团队建设之总述课件

团队建设团队建设1课程安排团队建设基本知识（4课时）团队建设之沟通（4课时）团队建设之激励（4课时）课程安排团队建设基本知识（4课时）课程目标认识团队及团队的特征；探讨团队建设的角色定位和原则；学会处理团队冲突；掌握有效的团队沟通技巧加强激励，建设高效团队课程目标认识团队及团队的特征；我们的约定积极主动，突破自我定时休息，不要随意走动将手机调成振动，不要在室内接听电话不要迟到、早退，有急事需要处理，请与培训老师请假空杯心态尊重所有与会人员的劳动成果我们的约定积极主动，突破自我团队建设之总述团队建设之总述我们需要什么样的团队？明星队？OR冠军队我们需要什么样的团队？明星队？OR冠军队蚂蚁军团！古老的寓言故事蚂蚁军团！古老的寓言故事古老的寓言故事在非洲草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！古老的寓言故事在非洲草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子目录（一）团队的定义（二）团队的七个特征（三）团队发展的五个阶段（五）团队的角色定位（五）团队的建设原则（六）团队冲突及处理（七）案例分析（八）结束语团队建设目录（一）团队的定义团队建设目录（一）团队的定义

（二）团队的七个特征（三）团队发展的五个阶段（五）团队的角色定位（五）团队的建设原则（六）团队冲突及处理（七）案例分析（八）结束语团队建设目录（一）团队的定义团队建设

团队概念

团=口+才队=耳+人团队=口+才+耳+人口=沟通耳=聆听才=知识人=基本因素团队概念团=口+才TEAMTogatherEveryone

AchieveMoreGoalTEAMTogatherGoalTogetherEveryoneAccomplishesMoreWithOrganizationResponsibilityKnowledgeTogetherEveryoneAccomplishesMo

团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标而奉献的少数人的集合

。团队概念团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标个人需要群体需要工作需要当三者利益一致时能保证最佳业绩保持队员兴趣的挑战性工作为达到完成任务这一共同目的的团队工作个人需要从团队中得到满足个人需要群体需要工作需要当三者利益一致时能保证最佳业绩保持队思考：团队与群体有何不同？工作群体工作团队1+1≤21+1＞2思考：团队与群体有何不同？工作群体工作团队1+1目录（一）团队的定义（二）团队的七个特征

（三）团队发展的五个阶段（五）团队的角色定位（五）团队的建设原则（六）团队冲突及处理（七）案例分析（八）结束语团队建设目录（一）团队的定义团队建设团队的七个特征---明确的团队目标团队的七个特征---明确的团队目标团队的七个特征---资源共享团队的七个特征---资源共享团队的七个特征---个体拥有差异性(不同的角色)团队的七个特征---个体拥有差异性(不同的角色)团队的七个特征---良好的人际关系团队的七个特征---良好的人际关系团队的七个特征---共同的价值观和行为规范团队的七个特征---共同的价值观和行为规范团队的七个特征---归属感团队的七个特征---归属感团队的七个特征---有效的授权团队的七个特征---有效的授权目录（一）团队的定义（二）团队的七个特征（三）团队发展的五个阶段

（五）团队的角色定位（五）团队的建设原则（六）团队冲突及处理（七）案例分析（八）结束语团队建设目录（一）团队的定义团队建设团队发展五阶段成立期动荡期稳定期高产期哀痛期团队发展五阶段成立期动荡期稳定期高产期哀痛期27团队发展五阶段第一个阶段：成立期成立期的行为特征：对公司未来的发展具有很高的期望每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切表现出对管理者权力的依赖表现出较低的工作能力团队发展五阶段第一个阶段：成立期28团队发展五阶段在“成立期”经理常见的误区经理应采取的对策认为大家都是刚来公司，对公司的情况都还不熟悉，出现一些问题都是小事情，所以对团队中出现的问题不以为然。通过召开部门大会、小组会来创造沟通的机会和场合：为团队制定发展目标；并着手准备开始工作制定团队的培训计划，有计划地对团队成员进行培训提升成员的各方面能力，接受新的工作带来的挑战制订团队的各项规则团队发展五阶段在“成立期”经理常见的误区经理应采取的对策认为29团队发展五阶段第二个阶段：动荡期动荡期的行为特征：团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距对眼前的现实感到不满团队成员之间开始争夺职位和权力领导者的威信开始下降团队成员感到自己很迷惑而无法战胜团队成员开始流失团队中有“小团体”出现团队发展五阶段第二个阶段：动荡期30团队发展五阶段在“动荡期”经理常见的误区经理应采取的对策

对团队的这种现状抱着听之任之的消极态度，认为工作是“大浪淘沙”的过程，肯定会出现有人满意，有人不满意的情况，我也没有什么好办法。你们谁爱干谁干，不爱干就不干，你觉得哪好就去哪！至于人与人之间的关系我更是管不了，人家的私事我管不着。要和团队成员一起建立共同的目标确立和维护规则同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员们就有争议的问题发表他们的看法。对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利于团队的东西，应给以及时的纠正。要引导团队成员正确认识团队成员之间的性格差异，利用这些差异有意识地培养团队各种角色，使团队有效地工作。尽快提高团队成员工作能力。团队发展五阶段在“动荡期”经理常见的误区经理应采取的对策31团队发展五阶段第三个阶段：稳定期稳定期的行为特征：团队成员基本稳定团队的冲突和派系开始出现团队领导对团队中的派系表现出倾向性团队成员的工作能力开始显现出来团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来。团队领导自身的缺点开始暴露出来。团队发展五阶段第三个阶段：稳定期32团队发展五阶段在“稳定期”经理常见的误区经理应采取的对策团队领导这时可能认为团队的各项工作已经步入正常轨道，自己可以松口气了，这时只要能维持现状就行了。主要任务是多为公司销售产品、创造利润，其他都不那么重要。树立起自己的个人良好形象让团队成员学习良好的沟通方式消除团队目标中的“不谐之音”应尽可能多地授权给团队成员学会激励团队成员团队发展五阶段在“稳定期”经理常见的误区经理应采取的对策团队33团队发展五阶段第四阶段：高产期高产期的行为特征：团队成员能够胜任自己的工作。团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作。团队成员对团队的未来充满了信心团队出现颠峰的表现团队成员能为领导分担工作。团队发展五阶段第四阶段：高产期34团队发展五阶段在“高产期”经理常见的误区经理应采取的对策被眼前的成绩和荣誉冲昏了头脑，确信自己所带的团队不会再出现什么问题了，于是放松了对团队的管理，把对下属的承诺也扔到一边。整天忙于应酬，不再把心思放在工作事情上。同时，认为已经形成团队的力量，哪一位成员离开也无所谓，不再重视成员所取得的工作成绩以及他们的个人发展问题。看不见团队中隐藏的一些问题。团队领导应该尽力让团队延长停留在“高产期”的时间。领导与成员共同研究制定更高、更具有挑战性的目标。使团队成员能够看到新的希望，感觉在这个团队中工作有奔头。团队领导要想方设法留住团队中的优秀员工。帮助员工制定个人发展计划，鼓励员工发展。

团队发展五阶段在“高产期”经理常见的误区经理应采取的对策被眼35团队发展五阶段第五个阶段：哀痛期哀痛期的行为特征：团队成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定团队的发展空间不大了团队领导不再关心团队成员有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度人心散乱业绩下滑团队发展五阶段第五个阶段：哀痛期36危险信号精神离职超级业务员小团体危险信号精神离职团队发展五阶段在“哀痛期”经理常见的误区经理应采取的对策不能正确看待现实，客观分析问题，总是怨天尤人不能从自身找出问题自以为是重新界定或制定一个新的团队目标重新调整团队的结构和工作程序消除积弊团队发展五阶段在“哀痛期”经理常见的误区经理应采取的对策不能38团队发展五阶段面对老化的现状只能做出两种选择：一种选择是继续维持现状；另一种选择是大胆变革维持现状的好处维持现状的坏处工作上的事情不用太操心、太费力现在多少还算有一些生产力不得罪人使团队走下坡路由于其他团队在发展，市场也在不断变化。团队领导想主观上维持现状势必很困难，实际上冒着巨大风险。如果上司对团队及团队领导提出更高工作目标要求时，团队领导会因感到不适应，而不能胜任。等死团队发展五阶段面对老化的现状只能做出两种选择：维持现状的好处39团队发展五阶段大胆变革的好处大胆变革的坏处发掘团队的机会点证明自己的能力如果成功团队成员都有好处‘总比等死强业绩下降甚至垮掉变动现有利益格局和旧习惯，招人嫌自己不一定能驾驭，说不定声名扫地结论变革的好处大于变革的坏处：维护现状的好处是看得见的，但是好处已少到不足以维持的成本。变革的风险大于维持的风险，但是其中孕育的好处远大于维持的好处。显然，对于任何一个老团队的领导来说，大胆变革是明智的选择。团队发展五阶段大胆变革的好处大胆变革的坏处发掘团队的机会点业40团队发展五阶段老化团队的“突破口”第一个突破口：做思想工作第二个突破口：更换新人第三个突破口：从技术层面上引进管理方法第四个突破口：使用“空降兵”第五个突破口：改变团队规则团队发展五阶段老化团队的“突破口”41目录（一）团队的定义（二）团队的七个特征（三）团队发展的五个阶段（五）团队的角色定位（五）团队的建设原则（六）团队冲突及处理（七）案例分析（八）结束语团队建设目录（一）团队的定义团队建设完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者团队的角色定位完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者团队的角色定实干者优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。缺点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革实干者优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动作用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决问题。缺点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己优点：目标性强，待人公平协调者作用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群缺优点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为作用：是行动的发起者，在团队中活力五射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道歉的方式来缓和局势

推进者优点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和作作用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。缺点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点。优点：有天分，富于想象力，智慧，博学创新者作用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项缺优点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战作用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。缺点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣信息者优点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接作优点：冷静，判断、辨别能力强缺点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人作用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。监督者优点：冷静，判断、辨别能力强优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神缺点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力作用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。凝聚者优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队缺优点：坚持不懈，精益求精缺点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵作用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹。完美者优点：坚持不懈，精益求精八种角色实干者协调者推进者完美者凝聚者创新者监督者信息者唐僧孙悟空沙和尚猪八戒凝聚和完美的作用创新和推进的作用信息与监督的作用协调与实干的作用团队角色自测八种角色实干者协调者推进者完美者凝聚者创新者监督者信息者唐僧目录（一）团队的定义（二）团队的七个特征（三）团队发展的五个阶段（五）团队的角色定位（五）团队的建设原则

（六）团队冲突及处理（七）案例分析（八）结束语团队建设目录（一）团队的定义团队建设数量合理能力互补责任明确目标清晰淡化领导相互信任团队建设原则数量合理团队建设原则第一步：合理的数量

也许很多管理者尝试把众多的员工塑造成一个团队，但是，这种尝试无疑都会以失败告终。在目前的经济条件下，不可能建立一个拥有众多员工的高效团队。因而，以项目或者阶段任务来构建团队是最有效的方法。

第一步：合理的数量

也许很多管理者尝试把众多的员工塑第二步：能力互补

一个团队，他们之间是紧密合作的关系。与传统组织相比，它不但强调信息共享，也强调集体的效绩。因而，他们之间的技能应该是互补的。在组建团队的过程中，英明的企业管理者就会让团队成员之间的能力互补，年龄和经验互补，甚至性格和行为方式也要互补。第二步：能力互补

一个团队，他们之间是紧密合作的关第三步：责任明确

与传统的组织不同，团队的责任不仅强调个人责任，更强调集体责任。团队有总的责任，也有明确的分工。每一个团队成员并非是简单地做完自己本职的工作，还需要担当对团队成员的责任和集体的责任。如果团队的目标没有达到，每个团队成员所担当的责任基本是相等的。

第三步：责任明确第四步：目标清晰

团队应该有清晰的目标。这个目标即使团队存在的理由。每个团队成员，都需要对这一团队目标做出承诺。这个目标应该是非常具体的目标。这个目标不但要规定出具体的任务，也需要规定出完成任务的具体时间。它甚至应该深入到团队成员的日常生活之中。第四步：目标清晰

团队应该有清晰的目标。这个目标即第五步：淡化领导

传统的领导最害怕和谐，因而他也许会在祥和的时候制造矛盾。但是团队的领导却是要建立和谐的成员关系。它更强调指导，而非领导。在团队中，不宜设置一些诸如行政类的管理机构，而应该让最有能力的人担当管理的角色。这个管理者应该建立自我指挥的工作团队、保持团队对目标的忠诚、对团队技术保持警觉、对外部保持警觉、善于沟通外部的关系。第五步：淡化领导

传统的领导最害怕和谐，因而他也许第六步：相互信任

团队成员之间应该相互信任，只有彼此间相互信任，才能产生1+1大于2的效果第六步：相互信任团队成员之间应该相互信任，只有彼此间相目录（一）团队的定义（二）团队的七个特征（三）团队发展的五个阶段（五）团队的角色定位（五）团队的建设原则（六）团队冲突及处理（七）案例分析（八）结束语团队建设目录（一）团队的定义团队建设团队冲突团队中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。团队冲突团队中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、如何看待冲突传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化鼓励冲突和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。如何看待冲突传统观点人际关系相互作用冲突是不良或消极的冲突与

团队中的冲突是一把双刃剑，取决于处理方法的不同，表现出：建设性破坏性团队中的冲突是一把双刃剑，取决于处理方法的不同，表现出：冲突的类型1、建设性表现方式：沟通、妥协、变通、理解、合作价值作用：加深理解信任、相互尊重、双赢、团队精神、提升业绩、团队活力、团队发展完善的动力冲突的类型1、建设性表现方式：沟通、妥协、变通、理解、合作价2、破坏性冲突的类型表现方式：对抗、不沟通、不妥协、不变通、不合作价值作用：破坏人际关系、造成沟通障碍、出现信任危机、降低团队活力、影响团队业绩2、破坏性冲突的类型表现方式：对抗、不沟通、不妥协、不变通、强制妥协回避迁就合作强在意自我的程度弱弱在意他人的程度强团队成员处理冲突的风格强制妥协回避迁就合作强在意自我的程度弱弱在意他人的程度强团队回避：离他远点

好处避免不必要的冲突可以赢得时间，收集更多的信息，

或进行更深入的考虑可以让冲突双方冷静下来把关注力集中在更深层次的问题上比较安全，至少表面上看起来如此

潜在的风险冲突得不到及时解决追求表面和谐而将冲突隐藏起来回避：离他远点好处避免不必要的冲突强制：我就要赢

好处强硬的风格有时真的有用赢得时间

潜在的风险人际关系的损害冲突的表面解决

强制：我就要赢好处强硬的风格有迁就：那就听你的

好处对长久的关系产生好的影响可能得到对方的回报

潜在的风险形成事事迁就的模式放弃自己正确的立场和应得的利益迁就：那就听你的好处对长久的关妥协：各让一步吧

好处对复杂问题形成暂时性的解决方案在时间的压力下，形成解决方案

潜在的风险解决方案可能双方都不满意双方退让的价值并不均等妥协：各让一步吧好处对复杂问题合作：坐下来，再谈谈

好处获得长久的信任和承诺达成双赢解决方案可能包含了双方观点中最好的部分

潜在的风险双赢的方案并不总是存在花费时间，却并没有收获合作：坐下来，再谈谈好处获得长目录（一）团队的定义（二）团队的七个特征（三）团队发展的五个阶段（五）团队的角色定位（五）团队的建设原则（六）团队冲突及处理（七）案例分析（八）结束语团队建设目录（一）团队的定义团队建设

刘备的团队刘备的团队1．华容道关羽徇私放走曹操事前诸葛亮已有预见，可刘备任人唯亲，而且事后关羽未受任何惩罚。

1．华容道关羽徇私放走曹操2．庞统阵亡

直接原因是缺乏团队精神，个人英雄主义。

2．庞统阵亡3．关羽大意失荆州

严重的个人英雄主义，没有严格贯彻组织的战略方针（联吴抗曹）。3．关羽大意失荆州4．进攻东吴，火烧连营，白帝城托孤

将个人、家庭利益置于组织利益之上，为私仇而兴举国之兵。关键时候越级管理独揽大权。虽然刘备一直很信任诸葛亮，但令人不可思议的是伐吴之战竟是刘备亲自出征。刘备是一个有不少优点的总裁，但决不是一个能征善战的经理。没有完善的危机处理机制，在变故来临时完全丧失理智。4．进攻东吴，火烧连营，白帝城托孤5．失街亭

典型的任人唯亲，用人不当。而且反映出缺乏合理全面考评人才的机制，对马谡的评价严重失真。

5．失街亭6．完全没有培养人才梯队

刘备之后的刘禅自不必说，诸葛亮之后唯有姜唯，可才能不及孔明一半。武将方面，自五虎上将之后能拿得出手的就只有严颜和魏延了。不仅后继无人，而且片面依靠个别的人才，导致其他人积极性严重受挫，要不魏延怎么要造反呢。

6．完全没有培养人才梯队唐僧的团队唐僧的团队1．组织目标十分明确：取经1．组织目标十分明确：取经2．人才搭配使用合理唐僧没什么本事，但能把握大局，而且执着；孙悟空忠心耿耿，能征善战，适合打头阵；沙僧老实巴交，最适合搞基础工作；八戒看似一无是处，但能讨领导欢心，能调节气氛，这种人有时也不可少，何况他能在日常生活中照顾领导，关键时候也能搭把手；白龙马稍欠一点，其实潜力还是蛮大的，可惜除了驮唐僧外只发挥了一次作用。2．人才搭配使用合理3、制度虽不完善，不尽合理，但却很严格。

孙悟空是人才，但好出格，金箍把他管束住了；沙僧老实，自我管理就行；八戒难成大事，只要让孙悟空管束住他就行了。这种制体系严重压制创新意识，但是对于经这样一个特定的任务而言反而是一种比较好的选择。3、制度虽不完善，不尽合理，但却很严格。

4．充分利用社会资源、人际网络

动不动就搬个什么菩萨过来帮帮忙。4．充分利用社会资源、人际网络群体领导，个人负责高效团队模型群体领导，个人负责高效团队模型聚而不死，分而不散聚而不死，分而不散和而不同，既聚又离和而不同，既聚又离团队建设之总述团队建设之总述谢谢大家！谢谢大家！团队建设团队建设92课程安排团队建设基本知识（4课时）团队建设之沟通（4课时）团队建设之激励（4课时）课程安排团队建设基本知识（4课时）课程目标认识团队及团队的特征；探讨团队建设的角色定位和原则；学会处理团队冲突；掌握有效的团队沟通技巧加强激励，建设高效团队课程目标认识团队及团队的特征；我们的约定积极主动，突破自我定时休息，不要随意走动将手机调成振动，不要在室内接听电话不要迟到、早退，有急事需要处理，请与培训老师请假空杯心态尊重所有与会人员的劳动成果我们的约定积极主动，突破自我团队建设之总述团队建设之总述我们需要什么样的团队？明星队？OR冠军队我们需要什么样的团队？明星队？OR冠军队蚂蚁军团！古老的寓言故事蚂蚁军团！古老的寓言故事古老的寓言故事在非洲草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！古老的寓言故事在非洲草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子目录（一）团队的定义（二）团队的七个特征（三）团队发展的五个阶段（五）团队的角色定位（五）团队的建设原则（六）团队冲突及处理（七）案例分析（八）结束语团队建设目录（一）团队的定义团队建设目录（一）团队的定义

（二）团队的七个特征（三）团队发展的五个阶段（五）团队的角色定位（五）团队的建设原则（六）团队冲突及处理（七）案例分析（八）结束语团队建设目录（一）团队的定义团队建设

团队概念

团=口+才队=耳+人团队=口+才+耳+人口=沟通耳=聆听才=知识人=基本因素团队概念团=口+才TEAMTogatherEveryone

AchieveMoreGoalTEAMTogatherGoalTogetherEveryoneAccomplishesMoreWithOrganizationResponsibilityKnowledgeTogetherEveryoneAccomplishesMo

团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标而奉献的少数人的集合

。团队概念团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标个人需要群体需要工作需要当三者利益一致时能保证最佳业绩保持队员兴趣的挑战性工作为达到完成任务这一共同目的的团队工作个人需要从团队中得到满足个人需要群体需要工作需要当三者利益一致时能保证最佳业绩保持队思考：团队与群体有何不同？工作群体工作团队1+1≤21+1＞2思考：团队与群体有何不同？工作群体工作团队1+1目录（一）团队的定义（二）团队的七个特征

（三）团队发展的五个阶段（五）团队的角色定位（五）团队的建设原则（六）团队冲突及处理（七）案例分析（八）结束语团队建设目录（一）团队的定义团队建设团队的七个特征---明确的团队目标团队的七个特征---明确的团队目标团队的七个特征---资源共享团队的七个特征---资源共享团队的七个特征---个体拥有差异性(不同的角色)团队的七个特征---个体拥有差异性(不同的角色)团队的七个特征---良好的人际关系团队的七个特征---良好的人际关系团队的七个特征---共同的价值观和行为规范团队的七个特征---共同的价值观和行为规范团队的七个特征---归属感团队的七个特征---归属感团队的七个特征---有效的授权团队的七个特征---有效的授权目录（一）团队的定义（二）团队的七个特征（三）团队发展的五个阶段

（五）团队的角色定位（五）团队的建设原则（六）团队冲突及处理（七）案例分析（八）结束语团队建设目录（一）团队的定义团队建设团队发展五阶段成立期动荡期稳定期高产期哀痛期团队发展五阶段成立期动荡期稳定期高产期哀痛期118团队发展五阶段第一个阶段：成立期成立期的行为特征：对公司未来的发展具有很高的期望每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切表现出对管理者权力的依赖表现出较低的工作能力团队发展五阶段第一个阶段：成立期119团队发展五阶段在“成立期”经理常见的误区经理应采取的对策认为大家都是刚来公司，对公司的情况都还不熟悉，出现一些问题都是小事情，所以对团队中出现的问题不以为然。通过召开部门大会、小组会来创造沟通的机会和场合：为团队制定发展目标；并着手准备开始工作制定团队的培训计划，有计划地对团队成员进行培训提升成员的各方面能力，接受新的工作带来的挑战制订团队的各项规则团队发展五阶段在“成立期”经理常见的误区经理应采取的对策认为120团队发展五阶段第二个阶段：动荡期动荡期的行为特征：团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距对眼前的现实感到不满团队成员之间开始争夺职位和权力领导者的威信开始下降团队成员感到自己很迷惑而无法战胜团队成员开始流失团队中有“小团体”出现团队发展五阶段第二个阶段：动荡期121团队发展五阶段在“动荡期”经理常见的误区经理应采取的对策

对团队的这种现状抱着听之任之的消极态度，认为工作是“大浪淘沙”的过程，肯定会出现有人满意，有人不满意的情况，我也没有什么好办法。你们谁爱干谁干，不爱干就不干，你觉得哪好就去哪！至于人与人之间的关系我更是管不了，人家的私事我管不着。要和团队成员一起建立共同的目标确立和维护规则同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员们就有争议的问题发表他们的看法。对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利于团队的东西，应给以及时的纠正。要引导团队成员正确认识团队成员之间的性格差异，利用这些差异有意识地培养团队各种角色，使团队有效地工作。尽快提高团队成员工作能力。团队发展五阶段在“动荡期”经理常见的误区经理应采取的对策122团队发展五阶段第三个阶段：稳定期稳定期的行为特征：团队成员基本稳定团队的冲突和派系开始出现团队领导对团队中的派系表现出倾向性团队成员的工作能力开始显现出来团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来。团队领导自身的缺点开始暴露出来。团队发展五阶段第三个阶段：稳定期123团队发展五阶段在“稳定期”经理常见的误区经理应采取的对策团队领导这时可能认为团队的各项工作已经步入正常轨道，自己可以松口气了，这时只要能维持现状就行了。主要任务是多为公司销售产品、创造利润，其他都不那么重要。树立起自己的个人良好形象让团队成员学习良好的沟通方式消除团队目标中的“不谐之音”应尽可能多地授权给团队成员学会激励团队成员团队发展五阶段在“稳定期”经理常见的误区经理应采取的对策团队124团队发展五阶段第四阶段：高产期高产期的行为特征：团队成员能够胜任自己的工作。团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作。团队成员对团队的未来充满了信心团队出现颠峰的表现团队成员能为领导分担工作。团队发展五阶段第四阶段：高产期125团队发展五阶段在“高产期”经理常见的误区经理应采取的对策被眼前的成绩和荣誉冲昏了头脑，确信自己所带的团队不会再出现什么问题了，于是放松了对团队的管理，把对下属的承诺也扔到一边。整天忙于应酬，不再把心思放在工作事情上。同时，认为已经形成团队的力量，哪一位成员离开也无所谓，不再重视成员所取得的工作成绩以及他们的个人发展问题。看不见团队中隐藏的一些问题。团队领导应该尽力让团队延长停留在“高产期”的时间。领导与成员共同研究制定更高、更具有挑战性的目标。使团队成员能够看到新的希望，感觉在这个团队中工作有奔头。团队领导要想方设法留住团队中的优秀员工。帮助员工制定个人发展计划，鼓励员工发展。

团队发展五阶段在“高产期”经理常见的误区经理应采取的对策被眼126团队发展五阶段第五个阶段：哀痛期哀痛期的行为特征：团队成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定团队的发展空间不大了团队领导不再关心团队成员有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度人心散乱业绩下滑团队发展五阶段第五个阶段：哀痛期127危险信号精神离职超级业务员小团体危险信号精神离职团队发展五阶段在“哀痛期”经理常见的误区经理应采取的对策不能正确看待现实，客观分析问题，总是怨天尤人不能从自身找出问题自以为是重新界定或制定一个新的团队目标重新调整团队的结构和工作程序消除积弊团队发展五阶段在“哀痛期”经理常见的误区经理应采取的对策不能129团队发展五阶段面对老化的现状只能做出两种选择：一种选择是继续维持现状；另一种选择是大胆变革维持现状的好处维持现状的坏处工作上的事情不用太操心、太费力现在多少还算有一些生产力不得罪人使团队走下坡路由于其他团队在发展，市场也在不断变化。团队领导想主观上维持现状势必很困难，实际上冒着巨大风险。如果上司对团队及团队领导提出更高工作目标要求时，团队领导会因感到不适应，而不能胜任。等死团队发展五阶段面对老化的现状只能做出两种选择：维持现状的好处130团队发展五阶段大胆变革的好处大胆变革的坏处发掘团队的机会点证明自己的能力如果成功团队成员都有好处‘总比等死强业绩下降甚至垮掉变动现有利益格局和旧习惯，招人嫌自己不一定能驾驭，说不定声名扫地结论变革的好处大于变革的坏处：维护现状的好处是看得见的，但是好处已少到不足以维持的成本。变革的风险大于维持的风险，但是其中孕育的好处远大于维持的好处。显然，对于任何一个老团队的领导来说，大胆变革是明智的选择。团队发展五阶段大胆变革的好处大胆变革的坏处发掘团队的机会点业131团队发展五阶段老化团队的“突破口”第一个突破口：做思想工作第二个突破口：更换新人第三个突破口：从技术层面上引进管理方法第四个突破口：使用“空降兵”第五个突破口：改变团队规则团队发展五阶段老化团队的“突破口”132目录（一）团队的定义（二）团队的七个特征（三）团队发展的五个阶段（五）团队的角色定位（五）团队的建设原则（六）团队冲突及处理（七）案例分析（八）结束语团队建设目录（一）团队的定义团队建设完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者团队的角色定位完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者团队的角色定实干者优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律作用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。缺点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革实干者优点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动作用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决问题。缺点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己优点：目标性强，待人公平协调者作用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群缺优点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为作用：是行动的发起者，在团队中活力五射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道歉的方式来缓和局势

推进者优点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和作作用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。缺点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点。优点：有天分，富于想象力，智慧，博学创新者作用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项缺优点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战作用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。缺点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣信息者优点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接作优点：冷静，判断、辨别能力强缺点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人作用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。监督者优点：冷静，判断、辨别能力强优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神缺点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力作用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。凝聚者优点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队缺优点：坚持不懈，精益求精缺点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵作用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹。完美者优点：坚持不懈，精益求精八种角色实干者协调者推进者完美者凝聚者创新者监督者信息者唐僧孙悟空沙和尚猪八戒凝聚和完美的作用创新和推进的作用信息与监督的作用协调与实干的作用团队角色自测八种角色实干者协调者推进者完美者凝聚者创新者监督者信息者唐僧目录（一）团队的定义（二）团队的七个特征（三）团队发展的五个阶段（五）团队的角色定位（五）团队的建设原则

（六）团队冲突及处理（七）案例分析（八）结束语团队建设目录（一）团队的定义团队建设数量合理能力互补责任明确目标清晰淡化领导相互信任团队建设原则数量合理团队建设原则第一步：合理的数量

也许很多管理者尝试把众多的员工塑造成一个团队，但是，这种尝试无疑都会以失败告终。在目前的经济条件下，不可能建立一个拥有众多员工的高效团队。因而，以项目或者阶段任务来构建团队是最有效的方法。

第一步：合理的数量

也许很多管理者尝试把众多的员工塑第二步：能力互补

一个团队，他们之间是紧密合作的关系。与传统组织相比，它不但强调信息共享，也强调集体的效绩。因而，他们之间的技能应该是互补的。在组建团队的过程中，英明的企业管理者就会让团队成员之间的能力互补，年龄和经验互补，甚至性格和行为方式也要互补。第二步：能力互补

一个团队，他们之间是紧密合作的关第三步：责任明确

与传统的组织不同，团队的责任不仅强调个人责任，更强调集体责任。团队有总的责任，也有明确的分工。每一个团队成员并非是简单地做完自己本职的工作，还需要担当对团队成员的责任和集体的责任。如果团队的目标没有达到，每个团队成员所担当的责任基本是相等的。

第三步：责任明确第四步：目标清晰

团队应该有清晰的目标。这个目标即使团队存在的理由。每个团队成员，都需要对这一团队目标做出承诺。这个目标应该是非常具体的目标。这个目标不但要规定出具体的任务，也需要规定出完成任务的具体时间。它甚至应该深入到团队成员的日常生活之中。第四步：目标清晰

团队应该有清晰的目标。这个目标即第五步：淡化领导

传统的领导最害怕和谐，因而他也许会在祥和的时候制造矛盾。但是团队的领导却是要建立和谐的成员关系。它更强调指导，而非领导。在团队中，不宜设置一些诸如行政类的管理机构，而应该让最有能力的人担当管理的角色。这个管理者应该建立自我指挥的工作团队、保持团队对目标的忠诚、对团队技术保持警觉、对外部保持警觉、善于沟通外部的关系。第五步：淡化领导

传统的领导最害怕和谐，因而他也许第六步：相互信任

团队成员之间应该相互信任，只有彼此间相互信任，才能产生1+1大于2的效果第六步：相互信任团队成员之间应该相互信任，只有彼此间相目录（一）团队的定义（二）团队的七个特征（三）团队发展的五个阶段（五）团队的角色定位（五）团队的建设原则（六）团队冲突及处理（七）案例分析（八）结束语团队建设目录（一）团队的定义团队建设团队冲突团队中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。团队冲突团队中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、如何看待冲突传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或消极的表明团队内功能失调原因可能很多态度：避免冲突冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除建议接纳冲突对团队绩效有益使冲突的存在合理化鼓励冲突和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。如何看待冲突传统观点人际关系相互作用冲突是不良或消极的冲突与

团队中的冲突是一把双刃剑，取决于处理方法的不同，表现出：建设性破坏性团队中的冲突是一把双刃剑，取决于处理方法的不同，表现出：冲突的类型1、建设性表现方式：沟通、妥协、变通、理解、合作价值作用：加深理解信任、相互尊重、双赢、团队精神、提升业绩、团队活力、团队发展完善的动力冲突的类型1、建设性表现方式：