某咨询项目管理(第二篇)课件

郎蒙整理日期：2006年8月20日知识素材：毕马威项目管理（2）12/20/2022AMT－企业资源管理研究中心©本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用资料来源：毕马威管理咨询赵弘强（总监，博士）郎蒙整理现实的进度表#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花2甲开始结束13425从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径第二步任务序列样例AMT－企业资源管理研究中心现实的进度表#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲2现实的进度表第三步进度与成本估算自下而上的估算进度估算经常参考项目生命周期与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的工作效率成本估算来自四个方面

员工估算设备估算原料估算AMT－企业资源管理研究中心现实的进度表第三步进度与成本估算自下而上的估算AMT－企业3现实的进度表第四步初步进度估算具体进度数据若干天若干周第一步:项目经理估算第二步:项目经理与具体实施人员共同估算两个步骤计算AMT－企业资源管理研究中心现实的进度表第四步初步进度估算具体进度数据若干天第4现实的进度表第四步初步进度估算甘特图＋时间网络图—

胜过长篇大论样例AMT－企业资源管理研究中心现实的进度表第四步初步进度估算甘特图＋时间网络图—5现实的进度表第五步分配资源ITFinanceTechnology•RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets•Re-evaluatinglargeprojectROI•Assessinginfrastructurecostalternatives•Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability•Consolidating,thenintegrating•Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools•Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects•Ensuringaccountabilityforprojectsuccess•Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople•Establishingcorrectorganizationalstructure•Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization•Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies•SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步资源分配与平衡-用初始进度表预测整个项目的资源需求第二步识别资源使用的峰点第三步在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务第四步消除资源使用瓶颈，重新估算资源平衡主要集中于人员和设备资源使用开始于初始进度表及工作资源需求AMT－企业资源管理研究中心现实的进度表第五步分配资源ITFinanceTec6风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目平衡项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具AMT－企业资源管理研究中心项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定制定计划的工7动态的精确估算遵守以下黄金规则使用正确的人来做估算基于经验进行估算商议平衡点而非进度估算技巧阶段性估算参数式估算自下而上地估算项目支出规划知道什么时候花和知道该花多少一样重要一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解建立详细的预算评估具体预算的数据来源内部人力资源成本使用负荷劳动率不要遗漏项目人员成本内部设备成本估算在项目种使用完的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本外部人力资源和设备的成本材料成本AMT－企业资源管理研究中心动态的精确估算遵守以下黄金规则估算技巧项目支出规划建立详细的8风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目调控项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具AMT－企业资源管理研究中心项目计划制定计划的工具AMT－企业资源管理研究中心9项目调控项目层企业领导层业务部门层重新估算项目利用工作进度表改变任务分配为项目增加人员使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率外包整个项目或者外包重要的部分项目工作转至高层主管或者客户加班工作AMT－企业资源管理研究中心项目调控项目层企业领导层业务部门层重新估算项目AMT－企业10项目调控项目层企业领导层业务部门层减少工作范围快速频繁地跟踪分阶段的“产品”交付改变利润或期望要求AMT－企业资源管理研究中心项目调控项目层企业领导层业务部门层减少工作范围AMT－企业11项目调控项目层企业领导层业务部门层外包分阶段的“产品”交付工作量转移到客户减少工作范围使用提高工作效率的工具AMT－企业资源管理研究中心项目调控项目层企业领导层业务部门层外包AMT－企业资源管理12项目控制AMT－企业资源管理研究中心项目控制AMT－企业资源管理研究中心13项目环境项目管理功能项目定义项目计划项目控制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调AMT－企业资源管理研究中心项目环境项目管理功能定义计划控制工作14沟通项目组内沟通在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是绝对必要的以项目为中心的沟通管理层和客户之间的沟通变化管理项目结束报告AMT－企业资源管理研究中心沟通项目组内沟通以项目为中心的沟通管理层和客户之间的沟通变化15沟通项目组成员有四个主要的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰会议:项目启动会成员进度汇报项目进展会设置沟通期望及时、公开、恰到好处 有下面的一些问题要问:谁、为什么需要信息?他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？Communicatingwiththeteam项目组内的沟通管理层和客户之间的沟通AMT－企业资源管理研究中心沟通 有下面的一些问题要问:Communicatingwi16沟通变化管理识别变化管理的主题项目管理及项目组产生交付成果利益相关人的审查及修改利益相关人的正式接受新项目活动基础项目组评估变化及提出建议在变化日志里记录要求原来的方案变化过程一个典型的变化管理过程AMT－企业资源管理研究中心沟通变化管理识别变化管理的主题项目管理及项目组产生交付成果利17沟通结束报告项目结束报告有两个目的:为项目利益相关人对项目定稿一个学习机会向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排提出有关新项目的具体建议具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题AMT－企业资源管理研究中心沟通结束报告项目结束报告有两个目的:向所有项目参与者通报18项目进度跟踪进度及绩效衡量日常跟踪关键任务跟踪工作进度及绩效衡量成本绩效衡量工作时间跟踪成本跟踪及对照AMT－企业资源管理研究中心项目进度跟踪进度及绩效衡量日常跟踪成本绩效衡量工作时间19制定工作规则AMT－企业资源管理研究中心制定工作规则AMT－企业资源管理研究中心20建立项目管理组织选择组织结构设置程序范围识别项目类型 为每一项目类型: 产生标准交付品 定义标准的组织结构及角色 描述每一个角色的职责.建立文件管理和项目信息系统确定程序建立项目管理办公室支持项目管理支持程序建立项目管理组织AMT－企业资源管理研究中心建立项目管理组织设置程序范围确定程序支持程序建立项目管理组织21建立项目管理组织第一步为项目管理确定组织结构第二步建立连贯的项目管理举措第三步支持项目管理－项目办公室不同行业的项目需要不同的项目管理组织优化组织类型需考虑因素项目管理与运作管理的区别业务细分图项目规模项目的相似性工作的复杂性项目的可预见性允许公司内部不同的组围绕项目进行组织期间团队责任预算从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的项目的非相关产品AMT－企业资源管理研究中心建立项目管理组织第一步第二步第三步不同行业的项目需要不同的项22建立项目管理组织分责授权，具体、明确、公开以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通跟踪标准交付成果并进行阶段性验收第一步为项目管理确定组织结构第二步建立连贯的项目管理举措第三步支持项目管理－项目办公室AMT－企业资源管理研究中心建立项目管理组织分责授权，具体、明确、公开第一步第二步第三步23建立项目管理组织项目管理模型项目支持办公室项目管理办公室项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理第一步为项目管理确定组织结构第二步建立连贯的项目管理举措第三步支持项目管理－项目办公室AMT－企业资源管理研究中心建立项目管理组织项目管理模型项目经理子项目经理子项目经理子项24项目成功五要素目标明确项目计划控制范围良好沟通管理支持AMT－企业资源管理研究中心项目成功五要素目标明确项目计划控制范围良好沟通管理支持AMT25与项目管理相关的一些问题AMT－企业资源管理研究中心与项目管理相关的一些问题AMT－企业资源管理研究中心26与项目管理相关的一些问题（1）项目化的企业（Projectizedorganization）动态的系统，每人都在具体项目上快速反应市场，或内部需求部门与部门之间界限如同虚设人员考核首要指标是在项目上的时间比例兵无常势，水无常形。水因地而制流，兵因敌而制胜……能因敌而制胜者,谓之神…… ——孙子兵法≪孙子兵法与项目化的企业管理模式——赵弘强≫

AMT－企业资源管理研究中心与项目管理相关的一些问题（1）项目化的企业（Project27需求文档架构设计项目管理编程与开发测试与发布与项目管理相关的一些问题（2）软件工程项目组织AMT－企业资源管理研究中心需求文档架构设计项目管理编程与开发测试与发布与项目管理相关281.需求分析(MRD,BRA)2.高层架构设计(OOD)3.底层架构设计(OOD)4.方案验证实施5.底层架构设计6.系统开发7.结构管理流程8.单元测试9.系统测试10.版本管理及发布与项目管理相关的一些问题（3）软件产品开发流程AMT－企业资源管理研究中心1.需求分析(MRD,BRA)2.高层架构设计(O29能写程序能写程序，且程序可以运行能写程序，并成为产品的一部分能写程序，程序能够成为产品的一部分，并且有人购买该产品与项目管理相关的一些问题（4）软件开发技能AMT－企业资源管理研究中心能写程序能写程序，且程序可以运行能写程序，并成为产品的一部分30与项目管理相关的一些问题（5）系统整合与项目管理EAIEAI与流程自动化当前中国实施EAI存在的困难（E、A、I）方案验证试验项目系统整合项目管理的特殊挑战跨行业专家团队任务间相依度及风险高技术标准、兼容性及成熟性供应商关系管理AMT－企业资源管理研究中心与项目管理相关的一些问题（5）系统整合与项目管理AMT－企31与项目管理相关的一些问题（6）赵弘强，总监，KPMG通讯与媒体部技术整合团队，解决方案设计师，技术主管主要项目经验3D显微图像处理与分析软件（PhD项目，3.5yrs,UK）生物医学仪器及软件应用产品（产品供应商，加拿大，5年）Olympus医用内视镜，3D软件产品（OEM项目经理,硅谷，3年,专利）KPMG/SprintCanada系统整合（EAI，项目总监，Java,C++,$8M）KPMG/SBC,WorldCom系统整合分析KPMG/NTT,网络服务（Webservices）技术市场对电信业的影响（所有提供及应用本技术的公司，160家，EAI，数据中心管理，电信业的商机与挑战）专业教学经验RushmoreUniversityMBA兼职教授（项目管理，咨询服务的销售与管理，量化分析）项目管理是科学也是艺术，因此个人经历和经验至关重要AMT－企业资源管理研究中心与项目管理相关的一些问题（6）赵弘强，总监，KPMG通讯与32参考资料建议TheFastForwardMBAinProjectManagement (EricVerzhu,JohnWiley&Sons,Inc1999)ProjectManagementInstituteMBAcoursestudyprogramsinRushmoreUniversity(DistanceLearning)赵弘强Hzhao@AMT－企业资源管理研究中心参考资料建议TheFastForwardMBAin33Q&A谢谢大家！AMT－企业资源管理研究中心Q&A谢谢大家！AMT－企业资源管理研究中心34信息动力源源传递资源中心管理咨询IT服务教育培训

AMT－企业资源管理研究中心信息动力源源传递AMT－企业资源管理研究中心35郎蒙整理日期：2006年8月20日知识素材：毕马威项目管理（2）12/20/2022AMT－企业资源管理研究中心©本资料在企业资源管理研究中心（AMT）文档控制范围之内，在得到许可后方可使用资料来源：毕马威管理咨询赵弘强（总监，博士）郎蒙整理现实的进度表#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花2甲开始结束13425从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径第二步任务序列样例AMT－企业资源管理研究中心现实的进度表#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲37现实的进度表第三步进度与成本估算自下而上的估算进度估算经常参考项目生命周期与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的工作效率成本估算来自四个方面

员工估算设备估算原料估算AMT－企业资源管理研究中心现实的进度表第三步进度与成本估算自下而上的估算AMT－企业38现实的进度表第四步初步进度估算具体进度数据若干天若干周第一步:项目经理估算第二步:项目经理与具体实施人员共同估算两个步骤计算AMT－企业资源管理研究中心现实的进度表第四步初步进度估算具体进度数据若干天第39现实的进度表第四步初步进度估算甘特图＋时间网络图—

胜过长篇大论样例AMT－企业资源管理研究中心现实的进度表第四步初步进度估算甘特图＋时间网络图—40现实的进度表第五步分配资源ITFinanceTechnology•RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets•Re-evaluatinglargeprojectROI•Assessinginfrastructurecostalternatives•Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability•Consolidating,thenintegrating•Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools•Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects•Ensuringaccountabilityforprojectsuccess•Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople•Establishingcorrectorganizationalstructure•Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization•Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies•SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步资源分配与平衡-用初始进度表预测整个项目的资源需求第二步识别资源使用的峰点第三步在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务第四步消除资源使用瓶颈，重新估算资源平衡主要集中于人员和设备资源使用开始于初始进度表及工作资源需求AMT－企业资源管理研究中心现实的进度表第五步分配资源ITFinanceTec41风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目平衡项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具AMT－企业资源管理研究中心项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定制定计划的工42动态的精确估算遵守以下黄金规则使用正确的人来做估算基于经验进行估算商议平衡点而非进度估算技巧阶段性估算参数式估算自下而上地估算项目支出规划知道什么时候花和知道该花多少一样重要一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解建立详细的预算评估具体预算的数据来源内部人力资源成本使用负荷劳动率不要遗漏项目人员成本内部设备成本估算在项目种使用完的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本外部人力资源和设备的成本材料成本AMT－企业资源管理研究中心动态的精确估算遵守以下黄金规则估算技巧项目支出规划建立详细的43风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目调控项目计划在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具AMT－企业资源管理研究中心项目计划制定计划的工具AMT－企业资源管理研究中心44项目调控项目层企业领导层业务部门层重新估算项目利用工作进度表改变任务分配为项目增加人员使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率外包整个项目或者外包重要的部分项目工作转至高层主管或者客户加班工作AMT－企业资源管理研究中心项目调控项目层企业领导层业务部门层重新估算项目AMT－企业45项目调控项目层企业领导层业务部门层减少工作范围快速频繁地跟踪分阶段的“产品”交付改变利润或期望要求AMT－企业资源管理研究中心项目调控项目层企业领导层业务部门层减少工作范围AMT－企业46项目调控项目层企业领导层业务部门层外包分阶段的“产品”交付工作量转移到客户减少工作范围使用提高工作效率的工具AMT－企业资源管理研究中心项目调控项目层企业领导层业务部门层外包AMT－企业资源管理47项目控制AMT－企业资源管理研究中心项目控制AMT－企业资源管理研究中心48项目环境项目管理功能项目定义项目计划项目控制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调AMT－企业资源管理研究中心项目环境项目管理功能定义计划控制工作49沟通项目组内沟通在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是绝对必要的以项目为中心的沟通管理层和客户之间的沟通变化管理项目结束报告AMT－企业资源管理研究中心沟通项目组内沟通以项目为中心的沟通管理层和客户之间的沟通变化50沟通项目组成员有四个主要的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰会议:项目启动会成员进度汇报项目进展会设置沟通期望及时、公开、恰到好处 有下面的一些问题要问:谁、为什么需要信息?他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？Communicatingwiththeteam项目组内的沟通管理层和客户之间的沟通AMT－企业资源管理研究中心沟通 有下面的一些问题要问:Communicatingwi51沟通变化管理识别变化管理的主题项目管理及项目组产生交付成果利益相关人的审查及修改利益相关人的正式接受新项目活动基础项目组评估变化及提出建议在变化日志里记录要求原来的方案变化过程一个典型的变化管理过程AMT－企业资源管理研究中心沟通变化管理识别变化管理的主题项目管理及项目组产生交付成果利52沟通结束报告项目结束报告有两个目的:为项目利益相关人对项目定稿一个学习机会向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排提出有关新项目的具体建议具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题AMT－企业资源管理研究中心沟通结束报告项目结束报告有两个目的:向所有项目参与者通报53项目进度跟踪进度及绩效衡量日常跟踪关键任务跟踪工作进度及绩效衡量成本绩效衡量工作时间跟踪成本跟踪及对照AMT－企业资源管理研究中心项目进度跟踪进度及绩效衡量日常跟踪成本绩效衡量工作时间54制定工作规则AMT－企业资源管理研究中心制定工作规则AMT－企业资源管理研究中心55建立项目管理组织选择组织结构设置程序范围识别项目类型 为每一项目类型: 产生标准交付品 定义标准的组织结构及角色 描述每一个角色的职责.建立文件管理和项目信息系统确定程序建立项目管理办公室支持项目管理支持程序建立项目管理组织AMT－企业资源管理研究中心建立项目管理组织设置程序范围确定程序支持程序建立项目管理组织56建立项目管理组织第一步为项目管理确定组织结构第二步建立连贯的项目管理举措第三步支持项目管理－项目办公室不同行业的项目需要不同的项目管理组织优化组织类型需考虑因素项目管理与运作管理的区别业务细分图项目规模项目的相似性工作的复杂性项目的可预见性允许公司内部不同的组围绕项目进行组织期间团队责任预算从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的项目的非相关产品AMT－企业资源管理研究中心建立项目管理组织第一步第二步第三步不同行业的项目需要不同的项57建立项目管理组织分责授权，具体、明确、公开以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通跟踪标准交付成果并进行阶段性验收第一步为项目管理确定组织结构第二步建立连贯的项目管理举措第三步支持项目管理－项目办公室AMT－企业资源管理研究中心建立项目管理组织分责授权，具体、明确、公开第一步第二步第三步58建立项目管理组织项目管理模型项目支持办公室项目管理办公室项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理第一步为项目管理确定组织结构第二步建立连贯的项目管理举措第三步支持项目管理－项目办公室AMT－企业资源管理研究中心建立项目管理组织项目管理模型项目经理子项目经理子项目经理子项59项目成功五要素目标明确项目计划控制范围良好沟通管理支持AMT－企业资源管理研究中心项目成功五要素目标明确项目计划控制范围良好沟通管理支持AMT60与项目管理相关的一些问题AMT－企业资源管理研究中心与项目管理相关的一些问题AMT－企业资源管理研究中心61与项目管理相关的一些问题（1）项目化的企业（Projectizedorganization）动态的系统，每人都在具体项目上快速反应市场，或内部需求部门与部门之间界限如同虚设人员考核首要指标是在项目上的时间比例兵无常势，水无常形。水因地而制流，兵因敌而制胜……能因敌而制胜者,谓之神…… ——孙子兵法≪孙子兵法与项目化的企业管理模式——赵弘强≫

AMT－企业资源管理研究中心与项目管理相关的一些问题（1）项目化的企业（Project62需求文档架构设计项目管理编程与开发测试与发布与项目管理相关的一些问题（2）软件工程项目组织AMT－企业资源管理研究中心需求文档架构设计项目管理编程与开发测试与发布与项目管理相关631.需求分析(MRD,BRA)2.高层架构设计(OOD)3.底层架构设计(OOD)4.方案验证实施5.底层架构设计6.系统开发