项目管理与招标采购讲义课件

项目管理与招标采购西安科技大学建筑与土木工程学院同济大学工程管理研究所曹萍E-mail:caopingxa@163.co目管理与招标采购西安科技大学建筑与土木工程学院内容提要复习指导项目管理基本理论项目管理与招标采购项目管理与招标采购内容提要复习指导项目管理与招标采购注册考试复习指导通读教材，理解知识，掌握考试内容的结构（要快）；通过习题、例题巩固各部分知识；按照考试要求反复、独立做套题，对照答案自评成绩；重新有选择的阅读教材，针对做题中出现的问题巩固知识。注意：1.不建议做习题集，但要做2-3套模拟题，必须按照考试方式完成；2.做完后严格按评分标准打分，分析失分原因（注意多选）；3.对照课本逐题寻找答案，并浏览相关内容，熟悉知识点；4.历届真题是最好的模拟题（注意大纲变化）；5.做题的目的是熟悉教材。注册考试复习指导通读教材，理解知识，掌握考试内容的结构（要快考试情况介绍考试范围：不超过大纲；试题难度：较易：中等：较难为2：6：2；试卷知识结构分布：掌握：熟悉：了解按一定比例；试题编排顺序：按不同题型、指定用书的顺序；出题要求：人事部要求所有试题的答案必须在书上；题干不能有提示，备选项不能互相包容，最好排列整齐；每个选项希望有15%的人答错，每个题有50%的人答错；不能有三个相同的答案（如均为B）连在一起。考试情况介绍考试范围：不超过大纲；客观题解题辅导单项选择题

由1个题干和4个备选答案组成，只有1个正确（或最符合题意）答案，其余为干扰项；选对得1分，选错不得分。单项选择题答题技巧（1）直接选择法（2）间接选择法（排除法）（3）比较法（4）推理法

（5）猜测法客观题解题辅导单项选择题客观题解题辅导（续）多项选择题

由1个题干和5个备选答案组成，有2个或2个以上符合题意。每题2分，多选或少选均不得分（其他：选错，不得分；少选，每个选项得0.5分）。多项选择题答题技巧（1）直接选择法（2）间接选择法（排除法）（3）比较法（4）推理法

注意：得分难度大，通过练习掌握教材。（其他：宁缺勿滥是关键！）客观题解题辅导（续）多项选择题客观题解题辅导（续）不定项选择题

由1个题干和5个备选答案组成，有1个或1个以上符合题意。每题2分，多选或少选均不得分（有的：选错，不得分；少选得部分分）。不定项选择题答题技巧：同多选（1）直接选择法（2）间接选择法（排除法）（3）比较法（4）推理法

注意：得分难度大，通过练习掌握教材内容。客观题解题辅导（续）不定项选择题客观题解题辅导（续）

做题应注意事项（1）计划答题时间，保证稳定的答题速度（平均1.5分钟/题，单选1分钟/题，多选、不定项选择2分钟/题）（2）按题目要求答题，看清所有的备选项；（3）注意答题顺序，对暂时没答及需要再检查的作出明显标记；（4）边做题边涂答题卡或答完后统一涂卡（约需要20钟）。客观题解题辅导（续）做题应注意事项客观题题型预测？150分钟100分（1）单选40题，40分；（2）多选20题，40分；（3）不定项选择10题，20分。若如此，及格非常不容易。客观题题型预测？150分钟100分案例分析解题辅导

考核目的综合考核考生对有关基本内容、基本概念、基本原理、基本原则和基本方法的掌握程度，检验考生灵活运用所学知识解决工程建设实际问题的能力。

考核内容以考试大纲中要求的基本原理为主考核题型案例分析题是在模拟招标师业务活动的背景材料基础上，提出若干个独立或有关联的小题。每个小题可以是计算题、简答题、论述题或改错题。案例分析解题辅导考核目的案例分析解题辅导（续）

解题步骤

（1）审题，理解问题的含义和考核内容；（2）确定解答该问题所用的知识内容；（3）理清背景材料中的各种关系和相关条件；（4）确定解答该问题的相关重点；（5）充分利用背景材料中的条件，运用所掌握的知识，分层次地解答问题。问题的答案往往在背景材料中（6）采用机械式答题法：问什么答什么，有问必有答；（7）答题时一定不要把答案写到规定的答题框之外。

注意：试题评分标准中一般将考核重点分解为若干采分点，最小采分点一般为0.5分。因此，解答问题要尽可能全面、针对性强、重点突出、逐层分析、依据充分合理、叙述简明、结论明确确，有计算要求的要写出计算过程，尤其要注意与现行法规和教材紧密结合。案例分析解题辅导（续）解题步骤一个工程，两种体制33人日方项目管理班子＋424人中方劳务人员工期提前122

天日本大成公司盈利40%没有明确的项目目标人员劳动生产率低下走进大工地脚踩人民币施工管理银行贷款实行项目业主负责制严格招投标：投资节约40%严格合同管理资金国家无偿划拨业主责任模糊投资无底洞项目马拉松投资体制新体制（1984-1988）旧体制（1975-1984）鲁布革的启示一个工程，两种体制33人日方项目管理班子没有明确的项目目标施成功＝科学技术＋项目管理日方33人带来了什么？中国工人8.8米隧道独头月进尺373.5米的奇迹说明了什么？水电十四局就地取经取得的成绩又说明了什么？鲁布革的启示“三分技术，七分管理”成功＝科学技术＋项目管理日方33人带来了什么？鲁布革的启示14什么是项目？埃及的金字塔中国的长城长江三峡工程修理水龙头一次性研制新型航天飞机开发新软件举办运动会组织野餐由人来实施的；受制于有限的资源；需要计划、实施和控制14什么是项目？埃及的金字塔中国的长城长江三峡工程修理水龙头项目（Project）美国项目管理协会（PMI)：atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct，service，orresult项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。1）明确的结果：特定的目标、质量、数量2）资源约束（人力资源和其它要素）3）一次性项目的概念项目（Project）美国项目管理协会（PMI)：项目的概念项目三角形范围成本质量时间项目的概念项目三角形范围成本质量时间项目的概念17项目实施的特点企业管理项目管理单件生产特定地点一次性制造业生产特点流水线车间生产批量生产企业管理项目的概念17项目实施的特点企业管理项目管理单件生产特定地点一次性制造18定义2：项目的成功项目实施的效果和效率（Effectiveness&Efficiency)；对客户的影响（Impactonthecustomer)；对组织业务的影响；为未来开拓的新机遇。ProjectManagement:AManagementApproach(4thEdition)‏项目管理：管理新视角（第4版）项目的概念18定义2：项目的成功项目实施的效果和效率（Effectiv挑战：一切都将是项目，一切都将变成项目！WhyPMBOK？挑战：一切都将是项目，WhyPMBOK？准备好了吗？20%超出委托人要求51%29%未达到委托人要求质量管理18%提前完成12%有所节约超过目标22%34%有所拖期35%严重拖期时间管理6%大量节约27%38%有所超支17%严重超支成本管理16%50%不太成功34%彻底失败项目总目标达成目标不成功（美国StandishGroup1994年对8400多个项目的统计）项目的成功准备好了吗？20%51%29%质量管理18%12%超过目标221工程项目管理与其它管理学科的关系工程项目专业领域

管理知识与实践一般管理知识与实践被普遍接受的

项目管理

知识与实践PMBOKAGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOK)‏WhyPMBOK？21工程项目管理与其它管理学科的关系被普遍接受的

项目管理

22PM的工作对象

整个项目生命周期结束成本时间范围质量项目生命周期开始WhyPMBOK？22PM的工作对象整个项目生命周期结束成本时间项目生命周23一般项目生命周期结束阶段许多中间阶段启动阶段资源的投入时间

项目阶段WhyPMBOK？23一般项目生命周期结束阶段许多中间阶段启动阶段资源的投入时24PM的五个标准过程（PMI）

启动

计划

执行

控制

结束计划执行控制启动结束WhyPMBOK？24PM的五个标准过程（PMI）启动计划执行控制启动结束W25项目过程与项目阶段（1）启动计划执行结束控制WhyPMBOK？25项目过程与项目阶段（1）启动计划执行结束控制WhyP26项目过程与项目阶段（２）阶段I计划执行控制启动结束前阶段……阶段II计划执行控制启动结束

后阶段……WhyPMBOK？26项目过程与项目阶段（２）计划执行控制启动结束前阶段27开始结束项目生命周期动用前准备阶段决策阶段设计阶段招投标阶段施工阶段保修阶段工程项目的不同阶段立项竣工运营阶段WhyPMBOK？27开始结束项目生命周期动用前准备决策设计阶段招投标阶段施工28开始结束项目生命周期决策阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段招投标阶段建设项目的不同阶段立项竣工计划执行控制启动结束输入输出运营阶段28开始结束项目生命周期决策设计阶段施工阶段动用前准备保修阶29美国项目管理学会（PMI）提出的项目管理九大知识领域集成管理

(IntegratedManagement)‏时间管理

(TimeManagement)‏费用(成本）管理

(CostManagement)‏人力资源管理

(HumanResourceManagement)‏质量管理

(QualityManagement)‏风险管理

(RiskManagement)‏沟通管理

(CommunicationManagement)‏范围管理

(ScopeManagement)‏采购管理

(ProcurementManagement)‏WhyPMBOK？29美国项目管理学会（PMI）提出的项目管理九大知识领域集成30项目管理九大知识领域WhyPMBOK？30项目管理九大知识领域WhyPMBOK？31合同终止询价、比选合同管理采购计划询价准备项目采购管理风险监控风险管理计划风险识别……项目风险管理管理终止绩效报告信息发布沟通计划项目沟通管理团队发展组织计划人员获取人力资源管理质量控制质量保证质量计划项目质量管理成本控制资源计划成本估算成本预算项目成本管理进度控制活动定义、排序时间估算、进度计划编制项目时间管理范围变更控制范围确认范围计划范围定义启动项目范围管理集成变更控制项目计划执行项目计划编制项目集成管理结束控制执行计划启动WhyPMBOK？31合同终止询价、比选采购计划项目采购管理风险监控风险管理计32PM的标准化模块举例启动计划执行控制结束项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理

项目采购管理PM模块输入输出PM工具技术WhyPMBOK？32PM的标准化模块举例启动计划执行控制结束项目集成管理PM33项目范围计划模块PM的标准化模块举例.1产品描述.2项目章程.3约束条件.4假定输入.1产品分析.2成本效益分析.3替代方案识别.4专家评审工具与技术.1范围综述.2支持性细节.3范围管理计划输出WhyPMBOK？33项目范围计划模块PM的标准化模块举例.1产品描述输入34（１）对一次性的创新性工作的

管理标准化、模块化项目阶段的划分项目阶段的5个标准化过程项目管理的9大知识领域PMBOK的贡献WhyPMBOK？34（１）对一次性的创新性工作的

管理标准化、模块化PMBO35

（２）为创新活动提供了一整套被人类各种项目实践证明为有效的工具和技术项目评估技术网络计划方法：关键路线、工作搭接WBS：工作结构分解和编码技术挣值法（赢得值法）：考虑时间因素的计划值与实际值比较……PMBOK的贡献WhyPMBOK？35

（２）为创新活动提供了一整套被人类各种项目实践36（３）一个开放的、不断发展的知识平台将多年来人类对创新活动的管理实践的经验教训纳入了一个开放的、不断发展的知识平台PMP不是一劳永逸的资质证书，PMP的知识需要在实践中不断更新PMBOK的贡献WhyPMBOK？36（３）一个开放的、不断发展的知识平台将多年来人类对创新活37组织论一级母学科工程项目管理学科技术合同法律管理IT经济…工程项目管理的学科属性-组织论37组织论一级母学科工程项目管理学科技术合同法律管理I38组织与目标的关系项目批准范围成本时间质量组织目标决定组织组织是目标能否实现的决定性因素工程项目管理的学科属性-组织论38组织与目标的关系项目批准范围成本时间质量组织目标决定组织39

工程项目任务能否顺利完成工程项目目标能否得到控制?

传统的思维

技术

经济

管理

组织39工程项目任务能否顺利完成工程项目目标能否得到控制?40

工程项目任务能否顺利完成

工程项目目标能否得到控制?

组织

管理

经济

技术目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素!!!项目管理和目标控制的基本原理值得深入思考40工程项目任务能否顺利完成工41组织理论的主要内容组织论一个系统的组织结构一个系统的组织流程组织结构模式任务分工管理职能分工工作流程组织信息流程组织41组织理论的主要内容组织论一个系统的组42组织结构基本模式工程项目管理的学科属性-组织论职能型组织结构

项目型组织结构

矩阵型组织结构42组织结构基本模式工程项目管理的学科属性-组织论职能型组织43

由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。

没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。

组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。工程项目管理的学科属性-组织论43由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组鲁班设计--建筑事务所施工--营造厂设计--设计院，分为各个专业施工--分为工程队、水电队、吊装队设计--民用设计院，专业设计院施工--建筑公司、构件、机械安装、机电公司总包合同、分包合同设计+施工合同、伙伴合同19201950197019901992监理EPC合同1999工程建设技术专业化工程建设管理专业化建筑业的演变——专业分工之上的集成建筑业的演变鲁班设计--建筑事务所施工--营造厂设计--设计院，分为各个建筑业集成的基本方式组织集成（OrganizationIntegration）合同集成（ContractualIntegration）信息集成（InformationIntegration）建筑业的演变建筑业集成的基本方式组织集成（OrganizationIn46项目建设的增值设计的增值施工的增值项目的经营和使用的增值生产和经营的增值物业维修和运行的增值工程项目管理的目的和意义

工程项目管理项目目标的控制与管理ADDINGVALUE46项目建设的增值设计的增值施工的增值项目的经营和生产和经营47实际建设投资控制在计划投资范围内实现工程建设目标实现工程投资目标实现工程进度目标实现工程质量目标最终用户有利于物业的运营有利于节约物业运行成本有利于生产和经营有利于物业维修工程建设与管理导向工程项目管理的目的和意义47实际建设投资控制实现工程实现工程实现工程实现工程最终用户48业主方的PM——OPM设计方的PM——DPM承包方的PM——CPM供货方的PM

——SPM政府方的PM——GPM工程项目管理的系统观48业主方的PM——OPM工程项目管理的系统观49SPMOPMDPMCPMGPM工程项目管理的系统观49SPMOPMDPMCPMGPM工程项目管理的系统观50DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement决策阶段实施阶段设计准备设计施工运营阶段物业管理方FM开发商DMPM设计方PM施工方PM供货方PM投资方DMPMFM不同参与方工程项目管理子系统所对应的生命周期不同阶段工程项目管理的系统观50DM-DevelopmentManagementP51一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效工程项目管理系统PMS=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM

其中,OPM起主导作用。工程项目管理的系统观51一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效工程100%

95%75%35%10%25%1/43/41/2竣工设计准备初步设计技术设计施工图设计1施工图设计2施工部分尚余的设计、发包设计招标、发包设计要求改变建设各实施阶段对项目经济性影响的程度100%95%75%35%10%25%1/43/41/2竣假定:项目运营期为30年（数据来源:1982,联邦德国）项目建设成本和运营成本的关系假定:项目运营期为30年（数据来源:1982,联邦德变是绝对的，不变是相对的！密切关注下列因素对项目的影响标准和规则的更新全球化文化的影响社会－经济－环境的可持续发展项目管理的哲学观变是绝对的，不变是相对的！密切关注下列因素对项目的影响项目管对社会经济环境的变化保持敏锐接受变化，应对变化风险意识控制意识创新意识项目管理的哲学观对社会经济环境的变化保持敏锐接受变化，应对变化项目管理的哲学56纠偏纠偏变化是

可以控制的理论轨迹实际轨迹控制理论项目管理的哲学观-控制56纠偏纠偏变化是

可以控制的理论轨迹实际轨迹控制理论项目管57偏差比较计划值与实际值测量器项目进展

采取控制措施调节器Yes收集实际数据实际值人力物力财力每两周或每月No干扰动态控制原理项目管理的哲学观-控制57偏差比较计划值与实际值项目进展采取控制措施Yes收实际58项目目标分解项目目标的计划值和实际值的比较如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏如有必要，则进行项目目标的调整数据处理工作量相当大采用计算机辅助的手段组织措施管理措施经济措施技术措施动态控制步骤控制的基本方法——58项目目标分解项目目标的计划值如有偏差，则采取如有必要，则风险意识风险管理计划风险识别风险评估风险量化风险应对计划风险跟踪监控项目管理的哲学观-风险风险意识风险管理计划项目管理的哲学观-风险考试目的应用项目管理相关知识组织实施招标采购项目管理配合实施整个项目系统管理项目管理与招标采购考试目的应用项目管理相关知识项目管理与招标采购第1章项目管理应用知识体系1.1项目与项目管理1.2项目管理任务1.3项目管理组织第1章项目管理应用知识体系1.1项目与项目管理第2章招标采购项目管理2.1采购与招标采购2.2招标采购项目的特点、管理任务、主要方法和工具2.3招标采购项目计划与控制第2章招标采购项目管理2.1采购与招标采购63工作的逻辑关系架桥2部队渡河1A部队渡河1.5B部队渡河1组织关系工艺关系63工作的逻辑关系架桥2部队渡河1A部队渡河1.5B部队渡河第3章工程建设项目管理（1）建设项目程序和进度管理（2）建设项目合同管理（3）建设项目质量、安全与环境管理（4）建设项目造价管理（5）建设项目风险管理第3章工程建设项目管理（1）建设项目程序和进度管理3.5.1项目进度管理体系一级计划——项目进度总控计划二级计划——各专业进度计划三级计划——项目短周期工程综合进度计划初始版本正式版本调整版本多级进度计划体系3.5.1项目进度管理体系一级计划——项目进度总控计划二66DCBA浇筑混凝土DCBA基础处理DCBA基础开挖181716151413121110987654321施工进度（周）施工过程3.5.3项目进度计划的编制与进度计划控制的技术手段66DCBA浇筑混凝土DCBA基础处理DCBA基础开挖181673.2网络图的绘制123456ABDCEF3.2.1双代号网络图的绘制56柱子支模2ij工作名称Di-j(a)‏(b)‏双代号网络图的基本单元（工作表示方法）673.2网络图的绘制123456ABDCEF3.2.168123456ABDCEF线路1：A-B-D-F或1-2-3-5-6：T=13332154线路2：A-B-E-F或1-2-3-4-5-6：T=15线路3：A-C-E-F或1-2-4-5-6：T=12（1）双代号网络图及其基本单元、线路线路2：A-B-E-F或1-2-3-4-5-6：T=1568123456ABDCEF线路1：A-B-D-F或1-2-69（2）工作关系的表达:逻辑关系架桥2部队渡河1A部队渡河1.5B部队渡河1组织关系工艺关系69（2）工作关系的表达:逻辑关系架桥2部队渡河1A部队渡河703单代号网络计划1St2B3C5E4D6Fin单代号网络图示例703单代号网络计划1St2B3C5E4D6Fin单代号网71工作代号工作名称持续时间工作代号工作名称持续时间单代号网络中工作的表示方法（1）单代号网络图工作表示方法（网络图基本单元）：节点、箭线、线路。71工作代号工作名称持续时间工作代号工作名称持续时间单721Z203022工程网络计划的类型和应用（3）单代号网络图是以节点及其编号表示工作、以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。1St2B3C5E4D6Fin721Z203022工程网络计划的类型和应用（3）单代号网731Z203025 时差的概念（1）总时差指的是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。（2）自由时差（单时差）指的是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。731Z203025 时差的概念（1）总时差指的是在不影响总

概念：不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。４）计算总时差TFi-j=LFi-j-ESi-j-Di-jESi-jEFi-jTFi-jLSi-jLFi-jDi-j=LFi-j–（ESi-j+Di-j）=LFi-j-EFi-j或：TFi-j=LFi-j-ESi-j-Di-j=（LFi-j-Di-j）–ESi-j=LSi-j-ESi-j即：工作的总时差等与该工作最迟完成时间与最早完成时间之差，或该工作最迟开始时间与最早开始时间之差。概念：不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。４）751Z203022工程网络计划的类型和应用（4）双代号时标网络计划是以时间坐标为尺度编制的网络计划。以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示工作的自由时差。16123456791081112131415d网络计划12345623181751Z203022工程网络计划的类型和应用（4）双代号时76（1）分析进度偏差对后续工作及总工期的影响分析依据：总时差与自由时差的性质某项工作出现进度偏差此偏差是否在关键线路上？此偏差是否大于总时差？此偏差是否大于自由时差？返回进度监测系统实施新的进度计划采取进度计划调整措施是是否否不影响总工期不影响后续工作影响后续工作，判断！影响总工期是影响总工期否补充内容：时差的应用76（1）分析进度偏差对后续工作及总工期的影响分析依据：77（2）项目进度计划的调整综合考虑是否调整进度超前调整（幅度小）工期允许部分延误调整（幅度大）工期不允许延误不调整，重算工期允许延误影响工期拖延时间>TF调整后续工作有限制不调整，重算后续工作无限制仅影响后续工作FF<拖延时间≤TF缩短某些工作的持续时间（网络优化）在允许改变逻辑关系时，将某些依次进行的工作改为平行、搭接或流水作业。改变某些工作的逻辑关系调整方法的选择调整方法任何措施都会增加费用，调整时应利用费用优化的原理选择费用增加量最小的关键工作作为压缩对象。77（2）项目进度计划的调整综合考虑是否调整进度超前调整（幅项目管理与招标采购讲义08年

44.某双代号网络计划如下图所示，其中关键线路有(

)条。

A.2B.3C.4D.508年44.某双代号网络计划如下图所示，其中关键线路有(项目管理与招标采购讲义项目管理与招标采购讲义821Z203022工程网络计划的类型和应用（3）单代号网络图是以节点及其编号表示工作、以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。1St2B3C5E4D6Fin821Z203022工程网络计划的类型和应用（3）单代号网第4章货物生产和贸易管理4.1货物生产4.2货物的质量管理4.3国内贸易的合同内容与履行4.4国际贸易运作4.5国际贸易术语4.6国际贸易的支付4.7国际货物运输4.8货物运输保险4.9国际贸易项目的合同履行和管理第4章货物生产和贸易管理4.1货物生产4.8.2海洋运输货物保险险别承保范围自然灾害意外事故外来风险政治政策罢工战争冷藏散装基本险平安险全部全部/部分水渍险全部全部/部分部分一切险全部全部/部分部分&一般附加险附加险一般附加险11种特别附加险√特殊附加险√专门险冷藏货物险√散装桐油险√4.8.2海洋运输货物保险险别承保范4.8.2海洋运输货物保险02年卷一25题（司法考试）

25．下列哪一损失不属于中国人民保险公司海洋运输货物保险中平安险承保的责任范围?

A．被保险货物在运输途中由于自然灾害造成的货物的全部损失

B．被保险货物在运输送中由于意外事故造成的货物的全部损失

C．被保险货物在运输途中由于意外事故造成的货物的部分损失

D．被保险货物在运输途中由于自然灾害造成的货物的部分损失

4.8.2海洋运输货物保险02年卷一25题（司法考试）

24.8.2海洋运输货物保险03年卷一72题

72.一批投保了海洋运输货物险“一切险”的货物发生了损失。在此情况下，下列选项中哪些事故原因可使保险公司不承担赔偿责任？

A.货物损失是发货人在发运货物前包装不当造成的

B.货物损失是由于货物在装船前已经有虫卵，运输途中孵化而导致的

C.货物损失是由于运输迟延引起的

D.货物损失是由于承运人驾驶船舶过失造成的

4.8.2海洋运输货物保险03年卷一72题

72.一批投保4.8.2海洋运输货物保险04年卷一45题

45．平安险是中国人民保险公司海洋货物运输保障的主要险别之一。下列哪一损失不能包括在平安险的责任范围之内？

A．被保险货物在运输途中由于自然灾害造成的全部损失

B．被保险货物在运输途中由于自然灾害造成的部分损失

C．共同海损的牺牲、分摊

D．共同海损的救助费用4.8.2海洋运输货物保险04年卷一45题

45．平安险是第5章服务项目管理5.1服务项目概述5.2服务计划5.3服务合同管理5.4服务项目管理实施第5章服务项目管理5.1服务项目概述ThanksforyourattentionThanksforyourattention项目管理与招标采购西安科技大学建筑与土木工程学院同济大学工程管理研究所曹萍E-mail:caopingxa@163.co目管理与招标采购西安科技大学建筑与土木工程学院内容提要复习指导项目管理基本理论项目管理与招标采购项目管理与招标采购内容提要复习指导项目管理与招标采购注册考试复习指导通读教材，理解知识，掌握考试内容的结构（要快）；通过习题、例题巩固各部分知识；按照考试要求反复、独立做套题，对照答案自评成绩；重新有选择的阅读教材，针对做题中出现的问题巩固知识。注意：1.不建议做习题集，但要做2-3套模拟题，必须按照考试方式完成；2.做完后严格按评分标准打分，分析失分原因（注意多选）；3.对照课本逐题寻找答案，并浏览相关内容，熟悉知识点；4.历届真题是最好的模拟题（注意大纲变化）；5.做题的目的是熟悉教材。注册考试复习指导通读教材，理解知识，掌握考试内容的结构（要快考试情况介绍考试范围：不超过大纲；试题难度：较易：中等：较难为2：6：2；试卷知识结构分布：掌握：熟悉：了解按一定比例；试题编排顺序：按不同题型、指定用书的顺序；出题要求：人事部要求所有试题的答案必须在书上；题干不能有提示，备选项不能互相包容，最好排列整齐；每个选项希望有15%的人答错，每个题有50%的人答错；不能有三个相同的答案（如均为B）连在一起。考试情况介绍考试范围：不超过大纲；客观题解题辅导单项选择题

由1个题干和4个备选答案组成，只有1个正确（或最符合题意）答案，其余为干扰项；选对得1分，选错不得分。单项选择题答题技巧（1）直接选择法（2）间接选择法（排除法）（3）比较法（4）推理法

（5）猜测法客观题解题辅导单项选择题客观题解题辅导（续）多项选择题

由1个题干和5个备选答案组成，有2个或2个以上符合题意。每题2分，多选或少选均不得分（其他：选错，不得分；少选，每个选项得0.5分）。多项选择题答题技巧（1）直接选择法（2）间接选择法（排除法）（3）比较法（4）推理法

注意：得分难度大，通过练习掌握教材。（其他：宁缺勿滥是关键！）客观题解题辅导（续）多项选择题客观题解题辅导（续）不定项选择题

由1个题干和5个备选答案组成，有1个或1个以上符合题意。每题2分，多选或少选均不得分（有的：选错，不得分；少选得部分分）。不定项选择题答题技巧：同多选（1）直接选择法（2）间接选择法（排除法）（3）比较法（4）推理法

注意：得分难度大，通过练习掌握教材内容。客观题解题辅导（续）不定项选择题客观题解题辅导（续）

做题应注意事项（1）计划答题时间，保证稳定的答题速度（平均1.5分钟/题，单选1分钟/题，多选、不定项选择2分钟/题）（2）按题目要求答题，看清所有的备选项；（3）注意答题顺序，对暂时没答及需要再检查的作出明显标记；（4）边做题边涂答题卡或答完后统一涂卡（约需要20钟）。客观题解题辅导（续）做题应注意事项客观题题型预测？150分钟100分（1）单选40题，40分；（2）多选20题，40分；（3）不定项选择10题，20分。若如此，及格非常不容易。客观题题型预测？150分钟100分案例分析解题辅导

考核目的综合考核考生对有关基本内容、基本概念、基本原理、基本原则和基本方法的掌握程度，检验考生灵活运用所学知识解决工程建设实际问题的能力。

考核内容以考试大纲中要求的基本原理为主考核题型案例分析题是在模拟招标师业务活动的背景材料基础上，提出若干个独立或有关联的小题。每个小题可以是计算题、简答题、论述题或改错题。案例分析解题辅导考核目的案例分析解题辅导（续）

解题步骤

（1）审题，理解问题的含义和考核内容；（2）确定解答该问题所用的知识内容；（3）理清背景材料中的各种关系和相关条件；（4）确定解答该问题的相关重点；（5）充分利用背景材料中的条件，运用所掌握的知识，分层次地解答问题。问题的答案往往在背景材料中（6）采用机械式答题法：问什么答什么，有问必有答；（7）答题时一定不要把答案写到规定的答题框之外。

注意：试题评分标准中一般将考核重点分解为若干采分点，最小采分点一般为0.5分。因此，解答问题要尽可能全面、针对性强、重点突出、逐层分析、依据充分合理、叙述简明、结论明确确，有计算要求的要写出计算过程，尤其要注意与现行法规和教材紧密结合。案例分析解题辅导（续）解题步骤一个工程，两种体制33人日方项目管理班子＋424人中方劳务人员工期提前122

天日本大成公司盈利40%没有明确的项目目标人员劳动生产率低下走进大工地脚踩人民币施工管理银行贷款实行项目业主负责制严格招投标：投资节约40%严格合同管理资金国家无偿划拨业主责任模糊投资无底洞项目马拉松投资体制新体制（1984-1988）旧体制（1975-1984）鲁布革的启示一个工程，两种体制33人日方项目管理班子没有明确的项目目标施成功＝科学技术＋项目管理日方33人带来了什么？中国工人8.8米隧道独头月进尺373.5米的奇迹说明了什么？水电十四局就地取经取得的成绩又说明了什么？鲁布革的启示“三分技术，七分管理”成功＝科学技术＋项目管理日方33人带来了什么？鲁布革的启示103什么是项目？埃及的金字塔中国的长城长江三峡工程修理水龙头一次性研制新型航天飞机开发新软件举办运动会组织野餐由人来实施的；受制于有限的资源；需要计划、实施和控制14什么是项目？埃及的金字塔中国的长城长江三峡工程修理水龙头项目（Project）美国项目管理协会（PMI)：atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct，service，orresult项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。1）明确的结果：特定的目标、质量、数量2）资源约束（人力资源和其它要素）3）一次性项目的概念项目（Project）美国项目管理协会（PMI)：项目的概念项目三角形范围成本质量时间项目的概念项目三角形范围成本质量时间项目的概念106项目实施的特点企业管理项目管理单件生产特定地点一次性制造业生产特点流水线车间生产批量生产企业管理项目的概念17项目实施的特点企业管理项目管理单件生产特定地点一次性制造107定义2：项目的成功项目实施的效果和效率（Effectiveness&Efficiency)；对客户的影响（Impactonthecustomer)；对组织业务的影响；为未来开拓的新机遇。ProjectManagement:AManagementApproach(4thEdition)‏项目管理：管理新视角（第4版）项目的概念18定义2：项目的成功项目实施的效果和效率（Effectiv挑战：一切都将是项目，一切都将变成项目！WhyPMBOK？挑战：一切都将是项目，WhyPMBOK？准备好了吗？20%超出委托人要求51%29%未达到委托人要求质量管理18%提前完成12%有所节约超过目标22%34%有所拖期35%严重拖期时间管理6%大量节约27%38%有所超支17%严重超支成本管理16%50%不太成功34%彻底失败项目总目标达成目标不成功（美国StandishGroup1994年对8400多个项目的统计）项目的成功准备好了吗？20%51%29%质量管理18%12%超过目标2110工程项目管理与其它管理学科的关系工程项目专业领域

管理知识与实践一般管理知识与实践被普遍接受的

项目管理

知识与实践PMBOKAGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOK)‏WhyPMBOK？21工程项目管理与其它管理学科的关系被普遍接受的

项目管理

111PM的工作对象

整个项目生命周期结束成本时间范围质量项目生命周期开始WhyPMBOK？22PM的工作对象整个项目生命周期结束成本时间项目生命周112一般项目生命周期结束阶段许多中间阶段启动阶段资源的投入时间

项目阶段WhyPMBOK？23一般项目生命周期结束阶段许多中间阶段启动阶段资源的投入时113PM的五个标准过程（PMI）

启动

计划

执行

控制

结束计划执行控制启动结束WhyPMBOK？24PM的五个标准过程（PMI）启动计划执行控制启动结束W114项目过程与项目阶段（1）启动计划执行结束控制WhyPMBOK？25项目过程与项目阶段（1）启动计划执行结束控制WhyP115项目过程与项目阶段（２）阶段I计划执行控制启动结束前阶段……阶段II计划执行控制启动结束

后阶段……WhyPMBOK？26项目过程与项目阶段（２）计划执行控制启动结束前阶段116开始结束项目生命周期动用前准备阶段决策阶段设计阶段招投标阶段施工阶段保修阶段工程项目的不同阶段立项竣工运营阶段WhyPMBOK？27开始结束项目生命周期动用前准备决策设计阶段招投标阶段施工117开始结束项目生命周期决策阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段招投标阶段建设项目的不同阶段立项竣工计划执行控制启动结束输入输出运营阶段28开始结束项目生命周期决策设计阶段施工阶段动用前准备保修阶118美国项目管理学会（PMI）提出的项目管理九大知识领域集成管理

(IntegratedManagement)‏时间管理

(TimeManagement)‏费用(成本）管理

(CostManagement)‏人力资源管理

(HumanResourceManagement)‏质量管理

(QualityManagement)‏风险管理

(RiskManagement)‏沟通管理

(CommunicationManagement)‏范围管理

(ScopeManagement)‏采购管理

(ProcurementManagement)‏WhyPMBOK？29美国项目管理学会（PMI）提出的项目管理九大知识领域集成119项目管理九大知识领域WhyPMBOK？30项目管理九大知识领域WhyPMBOK？120合同终止询价、比选合同管理采购计划询价准备项目采购管理风险监控风险管理计划风险识别……项目风险管理管理终止绩效报告信息发布沟通计划项目沟通管理团队发展组织计划人员获取人力资源管理质量控制质量保证质量计划项目质量管理成本控制资源计划成本估算成本预算项目成本管理进度控制活动定义、排序时间估算、进度计划编制项目时间管理范围变更控制范围确认范围计划范围定义启动项目范围管理集成变更控制项目计划执行项目计划编制项目集成管理结束控制执行计划启动WhyPMBOK？31合同终止询价、比选采购计划项目采购管理风险监控风险管理计121PM的标准化模块举例启动计划执行控制结束项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理

项目采购管理PM模块输入输出PM工具技术WhyPMBOK？32PM的标准化模块举例启动计划执行控制结束项目集成管理PM122项目范围计划模块PM的标准化模块举例.1产品描述.2项目章程.3约束条件.4假定输入.1产品分析.2成本效益分析.3替代方案识别.4专家评审工具与技术.1范围综述.2支持性细节.3范围管理计划输出WhyPMBOK？33项目范围计划模块PM的标准化模块举例.1产品描述输入123（１）对一次性的创新性工作的

管理标准化、模块化项目阶段的划分项目阶段的5个标准化过程项目管理的9大知识领域PMBOK的贡献WhyPMBOK？34（１）对一次性的创新性工作的

管理标准化、模块化PMBO124

（２）为创新活动提供了一整套被人类各种项目实践证明为有效的工具和技术项目评估技术网络计划方法：关键路线、工作搭接WBS：工作结构分解和编码技术挣值法（赢得值法）：考虑时间因素的计划值与实际值比较……PMBOK的贡献WhyPMBOK？35

（２）为创新活动提供了一整套被人类各种项目实践125（３）一个开放的、不断发展的知识平台将多年来人类对创新活动的管理实践的经验教训纳入了一个开放的、不断发展的知识平台PMP不是一劳永逸的资质证书，PMP的知识需要在实践中不断更新PMBOK的贡献WhyPMBOK？36（３）一个开放的、不断发展的知识平台将多年来人类对创新活126组织论一级母学科工程项目管理学科技术合同法律管理IT经济…工程项目管理的学科属性-组织论37组织论一级母学科工程项目管理学科技术合同法律管理I127组织与目标的关系项目批准范围成本时间质量组织目标决定组织组织是目标能否实现的决定性因素工程项目管理的学科属性-组织论38组织与目标的关系项目批准范围成本时间质量组织目标决定组织128

工程项目任务能否顺利完成工程项目目标能否得到控制?

传统的思维

技术

经济

管理

组织39工程项目任务能否顺利完成工程项目目标能否得到控制?129

工程项目任务能否顺利完成

工程项目目标能否得到控制?

组织

管理

经济

技术目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素!!!项目管理和目标控制的基本原理值得深入思考40工程项目任务能否顺利完成工130组织理论的主要内容组织论一个系统的组织结构一个系统的组织流程组织结构模式任务分工管理职能分工工作流程组织信息流程组织41组织理论的主要内容组织论一个系统的组131组织结构基本模式工程项目管理的学科属性-组织论职能型组织结构

项目型组织结构

矩阵型组织结构42组织结构基本模式工程项目管理的学科属性-组织论职能型组织132

由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。

没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。

组织在战略规模、技术、环境、行业类型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。工程项目管理的学科属性-组织论43由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组鲁班设计--建筑事务所施工--营造厂设计--设计院，分为各个专业施工--分为工程队、水电队、吊装队设计--民用设计院，专业设计院施工--建筑公司、构件、机械安装、机电公司总包合同、分包合同设计+施工合同、伙伴合同19201950197019901992监理EPC合同1999工程建设技术专业化工程建设管理专业化建筑业的演变——专业分工之上的集成建筑业的演变鲁班设计--建筑事务所施工--营造厂设计--设计院，分为各个建筑业集成的基本方式组织集成（OrganizationIntegration）合同集成（ContractualIntegration）信息集成（InformationIntegration）建筑业的演变建筑业集成的基本方式组织集成（OrganizationIn135项目建设的增值设计的增值施工的增值项目的经营和使用的增值生产和经营的增值物业维修和运行的增值工程项目管理的目的和意义

工程项目管理项目目标的控制与管理ADDINGVALUE46项目建设的增值设计的增值施工的增值项目的经营和生产和经营136实际建设投资控制在计划投资范围内实现工程建设目标实现工程投资目标实现工程进度目标实现工程质量目标最终用户有利于物业的运营有利于节约物业运行成本有利于生产和经营有利于物业维修工程建设与管理导向工程项目管理的目的和意义47实际建设投资控制实现工程实现工程实现工程实现工程最终用户137业主方的PM——OPM设计方的PM——DPM承包方的PM——CPM供货方的PM

——SPM政府方的PM——GPM工程项目管理的系统观48业主方的PM——OPM工程项目管理的系统观138SPMOPMDPMCPMGPM工程项目管理的系统观49SPMOPMDPMCPMGPM工程项目管理的系统观139DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement决策阶段实施阶段设计准备设计施工运营阶段物业管理方FM开发商DMPM设计方PM施工方PM供货方PM投资方DMPMFM不同参与方工程项目管理子系统所对应的生命周期不同阶段工程项目管理的系统观50DM-DevelopmentManagementP140一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效工程项目管理系统PMS=OPM+DPM+CPM+SPM+GPM

其中,OPM起主导作用。工程项目管理的系统观51一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效工程100%

95%75%35%10%25%1/43/41/2竣工设计准备初步设计技术设计施工图设计1施工图设计2施工部分尚余的设计、发包设计招标、发包设计要求改变建设各实施阶段对项目经济性影响的程度100%95%75%35%10%25%1/43/41/2竣假定:项目运营期为30年（数据来源:1982,联邦德国）项目建设成本和运营成本的关系假定:项目运营期为30年（数据来源:1982,联邦德变是绝对的，不变是相对的！密切关注下列因素对项目的影响标准和规则的更新全球化文化的影响社会－经济－环境的可持续发展项目管理的哲学观变是绝对的，不变是相对的！密切关注下列因素对项目的影响项目管对社会经济环境的变化保持敏锐接受变化，应对变化风险意识控制意识创新意识项目管理的哲学观对社会经济环境的变化保持敏锐接受变化，应对变化项目管理的哲学145纠偏纠偏变化是

可以控制的理论轨迹实际轨迹控制理论项目管理的哲学观-控制56纠偏纠偏变化是

可以控制的理论轨迹实际轨迹控制理论项目管146偏差比较计划值与实际值测量器项目进展

采取控制措施调节器Yes收集实际数据实际值人力物力财力每两周或每月No干扰动态控制原理项目管理的哲学观-控制57偏差比较计划值与实际值项目进展采取控制措施Yes收实际147项目目标分解项目目标的计划值和实际值的比较如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏如有必要，则进行项目目标的调整数据处理工作量相当大采用计算机辅助的手段组织措施管理措施经济措施技术措施动态控制步骤控制的基本方法——58项目目标分解项目目标的计划值如有偏差，则采取如有必要，则风险意识风险管理计划风险识别风险评估风险量化风险应对计划风险跟踪监控项目管理的哲学观-风险风险意识风险管理计划项目管理的哲学观-风险考试目的应用项目管理相关知识组织实施招标采购项目管理配合实施整个项目系统管理项目管理与招标采购考试目的应用项目管理相关知识项目管理与招标采购第1章项目管理应用知识体系1.1项目与项目管理1.2项目管理任务1.3项目管理组织第1章项目管理应用知识体系1.1项目与项目管理第2章招标采购项目管理2.1采购与招标采购2.2招标采购项目的特点、管理任务、主要方法和工具2.3招标采购项目计划与控制第2章招标采购项目管理2.1采购与招标采购152工作的逻辑关系架桥2部队渡河1A部队渡河1.5B部队渡河1组织关系工艺关系63工作的逻辑关系架桥2部队渡河1A部队渡河1.5B部队渡河第3章工程建设项目管理（1）建设项目程序和进度管理（2）建设项目合同管理（3）建设项目质量、安全与环境管理（4）建设项目造价管理（5）建设项目风险管理第3章工程建设项目管理（1）建设项目程序和进度管理3.5.1项目进度管理体系一级计划——项目进度总控计划二级计划——各专业进度计划三级计划——项目短周期工程综合进度计划初始版本正式版本调整版本多级进度计划体系3.5.1项目进度管理体系一级计划——项目进度总控计划二155DCBA浇筑混凝土DCBA基础处理DCBA基础开挖181716151413121110987654321施工进度（周）施工过程3.5.3项目进度计划的编制与进度计划控制的技术手段66DCBA浇筑混凝土DCBA基础处理DCBA基础开挖1811563.2网络图的绘制123456ABDCEF3.2.1双代号网络图的绘制56柱子支模2ij工作名称Di-j(a)‏(b)‏双代号网络图的基本单元（工作表示方法）673.2网络图的绘制123456ABDCEF3.2.1157123456ABDCEF线路1：A-B-D-F或1-2-3-5-6：T=13332154线路2：A-B-E-F或1-2-3-4-5-6：T=15线路3：A-C-E-F或1-2-4-5-6：T=12（1）双代号网络图及其基本单元、线路线路2：A-B-E-F或1-2-3-4-5-6：T=1568123456ABDCEF线路1：A-B-D-F或1-2-158（2）工作关系的表达:逻辑关系架桥2部队渡河1A部队渡河1.5B部队渡河1组织关系工艺关系69（2）工作关系的表达:逻辑关系架桥2部队渡河1A部队渡河1593单代号网络计划1St2B3C5E4D6Fin单代号网络图示例703单代号网络计划1St2B3C5E4D6Fin单代号网160工作代号工作名称持续时间工作代号工作名称持续时间单代号网络中工作的表示方法（1）单代号网络图工作表示方法（网络图基本单元）：节点、箭线、线路。71工作代号工作名称持续时间工作代号工作名称持续时间单1611Z203022工程网络计划的类型和应用（3）单代号网络图是以节点及其编号表示工作、以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。1St2B3C5E4D6Fin721Z203022工程网络计划的类型和应用（3）单代号网1621Z203025 时差的概念