企业战略规划快速训练方法与危机应对课件

中国企业面对金融危机

应该做什么？

——战略规划快速训练方法与危机应对2008.11ZQX中国企业面对金融危机

应该做什么？

——战略规划快速训练1、金融危机带给我们的影响2、中小企业面临的问题3、金融危机下的两类企业

4、我们应该做什么？5、战略管理让我们亡羊补牢未晚?6、慎重看待金融危机与机会（威胁与挑战）1、金融危机带给我们的影响本次金融危机那些因素对你的企业产生影响？３、信息链？２、供应链？１、资金链？4、企业成本？5、政府扶持、政策支持？6、国际贸易变化？7、CPIPPI？本次金融危机那些因素对你的企业产生影响？３、信息链？２、供应对你和你的企业还有什么影响？３、创新策划？２、定位——产品定位、行业定位？１、发展方向？4、市场创新策划？5、资源重新配备？这些就是重新进行战略规划对你和你的企业还有什么影响？３、创新策划？２、定位——产品定1、金融危机带给我们的影响

1）道德的思考

2）市场的竞争情报

3）发展战略的缺失1、金融危机带给我们的影响道德的思考？1、金融危机带给我们的影响中国在两房美5000亿投资金融精英？道德的思考？1、金融危机带给我们的影响中国在两房美5000亿美国出了什么大问题1、金融危机带给我们的影响世界最大的超前消费经济体要停止、或剧减了！！！1、次贷风暴加剧、金融市场几近崩溃、逐渐渗透实体经济（汽车、商业银行）2、实体经济严重受损、美国经济进入U型衰退3、巨资救援，美国政府财政压力剧增原因也是美国全世界借钱的超前消费太庞大了！！！同时对冲基金捣乱、不遵守布雷顿森林协议大量发行美元。美国出了什么大问题1、金融危机带给我们的影响世界最大的超前消市场的竞争情报企业竞争情报企业金融人才1、金融危机带给我们的影响市场的竞争情报企业竞争情报企业金融人才1、金融危机带给我们的发展战略的缺失1、金融危机带给我们的影响发展战略的缺失1、金融危机带给我们的影响1、金融危机带给我们的影响中国、东南亚经济是服务于美国超前消费型工业布局----有政策导向型----有港台奥内地迁移转口型----有企业盲目跟风型美国这个超前消费型经济不超前消费了、不借钱了、还要把借的钱换了，东南亚、中国的经济会怎样？？？1、金融危机带给我们的影响中国、东南亚经济是服务于美国超前消1、金融危机带给我们的影响美国这个超前消费型经济不超前消费了、不借钱了、还要把借的钱换了，东南亚、中国的经济会怎样？？？1、金融危机带给我们的影响美国这个超前消费型经济不超前消费了

目前金融危机向实体经济蔓延，投资、生产、消费活动出现了萎缩，世界经济明显减速。新兴经济体受金融危机的直接影响较小，但全球经济下滑造成的经济影响不可低估。当前中国对外经贸发展面临的不确定、不稳定因素明显增多。首先，国际市场初级产品价格走势存在很大的不确定性，价格回落的基础并不稳固，全球特别是发展中国家的通胀压力近期仍然存在。其次，中国是开放中的大国，目前出口占ＧＤＰ的37％，全球经济下滑将不可避免对中国对外经济贸易发展产生影响，特别是中国国内能源、土地、矿产资源等重要资源短缺，劳动力成本上升，人民币升值等因素相互叠加，给部分劳动密集型企业和中小型企业造成了很大压力。

1、金融危机带给我们的影响1、金融危机带给我们的影响金融危机对中国经济三大影响

一是对吸引外资的影响。

2007年外商直接投资783亿美元，今年前三季度达到744亿美元。由于世界金融危机的影响，世界流动性的减少，估计对我国外商直接投资会产生一些影响。

二是对出口增长的影响。

出口的快速增长一直是拉动我国经济增长的重要因素，而且相当于国内生产总值比例也相当高，2007年已经达到37.5%，受世界金融危机的影响，世界经济增速减缓明显，这仍将对我国出口产生较大的影响。今年前三季度，我国出口增速比去年同期回落了4.8个百分点。

三是对投资者和消费者信心的影响。世界金融危机已严重打击了世界经济各国投资者和消费者的信心，我们国家也不例外。但是，我们也要看到，我们国家有抵御这一影响的能力，有抵御这一影响的基础和空间。1、金融危机带给我们的影响金融危机对中国经济三大影响1、金融危机带给我们的影响金融危机导致中国出口放缓美国救市可能使中国的流动性过剩问题恶化，加大未来的通胀压力。由于流动性过剩加剧，会导致大宗商品、生产资料价格再次上涨，这将再度压缩中国企业的利润空间，导致中国出口放缓。

中国出口在很大程度上依赖美国的消费主导模式。次贷危机对美国居民费的打击将直接影响中国的出口。

据中国海关总署统计，今年前7个月，尽管美国仍为我国第二大贸易伙伴，但美国在我国进出口的比重已由去年同期的16.2%下降至目前的12.8%。其中对美出口增速为9.9%，是2002年以来对美出口增速首次回落至个位数。海关总署认为，次贷危机负面影响蔓延和人民币对美元持续升值，是对美出口减速的主要原因。

国家应对政策：为保证出口不出现大幅下滑，中国上调出口退税率，优化出口商品结构，稳定出口增长。1、金融危机带给我们的影响金融危机导致中国出口放缓1、金融危机带给我们的影响对世界对自身，中国经济比亚洲金融危机时更重要、更严重1、中国的GDP占全球的GDP20%多2、2007年前自身出现了问题3、扩大内需的基本条件不具备1、金融危机带给我们的影响对世界对自身，1、金融危机带给我们的影响中国经济的大问题1、太依赖出口2、太少消费3、太多存款50%的GDP是储蓄，美国0储蓄，印度20%的GDP是储蓄1、金融危机带给我们的影响中国经济的大问题1、金融危机带给我们的影响合俊集团旗下的两个工厂倒闭

1）全球最大玩具代工商之一

2）有6500名员工面临失业！

这是受金融危机影响，中国实体企业倒闭规模最大的也是首个案例。这是金融危机已经或者即将影响到实体经济的信号，我们企业更应该提高警惕，随时备战。上半年我国有6.7万家规模以上的中小企业倒闭，虽然说，企业倒闭属于正常的市场淘汰机制行为所致，然而，如此多的中小企业倒下，在一定程度上也为那些危机中的幸存者敲响了警钟，企业要想真正地生存下来，就必须有长久的发展战略。

1、金融危机带给我们的影响合俊集团旗下的两个工厂倒闭1、金融危机带给我们的影响企业如何才能长久地生存下来呢，我们考虑的根源又是什么呢。一个企业的发展离不开明确的发展目标“定位”和后期的发展之中的“转型”。而且，这两者并不矛盾，反而是相辅相成和互相促进的。企业发展目标“定位”明确，有助于“转型”成功，而“转型”成功也更加坚定了企业的“定位”的准确性。

不过，企业的发展并不是一帆风顺的，总会遇到发展瓶颈的时候，此时，其“产品创新”和“技术升级”就将提到日程上来。只要经过创新的产品才能符合不断变化的市场需求，才能赢得客户的青睐。而更多企业的“转型”成功，势必推进整个产业的升级和发展。于是，有人说产业升级是市场“逼迫”出来的。的确，当单纯依靠劳动密集型产品的生产模式受到制约。企业就应该考虑到“转型”的问题，而“技术升级“和”产品创新“就成为企业的转型的利器，企业应该从长远战略角度来考虑自身的发展问题。

1、金融危机带给我们的影响企业如何才能长久地生存下来呢，1、金融危机带给我们的影响中小企业要依靠自身的力量其实，“转型”也是一种“发展”。中小企业的“转型”不是一天能够实现的，可能需要一段时间，要持之以恒才能看到成效。而且是在内外因共同作用的结果下，企业转型才能够更容易成功。的确，总有一种力量，推动着企业的转型和发展。而其最核心的力量就是依靠企业自身的发展。首先，在金融危机肆虐全球的风口浪尖，企业要读懂经济的风向标，其自身必须要配备金融方面的专业的人才，乃至成立专门的金融时局分析机构，以帮助企业转型。虽然，这对于中小企业来说，成本可能会很高，也不是每个企业都能够实现，但是，这是迎合现代金融业的发展的必然需要。另外，企业要想成功转型和长久发展，前期就需要在研发上多投入。而且“资金”要与“人才”充分结合，并要引起足够的重视，真正想做大的企业必须要走这条路。企业家要有事业心，赚了钱以后应该投资搞科研项目，促进企业的良性循环。只要懂得投资，才能发展，才能找到机会融资，才能不断发展和壮大自己。

1、金融危机带给我们的影响中小企业要依靠自身的力量1、金融危机带给我们的影响

政府扶持助推中小企业转型企业的发展除了依靠自身的力量以为，还有依靠外力，当然，这里的外力，其实包括很多方面，比如，与国际公司进行合资或者与相关机构进行结盟，但有一点很重要，那就是政府应该承担起相应的责任，中小企业发展离不开政府的相关政策的扶持，而且，如果没有具有针对性的优惠政策，加之缺乏资金等优势，中小企业跟大企业竞争也将会陷入十分被动的局面。那么，政府能够为中小企业做什么呢？首先，政策扶持政府应该可以给予中小企业一定的扶持政策，并承担一定的风险。比如，政府可以允许中小企业通过信贷，或者债券等方式融资。政府设有专门的银行机构，可以分担企业的融资和借贷的信用风险，以及帮助资金周转，提供优惠的财政和税收政策。第二，倡导行业互助政府可以鼓励或者促进相关联企业形成区域集中的效应，最终促进产业集群的发展。小企业的集中管理，可以一定程度上避免企业的知识和人才缺乏等劣势的暴露，小企业通过借外力从而增强自身实力。第三，引导走出国门走向新兴市场由政府出面，推荐企业走出国门。比如在欧洲参加商品交易会上，政府可以出面把企业推出去，让世界了解中国企业，让中国企业除了立足国内市场外，还有机会开拓国际市场。

1、金融危机带给我们的影响政府扶持助推中小企业转型1、金融危机带给我们的

中小企业生存技术创新是根本中小企业在当前面临的困境下进行产业转移，治标不治本，要想长期生存下去，还是要从企业创新、人才创新、技术创新方面做准备。

面对金融危机我们中小型企业、出口型企业出现了问题，其实与中小企业长期面临的问题相关！下面我们讨论中小企业发展问题中小企业生存技术创新是根本面对金融危机我们中小2、中小企业面临的问题2、中小企业面临的问题中国背景下的政策影响2、中小企业面临的问题十大措施温家宝的思考“三天”4万亿到18万亿积极货币政策融资渠道中国背景下的政策影响2、中小企业面临的问题十大措施

企业发展

企业内控

综合赢利能力

战略管理能力2、中小企业面临的问题企业的内功

新兴市场企业转型人才储备成本控制面向内需企业发展2、中小企业面临的问题企业的内功新兴市场企业企业问题为了总结企业发展的规律，我们对几十家企业失败的原因做了调查分析，结果发现，存在的问题主要归结为三类：第一类：公司战略决策失误。第二类：对于执行的过程和结果，没有良好的监督和评价。第三类：企业没有好激励机制。2、中小企业面临的问题企业问题为了总结企业发展的规律，我们对几十家企第一类：公司战略决策失误：决策机制不完善：个人说了算，而不是集体决策和科学决策；为什么个人决策容易出问题？个人决策品德能力利益传统习惯兴趣特点一：受个人因素影响特点二：没有监督和审批能力：获得资料的能力

分析资料的能力

看到实质的能力

信息共享的能力品德：正当经营、诚信利益：个人利益

小团队利益

不正当利益兴趣：受专业、性格等

主观偏好，影响

决策传统习惯：思维惯性

行为惯性2、中小企业面临的问题第一类：公司战略决策失误：决策机制不完善：个人说了算，而不是第二类：对于执行的过程和结果，没有良好的监督和评价。只看结果，不看战略执行需要的资源、条件与目标是否匹配；只看结果，不看过程中的工作和每阶段达成，等到年底发现结果没有达成，也无计可施；只看结果是否达成，不看达成目标的手段是否正当；只看结果，没有上级单位认真评价结果，所以一旦没有达成结果，用一堆客观原因解释；2、中小企业面临的问题第二类：对于执行的过程和结果，只看结果，不看战略执行需要的第三类：企业没有好激励机制高管薪酬自己定第一，高管薪酬自己制定收入业绩第二，高管薪酬与公司业绩不挂钩灰色收入职务消费工资第三，高管的灰色收入、职务消费超过工薪收入2、中小企业面临的问题第三类：企业没有好激励机制高管薪酬自己定第一，高管薪酬自己制这三类问题的实质是没有建设好三个机制；决策机制监督机制激励机制这三个机制是要回答六个问题：谁来制定决策？谁来审批决策？谁来执行决策？谁来监督执行？谁来对业绩负责？谁来评价业绩？2、中小企业面临的问题这三类问题的实质是没有建设好三个机制；2、中小企业面临的问题回答这六个问题，需要三个层面来做：股东董事会管理层因此要建立三层结构，明确每层该作什么：这些问题是企业实现永续经营时经常遇到的，是公司治理的问题，更是战略管理意识问题。2、中小企业面临的问题2、中小企业面临的问题中国企业必须过战略管理这一关如果你的理想是在“那里”,如果你不想停滞不前，如果你不想被对手打死，一句话，如果你想发展！实际上无论大型企业，还是中小企业都应实施战略管理。2、中小企业面临的问题中国企业必须过战略管理这一关2、中小企业面临的问题中国企业的发展瓶颈管理模式优化与变革盈利能力提升国际化竞争2、中小企业面临的问题中国企业的发展瓶颈2、中小企业面临的问题中国民营企业发展周期也带来发展问题1、2.8年与百年老店2、度过2.8的企业的3阶段发展战略？原始创业+多元化高成长+“资产”运作=?2、中小企业面临的问题中国民营企业发展周期也带来发展问题2、中小企业面临的问题如何面对资本市场的诱惑1、上市、创业板？2、2.8生命周期的压力？2、中小企业面临的问题要应用战略管理的模式和手段、工具，解决：1、是否上市——资金、市场、竞争、前景、资源2、如何准备——管理、财务、规范、持续发展如何面对资本市场的诱惑2、中小企业面临的问题要应用战略管理的中小企业发展问题列表链接中国企业发展问题2、中小企业面临的问题中小企业发展问题列表链接中国企业发展问题2、中小企业面临的问困难企业机会企业3、金融危机下的两类企业困难企业3、金融危机下的两类企业

1）困难企业：由于过去的发展战略、规划、定位、危机

应变能力缺失，面对金融危机导致企业资金、产

品链、供应链、资金链问题。2）机会企业：由于企业管理到位、战略管理到位、发展

规划、市场定位比较准确、企业情报体系完备、

“吃一、观二、拿三”组织比较合理、决策层战略管理重视、经营管理层战略管理实施彻底，所以企业有资金、供应链稳定、回款做出提前法律保障，面对此次金融危机还有更大的机会扩张、加速。3、金融危机下的两类企业1）困难企业：由于过去的发展战略、规划、定位、危国家政策导向：面对金融危机更加关注内需

启示：一方面内需可能偏重于哪些方面，首先来说现有的基础上，农业，扩展到农产品市场，可能是下一步我国要启动的消费市场，对于农业一系列问题，甚至与农业相关的整体领域，可能未来是我国启动，或者说加强内需发展的一个点，这是一个方面，企业可以关注这些方面的机会。

另一块，国家下一步会出台引导性的政策，比如对科技、科学方面的产业的一些财政、税收各方面的引导扶持政策。在目前局面下，是大力发展或补充我国科学立国、技术立国好的时机，不排除可能下一步国家会出台这方面的政策。我们知道在科学和技术产业行业方面进行国家引导、扶持方面，还有另一方面的用意，很多新的消费热点的产生需要通过科学和技术的创新来完成，下一步国家很可能在科学、技术行业给予适当扶持和推动，一方面可以发展我国的科学技术基础，同时另一方面期望从这个领域制造出我国新的消费热点。

农业和高科技领域是内需关注的重点从经济增长点来说，农业和高科技这两块是内需关注的重点，还有更多的可关注的领域。服务行业、金融行业。在目前经济局面下，对内需关注要加强，内需的启动，或者内需的制造，制造内需点可能会成为下一阶段我国大的经济政策方向。3、金融危机下的两类企业此次金融危机，我国的出口市场受到重创，企业想少受冲击，企业应当转型出口转内需。国家政策导向：面对金融危机更加关注内需3、金融危机下的两类企4、我们应该做什么？4、我们应该做什么？当前，中国对外经贸发展具备有利条件：其一，中国正处于工业化、城镇化加快发展的阶段，基础设施投资需求巨大，经济增长空间十分广阔，居民收入持续较快增长，消费结构逐步升级，中国对国际商品的需求也在不断扩大；其二，改革开放以来，中国通过参与国际合作，形成了一批有竞争力的产业和企业，第一、二、三产业规模分别名列世界第一、第三和第七。产业配套能力位居世界前列，包括钢铁、水泥、玻璃等170多种商品的产量居世界第一；其三，中国在继续保持劳动力数量优势的同时，劳动力的质量也明显提高，仅每年新增大学毕业生就超过了400万人；其四，中国的外汇储备充裕，财政金融体系稳健，企业开展国际竞争的能力日益提高，世界各国与中国加强投资合作的意愿不断增强，加快走出去的基础环境日渐完善。“这些基础条件决定了中国对外经贸长期以来仍会保持平稳增长的态势，对中国和世界经济的贡献也会越来越大。“出口型企业要主动适应市场变化，淘汰落后产能，加快产业升级，从根本上增强抗风险的能力。”据易小准介绍，今后一段时期，中国将稳定劳动密集型产品出口，扩大自主品牌、自主知识产权和高新技术的产品出口，大力实施市场多元化的战略，积极开拓新兴市场。商务部：中国对外经贸仍会长期保持平稳增长态势4、我们应该做什么？4、我们应该做什么？·改善之处：1)今天的中国拥有更大贸易顺差、更加稳定的银行系统以及更强大的政府财政能力；2)中国公司盈利能力提高，业务扩展成本更低。·改善之处：1)今天的中国拥有更大贸易顺差、更加稳定的银行系·恶化之处：1)中国的债务负担有所增加，不过与其他国家相比仍较低；2)长期存在的贫富差距进一步扩大；3)能源安全也是个问题，强劲的出口和投资与落后的消费之间的不平衡状态进一步加剧。

·恶化之处：1)中国的债务负担有所增加，不过与其他国家相比仍4、我们应该做什么？资金、政策、资源是表，内功是本1）做好内外环境分析2）做好市场、政策分析3）做好内外资源分析4）做战略微调5）做战略调整6）做战略规划、战略实施措施4、我们应该做什么？解决战斗还得靠步兵！解决问题突破瓶颈还得靠自己！4、我们应该做什么？4、我们应该做什么？解决战斗还得靠步兵！出口市场变化要求我们做战略规划内需转型也要求我们做战略规划企业创新还要求我们做战略规划面对危机首先要做的就是战略分析总理“想三天”就是要求我们做战略规划4、我们应该做什么？那么我们今天重点就讨论战略管理与战略规划出口市场变化要求我们做战略规划内需转型也要求我们做战略规划企5、战略管理让我们亡羊补牢未晚

1）联想是如何实施战略管理的

2）中国企业实施战略管理的问题

3）高管团队如何提升战略管理能力5、战略管理让我们亡羊补牢未晚一、中国企业为什么要更加重视战略管理二、中国企业持续发展问题三、中国企业的战略管理实践四、联想-实施扎扎实实的战略管理含笑走向明天五、ＴＣＬ-以战略管理宣言的模式败走国际化战略六、国美－黄光裕-特殊的战略管理方式笑看今日七、联想、TCL、国美各自战略管理实践的分析八、中国企业推进战略管理的特别注意事项九、怎样实施战略管理和战略规划十、战略管理综合工具——战略规划能力训练企业战略规划快速训练方法与危机应对战略管理进入中国的企业已经30多年了。战略管理作为一种企业发展到一定规模的管理模式，在中国的企业应用中发挥的作用如何？可喜的局面是我们ＥＤＰ模式的继续教育让我们各个层面、各个行业的企业领军团队从了解、懂得、到研究、实践战略管理。一、中国企业为什么要更加重视战略管理战略管理进入中国的企业已经30多年了。一、中国企业为什么我们为什么关注管理？二十多年来的市场经济，催生了几千万的企业，但是为什么中国企业平均寿命确不长？为什么个别西方权威管理人士认为我们中国没有真正的企业家？到底我们缺的是什么？很多人都说，中国缺人才、缺资金、缺技术？经营企业，在当前的国情下，企业还是离不开“机会主义、项目赌博、灰色交易、赖帐跑路”的方式么？是不是很多人对于市场竞争中的“战略领先、管理规范、诚信治理”还处在麻木阶段、茫然阶段，还只是放在口头上？——这些问题都要从管理上找答案一、中国企业为什么要更加重视战略管理我们为什么关注管理？二十多年来的市场经济，催生了几千万的企业为什么关注管理？我们的观点是：管理是企业的核心价值管理是企业的核心竞争力管理与挣钱不能对立，管理能挣钱，而且能保证长期挣钱——实践证明，只有管理上的不断突破，才有经营上的持续发展。一、中国企业为什么要更加重视战略管理什么是突破？为什么关注管理？我们的观点是：——实践证明，只有管理上的不断还有：１、ＷＴＯ带来必须面对国际化竞争２、外来企业文化的传播３、不出国界的国际化竞争４、２０年改革周期要求企业必须必须变革５、管理学理论推动６、体验经济学的影响一、中国企业为什么要更加重视战略管理还有：一、中国企业为什么要更加重视战略管理战略管理与战略规划不是口号

战略管理与战略规划是行动！一、中国企业为什么要更加重视战略管理战略管理与战略规划不是口号

战略管理与战略规划是行动！一、回顾我们学习研讨的

战略管理课程…用思索战略管理的问题系统地总结我们在EDP训练中得到的理论、案例、沟通、信息、比较，对比自己的企业，思考怎么行动？思考自己的持续发展？应用战略管理了么？问题：你的公司持之以恒的推行战略管理了么？一、中国企业为什么要更加重视战略管理回顾我们学习研讨的

战略管理课程…用思索战略管理的问题系统地战略与战略规划战略：是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的重大筹划和谋略，是在现实的基础上为组织描绘的未来发展蓝图。战略的特点:全局性、长期性、相对稳定性、系统性、适应性、风险性

战略管理：制定企业的战略、战略评价、战略选择、战略实施的过程，以及这个过程采取的方法、技巧、组织、项目管理。战略规划：是一个综合性的，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配，要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。规划一般都有预算支持。一、中国企业为什么要更加重视战略管理战略与战略规划战略：是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争战略管理三要素战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位。战略选择——涉及行为过程的模拟、评价和选择。战略实施——采取怎样的措施使战略发挥作用（如我们的年度规划、月度计划）。一、中国企业为什么要更加重视战略管理战略管理三要素一、中国企业为什么要更加重视战略管理战略管理三个层次战略的制定、实施、评价活动发生在三个层次：公司级战略：部门级战略：业务战略：通过促进公司各层次管理者和雇员间的相互交流与作用，战略管理有助于公司作为一个竞争集体而发挥作用

一、中国企业为什么要更加重视战略管理战略管理三个层次战略的制定、实施、评价活动发生在三个层次：一战略管理内容战略制定——包括确定企业的任务、认定企业外部的机会与威胁、认定企业内部优势与弱点、建立长期目标并选择相匹配的战略。战略实施——要求公司树立年度目标、指定政策、激励员工和配置资源，以便使既定的战略得以贯彻执行。战略评价——管理者需要知道那一个特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得着一信息的主要方法。一、中国企业为什么要更加重视战略管理战略管理内容战略制定——包括确定企业的任务、认定企业外部的机战略规划的步骤识别和鉴定现行的战略分析企业外部环境测定和评估企业自身素质准备战略规划方案根据企业发展的要求和经营目标，依据企业所面临的机遇和机会，列出所有可能达到的经营目标和战略方案。评价和比较战略方案确定战略规划方案一、中国企业为什么要更加重视战略管理战略规划的步骤识别和鉴定现行的战略一、中国企业为什么要更加实施战略管理和战略规划的通常阻力经营管理团队忙于应付日常事物无暇进行战略规划。视规划为浪费时间，不愿在规划上投入。自满自足—尤其在成功的企业，往往认为情况不错，无需制定规划。过分自信---越有经验，越不愿依靠正规的计划，但这往往是会导致错误的发生。既得利益---把新计划视做威胁。惧怕新事物，惧怕失败第一负责人……我们公司有这样的因素吗？一、中国企业为什么要更加重视战略管理实施战略管理和战略规划的通常阻力经营管理团队忙于应付日常事物战略管理的过程本质上就是解决我们每年、每3-5年的常规工作所要遵循的方向、or思路、or指导思想、or主线的连续性和目标一致性。

一、中国企业为什么要更加重视战略管理战略管理的过程本质上就是解决我们每年、每3-战略规划与长期计划的区别战略规划长期计划侧重不同基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关。制定过程不同战略规划管理强调的是：自上而下，由最高层来先做。一般说长期计划自下而上，主要由公司的中层而不是上层决策者提出。心理状态不同战略规划管理既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性，比较现实制定长期计划，有一种危险的乐观情绪，容易多考虑有利因素，少考虑不利因素。反映内容不同战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证公司整体效益的最大化。长期计划往往是公司计划的合并或折衷。推动力不同制定战略主要强调经营理念和战略意向，认为未来的改变至关重要长期计划以数据和指标为基础，强调用多少资源投入获得多少产出。一、中国企业为什么要更加重视战略管理战略规划与长期计划的区别战略规划长期计划侧重不同基于对将来趋战略管理与业务管理的区别战略管理业务管理特点复杂性、非日常性日常性范围整个组织专业操作和经营影响重大事情、重大变革小范围变革驱动力以环境和期望为动力以资源为动力一、中国企业为什么要更加重视战略管理我理解的战略管理：1、从上往下压2、战略目标驱动3、老板喜欢、经营层抵触战略管理与业务管理的区别战略管理业务管理特点复杂性、非日常性框架的讲就是通过每年循环的’年度规划纲要’的编制过程（前期做的竞争分析、战略定位）给出本年度的公司经营发展方向、经营目标、及主体运作思路；然后指导各业务体系、大区、分部作业务群的、or区域的、or分公司的每年的公司级’年度发展规划’（公司级层面的、全局性的）；然后我们还要做部门级的规划，更重要的是做月度计划；最最重要的是计划的执行推进措施、评价、微调、考核、总结、为来年规划纲要作修正微调。问题：你的公司怎么做的战略管理？大家最关心的是如何操作？！一、中国企业为什么要更加重视战略管理框架的讲就是通过每年循环的’年度规划纲要’的编制过程（前期做二、中国企业持续发展问题二、中国企业持续发展问题１、中国企业必须过战略管理这一关２、中国企业的发展瓶颈３、中国民营企业发展周期带来发展问题４、如何面对资本市场的诱惑５、中小企业发展问题列表二、中国企业持续发展问题１、中国企业必须过战略管理这一关二、中国企业持续发展问题三、中国企业的战略管理实践——中国企业战略管理应用状况——中国企业战略管理应用状况三、中国企业的战略管理实践1、都知道2、都想做3、都在做4、大都做不好5、方法论问题6、老板一个人做7、战略没问题8、战略实施环节大问题想做的多，做成功的少!三、中国企业的战略管理实践1、都知道想做的多，做成功的少!从联想、ＴＣＬ、国美的战略管理和战略规划实践看中国企业如何推进战略管理和战略规划案例篇-接下来我们浅析１、联想实施扎扎实实的战略管理含笑走向明天２、ＴＣＬ以战略管理宣言的模式败走企业国际化战略３、奇怪的国美－黄光裕战略管理方式让国美笑看今日案例篇-接下来我们浅析１、联想实施扎扎实实的战略管理含笑走向四、联想-扎扎实实的战略管理含笑走向明天四、联想-扎扎实实的战略管理１、１９９８年的联想２、１９９９年１２月战略规划分析会３、联想３年发展战略出台４、２０００年发展规划介绍５、策划与组织６、考核与评价７、培养了一代战略规划人才案例篇--联想联想——实施扎扎实实的战略管理含笑走向明天１、１９９８年的联想案例篇--联想联想——实施扎扎实实的战略1、１９９８年的联想：案例篇--联想面临战略管理的提升麦肯锡给联想的“刺激”台湾地震给联想的战略思考（危机面前的机会）市场占有率的大幅提升没有冲昏头脑从上到下全面使用SWOT柳传志在内外高调宣传“搭班子、定战略、带队伍倪光南的“危机”对内部技术骨干影响郭为与杨元庆联想接班人之痛——两个虎子在一山？链接：99盈利结构分析链接：99发展规划纲要1、１９９８年的联想：案例篇--联想面临战略管理的提升链接：２、１９９９年１２月战略规划分析会案例篇--联想链接：刘军的报告財监出数据发展规划部出竞争报告、分析报告业务群研讨业务群部门研讨业务群交叉研讨总裁室分业务群研讨总裁室专项研讨链接：发展规划部报告决定重笔做2000年发展规划、中长期战略规划２、１９９９年１２月战略规划分析会案例篇--联想链接：刘军的２、１９９９年１２月战略规划分析会案例篇--联想刘军的报告决策保障：总裁室直接领导，元庆挂帅，各副总分别带队组织保障：发展规划部实施牵头组织，负责计划、组织、协调、标准、汇总、督进、培训，授予大teamleader之全权人资保障：培训、绩效挂钩、考评、配合发展规划部金字塔战略规划小组，下到部门、平台时间表，界定最后期限接口人系统发展规划部报告2000年发展规划、中长期战略规划的保障体系２、１９９９年１２月战略规划分析会案例篇--联想刘军的报告决２、１９９９年１２月战略规划分析会案例篇--联想其实1999年联想实际意识上没有明确什么是战略管理，刘军的大预算实际上就是战略管理思路下的战略规划，所谓的大预算就是战略分析后定的战略目标，那个屋顶就是战略目标确定后的成本与预算压缩就是战略管理中的成本中心与利润中心管理工具的采用。后来在2000年规划中接受建议开始使用战略管理概念。之前战略策划是深入人心的理念。２、１９９９年１２月战略规划分析会案例篇--联想其实1999３、联想３年发展战略出台案例篇--联想在IT领域中走多元化的道路，业务上主要增加了网络服务和系统集成软件两大部分，还有手机业务。

2000年的时候，联想分拆成为联想与神州数码两家公司，联想集团的营业额约200亿港币左右，国内市场的份额大概占到28％，当时就有一个考虑，就是再往下持续发展应该怎么做，当时就考虑到是不是占到市场份额比例已经比较高，再往下做的话，这个对股东要求利润持续增长是不是有困难，杨元庆领导他的管理层，在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路。链接：99盈利结构分析３、联想３年发展战略出台案例篇--联想在IT领域中走４、２０００年发展规划介绍案例篇--联想链接：XXX发展规划纲要1、业绩要求200%的努力才能完成（增减50%）2、利润中心与准利润中心3、SCM贡献1个点的净利润贡献（4.7%）4、组织结构面向服务为核心的矩阵5、企业文化４、２０００年发展规划介绍案例篇--联想链接：XXX发展规划５、策划与组织案例篇--联想链接：规划流程1、策划的周密计划2、组织计划的严密计划3、人力资源的配合4、Teamwork5、业务群科学划分6、接口人制度５、策划与组织案例篇--联想链接：规划流程1、策划的周密计划６、考核与评价案例篇--联想1、事先讲好规则2、事前做好计划3、过程考核（月、季度、半年度、年度）4、HR与发展规划部交叉评价5、总裁室抽查６、考核与评价案例篇--联想1、事先讲好规则７、培养了一代战略规划人才案例篇--联想1、体系——全员高度认知战略管理！2、上梁与下梁！3、内训-联想是学校！4、强调规划全员参与！5、方案不可能一次通过!6、会议多!7、Teamwork用到极致!8、高层团队——必须具备战略管理能力!9、人人都讲方法论，遇事必谈方法论!参与了这次战略规划的人受益匪浅、终身难忘!７、培养了一代战略规划人才案例篇--联想1、体系——全员高度今天的联想：案例篇--联想郎咸平论联想的国际化：业绩下滑，IBM不要PC，蓝海战略对于走多元化的道路，做的结果今天看来是不很成功的，在做了三年到2003年底的时候，杨元庆及其管理层花了近一个月的时间做了经验教训的总结，问题主要是出在了制定多元化发展战略的时候，对所需要的资源支持，到底要什么资源才能做这个多元化，特别是HR资源，考虑的不够透彻。这件事给了联想一个深刻的教训——在制定战略时，要把执行时遇到的问题想清楚，预测到未来必然发生的事以及业务碰撞。此外，很多事情是需要领导者决定的，如果领导者没有精力执行，或者精力资源不够多元化，新业务就很难取得成功。

联想收购IBMPC是当初国际化战略的成功，不成功？联想手机——今天的联想移动独立，准备独立上市，不成功？今天的联想：案例篇--联想郎咸平论联想的国际化：业绩下滑，I五、ＴＣＬ-宣言式的战略管理败走国际化战略五、ＴＣＬ-宣言式的战略管理１、２００１年TCL集团做战略规划的背景

2、ＴＣＬ战略规划“报告”３、从ＴＣＬ文集看出什么４、战略管理宣言≠战略管理实施规划５、鹰的重生——从企业文化角度的认识６、新的股权激励看不到战略管理的基础可操作性案例篇--TCLＴＣＬ以战略管理宣言的模式败走企业国际化战略１、２００１年TCL集团做战略规划的背景案例篇--TCLＴＣ六、黄光裕-特殊的战略管理方式让国美笑看今日六、黄光裕-特殊的战略管理１、战略策划天才——黄光裕２、一个人的战略管理世界３、波士顿在国美“败走麦城”４、国美的两本书——蓝皮书＋红皮书５、意想不到的信息化建设成功６、国美的明天更美好？案例篇—国美案例篇—国美比较篇七、联想、TCL、国美各自战略管理实践的分析比较篇七、联想、TCL、国美各自从总裁重视、参与人员、实施周期、管理工具（控制手段）、实施结果、示范效用、促进企业成长、及经营数据比较联想、ＴＣＬ、国美实施战略管理七、联想、TCL、国美各自战略管理实践的分析比较篇从总裁重视、参与人员、实施周期、管理工具（控制手段）、实施结高层重视全员参与规划周密实施周期管理工具业绩成长文化提升员工凝聚国美ABBBBCTCLACCCCC联想AAABAAAB评价七、联想、TCL、国美各自战略管理实践的分析比较篇高层重视全员参与规划周密实施周期管理工具业绩成长文化提升员工好企业与差企业的管理特征比较篇有没有战略管理有没有战略管理技能战略管理是综合高级技能信息分析能力是企业管理基本技能！七、联想、TCL、国美各自战略管理实践的分析这也是方法论好企业与差企业的管理特征比较篇有没有战略管理信息分析能力是企联想战略管理的历程总结比较篇链接：LCS七、联想、TCL、国美各自战略管理实践的分析联想战略管理的历程总结比较篇链接：LCS七、联想、TCL、国联想战略管理的历程告诉我们：战略管理促进企业文化的升华。而优秀上进创新的企业文化更是战略管理成功的基础！比较篇七、联想、TCL、国美各自战略管理实践的分析联想、TCL、国美对待老九的区别？联想、TCL、国美中高层的风气？联想战略管理的历程告诉我们：战略管理促进企业好企业如何通过战略管理影响公司的经济效益：与战略管理相关的量化经济指标：1、公司总资产指标。2、投资效益率=资产的利润/总资产%

=(税前利润+利息支出)/(固定资产净值+圈闭流动资金)3、销售费用率=营销费用/销售收入%4、研究开发费用率=研究开发费用/销售收入%（研究开发费用：新产品研究、生产发展）5、投资强度=年新增固定资产投资额/年销售收入%6、人均固定资产额=固定资产原值和净值/员工总数%7、市场占有率（市场分额）%8、质量竞争指数（包含产品质量和服务质量的与竞争对手比的高、相同、低三个相对值）。七、联想、TCL、国美各自战略管理实践的分析好企业如何通过战略管理影响公司的经济效益：与战略管理相关的量战略管理如何影响企业的经济效益：统计与总结：1、有成效的战略管理基本上都是正比关系影响这些经济指标。2、销售费用率、投资强度有些特别。3、研究开发费用率、多元化经营规模与范围趋现波浪形态。总体上可以得出强有力的量化分析结论：好企业都是因为很好的实施了成功的战略管理；成功的战略管理都是积极促进公司的经济效益指标。

联想、TCL、国美的经营数据典型的认证了这一分析！七、联想、TCL、国美各自战略管理实践的分析战略管理如何影响企业的经济效益：统计与总结：七、联想、TCL八、中国企业推进战略管理的特别注意事项八、中国企业推进战略管理目录：１、战略管理与企业文化２、董事长、总裁与战略管理、战略管理部３、ＨＲ战略规划在战略管理中的地位４、深刻认识“做好战略规划的规划／计划”最为重要５、微调在战略管理／战略规划实施中极为重要６、坚持每年做好“年度发展规划”是个挺难的事儿

——战略管理要年年讲、月月讲、天天讲

7、SCM在战略管理中的地位

8、利润中心的管理微观模式转变更为重要

9、团队整体战略规划训练是战略管理成功的保障观点篇目录：观点篇企业文化的内涵企业哲学的影响观点篇战略管理与企业文化相应导出：企业愿景企业使命社会责任经营模式竞争模式管理制度有什么样的文化就有什么样的制度企业文化的内涵观点篇战略管理与企业文化相应导出：战略管理部门的地位、角色、作用？观点篇董事长、总裁与战略管理、战略管理部1、是日常战略管理、监督、推进、考评部门2、是第一决策者直管部门3、不仅仅是为上市业务服务的4、名称可以多变、职责任务不能变5、战略管理部经理不好当！！！战略管理部门的地观点篇董事长、总裁与战略管理、战略管理部1、决策者肯定重视关键是重视的方式观点篇董事长、总裁与战略管理、战略管理部联想：会上、会下都重视。TCL：会议重视。国美：一人管到底太累了。决策者肯定重视观点篇董事长、总裁与战略管理、战略管理部联想：目标好定，人才梯队准备难。人力资源战略规划的逻辑、内涵、资源性、计划的工作量与公司战略规划其实是不相上下。特别是中高层管理团队培养和建设规划尤为关键观点篇ＨＲ战略规划在战略管理中的地位目标好定，人才梯队准备难。观点篇ＨＲ战略规划在战略管理中的地作用：指导、培训、宣贯、考核、评价、反馈、微调规划纲要，人手一册！观点篇深刻认识“做好战略规划的规划／计划”最为重要作用：指导、培训、宣贯、考核、评价、反馈、微调观点篇深刻认识策划就是预谋，不可能完美。市场变化、公司运行、外界影响下，公司必须在微观层面上灵活多变、适应竞争。成功的战略管理实在不断的微观调整中进行的。观点篇微调在战略管理／战略规划实施中极为重要策划就是预谋，不可能完美。观点篇微调在战略管理／战略规划实施坚持每年做好“年度发展规划”是个挺难的事儿观点篇——战略管理要年年讲、月月讲、天天讲——战略管理的成功关键在持之以恒坚持每年做好“年度发展规划”是个挺难的事儿观点篇——战略管理推进战略管理的直接目的:扩大规模、提高市场地位、提高盈利能力、提高核心竞争力、资本运作。财务数据：销售额、利润率、净利润、费用率、成本。观点篇SCM在战略管理中的地位推进战略管理的直接目的:观点篇SCM在战略管理中的地位财务管理模式的预算中心、成本中心管理模式在战略管理宏观管理模式下必须向利润中心管理转变！管理出效益、管理创造价值、时间就是金钱在利润中心管理模式下，在成功的战略管理推进企业中充分体验。观点篇利润中心的微观管理模式转变更为重要财务管理模式的预算中心、成本中心管理模式在战保证全员参与的状态保证参与这的理解战略管理关键在于实施，实施关键在于员工执行，执行质量效率高低在于执行参与者的理解和状态。观点篇团队整体战略规划训练是战略管理成功的保障保证全员参与的状态观点篇团队整体战略规划训练是战略管理成功的竞争情报，战略管理的战略分析依据联想的竞争对手研究小组+购买。国美的政策研究室+卧底。安邦的信息分析报告。公开媒体很好信息源。全体员工都要有情报意识。观点篇竞争情报，战略管理的战略分析依据观点篇如何让战略实施成为最重要上梁与下梁企业文化员工凝聚力氛围观点篇美国8小时等候的TAXI司机如何让战略实施成为最重要观点篇美国8小时等候的TAXI司机战略管理是行动！战略管理是规则！战略管理是方法论！观点篇战略管理是行动！观点篇九、怎样实施战略管理和战略规划九、怎样实施战略管理和战略规划中国企业在发展战略上的主要问题中国企业使用率高的管理工具企业发展阶段与企业的持续超越对企业内控的观念演变战略管理不是报告-某知名咨询公司的战略咨询方案战略管理模型精细化管理是对战略管理的推进和促进战略管理怎么做？战略管理与战略规划的逻辑关系战略管理、战略规划的作用中国企业在发展战略上的主要问题你的企业需要战略管理么？1、企业规模2、行业地位3、竞争环境4、资源背景5、你的理想——!!!九、怎样实施战略管理和战略规划你的企业需要战略管理么？九、怎样实施战略管理和战略规划归纳：战略管理解决不同企业面临的决策与运作问题观点篇公司战略是由总体战略和一系列业务战略组成。对多业务群企业，对单一业务企业，九、怎样实施战略管理和战略规划归纳：战略管理解决不同企业面临的决策与运作问题观点篇公司战略战略管理与战略规划要：天天讲月月讲年年讲观点篇战略管理贵在持之以恒！！！系统地应用前面的各种方法和模型！！！九、怎样实施战略管理和战略规划战略管理与战略规划要：观点篇战略管理贵在持之以恒！！！系统地十、战略管理综合工具

战略规划能力训练十、战略管理综合工具战略管理决定企业未来！！！

战略管理能力，对任何一家梦想成为“巨型企业”的中国公司而言，这一挑战都无法回避。中国还从未有过真正意义上的“巨型企业”，虽早已习惯海外各领域的霸主们将企业大旗插遍全球。但我们注意到，在“巨人”的世界里，有自己的生存法则——深切意识到，高超的战略管理能力，才是“巨型企业”驰骋全球市场的法宝，它决定着整个公司资源的分配，并最终决定整个企业“航海方向路线图”的描绘。

十、战略规划能力训练战略管理决定企业未来！！！十、战略规划能力训练战略管理主要包括战略制定和战略实施的过程，而其中战略管理关键要素为：了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略制定、评价和选择；采取措施发挥战略作用；战略评价和调整。十、战略规划能力训练战略管理主要包括战略制定和战略实施的过程，十、战略规划能力训1、战略分析。主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：第一，确定企业的使命和目标。第二，外部环境分析。

第三，内部条件分析。

十、战略规划能力训练1、战略分析。主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素2、战略分析阶段明确了企业目前的状况，战略选择阶段所要回答的问题是企业走向何处。第一步是需要制定战略选择方案。

第二步是评估战略备选方案。

第三步是选择战略。

十、战略规划能力训练2、战略分析阶段明确了企业目前的状况，战略选择阶段所要回3、战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：1）如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；2）为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；3）为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；4）如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施，等。十、战略规划能力训练3、战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：十、4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。十、战略规划能力训练4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有上述是大家都基本了解的战略管理的常识。为什么还介绍这个?大家发现没有这是告诉我们应该做什么？可是关键的应该怎么做没有告诉我们呢?十、战略规划能力训练上述是大家都基本了解的战略管理的常识。十、战略规划能力训练十、战略规划能力训练战略管理能力决策者应该都具有，否则你也不会有今天的成就！战略管理能力是一个综合的能力，分散在你的不同阶段、不同背景下！战略管理能力的体现需要外力激发、引导、集成（逻辑上类同于信息分析能力）！如何让我们企业的领军团队尽早、全面、系统的启动战略管理能力？十、战略规划能力训练战略管理能力决策者应该都具有，否则你也不战略管理和规划能力训练可以让我们的企业管理团队系统和快速形成战略管理能力战略管理和规划能力训练通过：

1、按照战略管理实施的逻辑和理论依据

2、导师的关键引导、培训式咨询方法

3、引入信息分析能力技巧在特定的准备下、特定的时间内、特定的环境下，达到内因与外因共同启动来完成告诉我们战略管理和战略规划应该怎么做!十、战略规划能力训练链接：公司战略规划能力训练的主要内容和训练模式战略管理和规划能力训练可以让我们的企业管理团队系统团队整体战略规划能力训练是战略管理成功的保障！

战略规划能力训练是高层团队战略管理能力集成式提高的高效方法！——集零散的技巧为系统的能力！十、战略规划能力训练团队整体战略规划能力训练十、战略规划能力训练公司战略规划训练的主要内容十、战略规划能力训练公司战略规划训练的主要内容十、战略规划能力训练战略规划训练的相关培训：

--《管理咨询常用工具和方法》

--《企业发展战略和盈利模式》

--《价值链分析与业务流程优化》

--《公司治理与集团化企业管理模式设计》

--《基于战略的人力资源管理》结合公司的发展情况，有针对性地提供以下培训，便于沟通、讨论，加速公司内生管理能力的培养。十、战略规划能力训练十、战略规划能力训练6、慎重看待金融危机与机会（威胁与挑战）企业战略规划快速训练方法与危机应对什么样的行业在这次危机中能够很好的发展，企业如何在这次危机中全身而退？

中小企业对未来发展的思路要有大的改变和提高：1、首先中小企业技术需要进行提高和准备。2、我国中小企业，特别是以出口型为主的中小企业，未来的发展需要对一些经济和金融领域熟悉的人才，做一个必要的配备和储备。3、金融行业将来也会产生很多种小企业。在中国金融环境整体落后于实体经济发展情况下，金融行业是有机会的，有可能也会生活的很好。4、中小企业转型的问题，一方面可以依靠自身力量，第二方面需要依靠外力，外力部分政府应该承担起责任，无论是国外还是国内，中小企业发展往往需要政府的相应政策，否则中小企业跟大企业竞争起来非常被动。中小企业一定要从自身发展着手，不能把发展希望完全寄托在国家身上，无论是中国还是国际，企业优胜劣汰是正常现象。5、中小企业要积极拓展美国以外的其他市场，包括非洲市场、欧洲市场，甚至亚洲市场，通过危机的锻炼，来提高与国际企业的竞争能力，及国际市场的开拓能力等，不断提升自我实力，前进的步伐不能停止，机会终究会到来。6、慎重看待危机与机会什么样的行业在这次危机中能够很好的发展，6、慎重看待危机与机“以退为进”是一种策略我国中小企业必须具备三个方面的准备以便在金融危机中“全身而退”！第一方面，中小企业需要进行“技术升级”和“产品创新”。第二方面，我国中小企业，特别是以出口型为主的中小企业，需要配备一些熟知经济和金融领域的人才。第三，在国际经济和金融体制融通之下，企业要了解和掌握国际的金融政策的变化。企业了解国际的金融政策是十分重要的，尤其是外贸企业，这里面比较重要的是国际“银根变化”。

在“危机”之下，“生存”才是最重要的!6、慎重看待危机与机会“以退为进”是一种策略6、慎重看待危机与机会出口型企业需做好技术和人才准备

金融危机对出口型企业负面影响最大，国外市场萎缩，内需市场不足，一系列问题，需要我国出口型企业面对和解决。今年乃至未来，中小企业的领导人必须有个思想上的转变，就是一靠过去单纯性的密集性、低成本生产模式会逐步遇到发展的瓶颈，甚至现在说发展的障碍，这需要未来我国中小企业的发展必须有两个方面必须要准备。

1、中小企业技术需要进行提高和准备

2、以出口型为主的中小企业，需要对经济和金融领域的人才做必要的储备

技术和人才是我国中小企业未来发展需要解决的问题，也是我们企业需要重点调整的方面。6、慎重看待危机与机会出口型企业需做好技术和人才准备6、慎重看待危机与机会金融危机对中国有影响也有机遇

1、金融危机对中国的负面影响

2、金融危机的中国机遇

6、慎重看待危机与机会金融危机对中国有影响也有机遇6、慎重看待危机与机会中国出口企业应关注的问题：内部：1、金融危机使全球经济形势产生不确定性

2、出口企业应收款的困境和持续时间

3、订单的多少？订单的可靠性

4、原材料的上涨

5、人力成本的变化

6、RMB加速升值的变化

7、融资的困难、安全、多渠道

外部：1、宏观经济变化（CPIPPIGDPCCI、就业人口、财政和金融政策）

2、重点行业的情况（基础、国计民生、能源、钢铁、有色的供需变化和生产情况。

3、行业情况

4、政策面变化（监管新政策、新法律法规）

5、国外买家的经营状况（采购、并购、销售、现金流、破产、拖欠、拒付）6、慎重看待危机与机会中国出口企业应关注的问题：6、慎重看待危机与机会全球金融危机对中国出口商的影响及对策为尽量减少这场危机对出口企业造成的损害，国内出口商可以采取以下措施规避风险：1、对国外买家进行征信调查。2、采用谨慎的结算方式。3、重新认识国际保理的作用。4、充分利用中国出口信用保险公司的避险工具。5、从战略思考的角度来增强企业自身的风险控制能力。6、慎重看待危机与机会全球金融危机对中国出口商的影响及对策6、慎重看待危机与机会战略管理理解不难，做起来难，持之以恒更难！结束语谢谢！危机随时会有、危机不可怕！可怕的是没有准备的面对危机、危机来临时的束手无策！！！战略管理理解不难，做起来难，结束语谢谢！危机随时会有、危中国企业面对金融危机

应该做什么？

——战略规划快速训练方法与危机应对2008.11ZQX中国企业面对金融危机

应该做什么？

——战略规划快速训练1、金融危机带给我们的影响2、中小企业面临的问题3、金融危机下的两类企业

4、我们应该做什么？5、战略管理让我们亡羊补牢未晚?6、慎重看待金融危机与机会（威胁与挑战）1、金融危机带给我们的影响本次金融危机那些因素对你的企业产生影响？３、信息链？２、供应链？１、资金链？4、企业成本？5、政府扶持、政策支持？6、国际贸易变化？7、CPIPPI？本次金融危机那些因素对你的企业产生影响？３、信息链？２、供应对你和你的企业还有什么影响？３、创新策划？２、定位——产品定位、行业定位？１、发展方向？4、市场创新策划？5、资源重新配备？这些就是重新进行战略规划对你和你的企业还有什么影响？３、创新策划？２、定位——产品定1、金融危机带给我们的影响

1）道德的思考

2）市场的竞争情报

3）发展战略的缺失1、金融危机带给我们的影响道德的思考？1、金融危机带给我们的影响中国在两房美5000亿投资金融精英？道德的思考？1、金融危机带给我们的影响中国在两房美5000亿美国出了什么大问题1、金融危机带给我们的影响世界最大的超前消费经济体要停止、或剧减了！！！1、次贷风暴加剧、金融市场几近崩溃、逐渐渗透实体经济（汽车、商业银行）2、实体经济严重受损、美国经济进入U型衰退3、巨资救援，美国政府财政压力剧增原因也是美国全世界借钱的超前消费太庞大了！！！同时对冲基金捣乱、不遵守布雷顿森林协议大量发行美元。美国出了什么大问题1、金融危机带给我们的影响世界最大的超前消市场的竞争情报企业竞争情报企业金融人才1、金融危机带给我们的影响市场的竞争情报企业竞争情报企业金融人才1、金融危机带给我们的发展战略的缺失1、金融危机带给我们的影响发展战略的缺失1、金融危机带给我们的影响1、金融危机带给我们的影响中国、东南亚经济是服务于美国超前消费型工业布局----有政策导向型----有港台奥内地迁移转口型----有企业盲目跟风型美国这个超前消费型经济不超前消费了、不借钱了、还要把借的钱换了，东南亚、中国的经济会怎样？？？1、金融危机带给我们的影响中国、东南亚经济是服务于美国超前消1、金融危机带给我们的影响美国这个超前消费型经济不超前消费了、不借钱了、还要把借的钱换了，东南亚、中国的经济会怎样？？？1、金融危机带给我们的影响美国这个超前消费型经济不超前消费了

目前金融危机向实体经济蔓延，投资、生产、消费活动出现了萎缩，世界经济明显减速。新兴经济体受金融危机的直接影响较小，但全球经济下滑造成的经济影响不可低估。当前中国对外经贸发展面临的不确定、不稳定因素明显增多。首先，国际市场初级产品价格走势存在很大的不确定性，价格回落的基础并不稳固，全球特别是发展中国家的通胀压力近期仍然存在。其次，中国是开放中的大国，目前出口占ＧＤＰ的37％，全球经济下滑将不可避免对中国对外经济贸易发展产生影响，特别是中国国内能源、土地、矿产资源等重要资源短缺，劳动力成本上升，人民币升值等因素相互叠加，给部分劳动密集型企业和中小型企业造成了很大压力。

1、金融危机带给我们的影响1、金融危机带给我们的影响金融危机对中国经济三大影响

一是对吸引外资的影响。

2007年外商直接投资783亿美元，今年前三季度达到744亿美元。由于世界金融危机的影响，世界流动性的减少，估计对我国外商直接投资会产生一些影响。

二是对出口增长的影响。

出口的快速增长一直是拉动我国经济增长的重要因素，而且相当于国内生产总值比例也相当高，2007年已经达到37.5%，受世界金融危机的影响，世界经济增速减缓明显，这仍将对我国出口产生较大的影响。今年前三季度，我国出口增速比去年同期回落了4.8个百分点。

三是对投资者和消费者信心的影响。世界金融危机已严重打击了世界经济各国投资者和消费者的信心，我们国家也不例外。但是，我们也要看到，我们国家有抵御这一影响的能力，有抵御这一影响的基础和空间。1、金融危机带给我们的影响金融危机对中国经济三大影响1、金融危机带给我们的影响金融危机导致中国出口放缓美国救市可能使中国的流动性过剩问题恶化，加大未来的通胀压力。由于流动性过剩加剧，会导致大宗商品、生产资料价格再次上涨，这将再度压缩中国企业的利润空间，导致中国出口放缓。

中国出口在很大程度上依赖美国的消费主导模式。次贷危机对美国居民费的打击将直接影响中国的出口。

据中国海关总署统计，今年前7个月，尽管美国仍为我国第二大贸易伙伴，但美国在我国进出口的比重已由去年同期的16.2%下降至目前的12.8%。其中对美出口增速为9.9%，是2002年以来对美出口增速首次回落至个位数。海关总署认为，次贷危机负面影响蔓延和人民币对美元持续升值，是对美出口减速的主要原因。

国家应对政策：为保证出口不出现大幅下滑，中国上调出口退税率，优化出口商品结构，稳定出口增长。1、金融危机带给我们的影响金融危机导致中国出口放缓1、金融危机带给我们的影响对世界对自身，中国经济比亚洲金融危机时更重要、更严重1、中国的GDP占全球的GDP20%多2、2007年前自身出现了问题3、扩大内需的基本条件不具备1、金融危机带给我们的影响对世界对自身，1、金融危机带给我们的影响中国经济的大问题1、太依赖出口2、太少消费3、太多存款50%的GDP是储蓄，美国0储蓄，印度20%的GDP是储蓄1、金融危机带给我们的影响中国经济的大问题1、金融危机带给我们的影响合俊集团旗下的两个工厂倒闭

1）全球最大玩具代工商之一

2）有6500名员工面临失业！

这是受金融危机影响，中国实体企业倒闭规模最大的也是首个案例。这是金融危机已经或者即将影响到实体经济的信号，我们企业更应该提高警惕，随时备战。上半年我国有6.7万家规模以上的中小企业倒闭，虽然说，企业倒闭属于正常的市场淘汰机制行为所致，然而，如此多的中小企业倒下，在一定程度上也为那些危机中的幸存者敲响了警钟，企业要想真正地生存下来，就必须有长久的发展战略。

1、金融危机带给我们的影响合俊集团旗下的两个工厂倒闭1、金融危机带给我们的影响企业如何才能长久地生存下来呢，我们考虑的根源又是什么呢。一个企业的发展离不开明确的发展目标“定位”和后期的发展之中的“转型”。而且，这两者并不矛盾，反而是相辅相成和互相促进的。企业发展目标“定位”明确，有助于“转型”成功，而“转型”成功也更加坚定了企业的“定位”的准确性。

不过，企业的发展并不是一帆风顺的，总会遇到发展瓶颈的时候，此时，其“产品创新”和“技术升级”就将提到日程上来。只要经过创新的产品才能符合不断变化的市场需求，才能赢得客户的青睐。而更多企业的“转型”成功，势必推进整个产业的升级和发展。于是，有人说产业升级是市场“逼迫”出来的。的确，当单纯依靠劳动密集型产品的生产模式受