管理学原理09组织的设计课件

第九章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权1第九章组织设计第一节组织设计概述1引言组织工作概述引言一、组织的含义名词“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。动词“组织”是指组织工作，是在劳动分工的基础上确定组织结构以实现组织目标的过程；是指建立组织结构和明确组织内部的相互关系。组织工作的结果：提供组织结构图、岗位职责说明书。组织结构是组织的基本框架，就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。它是一种工作关系结构。划成图就是组织框架图。一、组织的含义名词“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组织结构的性质复杂性：指组织分化的程度。（劳动分工越细、纵向等级层次越多、单位分布的地理位置越广，协调人员及其活动就越困难。）正规性：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。（一个组织使用规章条例越多，越正规划化）集权化：考虑决策指定权力的分布。决策权利大都集中在高层。分权化：决策指定权力授予下层人员。组织结构的性质组织工作的步骤组织设计组织运作组织变革对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。在此基础上建立组织结构按照组织设计所确定的组织结构进行选聘合适的人员、组织力量的整合等工作，使所设计好的组织运行和运转起来对组织的重新设计或再设计，以及将这种再设计付诸实现的过程。更好地适应内、外部条件变化组织工作的步骤组织设计组织运作组织变革对管理人员的管理劳动进组织工作的重要性在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。组织工作的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。组织工作的重要性在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的课堂讨论中国有两句俗话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”“三个臭皮匠胜过诸葛亮”请从组织的角度分析为什么会出现这两种现象？课堂讨论中国有两句俗话：组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权8第一节组织设计概述8第一节组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权9组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度。一、问题的提出9组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权10个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系。一、问题的提出（续）组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。1、个人活动与集体活动10一、问题的提出（续）组织结构的设计就是要在管理劳动分工的组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权11管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响：管理层次与组织规模成正比；在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。一、问题的提出（续）2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态11管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。管理组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权12两种基本的管理组织结构形态：一、问题的提出（续）扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。12两种基本的管理组织结构形态：一、问题的提出（续）扁平结构InsertFigure15.7here扁平式组织结构

锥形组织结构InsertFigure15.7here扁平式组织结构组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权14主管和下属的工作能力工作的内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度工作条件助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性工作环境一、问题的提出（续）3、影响管理幅度的因素14主管和下属的工作能力工作的内容和性质主管所处的管理层次下组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权154、组织设计的任务设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。组织结构系统图：见下页一、问题的提出（续）154、组织设计的任务一、问题的提出（续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权16组织结构系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负责人生产技术负责人营销负责人生产制造研究与开发质量控制研究与开发财务会计公共关系人事法律事务“”表示各种管理职务或相应的部门；“→”表示权力的指向；16组织结构系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权174、组织设计的任务为了提供组织结构系统图和职务说明书，组织设计者要完成以下三个步骤的工作。一、问题的提出（续）职务设计与分析部门划分结构的形成174、组织设计的任务一、问题的提出（续）职务设计与分析部门组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权18组织设计的必要性

1.管理过程是计划、组织、协调和控制

2.劳动分工

3.产品更新

4.生产规模扩大或发生其它变化

5.外部环境发生变化

6.权力与职责及效益一、问题的提出（续）1818组织设计的必要性一、问题的提出（续）18组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权191、因事设置与因人设置相结合的原则2、权责对等的原则3、命令统一的原则二、组织设计的原则191、因事设置与因人设置相结合的原则2、权责对等的原则3、组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权201、因事设置与因人设置相结合的原则组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”。并不意味着组织设计中可以忽视人的因素。组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员。任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。二、组织设计的原则201、因事设置与因人设置相结合的原则二、组织设计的原则组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权212、权责对等的原则要明确各个部门的任务和责任。规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。二、组织设计的原则（续）212、权责对等的原则二、组织设计的原则（续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权223、命令统一的原则统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。这一原则受破坏的情况：B和C都指导EA越过B直接指导E二、组织设计的原则（续）ACBGEDF223、命令统一的原则二、组织设计的原则（续）ACBGEDF组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权23第二节组织设计的影响因素分析23第二节组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权24组织设计的影响因素2.经营战略4.企业发展阶段3.技术及其它变化5.规模组织设计1.外部环境24组织设计的影响因素2.经营战略4.企业发3.技术及其5.组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权25定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素。一、外部环境两种层次的环境：任务环境、一般环境。不确定性是企业外部经营环境的主要特点。对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响25定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权26战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。组织结构必须服从组织所选择的战略的要求。战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计。战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变。二、经营战略26战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权27战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异。从企业经营领域的宽窄来分单一经营战略：集权结构多种经营战略：分权结构企业对竞争的方式和态度分保守型战略：刚性结构风险型战略：柔性结构分析型战略：兼具刚性和柔性二、经营战略（续）27战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异。组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化

企业发展阶段规模部门化集权与分权28组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。技术的类型作用于资源转换的物质过程的生产技术。主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术。三、技术及其变化28组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权29不同类型技术对组织的影响生产技术：英国工业社会学家伍德沃德的研究研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系信息技术：使组织结构呈现扁平化趋势对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率三、技术及其变化（续）29不同类型技术对组织的影响三、技术及其变化（续）组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权30美国学者J.ThomasCannon的组织发展五阶段理论四、企业发展阶段创业阶段组织结构不正规职能发展阶段组织结构建立在职能专业化基础上分权阶段组织结构以产品或地区事业部为基础建立参谋激增阶段增加许多参谋、助手再集权阶段高度集中决策权力30美国学者J.ThomasCannon的组织发展五阶段理组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权31随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求：五、规模规范化分权化复杂性专职管理人员的数量31随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权32第三节部门化32第三节组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权33管理劳动的分工部门化部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。横向的分工根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务。纵向的分工根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。33管理劳动的分工部门化部门化：部门化是将整个管理系统分解、组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权34职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。部门化组织结构：一、职能部门化总经理生产经营财务物质采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务物质采购物质采购物质采购物质采购人事公关法律事务34职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。一、职能组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权35优势：可以带来专业化分工的种种好处；有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。一、职能部门化（续）局限性：不利于指导企业产品结构的调整；不利于高级管理人才的培养；可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。35优势：一、职能部门化（续）局限性：组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权36产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织。产品部门化举例二、产品部门化总经理A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计人事公关采购财务36产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权37优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；有利于企业及时调整生产方向；有利于促进企业的内部竞争；有利于高层管理人才的培养。二、产品部门化（续）局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。37优势：二、产品部门化（续）局限性：组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权38区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。三、区域部门化总经理人事公关采购财务A地区域经理B地区域经理C地区域经理D地区域经理生产销售会计38区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权39三、区域部门化（续）影响因素：地理上的分散带来交通和信息沟通不畅社会文化方面的差异利弊分析（与产品部门化类似）39三、区域部门化（续）影响因素：组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权40任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式。矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。四、综合标准与矩阵组织40任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权41四、综合标准与矩阵组织（续）总经理A项目小组C项目小组B项目小组职能部门Ⅱ职能部门Ⅰ职能部门Ⅲ41四、综合标准与矩阵组织（续）总经理A项目小组C项目小组B组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权42优势：矩阵组织具有很大的弹性和适应性。便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生。促进各个部门间的协调和沟通。四、综合标准与矩阵组织（续）局限性：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。42优势：四、综合标准与矩阵组织（续）局限性：组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权43第四节集权与分权43第四节组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径44权力通常被定义为“影响力”。专长权：专门知识或技能能力。个人影响权：个人的品质、社会背景。制度权力：组织中地位（关心的重点）。制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关。一、权力的性质与特征44权力通常被定义为“影响力”。一、权力的性质与特征组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径45集权与分权的定义集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。没有绝对的集权和绝对的分权。我们研究的是：哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。二、集权与分权的相对性45集权与分权的定义二、集权与分权的相对性组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径46集权在组织中普遍存在集权倾向产生的原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情三、组织中的集权倾向46集权在组织中普遍存在三、组织中的集权倾向组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径47分权的标志：四、分权及其实现途径决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度47分权的标志：四、分权及其实现途径决策的频度决策的幅度决策组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径48分权的影响因素促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好培训的管理人员分权的途径组织设计中的权利分配主管人员在工作中的授权四、分权及其实现途径（续）48分权的影响因素四、分权及其实现途径（续）组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权49小结：第九章组织设计组织设计组织设计的影响因素部门化集权与分权49小结：第九章组织设计组织设计公司的总经理已60岁，由于体力和精力不足，深感力不从心，公司现行情况如下：

直接对总经理负责的是一位经理助理，40岁，具有丰富的经验和能力，主要负责市场研究工作，对总经理负责的还有财务主任、销售副总经理、采购主任、生产副总经理、总工程师和工厂经理。

财务主任是会计师，直接对他负责的是一位办公室主任，后者不仅负责办公室业务而且兼营财务科工作，工作头绪多有时难免忙中出乱。

销售副总经理负责销售业务，虽已有一位销售经理对他负责，但实际上亲自指挥着每个销售人员工作，销售经理大部分时间处理代销商送来的文稿，定货部主任也向销售部总经理报告工作。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权50公司的总经理已60岁，由于体力和精力不足，深采购主任手下有两个采购员和一个办事员，过去对生产副总经理负责，由于总经理想严格控制成本转而向总经理负责。生产副总经理是总经理的亲戚，目前唯一向他报告的是生产计划部门的负责人。总工程师担负者公司主要产品的设计工作，业务能力强，领导设计科长、主任工程师和实验室主任。

工厂经理年迈退休，常生病，工厂经理手下有：人事主任、维修工长、工具间工长，工厂的工作人员目前直接向工厂助理报告工作，再由其以书面报告形式向工厂经理汇报工作，向经理助理汇报工作的有机械加工工长、质量控制科长、装配工长、货物收发工长和实验车间主任，实验车间主要从事总工程师指派的科研项目的试制。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权51采购主任手下有两个采购员和一个办事员，过去对思考题：

（1）绘制公司组织结构图。

（2）组织结构主要存在的问题？

（3）试提出变革方案。组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权52思考题：

（1）绘制公司组织结构图。

（2）组织结构主要存第九章组织设计第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权53第九章组织设计第一节组织设计概述1引言组织工作概述引言一、组织的含义名词“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。动词“组织”是指组织工作，是在劳动分工的基础上确定组织结构以实现组织目标的过程；是指建立组织结构和明确组织内部的相互关系。组织工作的结果：提供组织结构图、岗位职责说明书。组织结构是组织的基本框架，就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。它是一种工作关系结构。划成图就是组织框架图。一、组织的含义名词“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组织结构的性质复杂性：指组织分化的程度。（劳动分工越细、纵向等级层次越多、单位分布的地理位置越广，协调人员及其活动就越困难。）正规性：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。（一个组织使用规章条例越多，越正规划化）集权化：考虑决策指定权力的分布。决策权利大都集中在高层。分权化：决策指定权力授予下层人员。组织结构的性质组织工作的步骤组织设计组织运作组织变革对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。在此基础上建立组织结构按照组织设计所确定的组织结构进行选聘合适的人员、组织力量的整合等工作，使所设计好的组织运行和运转起来对组织的重新设计或再设计，以及将这种再设计付诸实现的过程。更好地适应内、外部条件变化组织工作的步骤组织设计组织运作组织变革对管理人员的管理劳动进组织工作的重要性在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的，构成要素一样，但两者的力量和价值简直无法相提并论。造成它们之间差异的根本原因就是原子间晶体结构的差异：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”。在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。不同的组织结构，其效率会大不一样。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。组织工作的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。组织工作的重要性在自然科学领域，石墨与钻石都是由碳原子构成的课堂讨论中国有两句俗话：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”“三个臭皮匠胜过诸葛亮”请从组织的角度分析为什么会出现这两种现象？课堂讨论中国有两句俗话：组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权60第一节组织设计概述8第一节组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权61组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度。一、问题的提出9组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权62个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题。大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系。一、问题的提出（续）组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系。1、个人活动与集体活动10一、问题的提出（续）组织结构的设计就是要在管理劳动分工的组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权63管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响：管理层次与组织规模成正比；在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。一、问题的提出（续）2、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态11管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。管理组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权64两种基本的管理组织结构形态：一、问题的提出（续）扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。12两种基本的管理组织结构形态：一、问题的提出（续）扁平结构InsertFigure15.7here扁平式组织结构

锥形组织结构InsertFigure15.7here扁平式组织结构组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权66主管和下属的工作能力工作的内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度工作条件助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性工作环境一、问题的提出（续）3、影响管理幅度的因素14主管和下属的工作能力工作的内容和性质主管所处的管理层次下组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权674、组织设计的任务设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。组织结构系统图：见下页一、问题的提出（续）154、组织设计的任务一、问题的提出（续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权68组织结构系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负责人生产技术负责人营销负责人生产制造研究与开发质量控制研究与开发财务会计公共关系人事法律事务“”表示各种管理职务或相应的部门；“→”表示权力的指向；16组织结构系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权694、组织设计的任务为了提供组织结构系统图和职务说明书，组织设计者要完成以下三个步骤的工作。一、问题的提出（续）职务设计与分析部门划分结构的形成174、组织设计的任务一、问题的提出（续）职务设计与分析部门组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权70组织设计的必要性

1.管理过程是计划、组织、协调和控制

2.劳动分工

3.产品更新

4.生产规模扩大或发生其它变化

5.外部环境发生变化

6.权力与职责及效益一、问题的提出（续）7018组织设计的必要性一、问题的提出（续）18组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权711、因事设置与因人设置相结合的原则2、权责对等的原则3、命令统一的原则二、组织设计的原则191、因事设置与因人设置相结合的原则2、权责对等的原则3、组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权721、因事设置与因人设置相结合的原则组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”。并不意味着组织设计中可以忽视人的因素。组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构。组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员。任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。二、组织设计的原则201、因事设置与因人设置相结合的原则二、组织设计的原则组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权732、权责对等的原则要明确各个部门的任务和责任。规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。二、组织设计的原则（续）212、权责对等的原则二、组织设计的原则（续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权743、命令统一的原则统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。这一原则受破坏的情况：B和C都指导EA越过B直接指导E二、组织设计的原则（续）ACBGEDF223、命令统一的原则二、组织设计的原则（续）ACBGEDF组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权75第二节组织设计的影响因素分析23第二节组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权76组织设计的影响因素2.经营战略4.企业发展阶段3.技术及其它变化5.规模组织设计1.外部环境24组织设计的影响因素2.经营战略4.企业发3.技术及其5.组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权77定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素。一、外部环境两种层次的环境：任务环境、一般环境。不确定性是企业外部经营环境的主要特点。对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响25定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权78战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。组织结构必须服从组织所选择的战略的要求。战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计。战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变。二、经营战略26战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权79战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异。从企业经营领域的宽窄来分单一经营战略：集权结构多种经营战略：分权结构企业对竞争的方式和态度分保守型战略：刚性结构风险型战略：柔性结构分析型战略：兼具刚性和柔性二、经营战略（续）27战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异。组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化

企业发展阶段规模部门化集权与分权80组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求。信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。技术的类型作用于资源转换的物质过程的生产技术。主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术。三、技术及其变化28组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权81不同类型技术对组织的影响生产技术：英国工业社会学家伍德沃德的研究研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系信息技术：使组织结构呈现扁平化趋势对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率三、技术及其变化（续）29不同类型技术对组织的影响三、技术及其变化（续）组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权82美国学者J.ThomasCannon的组织发展五阶段理论四、企业发展阶段创业阶段组织结构不正规职能发展阶段组织结构建立在职能专业化基础上分权阶段组织结构以产品或地区事业部为基础建立参谋激增阶段增加许多参谋、助手再集权阶段高度集中决策权力30美国学者J.ThomasCannon的组织发展五阶段理组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权83随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求：五、规模规范化分权化复杂性专职管理人员的数量31随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权84第三节部门化32第三节组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权85管理劳动的分工部门化部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。横向的分工根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务。纵向的分工根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限。33管理劳动的分工部门化部门化：部门化是将整个管理系统分解、组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权86职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。部门化组织结构：一、职能部门化总经理生产经营财务物质采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务物质采购物质采购物质采购物质采购人事公关法律事务34职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门。一、职能组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权87优势：可以带来专业化分工的种种好处；有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。一、职能部门化（续）局限性：不利于指导企业产品结构的调整；不利于高级管理人才的培养；可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。35优势：一、职能部门化（续）局限性：组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权88产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织。产品部门化举例二、产品部门化总经理A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计人事公关采购财务36产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权89优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；有利于企业及时调整生产方向；有利于促进企业的内部竞争；有利于高层管理人才的培养。二、产品部门化（续）局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥；产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力。37优势：二、产品部门化（续）局限性：组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权90区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。三、区域部门化总经理人事公关采购财务A地区域经理B地区域经理C地区域经理D地区域经理生产销售会计38区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权91三、区域部门化（续）影响因素：地理上的分散带来交通和信息沟通不畅社会文化方面的差异利弊分析（与产品部门化类似）39三、区域部门化（续）影响因素：组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权92任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式。矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。四、综合标准与矩阵组织40任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权93四、综合标准与矩阵组织（续）总经理A项目小组C项目小组B项目小组职能部门Ⅱ职能部门Ⅰ职能部门Ⅲ41四、综合标准与矩阵组织（续）总经理A项目小组C项目小组B组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权94优势：矩阵组织具有很大的弹性和适应性。便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生。促进各个部门间的协调和沟通。四、综合标准与矩阵组织（续）局限性：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从。42优势：四、综合标准与矩阵组织（续）局限性：组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化