团队管理培训-课件

第六章团队管理

第一节理解团队第二节团队的发展阶段第三节团队建设第四节团队诊断

第六章团队管理第一节理解团队1古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔2从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍；启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人；启示三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧---这就是由一个人弱小生命构成的团队力量！启示四：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？如2000年前管子说过：“一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！”这正是团队的价值所在从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：启示一：蚂蚁是何等的渺3“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中工作？”

--MaxDePreeMaxDePree:LeadershipIsanArt妙语分析“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中4妙语分析“失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。”

--DavidHouse

DavidHouse:FastCompany妙语分析“失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。”5第一节理解团队

一、团队的定义二、有效团队的特征第一节理解团队一、团队的定义6一

团队（team）的定义TogetherEveryoneAchieveMoreGoal“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”一团队（team）的定义TogetherGoal“一个7群体与团队群体（workgroup）：1+1=2（分工、松散合作）团队（workteam）：1+1>2团队

：团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体团队的规模（影响因素）：6-12人群体与团队群体（workgroup）：1+1=2（分工、松8工作群体工作团队管理者执行者领导者团队成员群体与团队工作群体工作团队管理者执行者领导者团队成员群体与团队9工作群体（团体）与工作团队的对比[1][1]

罗宾斯：《组织行为学》，中国人民大学出版社，1997年12月，第270页。信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能工作群体（团体）与工作团队的对比[1][1]罗宾斯：《组织10

团队的概念

少数能相互信任、互补技能、愿为共同目的和目标运用统一方法达成，并能相互承担责任的人们组成的团体。

团队的概念少数能相互信任、互补技能11大雁南飞现象分析：大雁哪里去？为什么要去？

目标和目的对团队的意义：目标——方向与尺度目的——价值

团队凝聚力的形成，首先有目标需人们合作完成，其次认同目标所带来的价值。

团队凝聚力形成的关键因素结论一：形成团队凝聚力的关键因素：共同目标+共同目的

大雁南飞现象分析：大雁哪里去？为什么要去？目标和目的对团队12

大雁群为什么成人字型飞行？

目标高度高目标（目的）及能力与团队合作关系图低焦虑

有价值

无聊

高无赖

能力高度摆脱焦虑两种方法：

降低目标寻求合作

结论二：形成团队凝聚力的另外两个关键因素：互补技能+共同方法。

大雁群为什么成人字型飞行？目标高度高目标（目的13大雁为什么愿跟领头雁飞？领头雁的工作很辛苦，谁来作？

雁群信任领头雁，轮流做辛苦工作，好

人品

差

低

能力

高

好感

信任

防范

防备

结论三：团队凝聚力形成的关键因素还有：共同责任+共同信任。

信任的两重要因素：人品、能力组合图分析：

大雁为什么愿跟领头雁飞？雁群信任领头雁，好人差低能14

团队的理解

1、团队不是一个公司，一个部门。

2、人数不太多20人左右。

3、建立在成员间了解的基础上。

4、具备凝聚力形成的6大要素：共同目的+共同目标技能互补+统一方法共同责任+共同信任

5、一个部门因分工不同，可分为几个团队。

6、同一个人可属不同团队。团队的理解1、团队不是一个公15团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。少量成员2-25人6-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能对一个共同的和绩效目标做出承诺一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法（APPROACH）能把个人的技能与提高团队业绩联系起来参照目的与目标不断调整成员行为彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。少量成员2-16二有效团队的特征清晰的

目标恰当的

领导内部

支持应变

技能相互

的信任相关

的技能一致的

承诺良好的

沟通外部

支持有效的团队二有效团队的特征清晰的

目标恰当的

领导内部

支持应变17团队管理培训课件18好/坏团队比较：7个特征特征一：明确的团队目标特征二：共享特征三：不同的团队角色特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征七：有效授权好/坏团队比较：7个特征特征一：明确的团队目标19团队行动曲线工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队绩优团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。团队行动曲线工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队真正的20好团队与坏团队的特征之一：

明确的团队目标好团队的特征坏团队的特征特征之一：明确的团队目标特征之一：没有共同的目标团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标，并且自觉地献身于这个目标。成员对团队的目标十分明确，并且这个目标具有挑战性。团队中各有各的目标，这个部门想这样，那个部门想那样。市场部想通过推广扩大公司的知名度；销售部想增加销售业绩，同时还想增加点销售费用；公司老总们想的是资本运营和回款……。即使销售部内部也不是按公司的计划销售，什么好销就销什么。他们各人有各人自己的想法，他们对团队的目标根本不关心，更不用说去努力实现团队的目标。好团队与坏团队的特征之一：

明确的团队目标好团队的特征坏团队21好团队与坏团队特征之二：共享好团队的特征坏团队的特征特征之二：共享特征之二：团队成员之间不能共享团队成员能够共享团队中其他人具有的智慧；能够共享团队的各种资源；能够共享团队成员带来的各种信息；团队成员共享团队的工作责任。在部门中成员之间很少谈与自己工作有关的话题，生怕与别人交流多了，言多语失，说出自己的经验被别人学去。在团队中成员之间总是你防着我，我防着你。好团队与坏团队特征之二：好团队的特征坏团队的特征特征之二：共22好团队与坏团队特征之三：不同的团队角色好团队的特征坏团队的特征特征之三：团队中具有不同的团队角色特征之三：团队中角色单一一个团队中能具备不同的团队角色。有：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥。”在许多人的头脑中，特别是在管理者的头脑中这种想法根深蒂固。它强调的是团队成员虽然具有不同的分工，但充当的却是相同的角色。这种团队中只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。好团队与坏团队特征之三：好团队的特征坏团队的特征特征之三：团23好团队与坏团队特征之四：良好的沟通好团队的特征坏团队的特征特征之四：良好的沟通特征之四：沟通不畅团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己的想法。团队成员之间互相主动沟通，并且尽量了解和接受别人，团队成员积极主动地聆听别人的意见。团队成员中间不同的意见和观点能够受到重视。你所在的公司里是不是常常会看到这种情形：部门与部门之间很少往来，甚至不是一个部门的员工见面连招呼不打。有些人在同一个部门内工作一天下来也说不上一句话。有人常常出来挑拨成员之间的关系；有问题出现时互相推诿，相互埋怨；有人就喜观背后议论别人，说别人的闲话。好团队与坏团队特征之四：好团队的特征坏团队的特征特征之四：良24好团队与坏团队特征之五：共同的价值观与行为规范好团队的特征坏团队的特征特征之五：共同的价值观和团队规范特征之五：没有共同的价值观团队成员拥有共同的价值观，共同的价值观像电脑的操作系统一样，为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一的平台，否则，就象电脑无法操作一样，团队与员之间根本无法合作与沟通。有人认为企业就是挣钱的，挣钱是企业的唯一目标，不需要考虑什么社会责任感，有了钱什么都好，没有钱什么都不好；有人则认为企业挣钱的同时还要有社会责任感；有的人则认为技术第一……，在团队成员之间没有共同的价值观。好团队与坏团队特征之五：好团队的特征坏团队的特征特征之五：共25好团队与坏团队特征之六：归属感好团队的特征坏团队的特征特征之六：归属感特征之六：一盘散沙归属感也就是凝聚力。成员喜欢他们的团队，愿意属于这个团队，具有一种自豪感。他们非常愿意留在自己的团队中，并且在必须离开这个团队时依依不舍。在具有归属感的团队中，成员之间可以分享成就，分担失败带来的忧虑和不能按时完成工作的焦急。团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自学自愿地多做工作。如果你是一位企业的中层管理者，对这一点更会深有体会，部门中成员之间互相勾心斗角，你争我斗。各人只顾各人的事情，对其他成员漠不关心，即使能够相互帮助的也不帮助，而是看别人的笑话，企业中如同一盘散沙。团队成员把在团队中作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系，他们与团队之间并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他们，他们会义无返顾的离开。好团队与坏团队特征之六：好团队的特征坏团队的特征特征之六：归26好团队与坏团队特征之七：有效授权好团队的特征坏团队的特征特征之七：有效授权特征之七：不授权团队领导使成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。作为企业中层经理的你是不是感到工作越来越忙，每天总加班留在办公室里处理白天没有来得处处理的工作。而你的下属们却生天优哉游哉无事可做，他们看着你这位忙碌的经理却帮不上忙。好团队与坏团队特征之七：好团队的特征坏团队的特征特征之七：有27对团队的误解误解一：把部门/集体/或群体等同于团队误解二：把与团队之间的关系看成是雇佣关系误解三：把个人与团队的关系当成依附关系误解四：狭隘的集体主义误解五：很多人根本不相信团队误解六：把自己淹没在团队中误解七：局外人误解八：对团队期望的偏差误解九：把团队当场一种工具对团队的误解误解一：把部门/集体/或群体等同于团队28优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人”“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织，默契配合，相互支持才能成功。”“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”——某上市公司员工语录优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出29第二节团队的发展阶段第二节团队的发展阶段30

团队形成的过程前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

执行5阶段

解体阶段1

形成团队形成的过程前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

执31

团队的发展阶段成立动荡稳定高产调整12345团队的发展阶段成立动荡稳定高产调整1234532

被选入团队的人既兴奋又紧张

高期望

自我定位？试探环境和核心人物

有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑

依赖职权

第一阶段成立期被选入团队的人既兴奋又紧张第一阶段成立期33挑选团队成员应……开始挑人之前，要细致分析岗位要求留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。如何帮助团队度过第一阶段挑选团队成员应……开始挑人之前，要细致分析岗位要求如何帮助团34

宣布你对团队的期望

与成员分享成功的远景

提供团队明确的方向和目标（展现信心）

提供团队所需的资讯

帮助团队成员彼此认识

如何帮助团队度过第一阶段宣布你对团队的期望如何帮助团队度过第一阶段35领导风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁领导风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上36第二阶段动荡期期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）第二阶段动荡期期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露37新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？38

最重要的是安抚人心——认识并处理冲突——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法

准备建立工作规范（以身作则）

调整领导角色，鼓励团队成员参与决策

如何帮助团队度过动荡期？最重要的是安抚人心如何帮助团队度过动荡期？39领导风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁领导风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通40这一阶段注意培育下属主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报这一阶段注意培育下属主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是41水落石出?水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，是共赢如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才成功领导：最大限度利用下属的能力下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长水落石出?水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，是共赢42

人际关系由敌对走向合作

——憎恶开始解除——沟通之门打开，相互信任加强——团队发展了一些合作方式的规则——注意力转移

工作技能提升

建立工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段稳定期人际关系由敌对走向合作第三阶段稳定期43如何帮助团队度过第三阶段最重要最危险形成团队文化形成团队规范怕冲突不敢提建议如何帮助团队度过第三阶段最重要最危险形成团队文化怕冲突不敢提44领导风格—支持型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少领导风格—支持型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多45

团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题

用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源

团队成员自由而建设性地分享观点与信息

团队成员分享领导权

颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感第四阶段高产期团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题第四阶段46

变革：随时更新工作方法与流程

团队领导行如团队成员而非领袖

通过承诺而非管制追求更佳结果

给团队成员具有挑战性的目标

监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就如何带领高产期的团队变革：随时更新工作方法与流程如何带领高产期的团队47领导风格—授权型行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少领导风格—授权型行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双48第五阶段调整期团队解散团队休整团队整顿团队何去何从？第五阶段调整期团队解散团队休整团队整顿团队何去49我们如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通我们如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，50第三节团队建设一团队建设的阻力二团队建设的途径第三节团队建设一团队建设的阻力51一建设团队的阻力很长时间以来，无论是我们的组织机构，还是中层管理者和员工，都习惯于以组织机构、组织角色为主导地位的传统的管理方式。这种方式在他们的头脑中根深蒂固，而是他们从来就是以此来塑造自己，来衡量别人的。所以当组建团队这样与传统的管理方式完成不同的组织形式时，必然会遭到来自各个方面的阻力。团队建设主要的三个方面：√组织的障碍√管理层的障碍√员工的障碍一建设团队的阻力很长时间以来，无论是我们的组织机构，还52组织的障碍障碍一：等级和官僚结构障碍二：自上而下的管理方式障碍三：死板、无风险的组织文化障碍四：信息的传递往往是自上而下的组织的障碍障碍一：等级和官僚结构53管理层的障碍障碍一：管理者害怕失去权力和地位障碍二：管理者害怕团队不再需要他们障碍三：管理者没有及时授予他人权力障碍四：管理者没有提供足够的培训和支持障碍五：管理者没有让员工担负起应负的责任管理层的障碍障碍一：管理者害怕失去权力和地位54员工的障碍障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可障碍二：害怕失去个性障碍三：害怕团队会带来更多的工作障碍四：害怕承担责任障碍五：害怕冲突员工的障碍障碍一：害怕失去个人回报和个人成就的认可55Step1明确订出Team的目的及目标Step2给予团队一个特殊的命名Step3选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。Step4清楚界定每位成员扮演的角色Step5清楚界定每位成员的责任Step6选择团队的领导人Step7定期检查进度二团队建设流程Step1明确订出Team的目的及目标二团队建57（一）团队建设5要素：5P目标(Purpose)人(People)

计划(Plan)定位(Place)

权限(Power)

行动科研团队：相对稳定的研究方向；学科（学术）带头人、带头人等；博士、硕士、学士、教授、副教授、讲师、实验师等整齐的年龄结构、专业结构；研究室、资料室、设备和实验场所；科研传统和积累、标志性成果。

57（一）目标(Purpose)人(People)计划(5758高效团队建设管理要素1：清晰的共同目标1、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）2、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。3、为成员：目标会使个体提高绩效水平。4、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队5、方便确定事情的轻重缓急6、确立一些明确的行为准则，局面越是困难，就越需要短期目标。进步的阶梯。“南辕北辙”的警示“为了生存而奔跑”58高效团队建设管理要素1：清晰的共同目标1、确定并把握核心5859目标——正确决策源自4个前提：1、成员素质高2、情况必须了解清楚，掌握信息，多听意见3、大方向必须选择正确4、思路必须清晰，多方案选择——打开选择的空间克服四个心理障碍：1、从众心理2、个人权威3、一团和气4、意气之争避免“布里丹选择”启示：排出标准的顺序核心竞争力分析59目标——正确决策源自4个前提：克服四个心理障碍：避免“布59“布里丹选择”法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农民买一堆草料来喂。一天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料，放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可是为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣于是它左看看，右瞅瞅，始终也无法分清究竟选择哪一堆好。于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。

“布里丹选择”法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，每天向附近的农6061高效团队建设管理：对目标的一致承诺

团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺团队承诺的4个方面明确力所能及共识未来潜力修炼：共同愿景61高效团队建设管理：对目标的一致承诺团队要61愿景与目标：团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。团队共同目标+行为准则执行目标成功尺度团队愿景团队成员愿景与目标：团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己62

团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响共同目标共同向前联合成一体信任和依赖目标肯定环互不相容低调&微弱

成功战胜&避开猜疑&怀疑目标否定环建设性争议是决定成功的有利因素：

1、公开的标准

2、分散的反对意见

3、交换相关来源的意见

4、表明个人观点

5、合并想法相互协作恶性竞争团队目标如何设立，对团队面向其它及终极目标有很大的影响共同6364团队建设管理要素2：确定团队人员有限成员：

控制在12人以内，一般是7人以内。应该与必须回答的问题：贡献：“我凭什么在这个单位拿工资？”职责：“我在这个单位负责什么？我真正做到了吗?”价值驱动64团队建设管理要素2：确定团队人员有限成员：价值驱动6465团队建设管理：知人善用1、责任意识强2、知识、技能3、人际相容性4、情绪稳定性识别人才4个避免：1、晕轮效应——一俊遮百丑2、首因效应3、近因效应4、投射效应“天生此才必有用”——弥驼佛与韦陀的故事责任心可培养吗？重心前置：选优秀的人识人之道——且慢下手65团队建设管理：知人善用识别人才4个避免：“天生此才必有用65弥驼佛与韦陀的故事去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥乐佛笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以寺庙入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。结果，庙里一派欣欣向荣景象。弥驼佛与韦陀的故事去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥乐佛笑6667注意识别“老鹰”与“鸭子”：鸟类——相似——不同。老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子除了只会嘎嘎叫以外，它什么都不会做。这是一个处理事情时很不好的方法，因为那是光说不练，缺乏执行力，于事无补。

在组织中只会嘎嘎叫的鸭子，通常都会找一些理由及藉口来掩饰自己的错误及无能，好一点的鸭子会将问题反映出来，但是基本上不会提出解决问题的良方。老鹰可就不同了，老鹰不仅会主动去发掘问题，而且还会主动去寻求最快且最有效率解决问题的方法，所以对公司的贡献度也最大。因此对于有效的管理者来说，拥有一只老鹰远胜过拥有十只甚至以上的鸭子。如果关爱着“鸭子”，则会气走“老鹰”。67注意识别“老鹰”与“鸭子”：如果关爱着“鸭子”，则会气走6768选择人格好的员工——启示：一根火柴棒

一根火柴棒价值不到1毛钱，一栋房子的价值数百万元，但是一根火柴棒可以摧毁一栋房子，可见微不足道的潜在破坏力，一旦发作起来，其攻坚灭顶的力量，无物能御。要叠100万张骨牌，需费时1个月，但推倒骨牌只要几分钟。要经营成功的企业，需耗时数十载，但要倒闭，只需一个错误的决策。

要修养被尊敬的人格，需经过长时间的被信任，但要人格破产只需要做一件事情。

一根火柴棒是什么东西呢？它就是下列四项：

1、无法自我控制的情绪；2、顽固不化的个性；

3、不经理智判断的决策；4、狭隘无情的心胸。68选择人格好的员工——启示：一根火柴棒6869高效团队建设管理：相关的技能高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织工作意愿ADCB工作能力关键在于利用优点：利用“优点”，而不是克服“缺点”——事半功倍认识“弱点”，避免犯错误69高效团队建设管理：相关的技能高效团队存在的基础工作意愿A6970高效团队建设管理：相关的技能团队技能：（1）包括技术性或实用性专业知识在内的一系列技能；（2）分析、解决问题以及做出决策的能力；（3）处理人际关系的能力。1+1>2的道理何在？——“爱迪生实验室”——“曼哈顿工程”团队的核心竞争力分析SWOT战略70高效团队建设管理：相关的技能团队技能：团队的核心战略70团队如何选员是达成目标的一个重要环节个人

素质组织

气氛职位

要求管理

风格组织绩效组织绩效模型职位要求

个人素质管理风格组织气氛最终绩效团队如何选员是达成目标的一个重要环节个人

素质组织

气氛职位7172高效团队建设管理原则3：周全的行动计划工作责任和项目拟订行动计划规定行动性质负责人时间资金来源5W1H2L项目行动计划模板项目负责人项目说明完成时间需要资金思考：1、自己给部门人员是如何布置工作的？

2、如何明确团队成员责任?72高效团队建设管理原则3：周全的行动计划工作责任和项目拟订7273高效团队建设管理：行动计划即使随时都能做的事情,也要制定行动计划!以计划抗外界干扰;以计划督促自己与团队.“贪多必定嚼不烂”！！另外，可每天记录或补充计划“备忘”！桌面上的事并不一定要马上办理。分情况安排——梳理73高效团队建设管理：行动计划“贪多必定嚼不烂”！！另外，7374高效团队建设管理：协调进度团队项目任务决定任务的顺序任务的实施开展检查进度组织资源重点环节一般环节专人负责，避免多头管理：—“长裤变短裤”74高效团队建设管理：协调进度团队项目任务决定任务的顺序任务7475高效团队建设管理原则4：团队定位

团队定位包含两层意思：

△团队的定位，团队在组织中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?

△个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?75高效团队建设管理原则4：团队定位

团队定位包含两层意7576团队建设管理：分配角色团队角色领导者：激励队员、对外联系、协调探索者：提出新思想、新创意评价者：对成员的建议分析和评价执行者：高效率地实现组织目标沟通者：良好的人际关系，善于沟通控制者：检查具体细节，力争完美专家：了解很多细节综合者：记录与综合，做团队计划个人偏好团队角色各尽其能76团队建设管理：分配角色团队角色领导者：激励队76技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者技术专家完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者77团队角色的配合创新者首先提出观点；信息者及时提供信息；执行者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。技术专家提供专业指导团队角色的配合创新者首先提出观点；78团队中能缺少哪类角色？执行者空想协调者领导力弱信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际关系紧张完美者太粗推进者效率不高创新者思维会受局限团队缺乏将会怎样？团队中能缺少哪类角色？执行者7980

团队当中，领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者授权的程度就越高，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

团队权限关系的两个方面：

(1)整个团队在组织中的决定权。比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。

(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

团队建设管理要素5：权限(Power)80团队当中，领导人的权力大小跟团队的发展阶8081高效团队管理：团队领导团队领导的特质善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会“圣人”的标准？81高效团队管理：团队领导团队领导的特质1.使团队的目的、8182高效团队管理：

恰当的领导（1）——以身作则“身教重于言教”、“感召的力量”

——领导者的办事方式、效率与风格；日常小事。

承认错误是一种坚强、成熟和公正的表现。82高效团队管理：

8283高效团队管理：

恰当的领导（2）——开放的沟通•创造一个便于沟通的环境；•利用先进的交流工具；•端正沟通态度，毫无顾忌；•团队领导带头。

建立交流机制,使大家能够共同工作，并给予大家一种属于整个单位与部门的感觉。良好的沟通也有助于凝聚力的形成。沟通与协调是管理者的重要技能之一！83高效团队管理：

8384高效团队建设管理：恰当的领导（2）——开放的沟通

口能言之，身能行之，国宝也；

口不能言，身能行之，国器也；口能言之，身不能行，国用也；口言善，身行恶，国妖也。治国者敬其宝，爱其器，任其用，除其妖。－－荀子真实的表露：口头语言、肢体语言84高效团队建设管理：真实的表露：口头语言、肢体语言8485有“沟”需“通”——沟通1、要正确对待差异2、先沟通后认同3、认同人与认同事相结合4、先认同别人，后别人认同你5、要善于倾听，换位思考沟通目的与方式的协调统一：“认同人与认同事”85有“沟”需“通”——沟通沟通目的与方式的协调统一：8586高效团队管理：恰当的领导（3）——团队激励自我实现尊重需要感情上的需要安全需要生理需要由低到高发展找出可鼓励成员为组织而骄傲的事，并使其成为事实。激励讲求增量：给糖哲学“马蝇效应”林肯与萨蒙86高效团队管理：由低到高发展找出可鼓励成员为组织而骄傲的事8687需要分类

需要的具体内容位次

生理需要1、工资奖金高12、住房条件好安全需要3、工作稳定34、工作轻松5、人际关系好6、领导办事公道尊重需要7、社会地位高48、工作有意义9、工作成绩能被承认自我实现的需要10、个人有发展前途211、工作能发挥自己的才能87需要分类需要的具体内容位次生理需要1、工资奖金高18788等级

奖励措施激励效果1调工资962优先分房953奖金824评较高的职称745公费旅游、疗养736提升707有价值的奖品618休假609评模范、先进54不同奖励措施的激励效果88等级奖励措施激励效果1调工资962优先分房953奖8889管理寓言：能力与待遇主人将货物分成两份，平均分给驴和骡背，驴看到自己背的和骡一样多，很气，说：“人们给骡吃的食物比我多一倍，却让我和它背一样重的货物。”走了一段路后，主人看到驴支持不了，就把它身上的货物移一部分到骡背上。再走一段路后，驴更不行了，主人又把货物移去一部分。最后，驴只背很少的一部分才能勉强跟得上，这时，骡对驴说：“你现在还会认为我多吃一倍的食物不应该吗？”做一名明智的“主人”，讲求“公平”，不要“反激励”89管理寓言：能力与待遇做一8990激励的五个结合：1、先我后他，两个主体的结合2、先心后智，两个任务的结合3、先激后励，两个阶段的结合4、先正后负，两个方面的结合5、先分后合，两个重点的结合感情投资，功效无穷——“刘备与赵子龙”激励要及时90激励的五个结合：激励要9091高效团队管理：恰当的领导（4）——培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作尊重；用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公；公平成功归于下属倾听、保密表现出你的才能吴仪：“在下属真正需要帮助时，要伸手拉一把。”91高效团队管理：表明你既为自己也为别人的利益工作吴仪：“在9192高效团队管理：

恰当的领导（4）——培养相互信任精神期望与成就——“皮格马利翁”效应。“疑邻盗斧”——心态影响观点，观点影响信任。

“先做人，后做事”“立德、立功、立名”

负面感情的积累会使得正确的意见不想听或忽略听。92高效团队管理：

恰当的领导（9293高效团队管理（5）：制度管理

“管理者无一例外都是‘最能干’的人，几乎门门技术拔尖，似乎只有这样才能让人信服。其实，这实在是既失败又无奈的事。”怎么办？1、建立一套有效的管理机制，用制度去管。2、“小老板管事，大老板管人”——立制度，定规矩。3、一个制度再好，执行力度有问题，还是推行不了——这是管理问题的根源所在！！！。4、管理制度应该与人性相结合，任何忽略了人性的纯制度管理都是不完善的。用人不疑与用人要疑；疑人要用，建立制度93高效团队管理（5）：制度管理用人不疑与用人要疑；疑人要用9394高效团队管理（6）：

——创造团队协作文化创造团队协作文化：

1、团队的凝聚力2、团队的合作意识3、团队士气的高昂团结就是力量。培养团队协作精神。团体对个体的影响。修炼：团队学习、知识创造94高效团队管理（6）：

9495团队学习工具与方法：个人学习≠团队学习团队学习工具：团队会议；标杆学习深度会谈（发散启迪型）；培训讨论（收敛辩论型）；实验知识库；调研隐性知识、显性知识；内化、外化、融合、社会化95团队学习工具与方法：个人学习≠团队学习团队学习工具：隐性9596凝聚力、合作、士气如何产生？凝聚力合作气氛团队士气1、沟通畅通互信对目标的认可2、参与意识诚实利益分配合理3、人际关系和谐公开对工作有满足感4、彼此关心尊重一致领导者能力5、事业心、责任感强尊重团队内部和谐6、有利成员发展良好的信息沟通96凝聚力、合作、士气如何产生？凝聚力合作气氛团队士气1、沟9697团队协作文化:提高内部公共关系的途径提高所有成员共同目标与利益的意识；培养集体风尚，使员工产生自豪感；协助协调领导者与职工的关系；领导作风：民主型——众志成城，亲如一家。引导员工互相关心爱护，以诚相待，相互尊重；帮助建立健全各项管理制度；借助文体活动来联系与培养先进的群体意识；管理人员及时沟通协调。拓展训练97团队协作文化:提高内部公共关系的途径提高所有成员共同目标9798高效团队管理（8）：外部的支持目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法管理者提供的支持：1、明确团队的目标2、给予一定的资源3、提供可靠的信息4、不断培训与教育5、定期的信息反馈6、技术与方法的指导“你所拥有的比你想象的多得多！”——外部支持“理解他们，把他们都变成你的资源，而不是你的麻烦。”98高效团队管理（8）：外部的支持目标分享管理者提供的支持：9899高效团队管理（9）：分享成果明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果管理者不要独享成果99高效团队管理（9）：分享成果明确工作的成果是什么管理者99团队小结清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程我们关注什么段队变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？团队成功的因素团队小结清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在100第四节团队诊断一团队陷阱二团队问题的解决方案第四节团队诊断一团队陷阱101警惕团队中的陷阱1）人际关系融洽的陷阱：2）团体一致的陷阱：3）集体决策的陷阱：4）团体压力的陷阱：5）团队沟通的陷阱：警惕团队中的陷阱1）人际关系融洽的陷阱：102人际关系融洽的陷阱：*人际关系过于融洽可能会降低工作效率。*过于乐观轻松的气氛，使团队中存在的矛盾潜伏下来，使一些急需解决的问题不易发现。*由于过分看中关系，把时间和精力都花费在拉关系上，而疏忽了努力工作。人际关系融洽的陷阱：103团体一致的陷阱*团体一致浪潮会淹没团队成员的个性发挥。*容易附和雷同，丧失“个人我”而融入“群体我”中*“个人”之责任感或主体感被淡化，理性判断力减弱。团体一致的陷阱*团体一致浪潮会淹没团队成员的个性发挥。104集体决策的陷阱*集体决策会产生一种“任何问题都可迎刃而解”的错觉。*“求同思维”多数就是“真理”---并非真理。*集体决策集体“负责”谁都不负责集体决策的陷阱105团体压力的陷阱*个体对偏离团体的恐惧易产生从众现象。*个人偶有创意时，惟恐破坏团队和谐而放弃。*团体需要有创意的人，团体压力要适可而止。*因为有分歧，团体才会进步。团体压力的陷阱*个体对偏离团体的恐惧易产生从众现象。106团队沟通的陷阱*沟通的漏斗原理：想说：100%说出：80%接受60%

理解：40%记住：20%*沟通要防止两种倾向：

1。夸大有利消息。

2。压缩不利消息。团队沟通的陷阱107团队解决问题的方法定义当前形势与背景明确问题头脑风暴（或脑力激荡）选择主意分析可能的利/弊克服可能的弊端建立行动方案团队解决问题的方法定义当前形势与背景108团队解决问题的方法（七步法）之一定义当前形势与背景任何时候进行变革，可以从分析当前的形势开始。分析形势时要注意到与当前形势有关的背景材料。应该将有关的事实描述出来以帮助识别和认清问题。。回顾以前已经考虑到并采取的行动。将精力集中在定义所期望得到的结果上团队解决问题的方法（七步法）之一定义当前形势与背景109团队解决问题的方法（七步法）之二明确问题在前一步的基础上，明确当前面临的是什么问题。在描述问题时，可以用“如何”作为开始。然后要用包含行为动词语句描述要做什么、预期的结果是什么和在什么时候得到。确定在你的描述中包含了多少和多快。团队解决问题的方法（七步法）之二明确问题110团队解决问题的方法（七步法）之三头脑风暴（或脑力激荡）通过寻求如何合理地处理你工作中遇到的问题想法、希望、意见和建议等来开始解决问题的过程。团队解决问题的方法（七步法）之三头脑风暴（或脑力激荡）111选择主意在头脑风暴中选择一个或几个合理的主意，并按照可能对问题的改善作用大小排列。团队解决问题的方法（七步法）之四选择主意团队解决问题的方法（七步法）之四112分析可能的利/弊

对最有希望的主意进行利弊分析。先试着开发出三个好处，然后再罗列所有的担忧。而担忧应该用“如何”语句来描述。这种先利后弊的顺序是为了防止一些好的主意过早地被扼杀。团队解决问题的方法（七步法）之五分析可能的利/弊团队解决问题的方法（七步法）之五113克服可能的弊端

通过将担心的弊端当作潜在的问题来使这种担忧变小。担忧要用“如何”或“我希望”等方式来表述。因为这样的描述可以把担忧当作新的问题以上述流程来循环解决。团队解决问题的方法（七步法）之六克服可能的弊端团队解决问题的方法（七步法）之六114建立行动方案行动方案应包括以下内容以保证所选择的主意能变成解决问题的答案。你要确定以下事项：谁将做什么？到何时为止？你怎样知道你已经达到了目标？（注：当团队自己产生评估的数字时团队工作得最好，因为不管评估的是什么，他们有了一些自主的感觉。如果需要，何时大家再聚到一起来？团队解决问题的方法（七步法）之七建立行动方案团队解决问题的方法（七步法）之七115团队训练游戏解手链游戏规则1、让每个小组围成一圈。2、请大家按培训员的指示做(1)举起你的左右手交叉放在胸前，握住身边那个人的右左手。(2)在不松手的情况下，把这张人网张开，成为一个组员之间手拉手的圆。(3)请每组学员共同想办法把圆理顺，使学员之间的手拉手形式变成正常情况下不交叉的方式，并且必须在不松手的情况下做到这一点。团队训练游戏解手链游戏规则116第六章团队管理

第一节理解团队第二节团队的发展阶段第三节团队建设第四节团队诊断

第六章团队管理第一节理解团队117古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？古老的寓言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔118从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍；启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人；启示三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧---这就是由一个人弱小生命构成的团队力量！启示四：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？如2000年前管子说过：“一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！”这正是团队的价值所在从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：启示一：蚂蚁是何等的渺119“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中工作？”

--MaxDePreeMaxDePree:LeadershipIsanArt妙语分析“你愿意在一个优秀的团队中工作呢，还是愿意在一群优秀的人们中120妙语分析“失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。”

--DavidHouse

DavidHouse:FastCompany妙语分析“失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者。”121第一节理解团队

一、团队的定义二、有效团队的特征第一节理解团队一、团队的定义122一

团队（team）的定义TogetherEveryoneAchieveMoreGoal“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”一团队（team）的定义TogetherGoal“一个123群体与团队群体（workgroup）：1+1=2（分工、松散合作）团队（workteam）：1+1>2团队

：团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体团队的规模（影响因素）：6-12人群体与团队群体（workgroup）：1+1=2（分工、松124工作群体工作团队管理者执行者领导者团队成员群体与团队工作群体工作团队管理者执行者领导者团队成员群体与团队125工作群体（团体）与工作团队的对比[1][1]

罗宾斯：《组织行为学》，中国人民大学出版社，1997年12月，第270页。信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能工作群体（团体）与工作团队的对比[1][1]罗宾斯：《组织126

团队的概念

少数能相互信任、互补技能、愿为共同目的和目标运用统一方法达成，并能相互承担责任的人们组成的团体。

团队的概念少数能相互信任、互补技能127大雁南飞现象分析：大雁哪里去？为什么要去？

目标和目的对团队的意义：目标——方向与尺度目的——价值

团队凝聚力的形成，首先有目标需人们合作完成，其次认同目标所带来的价值。

团队凝聚力形成的关键因素结论一：形成团队凝聚力的关键因素：共同目标+共同目的

大雁南飞现象分析：大雁哪里去？为什么要去？目标和目的对团队128

大雁群为什么成人字型飞行？

目标高度高目标（目的）及能力与团队合作关系图低焦虑

有价值

无聊

高无赖

能力高度摆脱焦虑两种方法：

降低目标寻求合作

结论二：形成团队凝聚力的另外两个关键因素：互补技能+共同方法。

大雁群为什么成人字型飞行？目标高度高目标（目的129大雁为什么愿跟领头雁飞？领头雁的工作很辛苦，谁来作？

雁群信任领头雁，轮流做辛苦工作，好

人品

差

低

能力

高

好感

信任

防范

防备

结论三：团队凝聚力形成的关键因素还有：共同责任+共同信任。

信任的两重要因素：人品、能力组合图分析：

大雁为什么愿跟领头雁飞？雁群信任领头雁，好人差低能130

团队的理解

1、团队不是一个公司，一个部门。

2、人数不太多20人左右。

3、建立在成员间了解的基础上。

4、具备凝聚力形成的6大要素：共同目的+共同目标技能互补+统一方法共同责任+共同信任

5、一个部门因分工不同，可分为几个团队。

6、同一个人可属不同团队。团队的理解1、团队不是一个公131团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。少量成员2-25人6-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能对一个共同的和绩效目标做出承诺一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法（APPROACH）能把个人的技能与提高团队业绩联系起来参照目的与目标不断调整成员行为彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的。少量成员2-132二有效团队的特征清晰的

目标恰当的

领导内部

支持应变

技能相互

的信任相关

的技能一致的

承诺良好的

沟通外部

支持有效的团队二有效团队的特征清晰的

目标恰当的

领导内部

支持应变133团队管理培训课件134好/坏团队比较：7个特征特征一：明确的团队目标特征二：共享特征三：不同的团队角色特征四：良好的沟通特征五：共同的价值观和行为规范特征六：归属感特征七：有效授权好/坏团队比较：7个特征特征一：明确的团队目标135团队行动曲线工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队绩优团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。团队行动曲线工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队真正的136好团队与坏团队的特征之一：

明确的团队目标好团队的特征坏团队的特征特征之一：明确的团队目标特征之一：没有共同的目标团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标，并且自觉地献身于这个目标。成员对团队的目标十分明确，并且这个目标具有挑战性。团队中各有各的目标，这个部门想这样，那个部门想那样。市场部想通过推广扩大公司的知名度；销售部想增加销售业绩，同时还想增加点销售费用；公司老总们想的是资本运营和回款……。即使销售部内部也不是按公司的计划销售，什么好销就销什么。他们各人有各人自己的想法，他们对团队的目标根本不关心，更不用说去努力实现团队的目标。好团队与坏团队的特征之一：

明确的团队目标好团队的特征坏团队137好团队与坏团队特征之二：共享好团队的特征坏团队的特征特征之二：共享特征之二：团队成员之间不能共享团队成员能够共享团队中其他人具有的智慧；能够共享团队的各种资源；能够共享团队成员带来的各种信息；团队成员共享团队的工作责任。在部门中成员之间很少谈与自己工作有关的话题，生怕与别人交流多了，言多语失，说出自己的经验被别人学去。在团队中成员之间总是你防着我，我防着你。好团队与坏团队特征之二：好团队的特征坏团队的特征特征之二：共138好团队与坏团队特征之三：不同的团队角色好团队的特征坏团队的特征特征之三：团队中具有不同的团队角色特征之三：团队中角色单一一个团队中能具备不同的团队角色。有：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥。”在许多人的头脑中，特别是在管理者的头脑中这种想法根深蒂固。它强调的是团队成员虽然具有不同的分工，但充当的却是相同的角色。这种团队中只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。好团队与坏团队特征之三：好团队的特征坏团队的特征特征之三：团139好团队与坏团队特征之四：良好的沟通好团队的特征坏团队的特征特征之四：良好的沟通特征之四：沟通不畅团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己的想法。团队成员之间互相主动沟通，并且尽量了解和接受别人，团队成员积极主动地聆听别人的意见。团队成员中间不同的意见和观点能够受到重视。你所在的公司里是不是常常会看到这种情形：部门与部门之间很少往来，甚至不是一个部门的员工见面连招呼不打。有些人在同一个部门内工作一天下来也说不上一句话。有人常常出来挑拨成员之间的关系；有问题出现时互相推诿，相互埋怨；有人就喜观背后议论别人，说别人的闲话。好团队与坏团队特征之四：好团队的特征坏团队的特征特征之四：良140好团队与坏团队特征之五：共同的价值观与行为规范好团队的特征坏团队的特征特征之五：共同的价值观和团队规范特征之五：没有共同的价值观团队成员拥有共同的价值观，共同的价值观像电脑的操作系统一样，为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一的平台，否则，就象电脑无法操作一样，团队与员之间根本无法合作与沟通。有人认为企业就是挣钱的，挣钱是企业的唯一目标，不需要考虑什么社会责任感，有了钱什么都好，没有钱什么都不好；有人则认为企业挣钱的同时还要有社会责任感；有的人则认为技术第一……，在团队成员之间没有共同的价值观。好团队与坏团队特征之五：好团队的特征坏团队的特征特征之五：共141好团队与坏团队特征之六：归属感好团队的特征坏团队的特征特征之六：归属感特征之六：一盘散沙归属感也就是凝聚力。成员喜欢他们的团队，愿意属于这个团队，具有一种自豪感。他们非常愿意留在自己的团队中，并且在必须离开这个团队时依依不舍。在具有归属感的团队中，成员之间可以分享成就，分担失败带来的忧虑和不能按时完成工作的焦急。团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自学自愿地多做工作。如果你是一位企业的中层管理者，对这一点更会深有体会，部门中成员之间互相勾心斗角，你争我斗。各人只顾各人的事情，对其他成员漠不关心，即使能够相互帮助的也不帮助，而是看别人的笑话，企业中如同一盘散沙。团队成员把在团队中作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系，他们与团队之间并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他们，他们会义无返顾的离开。好团队与坏团队特征之六：好团队的特征坏团队的特征特征之六：归142好团队与坏团队特征之七：有效授权好团队的特征坏团队的特征特征之七：有效授权特征之七：不授权团队领导使成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。作为企业中层经理的你是不是感到工作越来越忙，每天总加班留在办公室里处理白天没有来得处处理的工作。而你的下属们却生天优哉游哉无事可做，他们看着你这位忙碌的经理却帮不上忙。好团队与坏团队特征之七：好团队的特征坏团队的特征特征之七：有143对团队的误解误解一：把部门/集体/或群体等同于团队误解二：把与团队之间的关系看成是雇佣关系误解三：把个人与团队的关系当成依附关系误解四：狭隘的集体主义误解五：很多人根本不相信团队误解六：把自己淹没在团队中误解七：局外人误解八：对团队期望的偏差误解九：把团队当场一种工具对团队的误解误解一：把部门/集体/或群体等同于团队144优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人”“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织，默契配合，相互支持才能成功。”“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美的事业”——某上市公司员工语录优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出145第二节团队的发展阶段第二节团队的发展阶段146

团队形成的过程前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

执行5阶段

解体阶段1

形成团队形成的过程前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

执147

团队的发展阶段成立动荡稳定高产调整12345团队的发展阶段成立动荡稳定高产调整12345148

被选入团队的人既兴奋又紧张

高期望

自我定位？试探环境和核心人物

有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑

依赖职权

第一阶段成立期被选入团队的人既兴奋又紧张第一阶段成立期149挑选团队成员应……开始挑人之前，要细致分析岗位要求留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。如何帮助团队度过第一阶段挑选团队成员应……开始挑人之前，要细致分析岗位要求如何帮助团150

宣布你对团队的期望

与成员分享成功的远景

提供团队明确的方向和目标（展现信心）

提供团队所需的资讯

帮助团队成员彼此认识

如何帮助团队度过第一阶段宣布你对团队的期望如何帮助团队度过第一阶段151领导风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁领导风格—命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上152第二阶段动荡期期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）第二阶段动荡期期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露153新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？154

最重要的是安抚人心——认识并处理冲突——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法

准备建立工作规范（以身作则）

调整领导角色，鼓励团队成员参与决策

如何帮助团队度过动荡期？最重要的是安抚人心如何帮助团队度过动荡期？155领导风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁领导风格—教练型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通156这一阶段注意培育下属主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报这一阶段注意培育下属主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是157水落石出?水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，是共赢如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才成功领导：最大限度利用下属的能力下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长水落石出?水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，是共赢158

人际关系由敌对走向合作

——憎恶开始解除——沟通之门打开，相互信任加强——团队发展了一些合作方式的规则——注意力转移

工作技能提升

建立工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段稳定期人际关系由敌对走向合作第三阶段稳定期159如何帮助团队度过第三阶段最重要最危险形成团队文化形成团队规范怕冲突不敢提建议如何帮助团队度过第三阶段最重要最危险形成团队文化怕冲突不敢提160领导风格—支持型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少领导风格—支持型行为：少指挥，多支持