企业诊断浙江XX集团有限公司管理诊断报告-华彩咨询集团经典案例下载

1上海华彩管理咨询有限公司二零零六年九月浙江大东吴集团管理咨询项目管理诊断报告2前言本次深入诊断，华彩咨询更加客观地认识到大东吴集团目前在发展中存在的各种问题和矛盾，以及这些问题和矛盾的产生逻辑；本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求全面揭示大东吴集团内部管理问题；诊断是为了通过发现问题，帮助大东吴集团领导层认识到这些问题背后的根源，共同寻找个性化的解决方案，使公司在新的发展阶段把握机遇，实现大东吴集团的使命和战略目标；华彩咨询此次管理诊断，将从问题梳理提出、问题解剖分析和问题解决思路框架三个方面对诊断的结果进行阐述，以帮助大东吴集团更好地认识和解决问题。如涉及到项目任务约定范围以外的内容，本报告仍对诊断发现的问题进行剖析，但不专门就问题的解决思路进行阐述。3目录项目背景和诊断过程回顾对大东吴集团的整体判断和诊断结论大东吴集团诊断结论分析华彩项目解决思路目录4大东吴集团管理诊断地图高层管理者管理机制总体运营诊断职责体系诊断职能管理诊断经营态势诊断外部环境内部环境问题梳理提出咨询公司直觉判断实地调研访谈数据分析理性研讨三个维度全面访谈：董事长；副书记、总工；职能部门经理；下属企业负责人；前置资料分析：根据上述全面诊断，进一步剖析原因并分析核心关键问题问题解剖分析综上所述，真正深刻揭示大东吴集团的核心本质问题，并提出解决思路问题解决思路逻辑结构5诊断工作概述与进度回顾在项目诊断阶段，华彩项目组集体访谈5人，个别访谈23人，实地走访子公司9家，访谈对象包括主要中高层人员和子公司负责人，因此，本报告结论具有足够的代表性。日一二三四五六192021222324252627282930123456阶段1阶段2阶段3项目启动与访谈阶段：召开项目启动大会，商定项目整体进度，展开访谈调查，收集资料，提交驻点阶段工作报告资料分析与整合阶段：汇总分析调研资料，发现企业中存在的表象问题，归纳总结本质与规律，以求找出“最重要的、最根源性的和最有迫切性的问题报告汇报与研讨阶段：形成诊断报告，向大东吴集团进行专题汇报，阶段性工作成果宣讲研讨，整合意见，修改完善6大东吴集团成长历程回顾吴仲清担任通讯建筑安装公司经理1994年四月改组为有限责任公司湖州大东吴集团成立更名为浙江大东吴建设集团有限公司更名为浙江大东吴集团有限公司，增设浙江大东吴建设集团有限公司1996年六月1996年十二月2000年六月2003年八月7大东吴集团在十多年发展中积累的关键成功因素核心能力是组织所独有的、作为一个整体区别于个体所具备的，足以形成竞争优势的能力。从伟海拉链的发展中，我们看到大东吴集团已经形成和积累的核心优势。客户竞争对手供应商行业环境董事长个人的卓越魄力与领导力区位优势与资金优势吃苦耐劳，人员朴实项目品质过硬，资质领先，全面标准化体系规范品牌优势，在湖州有相当的社会知名度良好的政企关系前几年就开始尝试多元化发展，建筑产业链延伸和非相关多元化并举学习与创新机制正在培育阶段，重视管理机制建设8大东吴集团公司正当辉煌，发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。优势问题现在的大东吴集团未来不断发展壮大的大东吴集团集团总部空心化，关键重要职能缺位，下属企业之间没有形成合力人员结构老化、知识落后，整体素质不高，不能适应未来市场激烈的竞争集团缺乏显著优势产业，拓展湖州以外市场存在难度。大东吴集团企业的历史成功经验在不断的挖掘、总结，有利于大东吴集团认清自身的优缺势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作用。大东吴集团的成功不是偶然的，象其他民营企业一样大东吴集团有一些与生俱来的优质基因和在成长过程中不断固化的成功路径模式。比如市场的适应能力和吃苦耐劳、不断求变的精神等。大东吴集团自诞生之日起，就在市场夹缝中求生存，近年随着良好政企关系和湖州业内知名度，发展环境略为轻松，但所从事的多个产业竞争过度激烈。高效的管理手段欠缺，以及如何合理授权和规范化管理9华彩调研发现，大东吴集团对未来可能的发展困境还没有做好准备，存在得过且过与小富即安现象大东吴集团如何处理这些问题？核心领导层如何转变观念达成共识高管的管理适应性问题管理理念转变自我身份转变管理思路不成体系，不能自觉自发的做事情目标层层分解与考核制度公司如何建立从董事长到总经理、到副总、到中层、直至一般员工的业绩目标责任制？对管理权的赋予与转授对人员考核与升降对目标管理与审核如何强调集团母子公司管理母公司与子公司的权限如何界定母公司如何对子公司进行战略控制母子公司如何建立协同性 组织架构与职位责任公司将来的发展与组织架构如何匹配集团化进程与资本运作如何衔接不同性质的业务中职能部门的作用业务程序中各部门各司什么职责10

大东吴集团近年来经营业绩高速增长，管理水平不断提升，整体呈现良好发展态势。经华彩咨询项目组深入调研发现，目前企业面临的核心问题是缺乏一套明晰适用、可复制性强的管理机制，以配合企业由单纯的建筑公司向高速度、多元化、跨地域的大型集团转变。为此，华彩咨询将协助大东吴集团优化企业的管理能力和水平，夯实管理基础，为企业赢得长期竞争优势，共同促进大东吴集团进一步的快速发展。华彩咨询希望达成的项目目标某阶段的内外部环境新阶段的内外部环境能力实践成功经验提升后的能力抛弃不适应的内容实践继承、发扬新的成功环境变迁使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。——查尔斯·汉迪11目录录项目目背背景景和和诊诊断断过过程程回回顾顾对大大东东吴吴集集团团的的整整体体判判断断和和诊诊断断结结论论大东东吴吴集集团团诊诊断断结结论论分分析析华彩彩项项目目解解决决思思路路目录录12根据据这这一一阶阶段段的的诊诊断断调调研研，，华华彩彩咨咨询询认认为为大东东吴吴集集团团成成功功因因素素是是领领导导人人独独特特的的思思维维方方式式造造就就的的。。吴吴董董的的领领导导方方式式、、思思维维、、以以及及所所选选择择的的产产业业，，我我们们克克服服困困难难的的方方式式等等等等，，决决定定了了大大东东吴吴集集团团必必然然会会发发展展成成这这个个样样子子；；而大大东东吴吴集集团团能能否否通通过过高高效效的的多多元元化化经经营营，，实实现现2006年-2010年发发展展规规划划目目标标，，完完全全取取决决于于我我们们能能否否创创造造另另外外一一个个必必然然性性，，这这种种必必然然性性的的根根源源在在于于发发展展思思路路、、组组织织管管理理、、团团队队和和支支持持这这一一切切的的母母子子公公司司管管控控体体系系；；为此此，，我我们们必必须须进进行行一一次次组组织织能能力力的的转转换换，，完完成成一一次次管管理理系系统统的的优优化化，，完完成成一一个个团团队队的的建建设设，，更更重重要要的的是是全全体体员员工工这这次次要要一一起起进进行行关关于于大大东东吴吴集集团团怎怎样样才才能能更更好好，，更更顺顺畅畅的的运运行行的的探探索索和和思思考考。。13产品品经经营营型型多元元集集团团化化产业业经经营营型型单一一产产业业型型复合合产产业业型型中小小规规模模大规规模模粗放放型型集约约型型战略略型型从公公司司规规模模和和类类型型来来看看，，大大东东吴吴集集团团处处在在一一个个关关键键的的战战略略转转型型期期14大东东吴吴集集团团资资源源优优化化不不良良，，主主导导产产业业不不强强，，缺缺乏乏核核心心竞竞争争力力，，导导致致综综合合能能力力差差。。资源源优化化主导导产业业人力力、、财财力力、、物物力力没没有有发发挥挥最最大大效效益益（（如如人人力力资资源源））。。缺少少集集团团子子公公司司之之间间的的资资源源整整合合（（如如建建筑筑产产业业链链的的合合作作））。。没有有充充分分利利用用建建筑筑业业的的成成功功影影响响其其它它子子公公司司的的业业务务发发展展。。主业业市场场外部部市市场场开开拓拓不不力力，，难难以以走走出出湖湖州州市市场场。。房地地产产开开发发是是大大东东吴吴集集团团未未来来做做大大做做强强的的重重要要支支撑撑，，目目前前又又是是集集团团的的最最薄薄弱弱环环节节。。资源源能能力力的的整整合合程程度度和和效效果果将将影影响响集集团团主主业业市市场场的的成成功功。。建筑筑主主业业延延伸伸产产业业链链，，普普遍遍进进入入门门槛槛低低，，竞竞争争激激烈烈多元元化化投投资资未未成成气气候候，，缺缺乏乏行行业业投投资资标标准准和和投投资资论论证证多个个产产业业板板块块如如何何联联动动，，在在集集团团整整体体布布局局中中角角色色地地位位有有待待明明确确15大东东吴吴集团团目目前前没没有有掌掌握握系系统统科科学学的的战战略略规规划划方方法法，，战战略略制制定定过过程程不不科科学学企业业内内外外部部信信息息搜搜集集专业业战战略略分分析析人人员员进进行行企业业内内外外部部环环境境分分析析总经经理理办办公公会会进行行战战略略行行动动的讨讨论论决决策策专业业战战略略分分析析人人员员进进行行战略略备备选选方方案案的的设设计计高级级管管理理层层进进行行战略略方方案案的的选选择择决决策策战略略规规划划/战略略决决策策的的产产生生高层层管管理理人人员员对信信息息进进行行简简单的的个个人人处处理理战略略分分析析工具具战略略设设计计工具具战略略选选择择工具具粗略略加工工经验验判断断系统分析与科学决策粗略分析与经验决策目前前的的决策策方方式式企业业战战略略产产生生过过程程对对比比分分析析16集团团层层面面法法人人治治理理结结构构虽虽已已建建立立，，运运作作上上仍仍有有规规范范改改进进空空间间要求求达达到到价价值值最最大大化化并并保保护护权权力力负责责公公司司日日常常运运作作是是所所在在行行业业及及职职能能部部门门的的专专家家股东东董事事会会管理理层层通过过明明确确区区分分管管理理层层及及董董事事会会的的角角色色及及责责任任使使股股东东价价值值达达到到最最大大化化监事事会会代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层17企业业发发展展的的不不同同阶阶段段需需要要不不同同的的领领导导风风格格与与之之适适应应处于于创创业业期期的的企企业业，，业业务务不不够够稳稳定定，，产产销销的的问问题题频频频频发发生生，，创创业业者者一一般般需需要要事事必必躬躬亲亲；；此此外外，，相相对对于于具具有有偶偶遇遇性性的的下下属属，，创创业业者者通通常常具具有有较较强强的的业业务务能能力力，，因因此此此此时时的的领领导导风风格格通通常常应应采采取取指指挥挥型型。。企业业发发展展的的阶阶段段指挥挥型型教练练型型支持持型型授权权型型随着企业规模模的扩大，创创业者已难以以事必躬亲，，但此时缺乏乏相应的关键键性人才，因因此仍然需要要保持高指挥挥性，同时也也对员工进行行高支持，培培育人才团队队，同时保证证业务顺利完完成创业者已难以以直接指挥，，而进行更多多的授权，但但为保证业务务能够顺利完完成，仍然需需要提供较高高的支持。必须进行层层层授权，让专专业人做专业业事。此时，，已形成稳定定的、具备足足够技能的人人才团队，领领导者并不需需要进行过多多的支持集团领导强势势地位，很多多事情喜欢亲亲自过问，越越级指挥，对对下属的工作作提供的支持持不足。但高高层领导也会会倾听下属的的建议、意见见和困难，以以后需要更加加注重员工的的培养，避免免“大树底下下不长草”。。1819缺乏有效的权权限管理工具具为权限管理理体系提供支支持，很难形形成清晰分权权管理体系缺少明确的管理制度缺少严格的计划/预算管理缺少简洁清晰的流程由于缺少管理理工具，哪些些事情可以自自己做主，哪哪些需要请示示批准，取决决于个人判断断一些已经下放放的权利，由由于没有管理理工具对权利利进行管理，，相对更加混混乱，造成顶顶层更加不放放心权利的下下放管理制度中缺缺少对管理人人员管理权限限的规定职位说明书已已编制计划的制定缺缺乏针对性缺乏预算体系系，计划体系系无法与预算算体系配合由于集团管理理模式经常变变动，缺乏明明确到部门到到岗位的业务务流程部门间的服务务支持关系不不够明确，造造成流程上的的混乱20集团层面组织织机构调整过过于频繁,部分重要职能能欠缺缺乏支持公司司发展的投资管理、战战略规划、资资本运作等关键职能。。董事局、监事事会目前由经经营层组成，，长远来看，，应引入外部部专家人选内部控制体系系薄弱，仅停停留在财务审审计阶段人员缺位，部部门尚未组建建21办公室作为综综合服务职能能部门，必须须时刻注意不不要沦为单纯纯的后勤部门门增值性服务职职能保障性服务职职能质量体系建设设与规范化管管理品牌管理资质管理信息共享法律服务公共关系与社社会形象建设设会议组织后勤事务文档管理接待任务行政办公用品品采购。。。。。。。服务工作将渗渗透到各下属属企业运营的的各个领域，，目的是使子子公司集中精精力，做自己己的分内事情情。22财务管控为母母子公司管控控的重要组成成部分，管理理现状与先进进科学的集团团管理模式相相去甚远以财务为核心心的管理模式式：就是支持持集团总体战战略决策，建建立集中控制制的矩阵式财财务管理模式式，服务和促促进业务的发发展，形成多多维的绩效考考核体系，建建立对业务系系统进行有效效监控的手段段财务人员的职职能更多地体体现在财务核核算上，财务务人员素质偏偏低、专业知知识欠缺，集集团层面对财财务管理和分分析的高要求求难以满足。。财务管理对业业务活动的管管控以结果反反馈为主，要要朝事前预测测、事中控制制、事后反馈馈的方向努力力。财务活动动延伸到业务务端，使财务务可通过系统统追溯到任一一笔交易，对对进行业务活活动的监控23财务部门角色色面临转变在企业中扮演的功能财务会计及报告经营者可信任之顾问经营者之事业伙伴经营团队成员强化企业价值记账员沟通者守护者事业伙伴对企业的责任低高低高以最低成本处理财会交易，定期有效率的结账与提供财务报表。向公司内外利益主体解释说明财务信息及满足相关财务信息需求。针对企业发展战略、经营管理活动，以内部咨询顾问的观点提供专业建议。确保公司治理及财务制度与流程的高效运作为了更好协助助企业经营者者迎接经营环环境剧烈竞争争之挑战，财财务部门应从从以往的单纯纯处理公司账账务的记账员员的角色，转转变为沟通者者、守护者及及事业伙伴。。24管理模式管理效益第一阶段第二阶段资金监控监督资金流向掌握资金信息资金计划性防止资金失控业务结算多头变一头降低内部欠款统一外部结算提高周转率资金融通内部资金融通完善银企关系筹资渠道多元化实现规模效应投资职能形成资金统筹安全性时效性流动性盈利性三性均衡国际调控风险管理资金转移跨国调拨银行先进技术统收统支/备付金/结算中心以效益为前提以效率为导向以管理为重点内部银行/财务公司资金是企业的的血液，资金金管理将扮演演更加重要的的角色25缺乏与绩效管管理相配套的的财务预算管管理体系绩效管理人力资源规划划基础性指导政政策、方针、、原则组织管理培训管理岗位设计工作说明书工作标准培训目标和标标准目标管理预算管理工作目标财务目标和衡衡量标准激励管理薪酬管理培训体系成长管理绩效考核表现现发展不足或欠欠缺，提出培培训要求薪酬发放依据据成长管理优化化，规范信息息注：绩效管理理系统通过前前端支持系统统的信息输入入正确制定考考核目标、标标准、运作流流程以及恰当当的保障控制制措施，从而而使本系统输输出后端系统统所需要的准准确信息26财经审计部职职能和人员需需要强化，构构成母子公司司管控的重要要组成部分风险评估系统统财务

记录内控环境报告本身风险险管理层本身风风险企业本身风险险行业本身风险险以往审计记录录被审对象的：：市场占有率率、市场稳定定需求、品牌牌知名度、商商业模型，等等被审对象的：：经济周期敏敏感性、生命命周期、成本本结构、盈利利水平、上下下游特性、法法律法规正负负面影响，等等被审对象的：：审计范围和和权限、以往往调整和整改改建议、会计计政策是否变变化、可持续续经营、违法法诉讼情况，，等是否出现过虚虚假财务报告告、可能造成成虚假报告的的动机、财务务估计可靠性性、会计政策策合理性，等等被审对象的：：管理监察水水平、以往的的经营表现、、经验技能、、诚实度和道道德原则，等等27企业案例：通通用电气的内内审体系定位事业部（二）………..GE实行垂直为主主的矩阵式、、扁平化组织织管理，各事事业部的领导导人直接向CEO和他的副手汇汇报内部审计部由由公司总部直直接领导内部审计部可可随时对各事事业部进行审审计各事业部及下下属单位不另另设内部审计计部各公司根据总总部的原则性性框架制定其其内控制度，，由内部审计计部进行评估估并监督完善善总部事业部（二）………..事业部（十三）内部审计部（CAS）28企业案例：通通用电气的内内审体系由500多名年轻、有有发展前途的的财务及各行行业专业人员员组成从GE各个部门选拔拔，通过每一一阶段考核后后，两年毕业业出差多，工作作强度大，淘淘汰率高内审团队是GE培养和选拔人人才的平台GE公司50％的管理人员员由内审部门门培养输送内部审计（包包括风险评价价、监控重点点费用项目、、离职/离任审计、舞舞弊审计等））收购兼并中的的审慎性调查查6Sigma管理内部机制的健健全和改进等等团队职能29人力资源部作作为战略保障障与企业文化化职能部门，，要避免沦落落为人事事务务部门战略型职能企业文化建设设人力资源规划划绩效管理体系系人力资本管理理。。。。。。。增值型服务职职能招聘甄选职位分析培训开发薪酬福利。。。。。。。保障型服务职职能人事手续考勤工资统计报表档案劳保。。。。。。。3031人力资源缺乏乏系统战略规规划，不能满满足企业快速速发展的需求求。短期战略需求求制定短期人力力资源规划提升中层领导导能力企业培训的短短平快：重点点、速度、分分类、实用、、内部灵活的激励、、奖罚制度部门职、责、、权的界定与与推进核心人才引进进沟通管理（员员工与领导层层之间的沟通通）帮助推进企业业文化工作中期战略需求求制定中期人力力资源规划全面提升领导导能力学习型企业培培训的系统性性、科学性、、前瞻性、持持续性、实用用性绩效管理与实实施部门职、责、、权的界定、、实施、监督督、改进员工招聘与选选拔合理的薪酬体体系设计人才招聘及储储备计划制定员工手册册32部分部门和岗岗位的职责划划分只是依据据现有人力状状况调配，没没有考虑到工工作和岗位需需要工作岗位人要求设岗要求人的素质胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排33重视员工培训训与开发,但没形成体系系，引导大东东吴集团的人人力资源开发发培训人员培训内容培训方式培训目标领导艺术、教教练技术、财财务管理、沟沟通能力管理思想、管管理技术、专专业知识培训训销售技能、市市场研究、服服务规范、产产品知识项目管理能力力、专业技术术能力和综合合技术能力各项技术技能能MBA教育专项培训训讲座、同业业交流、总裁裁修炼MBA教育、自我学学习和管理培培训班专项讲座、交交流、案例研研讨脱产学习、定定期技术交流流、轮岗技术比武、轮轮岗职业经理人水水平职业化管理水水平高超的销售技技能、准确及及时的市场分分析、研究成为研发骨干干、技术带头头人达到综合专业业技能要求高中层管理者者职能管理人员员营销人员研发人员工人34华彩认为绩效效管理体系取取得成效取决决五因素目标确立先易易后难，正激激励为主，增增强员工认可可度夯实基础管理理工作，经营营指标相应信信息数据要着着手收集整理理从上到下高度度重视，思想想认同，有信信心和毅力克克服困难挫折折企业上下吃透透方案，尽快快熟悉掌握绩绩效管理体系系方法从无到有就是是进步，坐而而论道不如起起而行，从试试行中发现、、解决问题35绩效管理的核核心目的是实实现绩效改进进，差异分析析必须高度重重视确定绩效指标及评价标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划目标考核经营业绩PDCAPDCAPDCAPACDP=计划（Plan）D=执行（Do）C=检查（Check）A=行动（调调整）（（Action，Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA36绩效考核结果果并不仅限于于与员工经济济收入挂钩，，而是与员工工的职业发展展、培训、晋晋升等有机结结合起来，使使绩效管理成成为发现人才才、培养人才才、激励人才才的有效手段段交流投入激励定义职位目标设定监控业绩表现审核、评估结果长短期激励固定薪酬双赢组织效率薪酬组织结构发展战略适应个人发展37激励手段单单一，年薪薪制和年度度分红为主主要方式，，非经济性性激励未受受重视基本工资浮动工资加班工资奖金奖品津贴股权期权等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有薪假期休息日病事假等感兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等薪酬激励经济性报酬非经济性报酬直接的间接的其它工作企业其它38集团缺乏面面向未来，，体现精神神、物质、、制度三个个方面的企企业文化战战略。物质制度精神传播企业文文化的活动动少；文体宣传、、企业发展展历程重视视不够；生活服务设设施和文化化设施利用用率较低公开、公平平、公正的的制度建立立与实施；；公平的竞争争环境；管理制度需需规范化和和标准化；；人力资源制制度、薪酬酬分配制度度尚需完善善缺乏对企业业精神、企企业宗旨、、经营理念念、价值观观念、管理理哲学、道道德准则、、企业口口号提炼、、提升、总总结。员工对内在在的企业文文化缺乏了了解，无法法阐明集团团的企业精精神。39自然文化，，灰色文化化较多，企企业凝聚力力不强，没没有根据未未来发展战战略的需求求去积极定定向塑造一一种新型的的企业文化化大东吴的文文化是一种种长期积淀淀下来的文文化，积积极文化与与消极文化化并存，无无导向性，，对企业经经营难以起起到支撑的的作用未能根据企企业未来的的发展需要要来描绘未未来大东吴吴人的新形形象，并以以此为标杆杆进行强行行积累和动动态塑造新新型企业文文化缺乏归属感感和凝聚力力是员工普普遍反映的的事实，员员工看不到到自身的发发展方向，，找不到积积极奉献的的动力存在一定的的灰色情绪绪，如看不不到个人发发展前途、、做一天和和尚撞一天天钟等，但但高管层并并没有对这这些灰色情情绪进行有有效的管理理和引导，，致使这些些灰色心理理在企业内内蔓延40企业文化由由核心价值值观和围绕绕核心价值值观的一系系列子价值值观群构成成企业核心价价值观是企企业基于行行业认识、、使命、愿愿景以及核核心管理观观而定位的的核心价值值理念，是是较为笼统统的概说，，光有核心心价值观还还不够，还还应有与之之对应的在在企业各个个方面予以以体现的一一系列子价价值观群。。如企业的的核心价值值观可分解解为企业观观、经营观观、人才观观、团队观观、创新观观、竞合观观等，只有有这样，企企业文化才才能真正发发挥其引导导作用企业文化必必须落实到到日常管理理中企业文化是是由组织的的少数人设设计和创造造、倡导的的某种文化化特质，使使用制度、、组织活动动（会议、、奖惩、对对具体问题题的处理态态度、战略略的战术化化）传播到到组织的每每个团体，，再由一个个个团体应应用传播给给每一个人人，使之在在企业的每每个角落里里生根、开开花、结果果，这是一一个长期的的过程。否否则，企业业文化只会会是喊得漂漂亮口号而而流于形式式，产生不不了企业文文化所应有有的塑造企企业精神、、推动企业业发展的积积极作作，，天长日久久必会带来来员工的逆逆反心理和和抵触情绪绪企业文化必必须定向积积累和强行行塑造企业文化必必须以企业业的使命和和愿景为出出发点，以以实现企业业发展战略略为核心，，围绕着企企业的核心心价值观进进行定向积积累和塑造造。也就是是说企业想想培养什么么样的企业业文化，就就会形成这这样的企业业文化企业文化的的塑造，要要在分析和和扬弃原有有文化、组组织行为特特点的基础础上，重新新设计我们们想要获得得怎样的员员工，他们们拥有怎样样的行为特特点，他们们有哪些共共有的价值值观，整个个组织表现现出怎样的的一种风格格、作风，，才能达成成我们的目目标，形成成持续的核核心竞争力力塑造新型的的企业文化化41新型企业文文化的塑造造流程一个积极优优秀的企业业文化并非非一朝一夕夕一蹴而就就的，它是是个系统工工程，必须须在科学设设计、宣导导落实和强强化巩固这这三个环节节都予以足足够的重视视和努力科学设计企企业文化的的内容宣传倡导、、贯彻落实实积极强化、、持之以恒恒采取批判与与继承的态态度博采众长，，借鉴吸收收其他企业业的优秀文文化着眼企业发发展战略，，注重培育育企业精神神重视个性发发展广泛宣传，，形成共识识领导带头，，身体力行行完善制度，，体制保证证树立榜样，，典型引导导加强培训，，提高素质质价值观、信信条、口号号、作风、、习俗、礼礼仪等文化化要素，是是不断进行行积极强化化的产物企业文化建建设应是企企业的长期期行为，靠靠短期突击击不能奏效效，而且有有害阶段一阶段二阶段三42集团没有支支持品牌管管理的机构构，缺乏从从事品牌的的管理人才才管理机构品牌建设、品牌推广、品牌提升、品牌维护现有的品牌管理工作表面上由副书记负责，品牌管理有名无实缺乏一个德才兼备的品牌经理，多数领导、营销人员缺乏品牌管理方面的专业知识没有实施持续的品牌管理的专业培训43在经营管理理方面很少少发挥信息息系统为集集团出谋献献策。只使用了企企业信息系系统基本功功能，观念念、能力、、习惯等制制约信息系系统充分发发挥其作用用：宣传企业、、产品、文文化、服务务等的集团团网站（已已建）集团局域网网方便集团团与子公司司及员工之之间的联络络与沟通（（已建）集团数据库库储存分类类资料、信信息等相关关内容（未未建）竞争对手的的研究信息息（未建））行业的发展展趋势、政政策、环境境、挑战……（未建）人力资源的的信息管理理（已建））财务处理电电子化（已已建）办公室自动动化管理推推广（已建建）其它44大东吴集团团的管理制制度缺乏导导向性、系系统性、延延续性、刚刚性，规范范、激励和和约束员工工的效用不不强现行管理制制度不能体体现管理者者的管理思思想和管理理导向性，，组织机构构经常变更更，经营思思路跳跃多多变，必然然使得制度度与现状脱脱节因制度发挥不不出应有的效效用，因此高高管层不得不不在日常管理理上浪费大量量的时间，越越是管的具体体，对制度的的破坏性越大大，有效的管管理制度和管管理秩序越难难形成，如此此以往形成了了恶性循环粗放式的管理理方式，管理理成了救火队队管理，发现现一个问题，，给出一个命命令，采取一一次行动，而而没有对所发发生的问题、、所采取的措措施进行经验验总结，形成成固定的方法法管理制度与其其说是管理上上的需要，不不如说是经营营上的短期需需要，如认证证所需构筑的的三合一管理理体系，更多多地是应付检检查观赏性功功能，实操性性弱，不能很很好贯彻执行行管理机制上的的人治而非法法制是根本原原因45大东吴集团发发展到今天需需要从人治到到法治的转变变人治法治人治因素太多多不利于大东东吴集团的进进一步发展易形成集权和和随意性揣摩上级特别别是核心领导导的意图，看看脸色行事，，中层无权威威扼杀积极性，，创造性人才才流失市场经济发展展的必然要求求，大东吴发发展的必然选选择利于授权、利利于大东吴的的进一步发展展有章可循、有有法可依、目目标明确、利利于竞争易于形成积极极进取的良好好工作氛围46目录录项目背景和诊诊断过程回顾顾对大东吴集团团的整体判断断和诊断结论论大东吴集团诊诊断结论分析析华彩项目解决决思路目录47从内部管理角角度上分析，，产生以上问题题的主要原因因在于企业快快速发展和职职能管理薄弱弱间的矛盾公司发展迅速速发展速度快，，主要精力放放在业务拓展展上，忽视管管理，同时人人员增多，价价值观与文化化的融合需要要一个磨合的的过程职能管理薄弱弱内部管理基础础薄弱，各项项制度没有体体系化，事务务性工作牵涉涉精力较多，，战略规划、、投资论证、、经营分析等等战略性职能能不能良好发发挥表现在短短十二年年内，企业从从无到有，业业务范围多元元化扩张,经营业绩以超超常规的速度度逐年增长组织机构经常常变动，集团团总部人员空空心化,以承包取代管管控，各项工工作没有很好好开展结果48企业成长五步步曲1：创业阶段－依靠创业者的个人创造性和英雄主义

挑战1：规范与领导2：集体化阶段－企业通过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定挑战2：授权与治理3：规范化阶段－企业高速成长，需要更多的授权挑战3：授权与控制4：精细化阶段——需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程挑战4：复杂僵硬5：合作阶段一规模迅速壮大，也许成为一个全球性的公司

挑战5：柔性起点4950人力资源体系系缺位造成现现有人才结构构不合理；人力资源体系系缺位对人才才的使用、发发展和稳定造造成了负面影影响绩效管理工作作已有一定基基础，但有待待进一步完善善；现有员工状况况不足以支撑撑企业的长远远发展，瓶颈颈问题亟待解解决！知识结构年龄结构能力结构人力资源管理理与开发体系系大东吴集团高高中层干部教教育背景偏低低，将是集团团未来发展的的最大问题。。年龄较长，工工作年限较长长，大都从大东吴内部成长起来来的领导者；；思维模式易易于趋同；职能部门的人人员专业管理理能力不强；；开始加大管理理专才的引进进力度，大部部分是从内部部业务人员选选拔任用，管管理能力需要要充电51没有一套成熟熟灵活的机制制保证，管理理团队冲突可可能发生人力资源管理缺位与人才缺乏领导人个人能力突出中层有职无权没有责任体系得不到锻炼没有积极性无法绩效管理老板必须超强超过管理幅度限制人治代替法治领导力下降灰色企业文化薪酬激励不公平愈加不敢授权职业发展受阻人才流失脱节执行力下降形成管理瓶颈制约公司发展空降兵现象干部的发展意愿冲突52综合判断，大大东吴集团目目前存在的五五大根本问题题1领导人的创业思维导致企业发展战略随机性2核心班子领导力薄弱，决策机制不合理；3产业复杂性、管理难度与大东吴薄弱的管理基础之间的矛盾非常突出；4政策和制度缺乏一致性、稳定性和规范性，以及管理团队的能力的影响，从根本上导致了执行力低下；5缺乏人力资源管理平台，关系网络替代了规范化管理；53领导人的创业业思维导致企企业发展战略略随机性根源问题（1/5）问题表现1.吴董的创业性性格特质和超超强的市场机机会发现能力力造成了大东东吴面临太多多的产业诱惑惑。同时，公公司内部没有有一套系统、、科学的产业业分析和筛选选机制，最终终在战略上，，形成了战略略的随机性和和随意性；2.比较明显的问问题是公司在在涉足的多个个产业中，除除了建筑产业业具有一定的的品牌优势外外，其他各产产业的竞争优优势都比较弱弱，或者说没没有竞争优势势；3.缺乏细致和规规范的战略分分析和战略规规划，致使战战略重点不明明确，发展战战略不清晰，，没有竞争战战略和职能战战略支撑，导导致企业的优优势资源配置置不合理，组组织职能散乱乱，竞争力与与企业规模不不适应的局面面；4.很显然，就目目前的状态来来看，大东吴吴的竞争能力力和长期风险险，对公司的的未来发展存存在较大制约约。解读：1、创业思维导导致领导人的的重心放在寻寻找机会，驾驾驭机遇上，，通过少数人人和简单的手手法进行管理理。而不是放放在做管理、、做团队、做做系统上。2、核心领导人人对发展机遇遇的卓越驾驭驭能力和独特特的发展思路路带动公司走走产业扩张路路线。但这种种思路的特殊殊性和偶然性性，必然导致致缺乏系统性性规划，同时时其他班子成成员和系统的的重要性下降降，整个公司司核心能力集集中于核心领领导人，事实实上这是发展展中的一种必必然，这样的的做法在某种种程度上决定定了大东吴的的发展方式、、团队和管理理系统。54核心班子领导导力薄弱，决决策机制不合合理根源问题（2/5）1。没有形成比比较科学、完完善的决策机机制，更没有有项目分析和和项目规划等等必须的手段段，对风险进进行分析。2。在管理上，，吴董的个人人魅力以及意意志有很大的的影响力，管管理层对吴董董的指示执行行的比较好，，脱离了正规规化的管理程程序。企业内内部缺乏思考考碰撞。3。创业阶段形成成的一竿子插插到底的管理理风格随着企企业规模的扩扩大越来越不不适应，阻碍碍企业规模化化经营。解读：问题表现大东吴的核心心班子至今还还没有形成很很强的领导力力，企业的发发展思路主要要依赖于吴董董个人对大势势的研判，其其他班子成员员不能对核心心领导人的思思想产生重要要影响。55产业复杂性、、管理难度与与薄弱的管理理基础之间的的矛盾非常突突出根源问题（3/5）解读：问题表现1.大东吴的快速速成长，一方方面实现了产产业布局，取取得了良好的的效益；另一一方面也呈现现出发展后劲劲不足的特征征，各产业的的产值规模都都比较小，整整体投资回报报不高，企业业的应收账款款问题突出。。3.从竞争能力来来看，大东吴吴集团的规模模基础和整体体实力还比较较弱，就单个个产业而言，，还缺乏专业业性，对产业业的影响力也也比较弱，缺缺乏竞争力。。企业的资金金使用效率、、盈利能力也也比较低。4.从运营营管理理方面面来看看，大大东吴吴集团团的管管理能能力和和优势势整合合能力力还比比较弱弱，下下属企企业各各自为为政，，集团团总部部空心心化，，关键键职能能缺失失。1.在所涉涉及产产业中中，都都没有有突出出的核核心竞竞争力力，建建筑产产业的的优势势只在在湖州州体现现，在在专业业资质质、内内部管管理与与中天天、宝宝业等等企业业还存存在较较大差差距。。2.在建筑筑延伸伸产业业链上上，只只具有有一定定的区区位优优势，，进入入门槛槛低、、产能能规模模及价价格竞竞争影影响了了获利利能力力，非非相关关产业业，经经验还还很缺缺乏，，没有有竞争争优势势，处处于摸摸索阶阶段。。3.各产业业的差差异性性给集集团的的管理理工作作造成成较高高的难难度，，高中中层的的管理理能力力和跨跨行业业经验验较弱弱，这这就导导致集集团很很难形形成强强有力力的管管理体体系，，管理理基础础薄弱弱问题题是长长远发发展必必须跨跨越的的重要要瓶颈颈。56政策和和制度度缺乏乏一致致性、、稳定定性和和规范范性，，以及及管理理团队队的能能力的影响响，从从根本本上导导致了了执行行力低低下根源问问题（（4/5）1.主要管管理团团队主主要来来自于于当地地，管管理经经验和和管理理能力力比较较低，，在管管理复复杂的的产业业结构构时，，难以以适应应企业业快速速发展展的需需要。。2.核心领领导人人跳跃跃思维维给政政策和和制度度的执执行者者造成成不适适应，，从而而导致致了执执行力力和工工作效效率低低，企企业整整体营营运水水平也也因此此比较较低。。3.另一方方面，，不规规范的的管理理也是是企业业执行行力低低的重重要因因素，，建立立正规规化的的管理理制度度与体体系是是企业业需要要解决决的重重大课课题.解读读：问题表表现1.从建立立之初初，逐逐渐形形成了了相对对系统统化的的制度度和流流程，，特别别是为为了保保证产产品质质量，，公司司陆续续导入入了三三合一一管理理体系系以后后，奠奠定了了企业业发展展所需需要的的管理理基础础；2.大东吴吴集团团执行行力弱弱，还还表现现在缺缺乏完完善的的责任任体系系，作作为与与不作作为没没有责责任追追究机机制，，目标标导向向的绩绩效管管理体体系有有效运运转有有待时时日；；3.相关规规章制制度设设计不不尽合合理，，员工工对各各种制制度和和规章章的认认同度度不高高，调调整过过于频频繁，，不利利于员员工建建立一一个稳稳定的的预期期，从从根本本上限限制了了政策策的执执行力力；57缺乏人人力资资源管管理平平台，，关系系网络络替代代了规规范化化管理理根源问问题（（5/5）1、缺乏乏吸引引、留留住、、发展展人才才的一一个系系统性性的体体系，，人力力资源源工作作主要要局限限于人人事工工作;2、管理人人员绝绝大部部分是是从内内部选选拔任任用，，将带带有过过去的的思维维模式式与工工作方方式的的较深深痕迹迹；3.外地员员工较较难融融入公公司环环境。。一方方面不不能吸吸引较较优秀秀的人人才，，一方方面因因系统统缺乏乏，只只能因因陋就就简，，降低低了对对重要要岗位位的要要求；；4.绩效管管理的的具体体工作作还未未得到到公司司内部部的广广泛认认可，，存在在事实实上的的阻力力。5.激励手手段单单一，，单纯纯依赖赖经济济手段段。解读读：问题表表现老板的的个人人魅力力事实实上替替代了了公司司的人人力资资源工工作。。核心心领导导人用用人格格魅力力来吸吸引人人\留住人人，没没有一一个系系统的的人力力资源源体系系，没没有以以公司司的发发展前前景、、事业业及良良好的的发展展平台台来留留住人人；前期公公司导导入绩绩效管管理体体系工工作有有一定定的基基础，，但是是由于于制度度和操操作中中的各各种局局限，，导致致绩效效管理理并不不能真真正实实现绩绩效改改进。。58目录录项目背背景和和诊断断过程程回顾顾对大东东吴集集团的的整体体判断断和诊诊断结结论大东吴吴集团团诊断断结论论分析析华彩项项目解解决思思路目录录59咨询项项目角角度的的华彩彩整体体解决决方案案建议议项目整体建议积极利利用良良好的的发展展机遇遇，全全面审审视企企业经经营历历程，，整合合资源源和能能力，，确立立着眼眼未来来的集集团战战略总总体布布局因应企业整整体战略的的需要，完完成组织结结构的重新新构架规划划工作，确确立母子公公司管控体体系的良性性运转推进管理体体制创新，，规范化体体系化制度度建设，增增强员工对对职责要求求、绩效期期望和发展展方向的认认同感60大东吴集团团内部各部部门和下属属企业共同同营造一种种良性的动动态改善机机制基于战略导导向的学习习型组织各部门职责责清晰,分工协作工作责任明明确,流程顺畅合理适用的的绩效期望和获取取途径基于绩效的的薪酬机制制,突出公平性性和竞争力力对组织结构构进行阶段段性评估,并加以灵活活调整61适合企业发发展的精英英人才团队队是集团内内部管理的的重点问题题组织成员关系疏远关系亲密淡化关系解除关系经营关系建立关系不服从不认同认同同服从从忠诚度高忠诚度低不服从不认同认同同服从从忠诚度高忠诚度低胜任能力强强轮调调栽培培历练练落伍伍老化化训练练自修修落伍伍老化化胜任能力弱弱胜任能力强强胜任能力弱弱胜任能力强强轮调调栽培培历练练落伍伍老化化训练练自修修落伍伍老化化胜任能力弱弱胜任能力强强胜任能力弱弱类别A：经营核心心类别B：业务辅佐佐类别C：恃才傲物物类别D：不肖子弟弟类别E：事业伙伴伴类别F：耳目眼线线类别G：防范对象象类别H：边缘人员员62多元化的培培训机制，，创建学习习型企业业务发展组织变革人力资源规划继任计划职位分析职位说明书晋升计划起始点目标点职涯发展面谈职业规划脱产培训在职培训导师辅导绩效辅导工作轮换临床实践角色转变自我学习目标递进培训辅导培养63通过制度创创新，规范范企业行为为，强化竞竞争力集团公司建筑类企业业工业类企业业商贸服务类类战略决策管管理质量环境安安全管理财务管理行政管理人力资源管管理督查管理党工青管理理后勤管理64随着民营企企业的发展展，必然要要从人治为为主走向机机制为主。。欣喜的是是大东吴集集团领导对对此有着清清醒的认识识，并在实实践中不断断强化人治为主，，制度为辅辅人治制度为主，，人治为辅辅制度规范，，人本主义义企业文化化企业创建亲族合力雇用熟人泛家族企业业（亲族加熟熟识）家族掌握临临界控制点点（职业经理理部分掌控控）现代职业经经理式企业业65结束语语大东吴集团团作为一家家具有很强强代表性的的民营企业业，历经十十多年的发发展，在管管理方面积积累了一定定的经验，，在经营上上也取得了了骄人的业业绩，但由由于方方面面面的因素素，也存在在进一步发发展的瓶颈颈。大东吴集团团目前正处处于一个变变革的关键键时期，外外部市场为为大东吴集集团未来提提供良好的的契机，各各种机遇与与挑战也对对大东吴集集团提出了了全面转型型、打造更更强竞争能能力的要求求。观念转变、、能力提升升将是大东东吴集团变变革转型成成功的基石石。华彩相信大大东吴集团团能够成长长为令人