企业文化研讨方案课件

x企业文化研讨x企业文化研讨目录企业文化介绍：内涵、意义x的文化诊断x应树立何种文化文化如何得到执行附录：一些优秀企业的核心理念目录企业文化介绍：内涵、意义企业文化的学术定义企业文化是特殊群体在其处理有关适应外部环境及增强内部整合等问题的学习过程中创造出、发掘出及将其进一步发展的一套基本思考和行为的定式，这套定式因其每每行之有效而具有价值，并且被视为正确的方式用来教化该群体的新成员该如何感知、思考和体验以上类似问题。EdgarSchein（1984）公司文化的不同层次表层（表象）深层次价值（愿景、使命、价值观等）表层的文化：如建筑物、行为、举止、口号、徽标深层的文化包含以下企业的基本理念：共同愿景使命共享的价值观企业文化是一套基本思考和行为的定式，这套定式因其每每行之有效而具有价值企业文化的学术定义企业文化是特殊群体在其处理有关适•

追寻什么？追寻愿景（Vision)，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象(SharedVision)。

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为何追寻？企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的；他们希望对这世界有所贡献。

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如何追寻？在达成愿景（Vision）的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、机会均等、精简、实质成效、忠实等。这些价值观反应出公司在向愿景（Vision）迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。——彼得•圣吉《第五项修练》深层次的企业基本理念需要回答三个关键性的问题：“追寻什么？”(愿景）、“为什么追寻？”（使命）与“如何追寻？”（核心价值观）•追寻什么？追寻愿景（Vision)，也就是追愿景是企业存在和发展的原动力战略技能共享价值观结构领导风格管理系统员工3个S互相补充和加强，是公司致胜的关键三者重合的部分是公司的终极目标，即“愿景”这4个S是可以进行控制的，通过改善4S可以促进3S设计杠杆愿景制胜关键愿景是企业存在和发展的原动力战略技“共同愿景”源自共同关切，研究发现：杰出团体的显著特征是具有共同愿景和目的案例《斯巴达克斯》奴隶们的共同愿景：自由愿景的强大力量：奴隶们选择为共同愿景牺牲生命“这个愿景是如此让人难以抗拒，以致于没有人愿意放弃它”“如果你我只是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景，这并不算共同愿景。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切”资料来源：《第五项修炼》心里学家马斯洛晚年从事杰出团体的研究，发现他们最显著的特征是具有共同愿景和目的马斯洛观察到，在特别出色的团体里，任务和人本身已无法分开；或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内“共同”愿景源自共同关切杰出团体的显著特征是具有共同愿景“共同愿景”源自共同关切，研究发现：杰出团体的显著特征是具有“共同愿景”使工作更有价值，改变成员和组织的关系，激发创造力，激励企业建立傲人的成就AT&T的斐尔“完成费时50多年才能达成的全球电话服务网络”福特汽车的亨利福特“要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车”苹果电脑的乔布斯“希望电脑能让个人具有力量”在共同愿景下，工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务中，比工作本身更高的目的愿景激发创造力，使组织跳出庸俗，产生火花企业的共同愿景会改变成员和组织间的关系共同愿景使互不信任的人一起工作，产生一体感组织成员所共有的目的、愿景、价值观是构成共识的基础共同愿景为组织学习提供了焦点与能量愿景激励企业建立傲人成就的案例为什么愿景能激发强大力量？“共同愿景”使工作更有价值，改变成员和组织的关系，激发创造力技能战略价值观组织架构人力资源运营系统领导风格“核心价值观对于协助人员做日常性的决策是绝对必要的，因为目的很抽象，而愿景是长期性的，人们需要单一、清晰、易辨认的”北极星“来引导日常决策的方向”“核心价值观只有化成具体行为之后才有用”组织共享的价值观，通常反映组织中大多数人的价值观。价值观说明哪些事情是对的、哪些结果是组织所期望的核心价值观说明组织中哪些行为是被期望的，协助人们做日常性的决策，核心价值观必须化成具体的行为资料来源：《第五项修炼》技能战略价值观组织架构人力资源运营系统领导风格“核心价值观对卓越的公司都有自己的一套核心理念人是力量的源泉产品是“我们努力的最终目的”（我们的产品是汽车）利润是必要的工具和衡量我们成就的尺度起码的诚实与正直（注：这是80年代福特公司指导思想的顺序，在不同历史时期，这个顺序有所不同）各目光远大的公司的核心思想福特公司默克公司沃尔马资料来源：《基业常青》“我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面所取得的成就”诚实与正直公司的社会责任在科学的基础上创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优秀利润，但是利润应来自有益于人类的工作“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的逆流而上，向传统观点挑战与雇员成为伙伴满腔热情地工作，把全身心都投入进去薄利多销卓越的公司都有自己的一套核心理念人是力量的源泉各目光远大的公卓越公司的核心思想中都包括如贡献、正直、尊重雇员的个性、为顾客服务、不断创新等主题，但是它们的核心思想没有一项是相同的（反映了不同行业不同企业的核心竞争力的差异）；核心思想的可靠性以及公司信守这套核心思想的程度比核心思想的内容更重要*

一些公司，如强生公司和沃尔马公司，把顾客摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如索尼公司和福特公司，则不是这样。*

一些公司，如惠普公司和马里奥特公司，把关心雇员摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如诺德斯特龙公司和迪斯尼公司，则不是这样。*

一些公司，如福特公司和迪斯尼公司，把产品或服务摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如国际商用机器公司和花旗银行公司，则不是这样。*

一些公司，如索尼公司和波音公司，把敢于冒险摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如惠普公司和诺德斯特龙公司，则不是这样。一些公司，如摩托罗拉公司和3M公司，把创新摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如保洁公司和美国运通公司，则不是这样“我们发现，各目光远大的公司的核心思想内容各不相同，因此，所谓的成为目光远大的公司所必需的“正确的”核心思想是不存在的。我们的研究表明，核心思想的可靠性以及公司信守这套核心思想的程度比核心思想的内容更重要。”资料来源：《基业常青》卓越的公司有不同的核心理念卓越公司的核心思想中都包括如贡献、正直、尊重雇员的个性、为顾目录企业文化介绍：内涵、意义x的文化诊断x应树立何种文化文化如何得到执行附录：一些优秀企业的核心理念目录企业文化介绍：内涵、意义x目前已形成了一些基本的公司理念：如对客户负责的文化，但是目前还没有统一的愿景和价值观，存在“小团体”文化，没有形成职业化的文化研究所文化＋创业文化好的方面对客户负责的文化朴实、善良不足的方面公司没有统一的愿景和价值观，公司缺乏凝聚力公司存在“小团体”文化公司化不足x目前已形成了一些基本的公司理念：如对客户负责的文化，但是目目录企业文化介绍：内涵、意义x的文化诊断x应树立何种文化文化如何得到执行附录：一些优秀企业的核心理念目录企业文化介绍：内涵、意义x企业基本理念愿景通过我们的工作提高石油行业的工作效率，做全国最好的石油综合服务公司使命通过我们的工作提高石油行业的工作效率；成就员工个人愿景，实现自我价值的土壤价值观把客户的需求作为核心经营思想强烈的责任心诚信公司整体利益高于一切强烈的危机感管理原则（否定因素）核心业务长时期不走出石油行业反对小团体文化x企业基本理念愿景使命价值观管理原则（否定因素）对x企业愿景和使命的解释愿景通过我们的工作提高石油行业的工作效率，做全国最好的石油综合服务公司解释：通过我们的工作提高石油行业的工作效率是我们的愿景，提高效率的手段既包括信息化，也可能超越信息化，包含其他综合服务使命通过我们的工作提高石油行业的工作效率；成就员工个人愿景，实现自我价值的土壤解释：从客户角度讲，x的使命是帮助石油行业的客户提高工作效率从员工角度讲，公司是员工成就个人愿景，实现自我价值的平台人类事业最终的目的是为了改善人类的生活，对任何一个企业来讲，都不应该忘记这一点从长期来讲，公司应该选择和培养认同自己愿景和价值观的员工，这一点也是实现个人愿景的前提公司要重视对个人价值的认同（物质激励和非物质激励），建立与公司人才结构相匹配的个人职业规划，给以员工培养、指导和发展机会对x企业愿景和使命的解释愿景使命对x企业价值观的解释把客户的需求作为核心经营思想解释：经过分析，认为在x的战略定位下，行业的关键成功要素是对客户需求的深刻理解，因此，我们将客户的需求作为核心经营思想强烈的责任心解释：对事业，对工作，对任务的强烈的责任心，投入热情和精力，密切关注过程和结果诚信解释：诚信分解为诚实、信任诚实表现为不欺骗客户，不欺骗公司和同事，不欺骗自己，面对现实信任，体现为自己有信用，并信任他人公司整体利益高于一切解释：公司整体利益指在公司内部而言，即：不包括客户在内。包括全部员工和全部业务单元的利益不允许以局部利益侵犯公司整体利益不允许以个人利益侵犯公司整体利益强烈的危机感解释：商业界的优胜劣汰是非常残酷的，长远的发展需要保持冷静，保持危机感对x企业价值观的解释把客户的需求作为核心经营思想对x企业管理原则的解释核心业务长时期不走出石油行业解释：x的组织技能是对石油行业的理解，而且石油行业的前景广阔，应该谨慎进入不熟悉的领域反对小团体文化解释：小团体文化阻碍诚信的建立，大家坚守的不是公司的价值观，而是以小团体的利益为导向，难以做到诚实、信任小团体文化阻碍问题的分析和解决，因为搀杂了小团体利益，交流往往变得不坦诚，不能以分析问题和解决问题为导向小团体文化不利于资源的共享，效率的提高小团体利益常常损害公司整体利益，当小团体利益与公司利益冲突时，小团体文化不利于顾全大局，做出正确的选择对x企业管理原则的解释核心业务长时期不走出石油行业目录企业文化介绍：内涵、意义x的文化诊断x应树立何种文化文化如何得到执行附录：一些优秀企业的核心理念目录企业文化介绍：内涵、意义企业核心理念需要在战略和组织技能层面进行分解，依靠人力资源管理工具进行支持，并经常宣传和培训，才能深入人心，真正得以执行企业核心理念在战略和核心技能层面的分解实现愿景，需要通过何种战略实现战略，需要具备何种组织技能技能在业务单元如何分解技能储备的计划是什么宣传、培训通过宣传和培训使员工理解企业文化的内涵和价值，引发员工关于个人愿景的思考，激发员工的责任心和奉献精神制度将是否遵守公司的价值观和管理原则作为一项考核指标，对员工进行考核将是否认同公司的愿景、使命、价值观、管理原则作为中高层管理者晋升的重要依据将是否能遵守公司的价值观和管理原则作为招聘的一项必须条件技能战略价值观组织架构人力资源运营系统领导风格执行方案企业核心理念需要在战略和组织技能层面进行分解，依靠人力资源管下面就核心理念在战略和技能方面进行的分解进行研讨战略回顾技能分解下面就核心理念在战略和技能方面进行的分解进行研讨战略回顾企业的发展战略规划需要综合外部环境和自身的资源/能力，选择到达到远景目标的路径战略决策模型说明外部环境行业发展趋势，竞争现状产业机遇政策及其它外部冲出自身资源/能力现有的人、财、产品、核心技术、品牌等资源可以发展和利用的资源发展路径选择有多种可能到达远景目标的方法选择最适合公司的发展路径现状未来目标ABC发展路径选择产业机遇自身资源/能力企业的发展战略规划需要综合外部环境和自身的资源/能力，选择到结合前面论述的外部环境和x的现有实力，公司应将发展目标定位为石油业信息化解决方案产品和服务的供应商外部环境/发展趋势x资源/能力基础发展战略目标定位管理信息平台和系统集成石油行业信息化未来发展的主导需求外围应用软件的需求增长小于核心技术软件x有一定的外围件的生产基础，但进入核心技术软件，有难度x有信息服务业务，基础较弱x正在构建数据资源平台，有一定的资源积累石油信息化解决方案产品和服务供应商信息化解决方案产品数据服务工程服务构建在数据资源平台的基础上的解决方案产品以资源平台为基础，为企业数据服务以数据平台为基础，涉足到勘探工程领域结合前面论述的外部环境和x的现有实力，公司应将发展目标定位为而三年内的战略重心是成为解决方案类产品供应商近期战略目标中长期战略目标定义为（2003－2005）年预计（2006－－）年现在台阶一：解决方案产品化运作台阶二：提供产品及数据、工程服务战略重心组合发展各业务领域资源积累，与整合外部产品、技术、资源，形成高层次的解决方案产品强化营销手段，提升公司产品形象强化销售、服务等产品化运作模式无论是现有产品和服务业务，单独发展难以形成长期的竞争力现有的JPB平台需要通过现有产品和服务业务来加速实现解决方案类产品需要并且可以整合两类资源原因分析巩固和利用产品市场，加大服务业务的拓展力度解决方案产品占有市场后，利用其基础，为客户提供数据服务时机将非常成熟利用技术和已有的品牌将可能进入工程服务领域解决方案产品的技术和有市场上的影响力，将大大增加x的服务市场机会有产品技术基础上进行服务，x有更强的竞争力而三年内的战略重心是成为解决方案类产品供应商近期战略目标中长这需要公司选择发展路径，改变目前的商业运作的模式，远卓建议从三个方面进行战略调整12服务产品化产品服务化3整合业务平台战略举措特征描述提高服务过程中的可复制比例，结合正在建设的数据资源平台，最终形成可解决方案类产品通过多种方式为客户及时地提供更多的产品组合，最终成为解决方案类产品的支持点既保持现有业务结构独立性，又确保最终能整合起两大类资源公司现状已经开始在积极探索正在进行初步探索尚未进行这需要公司选择发展路径，改变目前的商业运作的模式，远卓建议从实施解决方案产品化战略的三个关键议题：外部合作、改变内部管理机制强化市场能力132说明外部合作内部管理强化市场能力我近期战略关键议题从外围应用软件供应商，到提供信息化解决方案产品和服务的供应商，x需求外部合作来提升形象构建解决方案类产品，x需要技术、资金、人才等多方面的支持国际上如LANDMARK、SAP等软件巨头，也一直将与品牌供应/服务合作作为战略重点依据战略目标，公司的组织架构、权限体系、人力资源体系作较大的调整理顺优化业务和管理流程，提高运营效率石油行业的特性，决定了大客户关系是长期的营销重点多业务并存的过渡期，需要公司有更多的营销策略和营销渠道实施解决方案产品化战略的三个关键议题：外部合作、改变内部管理下面就核心理念在战略和技能方面进行的分解进行研讨战略回顾技能分解下面就核心理念在战略和技能方面进行的分解进行研讨战略回顾公司核心技能梳理理解、发现、抽提客户需求只有深刻把握客户需求，才能抓住市场产品化的业务模式产品化的业务模式才能增加公司资源积累，在长期降低成本，增强竞争力对业务的管理模式例如公司的数据服务业务，关键成功要素就是对业务的管理模式高效的执行能力公司很多好的想法由于缺乏执行能力没有执行高效的执行能力是成为高效组织的必须条件核心能力公司核心技能梳理理解、发现、抽提客户需求产品化的业务模核心技能在产品中心的分解规划能力产品中心核心技能生产能力产品相关流程的执行能力队伍的优化有效的产品合作模式有效的质控体系产品战略的制定具体产品（线）的规划核心技能在产品中心的分解规划能力产品中心核心技能生产能力产品核心技能在项目中心的分解项目实施能力方案规划营销规划能力人才队伍技术复用能力项目中心核心技能平台、组件的建设等，提高技术复用能力通过强化技术和管理，提高项目实施的效果和效率对项目方案的规划，促进方案满足客户需求的能力，促进方案的“产品化”对项目的市场定位定价策略渠道、伙伴策略品牌策略符合项目发展战略的人才队伍核心技能在项目中心的分解项目实施能力方案规划营销规划能力人才核心技能在工程服务中心的分解项目实施能力方案规划营销规划能力人才队伍工程服务中心核心技能通过强化技术和管理，提高工程服务项目实施的效果和效率对工程服务项目方案的规划，促进方案满足客户需求的能力，促进方案的“产品化”对工程服务的市场定位定价策略渠道、伙伴策略品牌策略符合工程服务发展战略的人才队伍核心技能在工程服务中心的分解项目实施能力方案规划营销规划能力核心技能在营销中心的分解个人销售能力增强销售技能，增加销售额营销策划对产品、项目的销售策略品牌定位渠道、伙伴策略定价策略技术理解力营销中心的员工应深度把握公司新产品、新项目的功能、卖点、相对竞争对手的比较优势等流程的执行通过流程强化与其他部门的协作强化销售的管理营销中心核心技能核心技能在营销中心的分解个人销售能力营销策划技术理解力流程的核心技能在财务中心的分解成本管理成本核算的准确、及时费用预测的准确、及时避税财务管理预算编制和执行财务分析准确、详实对业务单元的财务管理合同财务评审会计内部报告的准确、及时外部报告的准确、及时资金管理资金使用成本资金规范化管理资金提供的技术性应收帐款管理财务中心核心技能核心技能在财务中心的分解成本管理财务管理会计资金管理财务中心核心技能在人力资源部的分解人才结构人才结构的规划人才结构调整的状况考核/薪酬薪酬管理考核的执行考核的完善培训技能提升培训计划执行人员档案管理档案的有效和完整日常工作考核档案人力资源部核心技能核心技能在人力资源部的分解人才结构考核/薪酬培训人员档案管理宣传和培训是保障文化实施的一个重要手段深度宣传推荐书《基业常青》《执行》《把信送给加西亚》《高效人士的七个习惯》通过BBS进行主题讨论主题文章针对事件的深度宣传VI层面公司介绍宣传册内外部网站公司物理装饰其他VI层面，如纸袋子宣传组织一次对全体员工的培训对新进员工进行企业文化的培训培训宣传和培训是保障文化实施的一个重要手段深度宣传宣传组织一次对目录企业文化介绍：内涵、意义x的文化诊断x应树立何种文化文化如何得到执行附录：一些优秀企业的核心理念目录企业文化介绍：内涵、意义美洲银行保险集团10大戒训（一）美洲银行集团10大戒训是该公司的非正式指导性准则，它是整个机构人员行动的纲领。每位员工都必须在认真领会的基础上将其做为座佑铭。1、做错事可以原谅，但不做事不可以原谅（说一句“我错了”是允许的和合适的）。2、不要随竞争大流，而要在产品创新和营销组织方面遥遥领先。3、你想获利，就请遵循ABC：A、合适的增值；B、周到地处理抱怨C、强调常识；。（一块钱里面有100分，要学会创造多出100分的价值）4、公司里最重要的人物是实现销售的人。（公司的代理商及客户对我们的事业至关重要，理应受到尊重）。美洲银行保险集团10大戒训（一）美洲银行集团10大戒训是该公5、管理职能部门有权也有责任对任何人、任何事提出质疑（反之，其他人也同样如此）。6、当你接到某项任务时，要问自己“怎么这样幸运？”7、你不是得到权力，而是更多责任。8、要实现低成本、高质量的运作，必须要有一支富于创造、训练有素、富有热情的队伍。9、最重要的个人品德是正直和持之以恒。10、永远不要迫人太甚（Neverbackanyoneintoacorner）美洲银行保险集团10大戒训（二）5、管理职能部门有权也有责任对任何人、任何事提出质疑（反我们的远景目标

成为世界一流的专业服务提供机构我们的使命

向客户提供优质的专业化服务，以满足全球性市场的信息需求我们价值准则

高质量的服务

我们关注于如何为客户提供超于其预期质量的服务

高质量的人才

我们致力于网罗最优的人才，并将其培训为世界一流的专业人士事业成就

基于高效服务客户的基础，我们为员工提供职业上不断挑战和进取的晋级机会

安达信管理咨询公司全球行为承诺（一）我们的远景目标安达信管理咨询公司全球行为承诺（一）公司一致性原则我们在全球范围内共享资源并采用同一种方法和操作规范，从而确保我们高质量的服务在全世界具有一致的连贯性正直性我们对员工的品行和专业水平同时作严格要求，并使公司标准超过社会上法律和专业要求的一般水准创新我们针对每一位顾客的需求提供独到的解决方案，每一案例中的首创性自然也让其它客户受益前瞻性我们承诺将对未来投入巨资，以为我们的后几代同事营造一个更具实力的全球化组织

安达信管理咨询公司全球行为承诺（二）公司一致性原则安达信管理咨询公司全球行为承诺（二）企业文化兼有对内平衡差异，对外统一公司形象的功能企业文化管理作风与哲学劳资关系工作机会组织功能薪资福利制度同事关系对内平衡企业文化产品认识配销支持媒体手段人际沟通对外统一企业正式的政策与每位员工的想法和态度会有差异外界从媒介对企业的认识与从人际和产品获得的认识的差异企业文化兼有对内平衡差异，对外统一公司形象的功能企业文化管理优秀企业文化有哪些具体表现形式？松下IBM惠普优秀企业文化有哪些具体表现形式？那种一丝不苟地经营，实在很了不起。那么多人快快乐乐地工作着，并且十分地认真、用心。不但自己快乐，也要别人一同快乐，实在是令人敬佩。宗教的事业重点乃在于开导有烦恼的人，令他们心安，是一种神圣的事业。而我们的事业是：生产人们生活上的必需品，所以这也是神圣的事业。消除贫穷，可以是最有意义的工作，人类的生活，必须是物质和精神并重，两者缺一不可，就象车轮一样，左右轮子缺哪一边都不行。我们的经营，我们的事业，可以把它经营到比某种宗教更为神圣，更为旺盛的境地。经营不得当的原因是：有私心、脱离正轨，光为赚钱、因循苟且。从此刻起，我们要把这个远大的理想和崇高的使命，当作我们松下电器的使命，很遗憾，没有自觉责任的人，我不得不认为他是与我们松下电器无缘的人，我们并不希求人数众多，我们需要的是，有使命感的人团结起来，朝着目标前进。松下企业文化成功经营15年之后，一次偶然参观某宗教总部，松下悟出了经营的真髓那种一丝不苟地经营，实在很了不起。那么多人快快乐乐地松下电器所，创业于大正七年（1918年），经过全体员工的团结努力，才有了今天的成就，我在业界，被公认为有贡献者；同时，也成为业界的先觉，被大家所指望期待。我们的责任非常重大，特别选定今天这个吉日，作为向将来前程更加迈进的创业纪念日。生产的目的，在使我们日常所需的日用品充足、丰富，这也是我们的愿望。我们松下电器的制造者，要以达成这个使命作为我们的目标。今后更要尽力向前迈进。请亲爱的诸位，一定要了解我的真意，协助我，在自己的岗位上，各尽职责，完成任务。

从此以后，这一篇宣言，于每年的5月5日以及其他重大节日，都要拿出来朗诵一遍。松下宣言1932年5月5日（第一届创业纪念日）松下召集全体员工，向他们说明企业的真正使命，是在今后的250年间——生产无限多的物质，把这个世界变成一个物质丰富的乐土。松下电器所，创业于大正七年（1918年），经过全体员工能够网罗人才，是因为经营者的我，强烈希求人才的缘故。我要一面经营事业，一面培养人才，也就是一面生产，一面教育员工。我原也是个理想主义者，常常在心里幻想着一些美好的事情，引以为荣。

松下用人之道

事业的成败关键在“人”。松下电器有今日的成就，就是因为得到和使用人才的缘故。我当主管的原则是：尽量看员工的优点，而不注意看员工的短处。很幸运，将经营的责任交付给他们负责，结果他们的确也能发挥长处，克尽职责。初来我们松下电器工作的人，不见得都是人才，只因我让他们发挥优点，所以事业才能蒸蒸日上。因此，做主管的人应该是注意部下的长处，让他们有机会发挥。同样，做部下的人要注意上司的长处，别斤斤计较他的短处。与其说我是实际主义者，倒不如说我是理想主义者更恰当。能够网罗人才，是因为经营者的我，强烈希求人才的缘故。

1932年，成立店员职训所，从全国各小学毕业生里选出优秀的人选，每天读书4小时，实习4小时，合计8小时，除星期日外不休假。大约5年以内，修完中等学校的课程，可以比普通中学学校毕业生提早两年就职。职训所营造工程和土地，共需15万元，对当时的松下电器而言，是一笔金额庞大的负担，但是为了要实施崇高的使命，松下没有吝啬这笔钱。1960年设立松下电器工程学院，积极开展人才培育，把“正确的价值判断”和“正确的常识”列为训练员工的两项方针。又订立了“员工想法和技术都要提高到世界水准”的目标，并积极开始技术员的海外留学。松下的员工训练及人才培养计划因此得到充实。

战前就建有的松下员工医院，现在更扩大了福利范围，兴建员工住宅、宿舍、成立保健中心……等等。松下电器的“保健中心”极具代表性，拥有非常完备的各项设备，包括休闲、体育、集合所、结婚礼堂等。

松下的教育与福利文化松下的教育与福利文化松下的员工守则生产报国的精神

我们从事生产事业的人，一定要以生产作为第一个目标光明正大的精神

光明正大受人尊重亲爱精诚的精神

如果有优秀的个人而不团结，就如同一盘散沙，毫无用处奋斗向上的精神

奋斗到底，才是我们达成任务唯一的原动力遵守礼让的精神

有进退合宜的礼仪，人与人之间才能和谐相处顺应同化的精神

是一种大诚的表现，更是一颗包容万物，忠诚服务的心感恩图报的精神

是最高的道德表现，这种精神意念强的人，就会增加自己存在的价值松下的员工守则生产报国的精神

1914年，沃森进入当时严重亏损的IBM计算制表记录公司担任经理，他渴望IBM在财务上取得成功，但他也想以此来实现他个人的价值观，并且把这些作为新公司基础价值观载入史册。沃森的宗旨是：必须尊重个人必须为用户提供尽可能好的服务必须追求最优秀、最出色的成绩沃森的圣典是：决不解雇任何人

后来，随着IBM的规模迅速地扩大，小沃森将IBM宗旨归纳为一组简单的格言

要对每个员工体贴备至要不惜时间使客户满意要竭尽全力把事情做好

IBM企业核心价值成为该领域中的领先者1914年，沃森进入当时严重亏损的IBM计算制表记录

IBM竭尽全力地为他的企业员工建立自尊和自信。“我希望本公司的推销员受人敬佩，我想让他们的妻小和孩子们为自己的丈夫和父亲所从事的职业感到自豪。我不想让他们的母亲在别人问起他儿子在做什么工作时深感不安”。

沃森懂得公司最伟大的财富是人，而不是金钱或者其它东西。在他的公司里，每个人都有各自的个性，不让自己感到自己仅是老板的赚钱工具。

IBM用人之道和用户思想

沃森宣布让公司成为世界上最出色的服务企业。为了做到这一点，他要求公司成为一个以用户为中心的公司，公司经营的各个环节都要集中在满足用户要求这一点上。同样，每个员工的工作就是要努力为用户、为可能的主顾和买主提供尽可能好的服务。IBM竭尽全力地为他的企业员工建立自尊和自信。

IBM公司每年在教育、培训、以及内部交流的投资增长率均高于整个公司的收入增长率。沃森的观念是要全公司每一个员工都能明白他为公司制定的目标，并且要大家为这个目标尽自己最大的努力。为了充分贯彻这一观念，最好的办法是有一个集中力量培训公司自身人才的地方，他在IBM的老家恩地科特建立了IBM公司销售学校。IBM公司的培训资金充足，计划严密、结构合理，一等培训结束，学员就有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法，其中75%的时间是在各地分公司中度过的，25%的时间在公司的教育中心进行。

IBM的教育体系IBM公司每年在教育、培训、以及内部交流的投资增长率均

沃森买下了恩地科特的那片荒地，建起了一所装有空调设备的白色的现代工厂，以及一座宏伟的研究和发展中心。这个中心的正面建筑是古希腊柱头式，所有从工厂面前走过的人，都会感到一股巨大的公司精神和生命力。尽管IBM的总部设在曼哈顿，但公司的灵魂却在恩地科特。在恩地科特，IBM公司职工收入福利出奇地好，道德素质和生产效率非常地高。工厂一尘不染。厂后的小山里有免费的乡村俱乐部和高尔夫球场，有免费的音乐会和图书馆，俱乐部每星期还提供三顿晚餐，为的是减轻职工妻子的厨房劳动。在30年代，美国的工会运动风起云涌，但IBM的雇员却从未有过这方面的想法。沃森简直是在经营一个王国而不单单是一个企业。IBM世界——小镇恩地科特沃森买下了恩地科特的那片荒地，建起了一所装有空调设备的我们公司有令人羡慕的名声，人们通常认为我们是力量、成功和道德的化身。我们坚持贯彻道德规范，对我们公司的职业作风和市场营销的成功起着非常直接的作用。多年来，我们一再强调每个职员的行为要符合高标准的道德规范。IBM公司现在如此，今后也将如此。IBM座右铭（给每个IBM成员）公司的名誉在你手中我们依靠你做正确的事情，对你和对公司都是正确的事情，毫不夸张地说：“IBM公司的名誉在你的手中”必须按道德办事首先，有一条你必须遵守的法规，这条法规是最基本的，那就是：“必须按道德办事”。我们依靠你做正确的事情，对你和对公司都是正确的事情，毫不夸张地说：“IBM公司的名誉在你的手中”我们依靠你做正确的事情，对你和对公司都是正确的事情，毫不夸张地说：“IBM公司的名誉在你的手中”追求卓越从一开始，IBM公司就依靠一个超越一切的特点来销售其产品--“卓越”，向客户提供最好的产品的服务，靠我们的产品和服务的优势销售产品慎重处理信息应当慎重地使用公司的有关信息，这些信息通常包括个人的消息。公司及个人对他们的信誉和机密都非常关心，档案里只保留经过慎重处理的信息。我们公司有令人羡慕的名声，人们通常认为我们是力量、成功小沃森认为：公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结成下面的问题，即它在多大程度上使雇员巨大的能量和才能发挥出来，答案就在于我们所说的信念的力量以及其对雇员的吸引力。必须有一套信念，并把这套信念作为所有政策和行动的前提。IBM的核心价值观核心价值观=公司基本的、长期的宗旨

体现信念的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时局的变化而变化，它们基本也不随市场状况的变化而变化。而落实核心价值观的手法和表现形式则可以随着内外环境的改变而发生转移。小沃森认为：公司成功与失败之间的真正区别常常可以归公司必须在赢利的前提下不断扩大公司赢利手段必须是作出技术贡献公司必须承认和尊重雇员的个人价值，并让他们分享公司的成就公司必须像一位普通公民一样，履行对社区的义务。

惠普公司的4个必须：惠普企业文化公司必须在赢利的前提下不断扩大惠普公司的4个必须：惠普企惠普公司的7个宗旨利润顾客业务领域发展职工组织公民义务惠普公司的四个必须和七项宗旨是惠普企业文化的集中表现。在符合我们其他宗旨的情况下努力获得最大限度的利润努力不断改进我们为顾客提供的产品和服务的质量，实用性和价值集中力量，把我们的参与限制在我们力能所及、能够做出贡献的范围内衡量实力的尺度和生存的必要条件提供就业机会，提供保险，提供个人满足的机会保持一种环境，激发个人的干劲、主动性和创造性尽自己作一个社区公民的义务，为社会做出贡献惠普公司的7个宗旨利润惠普公司的四个必须和七项宗旨是

为了减少裁员的次数，惠普公司有意放弃一些与政府签订大合同的机会，阻止出现“雇用和解雇”的恶性循环。它一向要求各部门优先考虑雇用公司内部人员，然后考虑外面的人。在面临全盘不景气的情况下，惠普实行弹性工作时间制，减少10%的劳动时间和10%的工资，而不是解雇10%的雇员。惠普把办公场所设计成一个处处连通的大平面，不论级别多高的经理人员都不准有一个带门的私人办公室。它还最早实行门户开放政策，使雇员可以把意见和不满一直反映到最高级管理机构那里。惠普公司保护员工利益和促进沟通为了减少裁员的次数，惠普公司有意放弃一些与政府签订大

惠普公司拒绝借债。认为借债会削弱开拓、进取精神；惠普总是回避外部的风险投资商，因为他们会使公司增长太快而失去对自身的价值把握。惠普一贯地、不遗余力地使雇员全面接受公司的核心思想，他们很早就认识到，对高级经理进行教育并向他们灌输核心思想非常重要。惠普实行一项严格的从内部提拔人才的政策，采取严格面试的做法，强调“适应和符合”的惠普文化。

惠普公司的经营文化的特色惠普公司拒绝借债。认为借债会削弱开拓、进取精神；惠普总

权力下放的工作环境首先应该实行严格的思想统一。通过筛选制度和向员工灌输公司的核心思想来排除“病毒”，让那些留下来的人具有一种强烈的、与成为精英公司的雇员相一致的责任感，好比让合适的演员上台，让他们有良好的思想状态，然后给他们自由。公司崇拜式的严格思想控制，实际上能使公司让员工们感到自由，得以充分发挥其才能，进行实验、改革、调整、适应。这种采取行动的自由则可促公司事业的发展。惠普的每个部门在思想统一后，职员行动上可充分自由惠普用人之道权力下放的工作环境首先应该实行严格的思想统一x企业文化研讨x企业文化研讨目录企业文化介绍：内涵、意义x的文化诊断x应树立何种文化文化如何得到执行附录：一些优秀企业的核心理念目录企业文化介绍：内涵、意义企业文化的学术定义企业文化是特殊群体在其处理有关适应外部环境及增强内部整合等问题的学习过程中创造出、发掘出及将其进一步发展的一套基本思考和行为的定式，这套定式因其每每行之有效而具有价值，并且被视为正确的方式用来教化该群体的新成员该如何感知、思考和体验以上类似问题。EdgarSchein（1984）公司文化的不同层次表层（表象）深层次价值（愿景、使命、价值观等）表层的文化：如建筑物、行为、举止、口号、徽标深层的文化包含以下企业的基本理念：共同愿景使命共享的价值观企业文化是一套基本思考和行为的定式，这套定式因其每每行之有效而具有价值企业文化的学术定义企业文化是特殊群体在其处理有关适•

追寻什么？追寻愿景（Vision)，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象(SharedVision)。

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为何追寻？企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的；他们希望对这世界有所贡献。

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如何追寻？在达成愿景（Vision）的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、机会均等、精简、实质成效、忠实等。这些价值观反应出公司在向愿景（Vision）迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。——彼得•圣吉《第五项修练》深层次的企业基本理念需要回答三个关键性的问题：“追寻什么？”(愿景）、“为什么追寻？”（使命）与“如何追寻？”（核心价值观）•追寻什么？追寻愿景（Vision)，也就是追愿景是企业存在和发展的原动力战略技能共享价值观结构领导风格管理系统员工3个S互相补充和加强，是公司致胜的关键三者重合的部分是公司的终极目标，即“愿景”这4个S是可以进行控制的，通过改善4S可以促进3S设计杠杆愿景制胜关键愿景是企业存在和发展的原动力战略技“共同愿景”源自共同关切，研究发现：杰出团体的显著特征是具有共同愿景和目的案例《斯巴达克斯》奴隶们的共同愿景：自由愿景的强大力量：奴隶们选择为共同愿景牺牲生命“这个愿景是如此让人难以抗拒，以致于没有人愿意放弃它”“如果你我只是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过对方的愿景，这并不算共同愿景。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。个人愿景的力量源自一个人对愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切”资料来源：《第五项修炼》心里学家马斯洛晚年从事杰出团体的研究，发现他们最显著的特征是具有共同愿景和目的马斯洛观察到，在特别出色的团体里，任务和人本身已无法分开；或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内“共同”愿景源自共同关切杰出团体的显著特征是具有共同愿景“共同愿景”源自共同关切，研究发现：杰出团体的显著特征是具有“共同愿景”使工作更有价值，改变成员和组织的关系，激发创造力，激励企业建立傲人的成就AT&T的斐尔“完成费时50多年才能达成的全球电话服务网络”福特汽车的亨利福特“要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车”苹果电脑的乔布斯“希望电脑能让个人具有力量”在共同愿景下，工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务中，比工作本身更高的目的愿景激发创造力，使组织跳出庸俗，产生火花企业的共同愿景会改变成员和组织间的关系共同愿景使互不信任的人一起工作，产生一体感组织成员所共有的目的、愿景、价值观是构成共识的基础共同愿景为组织学习提供了焦点与能量愿景激励企业建立傲人成就的案例为什么愿景能激发强大力量？“共同愿景”使工作更有价值，改变成员和组织的关系，激发创造力技能战略价值观组织架构人力资源运营系统领导风格“核心价值观对于协助人员做日常性的决策是绝对必要的，因为目的很抽象，而愿景是长期性的，人们需要单一、清晰、易辨认的”北极星“来引导日常决策的方向”“核心价值观只有化成具体行为之后才有用”组织共享的价值观，通常反映组织中大多数人的价值观。价值观说明哪些事情是对的、哪些结果是组织所期望的核心价值观说明组织中哪些行为是被期望的，协助人们做日常性的决策，核心价值观必须化成具体的行为资料来源：《第五项修炼》技能战略价值观组织架构人力资源运营系统领导风格“核心价值观对卓越的公司都有自己的一套核心理念人是力量的源泉产品是“我们努力的最终目的”（我们的产品是汽车）利润是必要的工具和衡量我们成就的尺度起码的诚实与正直（注：这是80年代福特公司指导思想的顺序，在不同历史时期，这个顺序有所不同）各目光远大的公司的核心思想福特公司默克公司沃尔马资料来源：《基业常青》“我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面所取得的成就”诚实与正直公司的社会责任在科学的基础上创新，而不是模仿公司各项工作的绝对优秀利润，但是利润应来自有益于人类的工作“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”——通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的生活；其他事情都是次要的逆流而上，向传统观点挑战与雇员成为伙伴满腔热情地工作，把全身心都投入进去薄利多销卓越的公司都有自己的一套核心理念人是力量的源泉各目光远大的公卓越公司的核心思想中都包括如贡献、正直、尊重雇员的个性、为顾客服务、不断创新等主题，但是它们的核心思想没有一项是相同的（反映了不同行业不同企业的核心竞争力的差异）；核心思想的可靠性以及公司信守这套核心思想的程度比核心思想的内容更重要*

一些公司，如强生公司和沃尔马公司，把顾客摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如索尼公司和福特公司，则不是这样。*

一些公司，如惠普公司和马里奥特公司，把关心雇员摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如诺德斯特龙公司和迪斯尼公司，则不是这样。*

一些公司，如福特公司和迪斯尼公司，把产品或服务摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如国际商用机器公司和花旗银行公司，则不是这样。*

一些公司，如索尼公司和波音公司，把敢于冒险摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如惠普公司和诺德斯特龙公司，则不是这样。一些公司，如摩托罗拉公司和3M公司，把创新摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如保洁公司和美国运通公司，则不是这样“我们发现，各目光远大的公司的核心思想内容各不相同，因此，所谓的成为目光远大的公司所必需的“正确的”核心思想是不存在的。我们的研究表明，核心思想的可靠性以及公司信守这套核心思想的程度比核心思想的内容更重要。”资料来源：《基业常青》卓越的公司有不同的核心理念卓越公司的核心思想中都包括如贡献、正直、尊重雇员的个性、为顾目录企业文化介绍：内涵、意义x的文化诊断x应树立何种文化文化如何得到执行附录：一些优秀企业的核心理念目录企业文化介绍：内涵、意义x目前已形成了一些基本的公司理念：如对客户负责的文化，但是目前还没有统一的愿景和价值观，存在“小团体”文化，没有形成职业化的文化研究所文化＋创业文化好的方面对客户负责的文化朴实、善良不足的方面公司没有统一的愿景和价值观，公司缺乏凝聚力公司存在“小团体”文化公司化不足x目前已形成了一些基本的公司理念：如对客户负责的文化，但是目目录企业文化介绍：内涵、意义x的文化诊断x应树立何种文化文化如何得到执行附录：一些优秀企业的核心理念目录企业文化介绍：内涵、意义x企业基本理念愿景通过我们的工作提高石油行业的工作效率，做全国最好的石油综合服务公司使命通过我们的工作提高石油行业的工作效率；成就员工个人愿景，实现自我价值的土壤价值观把客户的需求作为核心经营思想强烈的责任心诚信公司整体利益高于一切强烈的危机感管理原则（否定因素）核心业务长时期不走出石油行业反对小团体文化x企业基本理念愿景使命价值观管理原则（否定因素）对x企业愿景和使命的解释愿景通过我们的工作提高石油行业的工作效率，做全国最好的石油综合服务公司解释：通过我们的工作提高石油行业的工作效率是我们的愿景，提高效率的手段既包括信息化，也可能超越信息化，包含其他综合服务使命通过我们的工作提高石油行业的工作效率；成就员工个人愿景，实现自我价值的土壤解释：从客户角度讲，x的使命是帮助石油行业的客户提高工作效率从员工角度讲，公司是员工成就个人愿景，实现自我价值的平台人类事业最终的目的是为了改善人类的生活，对任何一个企业来讲，都不应该忘记这一点从长期来讲，公司应该选择和培养认同自己愿景和价值观的员工，这一点也是实现个人愿景的前提公司要重视对个人价值的认同（物质激励和非物质激励），建立与公司人才结构相匹配的个人职业规划，给以员工培养、指导和发展机会对x企业愿景和使命的解释愿景使命对x企业价值观的解释把客户的需求作为核心经营思想解释：经过分析，认为在x的战略定位下，行业的关键成功要素是对客户需求的深刻理解，因此，我们将客户的需求作为核心经营思想强烈的责任心解释：对事业，对工作，对任务的强烈的责任心，投入热情和精力，密切关注过程和结果诚信解释：诚信分解为诚实、信任诚实表现为不欺骗客户，不欺骗公司和同事，不欺骗自己，面对现实信任，体现为自己有信用，并信任他人公司整体利益高于一切解释：公司整体利益指在公司内部而言，即：不包括客户在内。包括全部员工和全部业务单元的利益不允许以局部利益侵犯公司整体利益不允许以个人利益侵犯公司整体利益强烈的危机感解释：商业界的优胜劣汰是非常残酷的，长远的发展需要保持冷静，保持危机感对x企业价值观的解释把客户的需求作为核心经营思想对x企业管理原则的解释核心业务长时期不走出石油行业解释：x的组织技能是对石油行业的理解，而且石油行业的前景广阔，应该谨慎进入不熟悉的领域反对小团体文化解释：小团体文化阻碍诚信的建立，大家坚守的不是公司的价值观，而是以小团体的利益为导向，难以做到诚实、信任小团体文化阻碍问题的分析和解决，因为搀杂了小团体利益，交流往往变得不坦诚，不能以分析问题和解决问题为导向小团体文化不利于资源的共享，效率的提高小团体利益常常损害公司整体利益，当小团体利益与公司利益冲突时，小团体文化不利于顾全大局，做出正确的选择对x企业管理原则的解释核心业务长时期不走出石油行业目录企业文化介绍：内涵、意义x的文化诊断x应树立何种文化文化如何得到执行附录：一些优秀企业的核心理念目录企业文化介绍：内涵、意义企业核心理念需要在战略和组织技能层面进行分解，依靠人力资源管理工具进行支持，并经常宣传和培训，才能深入人心，真正得以执行企业核心理念在战略和核心技能层面的分解实现愿景，需要通过何种战略实现战略，需要具备何种组织技能技能在业务单元如何分解技能储备的计划是什么宣传、培训通过宣传和培训使员工理解企业文化的内涵和价值，引发员工关于个人愿景的思考，激发员工的责任心和奉献精神制度将是否遵守公司的价值观和管理原则作为一项考核指标，对员工进行考核将是否认同公司的愿景、使命、价值观、管理原则作为中高层管理者晋升的重要依据将是否能遵守公司的价值观和管理原则作为招聘的一项必须条件技能战略价值观组织架构人力资源运营系统领导风格执行方案企业核心理念需要在战略和组织技能层面进行分解，依靠人力资源管下面就核心理念在战略和技能方面进行的分解进行研讨战略回顾技能分解下面就核心理念在战略和技能方面进行的分解进行研讨战略回顾企业的发展战略规划需要综合外部环境和自身的资源/能力，选择到达到远景目标的路径战略决策模型说明外部环境行业发展趋势，竞争现状产业机遇政策及其它外部冲出自身资源/能力现有的人、财、产品、核心技术、品牌等资源可以发展和利用的资源发展路径选择有多种可能到达远景目标的方法选择最适合公司的发展路径现状未来目标ABC发展路径选择产业机遇自身资源/能力企业的发展战略规划需要综合外部环境和自身的资源/能力，选择到结合前面论述的外部环境和x的现有实力，公司应将发展目标定位为石油业信息化解决方案产品和服务的供应商外部环境/发展趋势x资源/能力基础发展战略目标定位管理信息平台和系统集成石油行业信息化未来发展的主导需求外围应用软件的需求增长小于核心技术软件x有一定的外围件的生产基础，但进入核心技术软件，有难度x有信息服务业务，基础较弱x正在构建数据资源平台，有一定的资源积累石油信息化解决方案产品和服务供应商信息化解决方案产品数据服务工程服务构建在数据资源平台的基础上的解决方案产品以资源平台为基础，为企业数据服务以数据平台为基础，涉足到勘探工程领域结合前面论述的外部环境和x的现有实力，公司应将发展目标定位为而三年内的战略重心是成为解决方案类产品供应商近期战略目标中长期战略目标定义为（2003－2005）年预计（2006－－）年现在台阶一：解决方案产品化运作台阶二：提供产品及数据、工程服务战略重心组合发展各业务领域资源积累，与整合外部产品、技术、资源，形成高层次的解决方案产品强化营销手段，提升公司产品形象强化销售、服务等产品化运作模式无论是现有产品和服务业务，单独发展难以形成长期的竞争力现有的JPB平台需要通过现有产品和服务业务来加速实现解决方案类产品需要并且可以整合两类资源原因分析巩固和利用产品市场，加大服务业务的拓展力度解决方案产品占有市场后，利用其基础，为客户提供数据服务时机将非常成熟利用技术和已有的品牌将可能进入工程服务领域解决方案产品的技术和有市场上的影响力，将大大增加x的服务市场机会有产品技术基础上进行服务，x有更强的竞争力而三年内的战略重心是成为解决方案类产品供应商近期战略目标中长这需要公司选择发展路径，改变目前的商业运作的模式，远卓建议从三个方面进行战略调整12服务产品化产品服务化3整合业务平台战略举措特征描述提高服务过程中的可复制比例，结合正在建设的数据资源平台，最终形成可解决方案类产品通过多种方式为客户及时地提供更多的产品组合，最终成为解决方案类产品的支持点既保持现有业务结构独立性，又确保最终能整合起两大类资源公司现状已经开始在积极探索正在进行初步探索尚未进行这需要公司选择发展路径，改变目前的商业运作的模式，远卓建议从实施解决方案产品化战略的三个关键议题：外部合作、改变内部管理机制强化市场能力132说明外部合作内部管理强化市场能力我近期战略关键议题从外围应用软件供应商，到提供信息化解决方案产品和服务的供应商，x需求外部合作来提升形象构建解决方案类产品，x需要技术、资金、人才等多方面的支持国际上如LANDMARK、SAP等软件巨头，也一直将与品牌供应/服务合作作为战略重点依据战略目标，公司的组织架构、权限体系、人力资源体系作较大的调整理顺优化业务和管理流程，提高运营效率石油行业的特性，决定了大客户关系是长期的营销重点多业务并存的过渡期，需要公司有更多的营销策略和营销渠道实施解决方案产品化战略的三个关键议题：外部合作、改变内部管理下面就核心理念在战略和技能方面进行的分解进行研讨战略回顾技能分解下面就核心理念在战略和技能方面进行的分解进行研讨战略回顾公司核心技能梳理理解、发现、抽提客户需求只有深刻把握客户需求，才能抓住市场产品化的业务模式产品化的业务模式才能增加公司资源积累，在长期降低成本，增强竞争力对业务的管理模式例如公司的数据服务业务，关键成功要素就是对业务的管理模式高效的执行能力公司很多好的想法由于缺乏执行能力没有执行高效的执行能力是成为高效组织的必须条件核心能力公司核心技能梳理理解、发现、抽提客户需求产品化的业务模核心技能在产品中心的分解规划能力产品中心核心技能生产能力产品相关流程的执行能力队伍的优化有效的产品合作模式有效的质控体系产品战略的制定具体产品（线）的规划核心技能在产品中心的分解规划能力产品中心核心技能生产能力产品核心技能在项目中心的分解项目实施能力方案规划营销规划能力人才队伍技术复用能力项目中心核心技能平台、组件的建设等，提高技术复用能力通过强化技术和管理，提高项目实施的效果和效率对项目方案的规划，促进方案满足客户需求的能力，促进方案的“产品化”对项目的市场定位定价策略渠道、伙伴策略品牌策略符合项目发展战略的人才队伍核心技能在项目中心的分解项目实施能力方案规划营销规划能力人才核心技能在工程服务中心的分解项目实施能力方案规划营销规划能力人才队伍工程服务中心核心技能通过强化技术和管理，提高工程服务项目实施的效果和效率对工程服务项目方案的规划，促进方案满足客户需求的能力，促进方案的“产品化”对工程服务的市场定位定价策略渠道、伙伴策略品牌策略符合工程服务发展战略的人才队伍核心技能在工程服务中心的分解项目实施能力方案规划营销规划能力核心技能在营销中心的分解个人销售能力增强销售技能，增加销售额营销策划对产品、项目的销售策略品牌定位渠道、伙伴策略定价策略技术理解力营销中心的员工应深度把握公司新产品、新项目的功能、卖点、相对竞争对手的比较优势等流程的执行通过流程强化与其他部门的协作强化销售的管理营销中心核心技能核心技能在营销中心的分解个人销售能力营销策划技术理解力流程的核心技能在财务中心的分解成本管理成本核算的准确、及时费用预测的准确、及时避税财务管理预算编制和执行财务分析准确、详实对业务单元的财务管理合同财务评审会计内部报告的准确、及时外部报告的准确、及时资金管理资金使用成本资金规范化管理资金提供的技术性应收帐款管理财务中心核心技能核心技能在财务中心的分解成本管理财务管理会计资金管理财务中心核心技能在人力资源部的分解人才结构人才结构的规划人才结构调整的状况考核/薪酬薪酬管理考核的执行考核的完善培训技能提升培训计划执行人员档案管理档案的有效和完整日常工作考核档案人力资源部核心技能核心技能在人力资源部的分解人才结构考核/薪酬培训人员档案管理宣传和培训是保障文化实施的一个重要手段深度宣传推荐书《基业常青》《执行》《把信送给加西亚》《高效人士的七个习惯》通过BBS进行主题讨论主题文章针对事件的深度宣传VI层面公司介绍宣传册内外部网站公司物理装饰其他VI层面，如纸袋子宣传组织一次对全体员工的培训对新进员工进行企业文化的培训培训宣传和培训是保障文化实施的一个重要手段深度宣传宣传组织一次对目录企业文化介绍：内涵、意义x的文化诊断x应树立何种文化文化如何得到执行附录：一些优秀企业的核心理念目录企业文化介绍：内涵、意义美洲银行保险集团10大戒训（一）美洲银行集团10大戒训是该公司的非正式指导性准则，它是整个机构人员行动的纲领。每位员工都必须在认真领会的基础上将其做为座佑铭。1、做错事可以原谅，但不做事不可以原谅（说一句“我错了”是允许的和合适的）。2、不要随竞争大流，而要在产品创新和营销组织方面遥遥领先。3、你想获利，就请遵循ABC：A、合适的增值；B、周到地处理抱怨C、强调常识；。（一块钱里面有100分，要学会创造多出100分的价值）4、公司里最重要的人物是实现销售的人。（公司的代理商及客户对我们的事业至关重要，理应受到尊重）。美洲银行保险集团10大戒训（一）美洲银行集团10大戒训是该公5、管理职能部门有权也有责任对任何人、任何事提出质疑（反之，其他人也同样如此）。6、当你接到某项任务时，要问自己“怎么这样幸运？”7、你不是得到权力，而是更多责任。8、要实现低成本、高质量的运作，必须要有一支富于创造、训练有素、富有热情的队伍。9、最重要的个人品德是正直和持之以恒。10、永远不要迫人太甚（Neverbackanyoneintoacorner）美洲银行保险集团10大戒训（二）5、管理职能部门有权也有责任对任何人、任何事提出质疑（反我们的远景目标

成为世界一流的专业服务提供机构我们的使命

向客户提供优质的专业化服务，以满足全球性市场的信息需求我们价值准则

高质量的服务

我们关注于如何为客户提供超于其预期质量的服务

高质量的人才

我们致力于网罗最优的人才，并将其培训为世界一流的专业人士事业成就

基于高效服务客户的基础，我们为员工提供职业上不断挑战和进取的晋级机会

安达信管理咨询公司全球行为承诺（一）我们的远景目标安达信管理咨询公司全球行为承诺（一）公司一致性原则我们在全球范围内共享资源并采用同一种方法和操作规范，从而确保我们高质量的服务在全世界具有一致的连贯性正直性我们对员工的品行和专业水平同时作严格要求，并使公司标准超过社会上法律和专业要求的一般水准创新我们针对每一位顾客的需求提供独到的解决方案，每一案例中的首创性自然也让其它客户受益前瞻性我们承诺将对未来投入巨资，以为我们的后几代同事营造一个更具实力的全球化组织

安达信管理咨询公司全球行为承诺（二）公司一致性原则安达信管理咨询公司全球行为承诺（二）企业文化兼有对内平衡差异，对外统一公司形象的功能企业文化管理作风与哲学劳资关系工作机会组织功能薪资福利制度同事关系对内平衡企业文化产品认识配销支持媒体手段人际沟通对外统一企业正式的政策与每位员工的想法和态度会有差异外界从媒介对企业的认识与从人际和产品获得的认识的差异企业文化兼有对内平衡差异，对外统一公司形象的功能企业文化管理优秀企业文化有哪些具体表现形式？松下IBM惠普优秀企业文化有哪些具体表现形式？那种一丝不苟地经营，实在很了不起。那么多人快快乐乐地工作着，并且十分地认真、用心。不但自己快乐，也要别人一同快乐，实在是令人敬佩。宗教的事业重点乃在于开导有烦恼的人，令他们心安，是一种神圣的事业。而我们的事业是：生产人们生活上的必需品，所以这也是神圣的事业。消除贫穷，可以是最有意义的工作，人类的生活，必须是物质和精神并重，两者缺一不可，就象车轮一样，左右轮子缺哪一边都不行。我们的经营，我们的事业，可以把它经营到比某种宗教更为神圣，更为旺盛的境地。经营不得当的原因是：有私心、脱离正轨，光为赚钱、因循苟且。从此刻起，我们要把这个远大的理想和崇高的使命，当作我们松下电器的使命，很遗憾，没有自觉责任的人，我不得不认为他是与我们松下电器无缘的人，我们并不希求人数众多，我们需要的是，有使命感的人团结起来，朝着目标前进。松下企业文化成功经营15年之后，一次偶然参观某宗教总部，松下悟出了经营的真髓那种一丝不苟地经营，实在很了不起。那么多人快快乐乐地松下电器所，创业于大正七年（1918年），经过全体员工的团结努力，才有了今天的成就，我在业界，被公认为有贡献者；同时，也成为业界的先觉，被大家所指望期待。我们的责任非常重大，特别选定今天这个吉日，作为向将来前程更加迈进的创业纪念日。生产的目的，在使我们日常所需的日用品充足、丰富，这也是我们的愿望。我们松下电器的制造者，要以达成这个使命作为我们的目标。今后更要尽力向前迈进。请亲爱的诸位，一定要了解我的真意，协助我，在自己的岗位上，各尽职责，完成任务。

从此以后，这一篇宣言，于每年的5月5日以及其他重大节日，都要拿出来朗诵一遍。松下宣言1932年5月5日（第一届创业纪念日）松下召集全体员工，向他们说明企业的真正使命，是在今后的250年间——生产无限多的物质，把这个世界变成一个物质丰富的乐土。松下电器所，创业于大正七年（1918年），经过全体员工能够网罗人才，是因为经营者的我，强烈希求人才的缘故。我要一面经营事业，一面培养人才，也就是一面生产，一面教育员工。我原也是个理想主义者，常常在心里幻想着一些美好的事情，引以为荣。

松下用人之道

事业的成败关键在“人”。松下电器有今日的成就，就是因为得到和使用人才的缘故。我当主管的原则是：尽量看员工的优点，而不注意看员工的短处。很幸运，将经营的责任交付给他们负责，结果他们的确也能发挥长处，克尽职责。初来我们松下电器工作的人，不见得都是人才，只因我让他们发挥优点，所以事业才能蒸蒸日上。因此，做主管的人应该是注意部下的长处，让他们有机会发挥。同样，做部下的人要注意上司的长处，别斤斤计较他的短处。与其说我是实际主义者，倒不如说我是理想主义者更恰当。能够网罗人才，是因为经营者的我，强烈希求人才的缘故。

1932年，成立店员职训所，从全国各小学毕业生里选出优秀的人选，每天读书4小时，实习4小时，合计8小时，除星期日外不休假。大约5年以内，修完中等学校的课程，可以比普通中学学校毕业生提早两年就职。职训所营造工程和土地，共需15万元，对当时的松下电器而言，是一笔金额庞大的负担，但是为了要实施崇高的使命，松下没有吝啬这笔钱。1960年设立松下电器工程学院，积极开展人才培育，把“正确的价值判断”和“正确的常识”列为训练员工的两项方针。又订立了“员工想法和技术都要提高到世界水准”的目标，并积极开始技术员的海外留学。松下的员工训练及人才培养计划因此得到充实。

战前就建有的松下员工医院，现在更扩大了福利范围，兴建员工住宅、宿舍、成立保健中心……等等。松下电器的“保健中心”极具代表性，拥有非常完备的各项设备，包括休闲、体育、集合所、结婚礼堂等。

松下的教育与福利文化松下的教育与福利文化松下的员工守则生产报国的精神

我们从事生产事业的人，一定要以生产作为第一个目标光明正大的精神

光明正大受人尊重亲爱精诚的精神

如果有优秀的个人而不团结，就如同一盘散沙，毫无用处奋斗向上的精神

奋斗到底，才是我们达成任务唯一的原动力遵守礼让的精神

有进退合宜的礼仪，人与人之间才能和谐相处顺应同化的精神

是一种大诚的表现，更是一颗包容万物，忠诚服务的心感恩图报的精神

是最高的道德表现，这种精神意念强的人，就会增加自己存在的价值松下的员工守则生产报国的精神

1914年，沃森进入当时严重亏损的IBM计算制表记录公司担任经理，他渴望IBM在财务上取得成功，但他也想以此来实现他个人的价值观，并且把这些作为新公司基础价值观载入史册。沃森的宗旨是：必须尊重个人必须为用户提供尽可能好的服务必须追求最优秀、最出色的成绩沃森的圣典是：决不解雇任何人

后来，随着IBM的规模迅速地扩大，小沃森将IBM宗旨归纳为一组简单的格言

要对每个员工体贴备至要不惜时间使客户满意要竭尽全力把事情做好

IBM企业核心价值成为该领域中的领先者1914年，沃森进入当时严重亏损的IBM计算制表记录