竞争情报方法分析课件

第三章竞争情报方法分析

竞争情报分析方法有很多种，美国匹兹堡大学商学院教授，《竞争情报评论》主编johne.prescott把竞争情报的分析方法归纳为31种。这31种方法是：定标比超、业务流程重整、竞争对手跟踪、核心竞争力分析、关键成功因素分析、客户满意度调查、资产转让分析、经验曲线、财务报表分析、五种力量产业模型、产业情景分析、产业细分化、事件分析、管理人员跟踪、市场信号分析、兼并及收购分析、多点竞争分析、政治及国家风险分析、多元化业务分析、反求工程、利益相关者分析、基本假设评测、战略联盟、战略组分析、优势及弱点分析、共同利益分析、技术评价、价值链分析及现场图等。第三章竞争情报方法分析竞争情报分析方法有很多种，1竞争情报专家Babette女士按所处理的问题的类型将分析方法分为七大类：战略行为公司客户环境演化金融竞争情报专家Babette女士按所处理的问题的类型将23.1SWOT分析法1SWOT分析方法的涵义所谓SWOT分析方法，是在调查研究的基础上，确定研究对象的内部优势因素（strength）、内部劣势因素(weakness)、外部机会因素(opportunity)和外部威胁因素(threat)，将它们按照矩阵形式排列起来，通过考察内外部因素的不同组配，进行全面系统地综合分析，从而做出最优经营战略的分析方法。3.1SWOT分析法1SWOT分析方法的涵义33.1SWOT分析法1）S一个企业具有的领先其竞争对手的能力和对手不具备的资源。问题1：企业内部的优势有哪些？技术优势：独特的生产技术、低成本生产方法、领先的革新能力等资本优势：先进的生产流水线、现代化的车间和设备、自然资源储备无形资产优势：品牌、信用、公司文化人力资源优势：上进的职员、学习能力、丰富经验组织体系优势：控制体系、信息管理系统、客户群、融资能力竞争能力优势：产品开发周期、营销网络、合作伙伴等3.1SWOT分析法1）S一个企业具有的领先其竞争对手的能力43.1.1SWOT分析法2）W某些公司缺少或做的不好的方面，或者使公司处于劣势的条件。问题2：企业内部的劣势有哪些？缺乏有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。关键领域的竞争能力正在丧失3.1.1SWOT分析法2）W某些公司缺少或做的不好的方面，53）O对公司发展有促进作用的因素问题3：企业外部环境的机会有哪些？客户群扩大趋势或产品细分市场技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务向前或向后整合市场进入壁垒降低获得并购竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张出现向其他地理区域扩张、扩大市场份额的机会3）O对公司发展有促进作用的因素63.1.1SWOT分析法4）T对公司生存和发展构成阻碍的因素。问题4：企业外部环境的威胁因素有哪些？将进入市场的强大的竞争对手替代品抢占公司销售额主要产品市场增长率下降汇率或外贸政策不利变动人口特征，消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击3.1.1SWOT分析法4）T对公司生存和发展构成阻碍的因素73.1.2SWOT分析法的实施步骤1行业环境因素分析是指对企业所处的各种外部环境因素和内部环境因素的分析。2识别行业中的关键成功因素与机会威胁因素1）识别行业中的关键成功因素2）寻找行业中的机会与威胁（五力模型）表3—1环境中的机会与威胁威胁来源减弱威胁的机会企业间的竞争者成本领先，避开直接价格竞争供应商集中程度的减弱，原料或零配件替代品的出现购买者降低集中程度，新买方市场的增长潜在进入者进入壁垒的提高替代品现有产品的吸引力提高，新技术促进新产品开发3.1.2SWOT分析法的实施步骤1行业环境因素分析威胁来源83分析企业和竞争对手在行业中的优劣表4—2企业和竞争对手的优劣势比较分析表本企业竞争对手优势（S）劣势（W）S1W1S2W2S3W3…….…….优势S1S2S3…寻找最好的超越竞争对手的方法发现利用机会，避免或减弱劣势劣势W1W2W3…利用优势，回避或转化威胁尽最大努力，避免或减弱劣势3分析企业和竞争对手在行业中的优劣本企业优势（S）劣94SWOT矩阵综合分析企业内部能力企业外部环境内部优势（S）内部劣势（W）S1S2S3W1W2W3外部机会（O）SO战略发挥自身优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部弱点O1O2O3外部威胁（T）ST战略依靠内部强项避免外部威胁WT战略减少内部弱点回避外部威胁T1T2T34SWOT矩阵综合分析企业内部能力内部优势（S）内103.1.3SWOT分析法的优缺点1优点结构化，在形式上系统性，在内容上2局限1）对企业制定长期战略提供的参考存在缺陷2）隐含假定的局限性3）静态分析的局限性4）很难将几个复杂的情况表现出来3.1.3SWOT分析法的优缺点1优点113.2.1定标比超方法1定标比超的含义就是运用情报手段，将本企业的产品、服务或业务活动过程与本企业的杰出部门、确定的竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析，提炼出有用的情报或具体的方法，从而改进本企业的产品，服务或者管理等环节，达到取而代之、战而胜之的目的，最终赢得并保持竞争优势的一种竞争情报方法。3.2.1定标比超方法1定标比超的含义123.2.2定标比超的类型2定标比超的类型1）按定标比超的重点划分A、产品定标比超B、过程定标比超C、管理定标比超D、战略定标比超2）按定标比超的对象划分A、内部定标比超B、竞争定标比超C、功能定标比超D、通用定标比超3.2.2定标比超的类型2定标比超的类型133.2.3定标比超的实施步骤1选择定标比超内容和目标企业2建立企业竞争力评价指标体系3收集数据，指标计算1）实地调查2）文献资料检索3）国际互联网搜索4分析比较5提出对策3.2.3定标比超的实施步骤1选择定标比超内容和目标企业143.2.4定标比超的优劣势分析及注意事项1定标比超方法的优势1）适用面广2）针对性强3.2.4定标比超的优劣势分析及注意事项1定标比超方法的优势153.2.4定标比超的优劣势分析及注意事项2定标比超分析方法的不足1）片面性2）静态性3）局部性3.2.4定标比超的优劣势分析及注意事项2定标比超分析方法的163.2.4定标比超的优劣势分析及注意事项3定标比超方法应注意的事项1）定标比超的对象不能仅局限于同领域内2）定标比超不同于市场调研3）选取适合自己的基准4）定标比超内容的可操作性要强5）分析内容不要过于抽象或难以测量6）定标比超同前期探索性市场研究不能混淆7）定标比超要选取与总战略想匹配的内容8）不要复制定标比超的经验3.2.4定标比超的优劣势分析及注意事项3定标比超方法应注意173.3.1情景分析法情景分析法是一种决胜于未来的企业竞争情报方法，它针对未来较长时期环境的发展变化，在很多不确定因素的情况下，对未来可能出现的多种情况进行预测。又称为前景描述法或脚本法是一种定量与定性相结合的方法。案例：称象3.3.1情景分析法情景分析法是一种决胜于未来的企业竞争情报183.3.2情景分析法的作用1分析环境和形成决策2提高组织的战略适应能力3提高团队的总体能力4理清核心竞争力与环境的关系3.3.2情景分析法的作用1分析环境和形成决策193.3.3情景分析法的实施步骤1确定主题2选择主要影响因素评价尺度关键因素最有可能的未来最悲观的未来最乐观的未来政策支持几乎不变力度减弱力度加大收入水平几乎不变略微下降大幅度上升旅游倾向几乎不变有所减弱有所侧重旅游保险逐渐健全不变或下降迅速健全竞争程度缓缓递增极具加强有所减弱3.3.3情景分析法的实施步骤1确定主题评价尺度最203.3.3情景分析法的实施步骤3描述与筛选方案高低弱强ABCD发生概率战略重要性情景方案组合展示3.3.3情景分析法的实施步骤3描述与筛选方案ABCD发生概214.3.3情景分析法的实施步骤高低弱强ABCD发生概率战略重要性案例筛选模式4.3.3情景分析法的实施步骤ABCD发生概率战略重要性案例223.3.3情景分析法的实施步骤4模拟演习邀请公司的管理人员进入描述的情景中，对情景中出现的状况或问题做出相应的策略。5制定战略根据隔离模拟时记录的信息以及在该情景下制定战略，确定每个情景中涉及的战略真实性和准确性。6建立早期预警系统将人均收入水平作为指标，当前收入为A，监测到的收入为B97%A≤B<103%A系统不报警95%A≤B<97%A或者103%A≤B<105%A系统中级报警90%A≤B<95%A或者105%A≤B<110%A3.3.3情景分析法的实施步骤4模拟演习邀请公司的管理人员进233.3.4情景分析法的优缺点1情景分析发的优点1）灵活性2）应对性3）动态性4）整体性5）形象性3.3.4情景分析法的优缺点1情景分析发的优点243.3.4情景分析法的优缺点2情景分析法的缺点1）耗时长2）费用高3）主观色彩较重4）”隧道眼光”现象3.3.4情景分析法的优缺点2情景分析法的缺点253.3.5情景分析法的适用环境1适用于特定行业2适用于企业的未来分析、差距分析和目标展开3适用于项目管理3.3.5情景分析法的适用环境1适用于特定行业26你在一家制药公司工作，公司发现一种治疗非洲大陆上流行的一种可怕的疾病的药物。你已经花了大量时间（5年）和金钱（1亿美元）用于这种药物的开发，药物也通过了25名专家和很多实验室的测试。为了弥补成本，你将药价定得很高。还有你另外一种很相似的药物正在开发过程中，科学家对此也很感兴趣。基于药品市场的竞争特性，股东要求对这些药物上的时间和金钱有所回报。市场营销人员正在寻找买主，但发现没有人愿意以10美元/片的价格购买。非洲人非常需要这种药但是买不起。这种流行病导致数百万儿童早期失明，公司的这种药可以有效地提高这些儿童的生活质量，从而增加非洲社会的人力资源。你会怎么做？为什么？你在一家制药公司工作，公司发现一种治疗非洲大陆273.4竞争博弈分析竞争博弈概述博弈论，也成对策论，是研究在各方策略相互影响条件下，理性决策人决策行为的一种理论。由数学巨匠冯诺依曼创立。例如：囚徒困境，田忌赛马3.4竞争博弈分析竞争博弈概述28囚徒困境囚徒B囚徒A坦白抵赖坦白5，50，20抵赖20，01，1囚徒困境囚徒B坦白抵赖坦白5，50，229商业活动中亦会出现各种囚徒困境例子。以广告竞争为例。

两个公司互相竞争，二公司的广告互相影响，即一公司的广告较被顾客接受则会夺取对方的部分收入。但若二者同时期发出质量类似的广告，收入增加很少但成本增加。但若不提高广告质量，生意又会被对方夺走。

此二公司可以有二选择：

互相达成协议，减少广告的开支。（合作）

增加广告开支，设法提升广告的质量，压倒对方。（背叛）

若二公司不信任对方，无法合作，背叛成为支配性策略时，二公司将陷入广告战，而广告成本的增加损害了二公司的收益，这就是陷入囚徒困境。在现实中，要二互相竞争的公司达成合作协议是较为困难的，多数都会陷入囚徒困境中。商业活动中亦会出现各种囚徒困境例子。以广告竞争为例。

30自行车赛例子

自行车赛事的比赛策略也是一种博弈，而其结果可用囚徒困境的研究成果解释。例如每年都举办的环法自由车赛中有以下情况：选手们在到终点前的路程常以大队伍（英文:Peloton）方式前进，他们采取这策略是为了令自己不至于太落后，又出力适中。而最前方的选手在迎风时是最费力的，所以选择在前方是最差的策略。通常会发生这样的情况，大家起先都不愿意向前（共同背叛），这使得全体速度很慢，而后通常会有二或多位选手骑到前面，然后一段时间内互相交换最前方位置，以分担风的阻力（共同合作），使得全体的速度有所提升，而这时如果前方的其中一人试图一直保持前方位置（背叛），其他选手以及大队伍就会赶上（共同背叛）。而通常的情况是，在最前面次数最多的选手（合作）通常会到最后被落后的选手赶上（背叛），因为后面的选手骑在前面选手的冲流之中，比较不费力。

自行车赛例子

313.4.2竞争博弈组成要素及分类1竞争博弈分析法从博弈论的角度研究市场竞争以及市场竞争博弈过程中的特点和作用，从竞争博弈入手，利用博弈论相关理论和方法分析竞争对手2竞争博弈的组成要素局中人、行动集、时序、策略、报酬、信息、结果、均衡以囚徒困境分析各要素。3.4.2竞争博弈组成要素及分类1竞争博弈分析法323.4.2竞争博弈组成要素及分类3竞争博弈的分类1）按照博弈方划分单人博弈、两人博弈、多人博弈2）按照博弈过程划分静态博弈、动态博弈、重复博弈3）按照信息划分按得益博弈信息分类：完全信息博弈和不完全信息博弈按博弈进程信息分类：完美信息博弈和不完美信息博弈4）按得益情况划分零和博弈、常和博弈、变和博弈、5）综合分类：完全信息静态博弈、不完全信息静态博弈、完全且完美动态信息博弈、不完全但完美信息动态博弈、完全不完美信息动态博弈及不完全不完美信息动态博弈。3.4.2竞争博弈组成要素及分类3竞争博弈的分类333.4.3基于博弈过程的竞争情报分析1.竞争环境情报2.竞争者情报3.竞争策略情报3.4.3基于博弈过程的竞争情报分析1.竞争环境情报343.4.4竞争博弈的适用环境和实施步骤1适用环境A两个或以上的参与者B参与者有各自的目标和利益C参与者都是理性行为者D参与者之间具有相关性E事态发展的结果取决于全部参与者的共同行为F参与者要根据与其他参与者的判断决定自己的行动，做出决策3.4.4竞争博弈的适用环境和实施步骤1适用环境353.4.4竞争博弈的适用环境和实施步骤2实施步骤A收集对手相关资料B利用博弈论分析资料，形成报告递交决策者C决策者利用报告，调整策略，取得优势3.4.4竞争博弈的适用环境和实施步骤2实施步骤363.4.5竞争情报对博弈均衡的影响1不完全信息静态博弈的例子2竞争情报的介入导致博弈结果的变化3案例分析“新智猪博弈”3.4.5竞争情报对博弈均衡的影响1不完全信息静态博弈的例子37这个例子讲的是：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。那么，两只猪各会采取什么策略？这个例子讲的是：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。38答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。原因何在？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。“小猪躺着大猪跑”的现象是由于故事中的游戏规则所导致的。规则的核心指标是：每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离。如果改变一下核心指标，猪圈里还会出现同样的“小猪躺着大猪跑”的景象吗？试试看。答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边39改变方案一：减量方案。投食仅原来的一半分量。结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。如果目的是想让猪们去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然是失败的。

改变方案二：增量方案。投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，所以竞争意识却不会很强。对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不强烈，想让猪们去多踩踏板的效果并不好。改变方案三：减量加移位方案。投食仅原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。

改变方案一：减量方案。投食仅原来的一半分量。结果是小猪大猪都403.5专利分析法1专利分析法的产生背景第一部专利法产生1474年，至今有500多年的历史。专利的作用专利引文分析3.5专利分析法1专利分析法的产生背景41第三章竞争情报方法分析423.5.2专利分析法的含义即对专利说明书、专利公报中大量零碎的专利信息进行分析，加工、组合，并利用统计学方法和技巧使这些信息转化为具有总揽全局及预测功能的竞争情报，是为企业的技术、产品及服务开发中的决策提供参考的一种方法。免费专利检索中国专利信息网检索系统国家知识产权网站中国专利信息中心3.5.2专利分析法的含义即对专利说明书、专利公报中大量零碎433.5.3专利分析的内容1专利管理面分析专利趋势分析重要国家类分析重要公司分析发明人分析重要专利引证率分析专利分类号分析3.5.3专利分析的内容1专利管理面分析443.5.3专利分析的内容2专利投资组合分析公司层次的专利矩阵技术层次的专利矩阵3.5.3专利分析的内容2专利投资组合分析453.5.4专利分析法的目标1技术领域专利活动监测2技术领域分析3技术生命周期4竞争态势分析5技术的权利状态监测3.5.4专利分析法的目标1技术领域专利活动监测463.5.5专利分析的方法1.定量分析时间序列法频次排序法布拉德福文献分散定律技术发展的生命周期法3.5.5专利分析的方法1.定量分析473.5.5专利分析的方法2定性分析3专利分析法的不足案例分析“韩国中药专利分析”3.5.5专利分析的方法2定性分析483.6投资组合分析法含义：是一种用于评估企业业务组合及其潜力的战略管理工具。3.6投资组合分析法含义：493.6.2波士顿矩阵1.又称四象限评估矩阵、成长-份额矩阵是美国大型商业咨询公司-波士顿咨询集团首创。20%10%0101.00.1明星（★）问号（？）现金牛（￥）瘦狗（×）市场增长率3.6.2波士顿矩阵1.又称四象限评估矩阵、成长-份额矩阵是503.6.2波士顿矩阵问号产品明星产品现金牛产品瘦狗产品3.6.2波士顿矩阵问号产品513.6.2波士顿矩阵2、基本步骤1）核算企业各种产品的市场增长率和相对市场占有率2）绘制四象限图3）根据产品所处的不同象限采取不同的策略3.6.2波士顿矩阵2、基本步骤523.6.2波士顿矩阵3应用法则成功的月牙环黑球失败法则东北方向大吉踊跃移动速度法则3.6.2波士顿矩阵3应用法则533.6.3通用电气公司矩阵通用电气公司矩阵又称为多因素业务经营组合矩阵，是扩大考核内容而形成的一种规划企业产品组合、评价企业方向的战略分析方法3.6.3通用电气公司矩阵通用电气公司矩阵又称为多因素业务经543.6.3通用电气公司矩阵1通用电气公司矩阵模型3.6.3通用电气公司矩阵1通用电气公司矩阵模型55

GEC是通用电气公司模型首先提出的。通过多种经济指标对产品进入评估，也叫多因素投资组合矩阵。分两大类指标：表明竞争能力的指标和表明市场吸引力的指标。进入既有吸引力的市场，又拥有竞争的相对优势，业务才能成功。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等一系列因素；竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等一系列因素决定。对每个因素，分别依据等级打分，并依据计算其加权值。将加权值累计起来，得出该单位的市场吸引力及竞争能力总分。分强、中、弱三档。

GEC是通用电气公司模型首先提出的。通过多种经济指标56多因素投资组合矩阵依据市场吸引力的大、中、小，竞争能力的强、中、弱，分为九个区域。它们组成为三种战略地带：

1.“绿色地带”，由左上角的大强、大中、中强三个区域组成。这个地带的市场吸引力和经营单位的竞争能力都最为有利。要“开绿灯”，采取增加资源投入和发展扩大的战略。

2.“黄色地带”，由左下角至右上角对象线贯穿的三个区域，即由小强、中中、大弱组成。这个地带的市场吸引为和经营单位的竞争能力，总的说来都是中等水平。一般来说，对这个地带的经营单位应当“开黄灯”，即采取维持原投入水平和市场占有率的战略。

3.“红色地带”，由右下角的小弱、小中、中弱三个区域组成。这里的市场吸引力偏小，经营单位的竞争能力偏弱。因此，企业多是“开红灯”，采用收割或放弃战略。多因素投资组合矩阵依据市场吸引力的大、中、小，竞争能力的强、573.6.3通用电气公司矩阵2基本步骤1）定义个要素2）估测行业吸引力和业务实力的影响3）得出简易标准4）绘制GE矩阵模型5）对矩阵进行解释3.6.3通用电气公司矩阵2基本步骤583.6.4产品-市场演化矩阵是在波士顿矩阵基础上演进出来的。3.6.4产品-市场演化矩阵是在波士顿矩阵基础上演进出来的。593.7财务报表分析法1.含义：是会计人员根据会计原则，应用系统的会计处理程序与方法，将企业某特定期间的经济活动的财务资料汇编，以显示该企业某特定日期的财务状况、经营成果、所有者权益变动情况及应用活动现金流量等信息的报表。3.7财务报表分析法1.含义：是会计人员根据会计原则，应用系603.7.1财务报表分析法2.组成：基本财务报表辅助财务报表附注及财务情况说明书3.7.1财务报表分析法2.组成：613.7.2主要财务报表分析1、资产负债表：反映某一时点资产的总额通过它可以了解：竞争对手企业目前实际控制的经济资源的数量和结构。竞争对手企业的资金来源及其构成。竞争对手企业的财务弹性竞争对手企业的长期偿债能力3.7.2主要财务报表分析1、资产负债表：反映某一时点资产的623.7.2主要财务报表分析2、利润表，真实的反映公司一段时间内的经营活动、销售的产品数量、成本费、投资收益数、所缴所得税数量、利润表核算的净利润最终会反映到资产负债表所有者权益项目的变动上。通过它可了解：竞争对手企业的经营能力竞争对手企业的偿债能力竞争对手企业经营业务结构及其收支结构3.7.2主要财务报表分析2、利润表，真实的反映公司一段时间633.7.2主要财务报表分析3、现金流量表4、财务报表附表3.7.2主要财务报表分析3、现金流量表643.7.3获取竞争对手财务报表的渠道1公开出版物2网站、数据库3中间商、财务分析家、咨询公司等4上市公司3.7.3获取竞争对手财务报表的渠道1公开出版物653.7.4竞争对手财务报表分析的方法1、趋势分析法3.7.4竞争对手财务报表分析的方法1、趋势分析法663.7.4竞争对手财务报表分析的方法2、比率分析法3.7.4竞争对手财务报表分析的方法2、比率分析法673.7.5分析竞争对手财务报表的步骤1确定关键情报课题2收集、整理与决策有关的各项重要信息3选择恰当方法对财务数据进行分析4预测和分析3.7.5分析竞争对手财务报表的步骤1确定关键情报课题683.7.6局限性1主观局限性分析目的的局限性分析者素质的局限性分析者经验的局限性2客观局限性分析材料：不完整、可比性、时效性分析指标的局限性：各项指标缺乏统一的评判标准；多数指标可以经过合法手段修改，掩盖真实财务状况；3.7.6局限性1主观局限性693.7.6局限性3分析方法的局限性比率分析法的局限性趋势分析法的局限性3.7.6局限性3分析方法的局限性70第三章竞争情报方法分析71演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！72第三章竞争情报方法分析

竞争情报分析方法有很多种，美国匹兹堡大学商学院教授，《竞争情报评论》主编johne.prescott把竞争情报的分析方法归纳为31种。这31种方法是：定标比超、业务流程重整、竞争对手跟踪、核心竞争力分析、关键成功因素分析、客户满意度调查、资产转让分析、经验曲线、财务报表分析、五种力量产业模型、产业情景分析、产业细分化、事件分析、管理人员跟踪、市场信号分析、兼并及收购分析、多点竞争分析、政治及国家风险分析、多元化业务分析、反求工程、利益相关者分析、基本假设评测、战略联盟、战略组分析、优势及弱点分析、共同利益分析、技术评价、价值链分析及现场图等。第三章竞争情报方法分析竞争情报分析方法有很多种，73竞争情报专家Babette女士按所处理的问题的类型将分析方法分为七大类：战略行为公司客户环境演化金融竞争情报专家Babette女士按所处理的问题的类型将743.1SWOT分析法1SWOT分析方法的涵义所谓SWOT分析方法，是在调查研究的基础上，确定研究对象的内部优势因素（strength）、内部劣势因素(weakness)、外部机会因素(opportunity)和外部威胁因素(threat)，将它们按照矩阵形式排列起来，通过考察内外部因素的不同组配，进行全面系统地综合分析，从而做出最优经营战略的分析方法。3.1SWOT分析法1SWOT分析方法的涵义753.1SWOT分析法1）S一个企业具有的领先其竞争对手的能力和对手不具备的资源。问题1：企业内部的优势有哪些？技术优势：独特的生产技术、低成本生产方法、领先的革新能力等资本优势：先进的生产流水线、现代化的车间和设备、自然资源储备无形资产优势：品牌、信用、公司文化人力资源优势：上进的职员、学习能力、丰富经验组织体系优势：控制体系、信息管理系统、客户群、融资能力竞争能力优势：产品开发周期、营销网络、合作伙伴等3.1SWOT分析法1）S一个企业具有的领先其竞争对手的能力763.1.1SWOT分析法2）W某些公司缺少或做的不好的方面，或者使公司处于劣势的条件。问题2：企业内部的劣势有哪些？缺乏有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。关键领域的竞争能力正在丧失3.1.1SWOT分析法2）W某些公司缺少或做的不好的方面，773）O对公司发展有促进作用的因素问题3：企业外部环境的机会有哪些？客户群扩大趋势或产品细分市场技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务向前或向后整合市场进入壁垒降低获得并购竞争对手的能力市场需求增长强劲，可快速扩张出现向其他地理区域扩张、扩大市场份额的机会3）O对公司发展有促进作用的因素783.1.1SWOT分析法4）T对公司生存和发展构成阻碍的因素。问题4：企业外部环境的威胁因素有哪些？将进入市场的强大的竞争对手替代品抢占公司销售额主要产品市场增长率下降汇率或外贸政策不利变动人口特征，消费方式的不利变动客户或供应商的谈判能力提高市场需求减少容易受到经济萧条和业务周期的冲击3.1.1SWOT分析法4）T对公司生存和发展构成阻碍的因素793.1.2SWOT分析法的实施步骤1行业环境因素分析是指对企业所处的各种外部环境因素和内部环境因素的分析。2识别行业中的关键成功因素与机会威胁因素1）识别行业中的关键成功因素2）寻找行业中的机会与威胁（五力模型）表3—1环境中的机会与威胁威胁来源减弱威胁的机会企业间的竞争者成本领先，避开直接价格竞争供应商集中程度的减弱，原料或零配件替代品的出现购买者降低集中程度，新买方市场的增长潜在进入者进入壁垒的提高替代品现有产品的吸引力提高，新技术促进新产品开发3.1.2SWOT分析法的实施步骤1行业环境因素分析威胁来源803分析企业和竞争对手在行业中的优劣表4—2企业和竞争对手的优劣势比较分析表本企业竞争对手优势（S）劣势（W）S1W1S2W2S3W3…….…….优势S1S2S3…寻找最好的超越竞争对手的方法发现利用机会，避免或减弱劣势劣势W1W2W3…利用优势，回避或转化威胁尽最大努力，避免或减弱劣势3分析企业和竞争对手在行业中的优劣本企业优势（S）劣814SWOT矩阵综合分析企业内部能力企业外部环境内部优势（S）内部劣势（W）S1S2S3W1W2W3外部机会（O）SO战略发挥自身优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部弱点O1O2O3外部威胁（T）ST战略依靠内部强项避免外部威胁WT战略减少内部弱点回避外部威胁T1T2T34SWOT矩阵综合分析企业内部能力内部优势（S）内823.1.3SWOT分析法的优缺点1优点结构化，在形式上系统性，在内容上2局限1）对企业制定长期战略提供的参考存在缺陷2）隐含假定的局限性3）静态分析的局限性4）很难将几个复杂的情况表现出来3.1.3SWOT分析法的优缺点1优点833.2.1定标比超方法1定标比超的含义就是运用情报手段，将本企业的产品、服务或业务活动过程与本企业的杰出部门、确定的竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析，提炼出有用的情报或具体的方法，从而改进本企业的产品，服务或者管理等环节，达到取而代之、战而胜之的目的，最终赢得并保持竞争优势的一种竞争情报方法。3.2.1定标比超方法1定标比超的含义843.2.2定标比超的类型2定标比超的类型1）按定标比超的重点划分A、产品定标比超B、过程定标比超C、管理定标比超D、战略定标比超2）按定标比超的对象划分A、内部定标比超B、竞争定标比超C、功能定标比超D、通用定标比超3.2.2定标比超的类型2定标比超的类型853.2.3定标比超的实施步骤1选择定标比超内容和目标企业2建立企业竞争力评价指标体系3收集数据，指标计算1）实地调查2）文献资料检索3）国际互联网搜索4分析比较5提出对策3.2.3定标比超的实施步骤1选择定标比超内容和目标企业863.2.4定标比超的优劣势分析及注意事项1定标比超方法的优势1）适用面广2）针对性强3.2.4定标比超的优劣势分析及注意事项1定标比超方法的优势873.2.4定标比超的优劣势分析及注意事项2定标比超分析方法的不足1）片面性2）静态性3）局部性3.2.4定标比超的优劣势分析及注意事项2定标比超分析方法的883.2.4定标比超的优劣势分析及注意事项3定标比超方法应注意的事项1）定标比超的对象不能仅局限于同领域内2）定标比超不同于市场调研3）选取适合自己的基准4）定标比超内容的可操作性要强5）分析内容不要过于抽象或难以测量6）定标比超同前期探索性市场研究不能混淆7）定标比超要选取与总战略想匹配的内容8）不要复制定标比超的经验3.2.4定标比超的优劣势分析及注意事项3定标比超方法应注意893.3.1情景分析法情景分析法是一种决胜于未来的企业竞争情报方法，它针对未来较长时期环境的发展变化，在很多不确定因素的情况下，对未来可能出现的多种情况进行预测。又称为前景描述法或脚本法是一种定量与定性相结合的方法。案例：称象3.3.1情景分析法情景分析法是一种决胜于未来的企业竞争情报903.3.2情景分析法的作用1分析环境和形成决策2提高组织的战略适应能力3提高团队的总体能力4理清核心竞争力与环境的关系3.3.2情景分析法的作用1分析环境和形成决策913.3.3情景分析法的实施步骤1确定主题2选择主要影响因素评价尺度关键因素最有可能的未来最悲观的未来最乐观的未来政策支持几乎不变力度减弱力度加大收入水平几乎不变略微下降大幅度上升旅游倾向几乎不变有所减弱有所侧重旅游保险逐渐健全不变或下降迅速健全竞争程度缓缓递增极具加强有所减弱3.3.3情景分析法的实施步骤1确定主题评价尺度最923.3.3情景分析法的实施步骤3描述与筛选方案高低弱强ABCD发生概率战略重要性情景方案组合展示3.3.3情景分析法的实施步骤3描述与筛选方案ABCD发生概934.3.3情景分析法的实施步骤高低弱强ABCD发生概率战略重要性案例筛选模式4.3.3情景分析法的实施步骤ABCD发生概率战略重要性案例943.3.3情景分析法的实施步骤4模拟演习邀请公司的管理人员进入描述的情景中，对情景中出现的状况或问题做出相应的策略。5制定战略根据隔离模拟时记录的信息以及在该情景下制定战略，确定每个情景中涉及的战略真实性和准确性。6建立早期预警系统将人均收入水平作为指标，当前收入为A，监测到的收入为B97%A≤B<103%A系统不报警95%A≤B<97%A或者103%A≤B<105%A系统中级报警90%A≤B<95%A或者105%A≤B<110%A3.3.3情景分析法的实施步骤4模拟演习邀请公司的管理人员进953.3.4情景分析法的优缺点1情景分析发的优点1）灵活性2）应对性3）动态性4）整体性5）形象性3.3.4情景分析法的优缺点1情景分析发的优点963.3.4情景分析法的优缺点2情景分析法的缺点1）耗时长2）费用高3）主观色彩较重4）”隧道眼光”现象3.3.4情景分析法的优缺点2情景分析法的缺点973.3.5情景分析法的适用环境1适用于特定行业2适用于企业的未来分析、差距分析和目标展开3适用于项目管理3.3.5情景分析法的适用环境1适用于特定行业98你在一家制药公司工作，公司发现一种治疗非洲大陆上流行的一种可怕的疾病的药物。你已经花了大量时间（5年）和金钱（1亿美元）用于这种药物的开发，药物也通过了25名专家和很多实验室的测试。为了弥补成本，你将药价定得很高。还有你另外一种很相似的药物正在开发过程中，科学家对此也很感兴趣。基于药品市场的竞争特性，股东要求对这些药物上的时间和金钱有所回报。市场营销人员正在寻找买主，但发现没有人愿意以10美元/片的价格购买。非洲人非常需要这种药但是买不起。这种流行病导致数百万儿童早期失明，公司的这种药可以有效地提高这些儿童的生活质量，从而增加非洲社会的人力资源。你会怎么做？为什么？你在一家制药公司工作，公司发现一种治疗非洲大陆993.4竞争博弈分析竞争博弈概述博弈论，也成对策论，是研究在各方策略相互影响条件下，理性决策人决策行为的一种理论。由数学巨匠冯诺依曼创立。例如：囚徒困境，田忌赛马3.4竞争博弈分析竞争博弈概述100囚徒困境囚徒B囚徒A坦白抵赖坦白5，50，20抵赖20，01，1囚徒困境囚徒B坦白抵赖坦白5，50，2101商业活动中亦会出现各种囚徒困境例子。以广告竞争为例。

两个公司互相竞争，二公司的广告互相影响，即一公司的广告较被顾客接受则会夺取对方的部分收入。但若二者同时期发出质量类似的广告，收入增加很少但成本增加。但若不提高广告质量，生意又会被对方夺走。

此二公司可以有二选择：

互相达成协议，减少广告的开支。（合作）

增加广告开支，设法提升广告的质量，压倒对方。（背叛）

若二公司不信任对方，无法合作，背叛成为支配性策略时，二公司将陷入广告战，而广告成本的增加损害了二公司的收益，这就是陷入囚徒困境。在现实中，要二互相竞争的公司达成合作协议是较为困难的，多数都会陷入囚徒困境中。商业活动中亦会出现各种囚徒困境例子。以广告竞争为例。

102自行车赛例子

自行车赛事的比赛策略也是一种博弈，而其结果可用囚徒困境的研究成果解释。例如每年都举办的环法自由车赛中有以下情况：选手们在到终点前的路程常以大队伍（英文:Peloton）方式前进，他们采取这策略是为了令自己不至于太落后，又出力适中。而最前方的选手在迎风时是最费力的，所以选择在前方是最差的策略。通常会发生这样的情况，大家起先都不愿意向前（共同背叛），这使得全体速度很慢，而后通常会有二或多位选手骑到前面，然后一段时间内互相交换最前方位置，以分担风的阻力（共同合作），使得全体的速度有所提升，而这时如果前方的其中一人试图一直保持前方位置（背叛），其他选手以及大队伍就会赶上（共同背叛）。而通常的情况是，在最前面次数最多的选手（合作）通常会到最后被落后的选手赶上（背叛），因为后面的选手骑在前面选手的冲流之中，比较不费力。

自行车赛例子

1033.4.2竞争博弈组成要素及分类1竞争博弈分析法从博弈论的角度研究市场竞争以及市场竞争博弈过程中的特点和作用，从竞争博弈入手，利用博弈论相关理论和方法分析竞争对手2竞争博弈的组成要素局中人、行动集、时序、策略、报酬、信息、结果、均衡以囚徒困境分析各要素。3.4.2竞争博弈组成要素及分类1竞争博弈分析法1043.4.2竞争博弈组成要素及分类3竞争博弈的分类1）按照博弈方划分单人博弈、两人博弈、多人博弈2）按照博弈过程划分静态博弈、动态博弈、重复博弈3）按照信息划分按得益博弈信息分类：完全信息博弈和不完全信息博弈按博弈进程信息分类：完美信息博弈和不完美信息博弈4）按得益情况划分零和博弈、常和博弈、变和博弈、5）综合分类：完全信息静态博弈、不完全信息静态博弈、完全且完美动态信息博弈、不完全但完美信息动态博弈、完全不完美信息动态博弈及不完全不完美信息动态博弈。3.4.2竞争博弈组成要素及分类3竞争博弈的分类1053.4.3基于博弈过程的竞争情报分析1.竞争环境情报2.竞争者情报3.竞争策略情报3.4.3基于博弈过程的竞争情报分析1.竞争环境情报1063.4.4竞争博弈的适用环境和实施步骤1适用环境A两个或以上的参与者B参与者有各自的目标和利益C参与者都是理性行为者D参与者之间具有相关性E事态发展的结果取决于全部参与者的共同行为F参与者要根据与其他参与者的判断决定自己的行动，做出决策3.4.4竞争博弈的适用环境和实施步骤1适用环境1073.4.4竞争博弈的适用环境和实施步骤2实施步骤A收集对手相关资料B利用博弈论分析资料，形成报告递交决策者C决策者利用报告，调整策略，取得优势3.4.4竞争博弈的适用环境和实施步骤2实施步骤1083.4.5竞争情报对博弈均衡的影响1不完全信息静态博弈的例子2竞争情报的介入导致博弈结果的变化3案例分析“新智猪博弈”3.4.5竞争情报对博弈均衡的影响1不完全信息静态博弈的例子109这个例子讲的是：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。那么，两只猪各会采取什么策略？这个例子讲的是：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。110答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。原因何在？因为，小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不踩踏板总是好的选择。反观大猪，已明知小猪是不会去踩动踏板的，自己亲自去踩踏板总比不踩强吧，所以只好亲力亲为了。“小猪躺着大猪跑”的现象是由于故事中的游戏规则所导致的。规则的核心指标是：每次落下的食物数量和踏板与投食口之间的距离。如果改变一下核心指标，猪圈里还会出现同样的“小猪躺着大猪跑”的景象吗？试试看。答案是：小猪将选择“搭便车”策略，也就是舒舒服服地等在食槽边111改变方案一：减量方案。投食仅原来的一半分量。结果是小猪大猪都不去踩踏板了。小猪去踩，大猪将会把食物吃完；大猪去踩，小猪将也会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着为对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力了。如果目的是想让猪们去多踩踏板，这个游戏规则的设计显然是失败的。

改变方案二：增量方案。投食为原来的一倍分量。结果是小猪、大猪都会去踩踏板。谁想吃，谁就会去踩踏板。反正对方不会一次把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的“共产主义”社会，所以竞争意识却不会很强。对于游戏规则的设计者来说，这个规则的成本相当高（每次提供双份的食物）；而且因为竞争不强烈，想让猪们去多踩踏板的效果并不好。改变方案三：减量加移位方案。投食仅原来的一半分量，但同时将投食口移到踏板附近。结果呢，小猪和大猪都在拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次的收获刚好消费完。

改变方案一：减量方案。投食仅原来的一半分量。结果是小猪大猪都1123.5专利分析法1专利分析法的产生背景第一部专利法产生1474年，至今有500多年的历史。专利的作用专利引文分析3.5专利分析法1专利分析法的产生背景113第三章竞争情报方法分析1143.5.2专利分析法的含义即对专利说明书、专利公报中大量零碎的专利信息进行分析，加工、组合，并利用统计学方法和技巧使这些信息转化为具有总揽全局及预测功能的竞争情报，是为企业的技术、产品及服务开发中的决策提供参考的一种方法。免费专利检索中国专利信息网检索系统国家知识产权网站中国专利信息中心3.5.2专利分析法的含义即对专利说明书、专利公报中大量零碎1153.5.3专利分析的内容1专利管理面分析专利趋势分析重要国家类分析重要公司分析发明人分析重要专利引证率分析专利分类号分析3.5.3专利分析的内容1专利管理面分析1163.5.3专利分析的内容2专利投资组合分析公司层次的专利矩阵技术层次的专利矩阵3.5.3专利分析的内容2专利投资组合分析1173.5.4专利分析法的目标1技术领域专利活动监测2技术领域分析3技术生命周期4竞争态势分析5技术的权利状态监测3.5.4专利分析法的目标1技术领域专利活动监测1183.5.5专利分析的方法1.定量分析时间序列法频次排序法布拉德福文献分散定律技术发展的生命周期法3.5.5专利分析的方法1.定量分析1193.5.5专利分析的方法2定性分析3专利分析法的不足案例分析“韩国中药专利分析”3.5.5专利分析的方法2定性分析1203.6投资组合分析法含义：是一种用于评估企业业务组合及其潜力的战略管理工具。3.6投资组合分析法含义：1213.6.2波士顿矩阵1.又称四象限评估矩阵、成长-份额矩阵是美国大型商业咨询公司-波士顿咨询集团首创。20%10%0101.00.1明星（★）问号（？）现金牛（￥）瘦狗（×）市场增长率3.6.2波士顿矩阵1.又称四象限评估矩阵、成长-份额矩阵是1223.6.2波士顿矩阵问号产品明星产品现金牛产品瘦狗产品3.6.2波士顿矩阵问号产品1233.6.2波士顿矩阵2、基本步骤1）核算企业各种产品的市场增长率和相对市场占有率2）绘制四象限图3）根据产品所处的不同象限采取不同的策略3.6.2波士顿矩阵2、基本步骤1243.6.2波士顿矩阵3应用法则成功的月牙环黑球失败法则