某咨询战略咨询经验分享

机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OOO年八月二十二日联想电脑公司项目建议书修改稿附件麦肯锡战略咨询经验目录1.案例一：移动电话公司业务单元战略2.案例二：某能源公司战略3.其它相关战略及高科技行业项目案例2LCS000820BJ(GB)在中国移动通讯设备市场上制定和实施一项致胜的战略客户形势在华的市场份额不到1%对竞争激烈的分销和电子商务市场认识有限产品组合缺乏竞争力品牌知名度小服务能力不足产品策略缺乏明确定义制造能力的开发缺乏明确定义对必要的关系管理认识有限在人才争夺战中失败需要全方位的战略，竖立一个长期方向麦肯锡帮助制定致胜战略效果定义并就致胜的长期战略达成共识就战略向公司的全体利益相关者进行有效沟通使每一个人明确长期的方向市场份额一年内增加10倍1.决定使命和远景8.测试制定实施计划2.分析形势，了解不确定因素3.选择业务范围，决定战略姿态4.确定优势来源5.设计价值实现系统6.列出增长范围7.定义财务目标3LCS000820BJ(GB)1.决定使命和远景8.测试制定实施计划2.分析形势，了解不确定因素3.选择业务范围，决定战略立场4.确定优势来源5.设计价值实现系统6.列出增长范围7.定义财务目标麦肯锡致胜战略发展流程综述了解新管理层的目标设定积极的战略和财务增长目标提出长期目标和实施方案为价值关系体系的各职能设定明确目标通过未来的产品、服务和地域定位，说明增长方案确定优势来源并描述达成目标的必要行为决定战略立场并说明促成战略成功的可选方案进行外部的行业分析移动电话市场规模和增长竞争对手市场份额和战略客户群细分法规和技术变化趋势评估客户形势职能能力定义财务目标4LCS000820BJ(GB)与高级管理层召开目标研讨会，从而

制定积极的财务和战略增长目标在中国移动电信市场上位居前3名在华移动业务每年翻一番创造巨大的增值经济价值5LCS000820BJ(GB)

资料来源：麦肯锡分析；CNNIC报告中国手机市场百万部复合年增长率=39%9900E01E02E03E04E05ExxxxxxxGSM普及率x%x%x%x%x%x%x%预测中国手机市场规模和增长xxxxxxx其它技术6LCS000820BJ(GB)分析竞争对手的手机市场份额中国手机市场百万部资料来源:CRC研究报告,1999,2，麦肯锡分析1996100%=x1199719981999制造商D其它本地企业跨国企业及合资企业x2x3x4制造商C制造商B制造商A7LCS000820BJ(GB)418了解手机竞争对手的战略是必要的“前3名”其它跨国公司/合资企业的市场挑战者纯粹的中国市场挑战者截止2000年，摩托罗拉在华投资将达到25亿美元…其50%的原件采购将在本地进行日本电气将扩大在华生产活动并将更多新产品投放市场全力维护市场份额和巩固领先地位加大营销力度，树立在华的品牌形象增加投资，扩大本地的生产和产品线携强大政府支持和市场大份额目标进入市场纯中国手机从业者数量摩托罗拉(中国)总经理日本电气(中国)销售总监1999年初2000年初8LCS000820BJ(GB)评估细分客户群的特点商务用户细分人口特点占现有商务用户总数比例现有的主要需求市场上的产品(非全部)公司用户创业者公司高级主管经理个人收入高，>3000元RMB年龄：25~50小企业主小店老板个体户年龄：25~4530%70%电话转接/秘书服务的兼容全国/国际范围的质量统一职业风范–尺寸、颜色、重量信誉好、规模大的零售商作为销售和服务点对价格不敏感，中等换机率电话转接/秘书服务的兼容地区性质量统一外观实际–重量比美观重要方便可靠的小型零售商作为销售和服务点对价格较敏感；中等换机率高端：MotorolaV998,Nokia8810中端:MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588中端：

MotorolaL2000,CD928,338C,2088;Nokia6150;EricssonT18;Philips929;SiemensS2588,C2588;TCL,Kejian低端:Nokia5110,SiemensC2588,Motorola3688,308C,Ericsson398,localplayers--Konka,Xoxeco,Haier,Eastcom,etc.9LCS000820BJ(GB)确定中国市场的变化趋势国家计委对跨国移动电话制造商在华生产限定配额，并且不批准建立新的销售和生产GSM移动电话的合资企业本地移动电话从业者正在迅速行动，进入移动电话业务跨国公司移动电话从业者和芯片供应商正在积极拓展其业务，同时寻求与本地从业者建立合作伙伴关系国家计划选择十家本地的移动电话从业者，提供资本(四十亿元研发资金)和配额支持竞争者正在迅速行动，进入移动电话业务10LCS000820BJ(GB)Beijing>100*Beijing>200Shanghai50-100*Beijing>100*>210150-200>1000客户资料来源：Literaturesearch;telephoneinterviews评估职能部门门能力，特别别是研发能力力制造商A制造商B制造商C研发人员工程师人数制造商A制造商A制造商B制造商C11LCS000820BJ(GB)确定战略立场场高层管理致力力于“塑造未未来”?可选方案列出数个“真真实的可选方方案”大宗外包交易易大型研发合作作伙伴关系电子商务的引引入投下数个“大大笔赌注”，，创造“塑造造未来”的机机会塑造未来的技技术进入新的业务务根本性的结构构重组数次“义无反反顾”的举措措增强制造能力力增强销售和服服务能力选择的姿态12LCS000820BJ(GB)确定优势来源源优势来源必要的行动根本性结构重重组引入弹性目标标调整关键业绩绩指标核心流程再设设计建立关系的主主要影响充分利用外部部支持12345XXXXXX当前位置未来目标结构一线执行洞察力/预见见能力13LCS000820BJ(GB)制造战略目标在中国发展强强大的高成本本效益的制造造能力，以开开发2代和3代手机市场场充分利用已有有的生产基地地，并通过外外包创造新的的生产能力服务战略目标明显提高服务务能力，特别别是服务质量量和深度，及及全国性覆盖盖销售战略目标逐渐拥有自有有品牌手机的的“独家”销销售和营销权权通过引入电子子商务，打通通分销渠道整个价值目标定义致胜的价价值实现系统统，推出未来来在移动市场场的竞争研发战略目标利用中国的研研发资源开发发出“尖端””的中国手机机，并树立优优秀“企业公公民”的形象象为价值实现系系统的各项职职能定义清晰晰的目标14LCS000820BJ(GB)零售第二层分销商第一层分销商放置第一层分销商商第二层分销商商销售商/零售售商专卖店移动电话生产商最终用户定义电子商务务在价值实现现系统中的角角色B2第一层分销商B2第二层分销商B2销售商/零售商B2CB2专卖店15LCS000820BJ(GB)制定商业概念念和增长战略略优秀运营创建强大品牌牌并控制分销销渠道技术领先移动电话1~3个产品品组合以中国市场为为主移动电话1~3个产品品组合移动电话配件件基本配件无线模块单一产品组合合中国排名第3，在亚太地地区扩张移动电话全方位产品组组合移动电话配件件竞争集中在中中低档PDA单一产品组合合无线模块全方位提供制造服务研发服务亚太地区排名名第316LCS000820BJ(GB)’97’98客户的销售额额和利润百万元人民币币’98/’99’96’99/’00XXXXX确定财务目标标并就此达成成共识收入利润收入年增长率率75%利润年增长率率56%17LCS000820BJ(GB)目录1.案例一一：移动电话话公司业务单单元战略2.案例二二：某能源公公司战略3.其它相相关战略及高高科技行业项项目案例18LCS000820BJ(GB)标准的战略项项目最终成果果行业和竞争环环境分析顾客分析细分市场分析析备选战略方案案前景目标行动方案财务预测能力要求市场分析最终战略方案案访谈拜访市场调研外部信息下面的内容是是有关为一家家能源产品公公司制定在中中国的战略，，这些内容已已经经过了删删节和简化，，以不暴露客客户的商业信信息19LCS000820BJ(GB)战略制定的流流程竞争环境分析析顾客需求评估估行业前景预测测评估当前的环境并预测未来制定并选择战略方案战略选择方案案退出维持集中拓展制定行动提出要求地域分布销售渠道产品顾客品牌建议的战略一月至四月在3个主要城城市对300多名顾客进进行市场调研研通过包括对OEM(原生产厂商)访谈在内的的调查，详细细描述13个个关键的行业业市场在8个主要城城市对分销商商、竞争对手手和零售商进进行250多多次访谈在全国范围内内对代理商进进行调研，建建立关于竞争争、定位和市市场份额的专专门数据库举办4次讨论论会以评估数数据和战略方方案Ö人员财务20LCS000820BJ(GB)行业前景跨国企业产品A千吨年平均增长率率1998-2003产品B千吨199719982003(预测)假跨国企业跨国企业199719982003(预测)4.3%3.110.1灰色渠道跨国企业当地企业资料来源：统统计年鉴；经经济学家；麦麦肯锡分析1.0%0.69.0驱动因素跨国企业由于于在当地生产产而变得在成成本上更具竞竞争性跨国企业采取取更积极的行行动进入渗透透率较低的市市场成功的当地企企业在品质和和市场营销方方面逐渐赶上上跨国企业假冒的跨国企企业和灰色渠渠道数量将减减少，但不太太可能完全消消失灰色渠道道当地企业业13100%=150155163100%=210212214年平均增增长率1998-2003非实际数数字21LCS000820BJ(GB)竞争分析析千吨，%其它埃索壳牌美孚100%=xxx产品A产产品品B总总计资料来源源：麦麦肯锡分分析22LCS000820BJ(GB)竞争形势势图市场竞争争的基本本假设没有企业业可以领领导整个个市场相同质量量产品的的细分市市场在价价格上竞竞争越来来越激烈烈不容易定定义一个个明确的的区隔市市场当地企业业二当地企业业一当地企业业三小型当地企业美孚埃索壳牌小型跨国企业产品质量量销量英石低高大小23LCS000820BJ(GB)顾客分析析供应商的的市场份份额百分分比细分市场场1细分市场场2当地企业业壳牌美孚其它跨国国企业当地企业业壳牌美孚其它跨国国企业1.价价格2.购购买方便便3.质质量1.质质量2.品品牌3.价价格关键的购购买因素素资料来源源：北北京和上上海的市市场调研研；麦肯肯锡分析析100%=X千千吨100%=X千千吨24LCS000820BJ(GB)战略选择择方案退出战略略维持战略略集中战略略如果我们们相信……即使长期期也不能能在任何何细分市市场发展展具有吸吸引力的的业务随着时间间的推移移，现行行战略可可让我们们追赶上上其它企企业并出出现盈亏亏平衡我们具有有在某些些细分市市场占据据领导地地位的技技能、能能力和产产品我们具有有超过市市场领导导者的技技能、能能力和资资源则应采取取如下变变革措施施关闭在中中国的各各个办事事处卖掉或出出租生产产设备不采取任任何变革革措施选择目标标细分市市场重新布置置资源以以适应新新的战略略为迅速拓拓展投资资但评估结结果表明明…重新进入入的机会会非常小小无法继续续承受财财务上的的损失进入可能能性较高高的细分分市场的的确存在在目前缺乏乏同市场场领导者者竞争的的资源和和关键能能力拓展战略略选择方案案25LCS000820BJ(GB)战略选择择方案的的价值评评估退出战略略维持战略略拓展战略略集中战略略方案2003年利润百万美元元净现值(贴现率率为15%)百万美元元负的累计计现金流流(1999-2000)百万美元元2003年的销销量百万美元元2003年的目目标市场场份额%26LCS000820BJ(GB)竞争行动动的关键键成功因因素成功的关关键因素素能够低成成本覆盖盖能够针对对不同地地域采取取相应的的顾客/渠道/产品组组合针对不同同销售渠渠道进行行不同的的价值定定位无需对每每一地理理区域都都进行大大规模投投资即可可维持销销售能够通过过有选择择性的销销售渠道道向所有有顾客提提供服务务具有同跨跨国竞争争企业抗抗衡的专专有产品品能够以产产品吸引引顾客无需对每每一地理理区域都都进行大大规模投投资即可可维持销销售针对不同同的顾客客细分群群进行不不同的价价值定位位能够通过过独特的的营销和和销售渠渠道低成成本达到到目标顾顾客群无需对每每一地理理区域都都进行大大规模投投资也可可维持销销售能够吸引引顾客的的强大品品牌地域分布布销售渠道道产品顾客品牌27LCS000820BJ(GB)地域分布布优先排排序10.0以贡献毛毛利计算算的2003年年市场价价值>4000万人人民币3000-4000万万人民币币1500-3000万万人民币币5.0累计增长长千吨25%60%可得到的的市场份份额占据领先先尽量争取取一般销售售观望0云南新疆内蒙古<1500万人人民币资料来源源：统统计年鉴鉴；麦肯肯锡分析析战略姿态态28LCS000820BJ(GB)分销渠道道计划资料来源源：麦肯肯锡分析析上海吉林辽宁河北北京天津甘肃西藏青海四川云南贵州广西海南广东福建江西浙江湖南湖北河南山东江苏安徽山西陕西新疆黑龙江华东地区区每省X个合同分分销商每省X个分销经经理华南地区区X个“影子子”分销销商X个合同分分销商X个分销经经理采取一般般销售方方法的省省份每省X个合同分分销商X个全国性性分销经经理东北地区区每省X个合同分分销商每省X个分销经经理华北地区区X个“影子子”分销销商X个合同分分销商X个分销经经理山东X个“影子子”分销销商X个合同分分销商X个分销经经理内蒙古宁夏占据领先先尽量争取取一般销售售观望办事处29LCS000820BJ(GB)建立分销销网络在目标地地区对分分销商进进行调研研访谈拜访了解目前的状况并建立数据库分布覆盖分销成本分析定性分析评估和选择分销商建立新的分销网络管理分销商试点并推广目标地区区的人口口和渠道道需求分分析独家代理理指导业绩比较较最小的可可行规模模定性分析析服务概况况业绩矩阵阵筛选出候候选者经济影响响全面检验验价值比较较分销商候候选者成长合并退出定义新的的网络麦肯锡客客户提供供地区独家家代理培训支持激励广告和促促销最佳做法法共享麦肯锡客客户要求求唯一被代代理权定价价权权全面面达达到到目目标标客客户户及时时的的付付款款销售售/营营销销报报告告2003200220012000199919986080100130404030LCS000820BJ(GB)产品品计计划划资料料来来源源：：访访谈谈产品品竞争争者者A建议议的的措措施施措措施施降低低生生产产成成本本降低低出出厂厂价价以以给给代代理理商商更更多多的的毛毛利利引入性性能更更好的的产品品价格(人民币币)竞争者者B麦肯锡锡客户户产品品一竞争者者C5050514947成本麦肯锡锡客户户毛利利代理商商毛利利零售商商毛利利0.52.5麦肯锡锡客户户产品品二4431LCS000820BJ(GB)人员要要求需根据据不同同地域域的需需求重重新布布置销销售和和支持持人员员“集中中”战略方方案要要求员员工有有正确确的技技能高级行行政人人员急急需培培训必须保保证技技能的的传递递行政后后勤支支持199920002001200220031051101201351501001998产品B销售售员产品A销售售员分销经经理人员数数量32LCS000820BJ(GB)财务目目标关键假假设从2000年起起全面面革新新2003年年的份份额为为12%到2003年在在5个个关键键市场场占有有30%的的份额额根据地地域/产品品制定定人员员编制制，广广告和和促销销方案案，和和建立立办事事处保留所所有的的设施施2.9-9.8-3.7-2.10.36.7利润百万美美元销售百万升升199819992000200120022003XXXXXX年份33LCS000820BJ(GB)目录1.案案例例一：：移动动电话话公司司业务务单元元战略略2.案案例例二：：某能能源公公司战战略3.其其它它相关关战略略及高高科技技行业业项目目案例例34LCS000820BJ(GB)大中华华区的的项目目实践践––为为中国国企业业服务务百分比比本地公公司其他按公司司性质质分类类最近的的本地地客户户项目目举例例跨国公公司为中国国的一一家新新兴互互联网网公司司制定定公司司战略略，以以建立立基于于互联联网的的股票票交易易业务务帮助一一家高高科技技公司司的管管理层层理解解市场场变化化带来来的挑挑战并并采取取具体体的应应对举举措帮助中中国一一家高高科技技公司司实现现变革革，重重新设设计组组织架架构和和关键键流程程帮助一一家中中国消消费品品公司司提升升其营营销技技能，，并改改变核核心管管理流流程，，以实实现其其远大大目标标––成成为一一家世世界级级公司司为一家家新成成立的的集团团设计计重组组方案案，以以建立立适当当的公公司结结构35LCS000820BJ(GB)实效大幅减减少信信用风风险和和应收收帐款款被注注消的的情况况提高整整体的的人员员素质质，从从重建建一个个几乎乎全新新的管管理班班子入入手建立新新的分分销渠渠道合合作伙伙伴关关系，，保持持市场场份额额麦肯锡锡帮助助客户户在整整个大大中华华区提提高利利润率率客户状状况中国第第二大大电脑脑供应应商，，占据据国内内市场场20%的的份额额，但但是这这一份份额正正在迅迅速缩缩小遇到大大客户户的应应收帐帐款在在交易易渠道道中被被注消消的情情况有一家生产零零件的合资厂厂，开发面向向出口的产品品麦肯锡的角色色诊断竞争状况况列出从策略上上改进营运的的计划，侧重重于渠道管理理定义成功所需需的组织架构构要求36LCS000820BJ(GB)实效建立了公司进进入下世纪的的战略方向和和重点获得扩大规模模和改进公司司人才库所需需的公司投资资获得政府部委委对关键战略略举措的支持持麦肯锡为跨国国计算机制造造商制定增长长战略客户状况大型国际计算算机制造商，，最近重组了了其亚太业务务希望将其大中中华地区业务务规模扩大三三倍，并提高高获利率麦肯锡的角色色评估市场规模模和趋势，帮帮助定义几个个关键战略举举措，并预测测各业务单元元的潜在收入入增长为新兴建的大大中华地区业业务管理小组组举办战略规规划研讨会为高层管理人人员准备大中中华地区业务务前景规划，，并列出实现现这些前景所所需采取的战战略投资举措措支持内部小组组设计关键举举措，包括渠渠道

管理，，大客户和服服务与支持37LCS000820BJ(GB)实效公司希望在6个月内把在在中国的市场场份额提高8-10%，，在华生产量量提高400%麦肯锡为跨国国电信设备提提供商重整销销售营销职能能客户状况领先的电信设设备生产商，，97/98财政年度全全球业务部亏亏损希望在一年内内能显著若改改善局面，迅迅速扭亏为盈盈中国被定位为为一个关键市市场麦肯锡的角色色帮助公司定义义地区总部和和中国合资公公司之间的角角色和职责制定战略，重重组合资公司司，并重新设设计实施组织织结构制定销售营销销战略和组织织，并提供实实施支持，制制定并帮助实实施了包括流流程再造的生生产和物流战战略38LCS000820BJ(GB)麦肯锡帮助中中国一家高科科技公司管理理层实施变革革客户状况中国高科技制制造商以50%的速度增增长，在控制制持续增长方方面遇到困难难他们需要帮助助来评估相对对于外国企业业的优势和发发展需求麦肯锡的角色色分析中国电脑脑市场的机遇遇，评估企业业用户，发现现并确定其增增长机遇评价组织结构构的优缺点并并建议明确的的变革措施(如财务计划划、关键客户户管理、品牌牌管理)分析客户的合合资伙伴的经经营战略实效使管理层认识识到公司所面面临的挑战的的严重性以及及在销售中实实施变革的迫迫切性39LCS000820BJ(GB)麦肯锡为中国国一家新兴互互联网公司制制定战略客户状况国有投资者投投资的新兴中中国高科技公公司，寻求建建立基于因特特网的股票交交易业务集中投资与提提供服务所需需的支持麦肯肯锡锡的的角角色色评估估中中国国证证券券市市场场和和因因特特网网市市场场的的规规模模和和发发展展趋趋势势进行行多多样样的的客客户户购购买买需需求求和和价价格格敏敏感感性性的的市市场场调调查查制定定产产品品和和服服务务组组合合设计计组组织织结结构构，，特特别别是是区区域域销销售售和和市市场场营营销销，，以以便便于于提提供供服服务务准备备财财务务报报表表和和资资金金需需求求实效效成功功提提供供基基本本的的股股票票信信息息服服务务建立立适适合合中中国国客客户户近近期期发发展展的的多多样样化化的的股股票票交交易易系系统统策划划股股票票上上市市40LCS000820BJ(GB)麦肯肯锡锡帮帮助助中中国国一一家家电电生生产产商商设设计计营营销销策策略略、、组组织织程程序序客户户状状况况中国国一一家家白白色色家家电电生生产产商商被被同同行行业业最最大大的的厂厂商商迅迅速速夺夺去去市市场场需要要新新的的市市场场营营销销策策略略：：产产品品组组合合、、渠渠道道网网、、产产品品系系列列拓拓宽宽麦肯肯锡锡的的角角色色设计计策策划划新新目目标标和和组组织织程程序序设计计新新的的销销售售与与营营销销的的考考评评、、管管控控程程序序建立立新新的的机机制制以以把把决决策策权权放放到到公公司司组组织织的的适适当当部部门门中中去去实效效夺回回销销量量与与市市场场份份额额项目目实实施施后后的的三三个个月月是是公公司司近近两两年年内内最最成成功功的的阶阶段段41LCS000820BJ(GB)麦肯肯锡锡为为中中国国一一家家大大型型工工业业及及消消费费品品生生产产商商制制定定增增长长战战略略客户户状状况况中国国最最大大的的工工业业及及消消费费产产品品生生产产商商之之一一，，正正寻寻求求在在其其优优势势领领域域成成为为世世界界的的领领先先企企业业之之一一，，但但正正面面临临着着严严重重的的质质量量问问题题及及投投资资的的不不确确定定性性麦肯肯锡锡的的角角色色在市市场场充充满满不不确确定定性性的的情情况况下下，，制制定定了了强强有有力力的的增增长长战战略略就行行业业演演变变以以及及如如何何保保持持卓卓越越的的财财务务业业绩绩制制定定了了战战略略观观点点确定定了了实实施施计计划划在两两家家主主要要生生产产厂厂实实施施质质量量改改进进工工作作实效效战略略的的制制定定使使客客户户向向同同行行业业世世界界前前十十位位的的目目标标发发展展，，2001年年收收入入预预计计将将为为1996年年收收入入的的2.5倍倍战略略获获得得董董事事会会和和控控股股集集团团的的一一致致批批准准，，并并作作为为建建立立世世界界级级公公司司的的行行动动纲纲领领产品品质质量量获获得得明明显显改改善善，，在在试试点点车车间间的的废废品品率率下下降降了了30%以以上上42LCS000820BJ(GB)麦肯肯锡锡协协助助中中国国一一家家大大型型工工业业企企业业提提高高业业绩绩客户户状状况况一家家领领先先的的中中国国汽汽车车零零件件生生产产商商，，首首度度遭遭遇遇亏亏损损，，需需要要得得到到帮帮助助以以扭扭亏亏增增盈盈麦肯肯锡锡的的角角色色沿价价值值链链对对公公司司现现有有业业绩绩进进行行调调查查并并参参照照行行业业最最佳佳做做法法挖挖掘掘降降本本和和增增长长潜潜能能并并划划定定总总体体业业绩绩改改善善的的范范围围制定定短短期期(6个个月月)和和中中长长期期(18个个月月)业业绩绩改改善善措措施施制定定变变革革方方案案以以获获得得潜潜能能实效效通过过业业绩绩改改善善为为客客户户带带来来了了持持续续的的价价值值(包包含含采采购购、、生生产产/去去除除生生产产流流程程中中的的瓶瓶颈颈、、市市场场营营销销)试点点开开始始后后仅仅4个个月月，，试试点点区区域域的的销销售售就就增增长长了了20%以以上上在方案案实施施的头头一年年，，全国国销售售增长长了了13%43LCS000820BJ(GB)麦肯锡锡为一一家国国有企企业进进行组组织架架构重重组客户状状况一家位位于上上海的的电子子和机机械设设备生生产商商刚刚刚完成成了一一次购购并，，形成成了一一个价价值为为40亿美美元的的集团团，因因此急急需为为集团团设计计一个个新的的公司司结构构这个结结构必