息。MRP的基本任务是：⑴从最终产品的生产计划(独立需求)导出相企业物流管理知识讲座3.2.3企业采购与供应物流的质量管理1.评价供应商选择供应商的实施步骤3.2.3企业采购与供应物流的质量管理评价关键：1、建立有效的供应商综合评估体系2、分类进行评估

3、保持动态平衡抓住关键要素，供应商个人素质与其在行业中的口碑也有一定的参考价值。评价关键：供应商评估标准要素：标准：交货时间按时供应质量满足企业的质量体系价格等于或低于采购价格服务以企业的满意度为标准柔性 能按企业的要求改版和调整供应设计能力 以企业的实际要求为标准信誉 以上标准执行的合格情况供应商评估标准2.重构合作伙伴关系3.建立采购认证体系根据中华人民共和国认证认可条例第二条的规定：认证是指由认证机构证明产品、服务、管理体系符合相关技术规范、相关技术规范的强制性要求或者标准的合格评定活动。1）对选择供应商进行认证、认证内容包括以一定的技术规范考察供应商的软硬件。2）对供应商提供的样件进行试制认证。3）对供应商提供的小批量物料进行中试认证。4）对供应商提供的批量物料的批量认证。2.重构合作伙伴关系案例：克莱斯勒善待供应商克莱斯勒生产汽车用的零部件，有2／3是从公司外的厂家采购的，品种多达6万多种，供应商有1140多个。尽管这个供货网的复杂程度令人难以想像，克莱斯勒却把它管理得井井有条，以至于美国电话公司和能源部都来到克莱斯勒，看它是如何对供应商进行管理的。克莱斯勒与供应商建立融洽关系的诀窍，其实很简单，就是在与供应商共事时尽量做到平易近人。克莱斯勒采取的一个重要措施，就是让供应商尽早参与新型汽车的设计过程，征求他们对降低成本、技术革新方面的意见。这样做的好处是使克莱斯勒能比其他公司更早地发现新材料、新技术和新零部件。1989年。克莱斯勒在完善与供应商关系方面又迈出了一大步——实施一项供应商成本降低计划。案例：克莱斯勒善待供应商这项计划的意图很明确：一般汽车制造公司采用挤占供应商边际利润的方法，以达到降低自身成本的目的，而克莱斯勒则决定与供应商一起来研究如何降低零部件的成本。这项计划实施后，供应商的建议纷纷来了，累计起来已有上万条。即便是一项很小的建议，只要提得合理，他们也都认真采纳。克莱斯勒由此而节省的开支达25亿美元，而供应商也从这个计划中获得了相当的收益。为了使供应商与之更密切地合作，克莱斯勒还指定某些供应商为组长，其职责就是监督相关供应商合作设计或制造诸如座椅之类的部件。过去，克莱斯勒的工人要在装配线上把150家供应商提供的零件装配成座椅。而现在，克莱斯勒则从约翰逊控制公司等厂家直接采购座椅等部件。这项措施，为克莱斯勒节省了相当可观的管理费用。克莱斯勒采购供应部负责人托马斯说：“克莱斯勒的最终驱动力是情感．我们十分关注别人对公司的感受。”这项计划的意图很明确：一般汽车制造公司采用挤占供应商边际利润

ＴＣＬ公司科学考评供应商ＴＣＬ王牌电子（深圳）有限公司于1992年介入彩电业。刚开始的供应商考评工作是由其供应方惠州长城公司负责。1996年，ＴＣＬ具备了生产条件后，才开始自行开展供应商的考评工作。目前ＴＣＬ已经建立了一整套的供应商考评体系，其考评原则已逐步成为其企业文化的一个重要的有机组成部分。供应商考评工作在企业实施稳定的供应链合作关系、保证产品质量、降低生产成本、提高经济效益等方面发挥了巨大的作用。建立供应商考评体系，通常要确定考评的项目、标准及要达到的具体量化指标目标。这些问题明确后，还要建立相应的考评小组，ＴＣＬ目前的供应商考评小组有10位工作人员。ＴＣＬ公司科学考评供应商ＴＣＬ的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等各种不同种类的供应商。针对每一类供应商，ＴＣＬ都制订了相应的管理办法。ＴＣＬ主要要考评的供应商有两类：①现有供应商；②新的潜在的供应商。对于现有的供应商，ＴＣＬ每月都要做一次调查，着重就价格、交期、进货合格率、质量事故等各个方面都进行量化考评，并有一年两次的现场考评。ＴＣＬ的供应商主要包括零部件、生产设备、检测设备、动力设备等由于ＴＣＬ是行业内较领先的企业，其供应商在行业内也是比较优秀的。对新的潜在供应商，供应绩效考评的过程要复杂一些，具体操作过程如下：◆在ＴＣＬ公司新产品开发时，就提出对新材料的需求，要求潜在的目标供应商提供其基本情况，内容包括：公司简介、生产规模或能力、曾给哪些企业供过货、是否通过了ISO9002的认证和生产安全的认证，还要求提供样品，最低的报价等。◆在实施供应链合作关系的过程中，市场的需求和供应都在变化，ＴＣＬ在保持供应商相对稳定的前提下，会根据实际情况及时地修改供应商的考评标准。由于ＴＣＬ是行业内较领先的企业，其供应商在行业内也是比较优秀目前，ＴＣＬ的供应商基本上能做到100%的产品合格率，因此，价格就成了考评的主要因素。ＴＣＬ会要求新的潜在供应商提出一个成本分析表，包括如下两部分内容：①生产某一元器件由哪些原材料组成（即ＭＲＰ结构图）；②生产成本是如何构成的。通过成本分析表来分析其中存在的价格空间，如果有不合理的价格因素，ＴＣＬ就会及时要求供应商进行供应价格的合理调整。ＴＣＬ有一个基本的思路：合格的供应商队伍不应总是静态的，而应是动态的，这样才能引进竞争机制。ＴＣＬ坚持的理念：不管处在怎样的环境中，都希望能与供应商共同发展壮大。目前，ＴＣＬ的供应商基本上能做到100%的产品合格率，因此，3.4企业全球采购战略由于全球化战略所涉及的供应商地域分布广泛，为有效的实施统一采购，目前在业界一般提倡招标采购和在线采购等方式。3.4企业全球采购战略由于全球化战略所涉及的供应商地域3.3.1招标采购1.招标采购的含义所谓标，就是标书，即任务计划书、任务目标。招标是指在一定范围内公开货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。

3.3.1招标采购招标分为公开招标和邀请招标。公开招标，是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。邀请招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。招标采购的最大特点是：公开、公平、公正和择优。对于采购双方而言，增加了透明度，客观上也杜绝了腐败现象，真正体现了市场竞争优胜劣汰的原则，从而达到保证物料采购质量，降低产品总成本，提高经济效益的目的。招标分为公开招标和邀请招标。2.招标采购的基本过程1、策划2、招标3、投标4、评标5、定标3.评标体系的确定确定评标考核指标体系又是整个评标的关键。2.招标采购的基本过程4.招标采购的优点及适用情况1）优点2）适用情况一般情况下招标采购只适宜于比较重大的项目，或者影响比较深远的项目。主要用于：1.寻找比较长时期供应物资的供应商2.寻找未来的长期物资供应伙伴3.寻找一次比较大批量的物资供应商4.寻找一项比较大的工程的工程建设和物资采购供应商等。4.招标采购的优点及适用情况3.3.2在线采购在线采购系统是利用网络和信息技术为采购人员提供的一个工具，借助于这个工具，采购人员能够通过Internet在全球范围内即时地同其供应商进行通讯和交易，在线采购为企业快速降低采购成本带来了机会。目前主要有三种在线采购模式，它们分别是卖方系统，买方系统和第三方系统。

3.3.2在线采购1.卖方系统(Sell-sidesystems)

供应商为增加市场份额，以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统，它包括一个或多个供应商的产品或服务。登录卖方系统通常是免费的，供应商保证采购的安全。使用这一系统的好处是访问容易，能接触更多的供应商，另外买方企业无需做任何投资。缺点是难以跟踪和控制采购开支。这一系统是企业采购人员开始电子商务而又不担风险的理想工具。

1.卖方系统(Sell-sidesystems)

供应商2.买方系统(Buy-sidesystems)

企业自己控制的电子商务系统，它通常连接到企业的内部网络(intranet)，或企业与其贸易夥伴形成的企业外部网(extranet)。这一系统通常由一个或多个企业联合建立，目的是把市场的权力和价值转向买方。一些特别强大的企业已经为自己开发了电子商务市场，如GE塑料全球供应商网络，另外美国三大汽车公司也在联合开发全球汽车零配件供应商网络。这一系统的好处是融量购买，快速的客户响应，节省采购时间和容许对采购开支进行控制和跟踪，缺点是需要大量资金投入和系统维护成本。2.买方系统(Buy-sidesystems)

企业自己3.第三方系统/门户(Third-partysystems/Portals)

门户(Portals)是描述在Internet上形成的各种市场的术语，建立买/卖门户的目的是为了改进市场中买卖交易的效率。在Internet上有两类基本门户：垂直门户(Verticalportals)和水平门户(Horizontalportals)。垂直门户是经营专门产品的市场，如钢材，化工，能源等，一般说来这些门户主要吸引专门工业中的买主，如MetalSite是专门买卖金属(特别是钢材)的垂直门户，CheMatch是专门经营石油化工和塑料制品的垂直门户。水平门户集中了种类繁多的产品供不同工业的买主采购，其主要经营领域包括维修和生产用的零配件，办公用品等等，如Ariba,CommerceOne,和FreeMarkets等B2B在线采购市场都是水平门户。3.第三方系统/门户(Third-partysystem第4章企业生产过程与生产物流管理主要内容：了解企业生产物流；掌握不同生产模式下的生产物流管理；掌握企业生产物流的计划与控制4.1企业生产物流4.2不同生产模式下的生产物流管理4.3生产物流的计划与控制第4章企业生产过程与生产物流管理主要内容：了解企业生产物4.1企业生产物流4.1.1企业生产物流的含义生产物流的含义1．生产物流(ProductionLogistics):生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实体流动。从范围来看丛属性来看从研究内容来看4.1企业生产物流企业物流管理知识讲座康佳生产车间康佳生产车间企业物流管理知识讲座4.1.2企业生产物流的特征连续性、平行性、节奏性、比例性、适应性、准时性。4.1.3企业生产物流的类型1.从生产专业化的程度划分1．大量生产2．单件生产3.成批生产4.1.2企业生产物流的特征K=T/R式中:K—工序大量系数T—工序单件工时(分/件)R—零件平均节拍(分/件)R=F/NF—年度有效工作时间(分)N—年度零件生产数量(件)K=T/R2.按工艺过程的特点划分1）连续型生产物流1.连续型生产是指物料连续、均匀地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产.如化工、炼油、冶金、食品、造纸等.组织管理特点:产品工艺加工过程相似;按工艺流程布置生产设备;车间、工段按工艺阶段划分;组织管理重点:保证原材料、动力的连、不间断供应;加强维护保养;实时监控;保证安全生产.2.按工艺过程的特点划分2.离散型生产是指物料离散地间断地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产.如轧钢、汽车制造、服装等.加工装配式生产.组织管理特点:零件加工彼此独立;通过部件装配和总装形成产品;协作关系复杂;管理难度大.组织管理重点:控制零部件的生产进度,保证生产的成套性.2.离散型生产是指物料离散地间断地按一定工艺顺序运动,在运3.按物料流经的区域划分1）工厂间物流2）工序间物流3.按物料流经的区域划分4.2不同生产模式下的生产物流管理4.2.1不同生产类型下的生产物流分析1.项目型生产过程及其生产物流特征1）生产过程特点：物料凝固。即当生产系统需要的物料进入生产场地后，几乎处于停止的“凝固”状态，或者说在生产过程中物料流动性不强。分两种状态：一种是物料进入生产场地后就被凝固在场地中和生产场地一起形成最终产品，如住宅、厂房、公路、铁路、机场和大坝等；另一种是在物料流入生产场地后，“滞留”时间很长，形成最终产品后再流出，如大型的水电设备、冶金设备、轮船和飞机等。物料投入大。生产周期长。一次性生产。生产的适应性强。2）项目型生产物流特征4.2不同生产模式下的生产物流管理2.单件小批量型生产过程及其生产物流特征单件小批量型是指需要生产的产品品种多但每一品种生产的数量甚少，生产重复度低的生产物流系统。单件小批量型生产物流特征表现在以下三个方面：（1）生产的重复程度低，从而物料需求与具体产品制造存在一一对应的相关需求。（2）由于单件生产，产品设计和工艺设计重复性低，从而物料的消耗定额不容易或不适宜准确制定。（3）由于生产品种的多样性，使得制造过程中采购物料所需的供应商多变，外部物流较难控制。2.单件小批量型生产过程及其生产物流特征3.多品种小批量型生产过程生产物流特征多品种小批量型是指生产的产品品种繁多并且每一品种有一定的生产数量，生产的重复性中等的生产物流系统。由于企业必须按用户需求以销定产，使企业物流配送管理工作复杂化，协调采购、生产、销售物流并最大限度地降低物流费用是该生产物流系统最大的目标。其生产物流特征表现在：（1）物料生产的重复性介于单件生产和大量生产之间，一般是制定生产频率，采用混流生产。（2）以MRP（物料需求计划）实现物料的外部独立需求与内部的相关需求之间的平衡。以JIT（准时生产制）实现客户个性化特征对生产过程中物料、零部件和成品的拉动需求。（3）由于产品设计和工艺设计采用并行工程处理，物料的消耗定额容易准确制定，从而产品成本容易降低。（4）由于生产品种的多样性，对制造过程中物料的供应商有较强的选择要求，从而外部物流的协调较难控制。3.多品种小批量型生产过程生产物流特征4.单一品种大批量型生产过程生产物流特征