某石油分公司绩效管理体系培训计划

xx石油分公司绩效管理体系培训计划©Accenture2002主要内容

绩效管理培训的总体目标绩效管理培训的总体策略绩效管理培训的具体方式绩效管理培训的工作计划

附件培训教材学员考卷讲师评估材料2总体培训目标总体培训目标了解什么是绩效管理体系，绩效管理体系的改进对江苏石油管理水平的提高有何意义理解主要的省公司、业务部门、服务部门的关键绩效指标理解绩效管理的业务流程，以及相关部门在整个绩效管理流程体系中所担当的角色和职责，从而使得新的绩效管理流程得以在江苏石油实施绩效管理体系的改革，不仅是江苏石油公司从传统的国有企业向国际化、现代化的商业机构转形的重要标志，也是实现企业整体经营战略与目标的根本保证。因此，为了确保绩效管理体系改革的设计理念在企业实施中得到广泛的认知、理解、支持与应用，并最终充分发挥其真正的价值，针对绩效管理体系相关内容的培训将是整个江苏石油的改革进程能够最终取得成功的关键。3培训的总体策略我们建议的培训总体策略分三个阶段进行：省公司管理层培训、操作层培训和推广到市公司的全面培训。第三阶段新绩效管理体系全面实施前的推广培训第二阶段省公司操作层培训第一阶段省公司管理层培训讲师：埃森哲公司项目经理学员：江苏石油省公司D级以上人员时间：地点：2003年3月23日下午江苏石油大厦培训教室埃森哲公司项目经理江苏石油省公司各部门负责绩效信息收集、统计、汇报的人员及企改部绩效考核主管2003年3月24日上午江苏石油大厦培训教室江苏石油企改部绩效考核主管各市公司绩效考核岗位职员或主管全面实施前一个月待定4培训的方式具体说来，本次的培训分两个层次：管理层和操作层。以下是我们建议的培训目的：管理层培训（省公司本部处长或主管以上人员）操作层培训（省公司负责绩效管理的主要执行人员）理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义了解绩效管理的关键流程，各部门在绩效管理体系中的角色和职责理解绩效管理体系的具体操作流程掌握关键绩效指标的定义本岗位在绩效管理流程中角色和职责每期培训时间约为三个小时，考试45分钟5培训的具体准备事项6江苏石油分公司绩效管理体系培训教材埃森哲公司2003年3月23日©Accenture2002培训目的通过本次的培训，学员应能够：理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义了解绩效管理的关键流程8第一章、什么是绩效管理体系首先掌握什么是绩效管理体系，绩效管理对企业的管理有何意义。理解什么是绩效管理体系，以及绩效管理对企业管理的意义掌握主要的省公司、各业务部门和服务部门的关键绩效指标的定义以及这些指标对绩效管理的意义了解绩效管理的关键流程9在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。绩效的定义绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等。个人能力工作经验学历工作态度知识结构健康状况思想品德绩效年龄绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；又和它们有着紧密联系。什么是绩效管理体系？10绩效管理循环环体系目标设定根据公司的远远景目标和战战略规划制订订年度的绩效效考核指标设定既富有挑挑战性的又切切实可行的目目标值跟踪汇报准确、及时地地记录各级组组织/个人的的实际绩效收集/汇总实实际的绩效信信息，送达本本级和上级管管理者以供分分析/调整用用分析调整整分析实际际结果和和目标值值之间的的差距，，找出产产生差距距的原因因针对分析析结果，，形成弥弥补差距距的调整整方案考核激励励计算考核核期间的的实际绩绩效值执行既定定的激励励（惩罚罚）制度度目标设定分析调整跟踪汇报考核激励远景目标和战略绩效管理理体系是是一个循循环往复复的过程程，包括括“目标标设定””、“跟跟踪汇报报”、““分析调调整”和“考核核激励””四个主主要的管管理环节节。什么是绩绩效管理理体系？？11绩效管理理体系涉涉及到公公司、各各部门以以及全体体员工。。什么是绩绩效管理理体系？？公司部门个人实施和控控制公司目标标和策略略公司关键键成功因因素公司关键键绩效指指标部门关键键绩效指指标部门的目目标和策策略部门关键键成功因因素实施和控控制个人关键键绩效指指标12有效的绩绩效管理理可以在在以下五五个方面面加强企企业的管管理：以绩效为为中心的企业文文化日常行为为与公司司远景目目标和战战略紧密密相连实时监控控绩效状状况并并支持决决策标准化绩效管理理体系的益益处为激励提提供客观观依据建立以绩绩效为中中心的企企业文化化，充分分调动各各级员工工的积极极性，加加强责任任心。考核什么么，就得得到什么么Yougetwhatyoumeasured有效的绩绩效管理理体系总总是将公公司远景景目标和和战略转转化成各各个层次次的绩效效考核指指标借助先进进的ERP系统可以以实时地地监控绩绩效各级管理理者可以以利用及及时准确确的绩效效信息，，作出科科学的决决策对什么样样的员工工进行激激励，激激励多少少，绩效效考核指指标提供供了客观观的依据据统一规范范了公司司的绩效效考核指指标和绩绩效管理理流程，，全公司司采用统统一的““术语””帮助助界界定定各各级级组组织织的的责责任任范范围围绩效效管管理理对对企企业业管管理理的的意意义义13第二二章章、、主主要要的的KPIs其次次理理解解主主要要的的省省公公司司、、各各业业务务部部门门和和服服务务部部门门的的关关键键绩绩效效指指标标的的定定义义，，以以及及绩绩效效管管理理为为什什么么需需要要这这些些指指标标。。理解解什什么么是是绩绩效效管管理理体体系系，，以以及及绩绩效效管管理理对对企企业业管管理理的的意意义义掌握握主主要要的的省省公公司司、、各各业业务务部部门门和和服服务务部部门门的的关关键键绩绩效效指指标标的的定定义义以以及及这这些些指指标标对对绩绩效效管管理理的的意意义义了解绩效效管理的的关键流流程14首先，了了解设计计关键绩绩效指标标的一些些原则。。关键绩效效指标必必须和公公司的经经营、管管理战略略目标紧紧密结合合，是对对公司整整体战略略目标的的分解和和支持。。关键键绩绩效效指指标标必必须须是是综综合合平平衡衡的的，，既既有有结结果果类类(Lagging)的财财务务指指标标，，又又有有过过程程类类(Leading)的客客户户、、运运营营和和成成长长/员员工工指指标标；；既既考考虑虑公公司司的的近近期期利利益益，，又又考考虑虑公公司司的的长长远远利利益益。。关键键绩绩效效指指标标必必须须和和部部门门的的职职责责挂挂钩钩，，是是该该部部门门可可控控的的，，但但又又不不是是对对每每个个职职能能的的简简单单逐逐一一地地考考核核。。指标标间间的的逻逻辑辑关关系系清清晰晰，，互互相相支支持持。。部部门门间间的的指指标标必必须须体体现现部部门门与与部部门门的的互互相相支支持持和和配配合合；；部部门门内内的的指指标标必必须须体体现现下下级级的的绩绩效效指指标标是是上上级级指指标标的的分分解解，，并并且且支支持持上上级级指指标标。。关键键绩绩效效指指标标KPI必须是SMART，即KPI是具体的的(Specific)，，可衡量的的(Measurable)，可实现的的(Attainable)，相关的(Relevant)，，可跟踪的的(Trackable)。这一原则则同样适适用于指指标目标标值的设设定。指标的数数量应该该是有限限的，不不是越多多越好。。在本项项目中，，某个岗岗位的绩绩效考核核指标不不超过16个。。除人力资资源部门门外，我我们建议议所有部部门负责责人以上上岗位的的绩效指指标中，，必须有有1-2个关于于成长/员工类类的指标标。设计关键键绩效指指标的原原则15什么是综综合平衡衡计分卡卡？在设计关关键绩效效指标时时，我们们采用了了卡普兰兰/诺顿顿发明的的综合平平衡计分分卡的概概念，将将公司战战略转换换成财务务、客户户、运营营、成长长/员工工四类指指标*。首先，公公司的远远景目标标决定了了关键绩绩效指标标的选取取综合平衡衡计分卡卡在传统统的以财财务指标标为主的的绩效指指标体系系中增加加了三类类新的指指标体系系：客户户、运营营、成长长/员工工类：财务类–企业是否否为股东东创造价价值?客户类–从购买公公司产品品和服务务的客户户的角度度，公司司表现怎怎样？运营类–公司是如如何管理理其内部部运营流流程以满满足客户户需求的的？公司司的生产产、经营营、管理理得到改改善了吗吗？其它它流程包包括满足足需求、、保持客客户和财财务预算算等做得得怎样？？成长/员员工类–公司是否否在提升升其创新新、改善善和学习习的能力力？四类指标包包括了过程程类和结果果的指标。。它们之间间的因果关关系：成长长/员工类类指标代表表了公司长长远的发展展能力，它它支持运营营类指标（（改善公司司的内部运运营流程））；而运营营类一方面面支持客户户类指标，，同时和客客户类指标标共同支持持财务类指指标，最终终为股东创创造价值。。综合平衡计计分卡强调调不同绩效效领域的平平衡，以确确保在某个个领域内的的良好绩效效不会被别别的领域内内的拙劣绩绩效所抵销销客户类客户如何看看待公司运营类在哪些内部部运营管理理方面必须须改进财务类是否为股东东创造价值值成长/员员工类能否持续续为客户户创造价价值和提提高员工工的技能能远景目标标和战略略*注：：西方跨跨国公司司现在普普遍采用用哈佛大大学两位位知名教教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton发明的综综合平衡衡计分卡卡(BalancedScorecard)，资料来源源于《哈佛商商业回顾顾》1996年年1-2月刊16江苏石油油分公司司和零售售部KPIs在江苏石石油分公公司和零零售部的的KPI中主要讲讲述平均均占用资资本回报报率、当当期进销销毛利额额和零售售客户满满意度、、百万元元投资新新增毛利利。平均占用用资本回回报率息税前利利润当期进销销毛利额额吨油毛利利吨油现金金费用零售和配配送市场场份额最终客户户满意度度成品油经经营量零售和配配送销售售比例单站加油油量高附加值值成品油油销售比比例成品油库库存周转转天数事故损失失率人均销售售量员工满意意度优良员工工稳定率率成品油零零售毛利利吨油零售售现金运运营费用用应收帐款款周转天天数坏帐占销销售收入入比例零售部门门销售费费用预算算控制率率项目费用用预算控控制率零售市场场份额零售客户户满意度度成品油零零售量单站加油油量百万元投投资新增增毛利项目按期期完成率率高附加值值成品油油零售比比例非油品销销售收入入比例加油站库库存周转转天数销售预测测准确率率事故损失失率零售客户户投诉数数量油品计质质量合格格率人均零售售量员工满意意度人均培训训时间优良员工工稳定率率财务类成长/员员工类客户类运营类江苏石油油分公司司零售部17主要的关关键绩效效指标定定义商业客户户部KPI中主要讲讲述配送送市场份份额、配配送销售售预测准准确率。。财务类成长/员员工类客户类运营类商业客户户部成品油配配送毛利利润滑油销销售毛利利吨油配送送现金运运营费用用润滑油吨吨油现金金运营费费用成品油配配送应收收帐款周周转天数数润滑油应应收帐款款周转天天数配送坏帐帐占销售售收入比比例润滑油坏坏帐占销销售收入入比例部门费用用预算控控制率项目费用用预算控控制率吨润滑油油购置成成本应付帐款款帐龄配送市场场份额润滑油市市场份额额配送客户户满意度度润滑油客客户满意意度配送大客客户长期期合同比比例润滑油大大客户长长期合同同比例大客户稳稳定率新增大客客户数成品油配配送量润滑油销销量配送响应应时间润滑油零零售和配配送占润润滑油总总销量的的比例配送销售售预测准准确率润滑油销销售预测测准确率率润滑油库库存周转转天数润滑油平平均采购购到货周周期润滑油采采购订单单准确率率人均成品品油配送送量人均润滑滑油销量量员工满意意度人均培训训时间优良员工工稳定率率18主要的关关键绩效效指标定定义物流营运运部KPI中主要讲讲述资源源配置效效益、价价格预测测准确率率。财务类成长/员员工类客户类运营类物流营运运部部门费用用预算控控制率吨油物流流费用吨油分销销毛利外采和内内部配置置的成品品油购置置成本的的比价资源配置效效益吨油仓储费费用项目费用预预算控制率率分销市场占占有率省级大客户户数仓储客户满满意度一次物流到到位率平均采购到到货周期采购订单准准确率外采成品油油比例成品油库存存周转天数数价格预测准准确率统计报表准准确率统计报表按按期完成率率分销计划完完成率事故损失率率油品仓储综综合损耗率率油品仓储计计质量合格格率油库库容周周转次数项目按期完完成率人均采购量量人均培训时时间员工满意度度优良员工稳稳定率19主要的关键键绩效指标标定义服务部门主主要讲述通通用的部门门费用预算算控制率、、内部客户户满意度等等。财务类成长/员工工类客户类运营类改革管理部部部门费用预预算控制率率项目预算控控制率内部客户满满意度发展规划和和年度计划划制定质量量绩效管理办办法按期完完成率绩效报告准准确率绩效报告按按期上交率率变革项目按按期完成率率变革项目验验收合格率率员工满意度度人均培训时时间员工数目优良员工稳稳定率人力资源部部内部客户满满意度人力资源管管理流程/制度书面面化制定率率培训方案制制定比例新员工平均均招聘时间间工资发放准准确率部门费用预预算控制率率项目预算控控制率新员工人均均招聘成本本员工满意度度人均培训时时间员工数目优秀员工稳稳定率20主要的关键键绩效指标标定义财务类成长/员工工类客户类运营类关系事务部部内部客户满满意度法律行政管管理流程书书面化制定定率文件发放及及时率文件内容一一致率主要媒体报报道次数内部刊物按按时发行率率非标准准业务务合同同准确确率非标准准合同同审核核时间间合同标标准化化率工商登登记按按时完完成率率打击商商标侵侵权行行为次次数比比例文字材材料按按时完完成率率部门费费用预预算控控制率率员工满满意度度人均培培训时时间员工数数目优良员员工稳稳定率率服务部部门主主要讲讲述通通用的的部门门费用用预算算控制制率、、内部部客户户满意意度等等。21主要的的关键键绩效效指标标定义义财务类成长/员工类类客户类运营类信息系统部服务部门主要要讲述通用的的部门费用预预算控制率、、内部客户满满意度等。内部客户满意意度使用信息管理理系统的员工工百分比信息技术管理理流程书面化化制定率IT项目计划完成成率信息技术服务务响应时间人均信息技术术培训时间信息系统非正正常停用率部门费用预算算控制率项目预算控制制率员工满意度人均培训时间间员工数目优良员工稳定定率部门费用预算算控制率安全技术管理理流程书面化化制定率安全技术检查查完成率计质量投诉及及上报处理率率事故平均处理理时间事故损失率油品计质量合合格率油品综合损耗耗率职业病发生率率隐患整改项目目完成率内部客户满意意度员工满意度人均培训时间间员工数目优良员工稳定定率安全技术部22主要的关键绩绩效指标定义义财务类成长/员工类类客户类运营类财务资产部服务部门主要要讲述通用的的部门费用预预算控制率、、内部客户满满意度等。内审监管部内部客户满意意度财务和会计管管理流程书面面化制定率法定报表和内内部管理报表表的准确率经营和财务审审计按期完成成率财务审计合格格率税务审计合格格率财务费用占息息税折旧摊销销前利润的百百分比销售和管理费费用预算控制制率应收帐款周转转天数坏帐占销售收收入比例部门费用预算算控制率员工满意度人均培训时间间员工数数目优良员员工稳稳定率率内部审审计管管理流流程书书面化化制定定率内部审审计按按期完完成率率公司外外部财财务审审计合合格率率部门费费用预预算控控制率率内部客客户满满意度度员工满满意度度人均培培训时时间员工数数目优良员员工稳稳定率率23主要的的关键键绩效效指标标定义义财务类类成长/员工工类客户类类运营类类企业文文化部部服务部部门主主要讲讲述通通用的的部门门费用用预算算控制制率、、内部部客户户满意意度等等。监察部部部门费费用预预算控控制率率企业文文化管管理流流程书书面化化制定定率企业文文化活活动按按计划划完成成率员工违违反公公司行行为准准则的的比例例内部客客户满满意度度员工满满意度度人均培培训时时间员工数数目优良员员工稳稳定率率内部客客户满满意度度监察管管理流流程书书面化化制定定率违规违违纪案案件查查处率率来信来来访反反馈时时间效能监监察项项目完完成率率部门费费用预预算控控制率率员工满满意度度人均培培训时时间员工数数目优良员员工稳稳定率率24第三章章、绩绩效管管理关关键流流程第三，，了解解绩效效管理理的关关键流流程，，各部部门在在绩效效管理理中的的角色色和职职责。。理解什什么是是绩效效管理理体系系，以以及绩绩效管管理对对企业业管理理的意意义掌握握主主要要的的省省公公司司、、各各业业务务部部门门和和服服务务部部门门的的关关键键绩绩效效指指标标的的定定义义以以及及这这些些指指标标对对绩绩效效管管理理的的意意义义了解解绩绩效效管管理理的的关关键键流流程程25第三三章章、、绩绩效效管管理理关关键键流流程程绩效效管管理理循循环环体体系系目标标设设定定根据据公公司司的的远远景景目目标标和和战战略略规规划划制制订订年年度度的的绩绩效效考考核核指指标标设定定既既富富有有挑挑战战性性的的又又切切实实可可行行的的目目标标值值跟踪踪汇汇报报准确确、、及及时时地地记记录录各各级级组组织织/个个人人的的实实际际绩绩效效收集集/汇汇总总实实际际的的绩绩效效信信息息，，送送达达本本级级和和上上级级管管理理者者以以供供分分析析/调调整整用用分析析调调整整分析析实实际际结结果果和和目目标标值值之之间间的的差差距距，，找找出出产产生生差差距距的的原原因因针对分析析结果，，形成弥弥补差距距的调整整方案考核激励励计算考核核期间的的实际绩绩效值执行既定定的激励励（惩罚罚）制度度目标设定分析调整跟踪汇报考核激励远景目标和战略绩效管理理体系是是一个循循环往复复的过程程，包括括“目标标设定””、“跟跟踪汇报报”、““分析调调整”和“考核核激励””四个主主要的管管理环节节。26目标设定定子流程程包括关关键绩效效指标更更新、下下发绩效效合同书书、设定定目标值值、目标标值核定定和归档档四个步步骤。流程名称及编号：目标设定PM.1主要职责方关键绩效指标更新PM.1.1改革管理部改革管理部主管及主管以上人员省公司领导班子/改革管理部/人力资源部下发绩效合同书PM.1.2设定目标值PM.1.3核定目标值并归档PM.1.4核定未通过绩效管理理流程27流程名称称及编号号：关键键绩效指指标更新新PM.1.1主要职责责方改革管理理部战略略规划主主管/人人力资源源部/省省公司领领导班子子改革管理理部绩效效考核主主管/省省公司领领导班子子改革管理理部必须须根据江江苏石油油分公司司年度的的战略调调整，对对关键绩绩效指标标进行维维护，确确保考核核内容和和公司战战略紧密密配合。。开始与总经理理和副总总经理确确认下年年度的公公司经营营管理战战略和组组织结构构调整江苏石油油年度经经营管理理战略修订并产产生江苏苏石油分分公司KPI修订稿*江苏石油油分公司司KPI修订稿审核通过过？省公司领领导班子子审核江江苏石油油分公司司KPI修订稿核准的下下年度江江苏石油油分公司司KPI文档否是根据经营营管理战战略，江江苏石油油分公司司KPI，，绩效考核核主管负负责修订订并产生生各部门门、区域域公司*KPI修订稿***注注：区域域公司包包括市公公司、区区域零售售中心、、商业客客户中心心、物流流营运中中心、服服务中心心。江苏石油油分公司司各部门门和区域域公司KPI修订稿改革管理理部绩效效考核主主管/绩绩效考核核职员与各部门领导导讨论并形成成各部门和区区域公司的绩绩效指标终稿稿下年度的江苏苏石油分公司司按部门/区区域公司KPI文档改革管理部主主任/绩效考考核主管/各各部门负责人人进入PM.1.2讨论通过？否是江苏苏石石油油组组织织结结构构调调整整文文档档**注注：：请请参参见见附附录录江江苏苏石石油油分分公公司司关关键键绩绩效效指指标标定定义义手手册册绩效效管管理理流流程程28流程程名名称称及及编编号号：：下下发发绩绩效效合合同同书书PM.1.2主要要职职责责方方改革革管管理理部部绩绩效效考考核核职职员员改革革管管理理部部绩绩效效考考核核主主管管/改改革革管管理理部部主主任任根据据修修订订后后的的关关键键绩绩效效指指标标，，制制定定绩绩效效指指标标目目标标值值设设定定的的工工作作流流程程，，并并将将绩绩效效合合同同书书下下发发到到各各部部门门，，为为目目标标值值设设定定做做好好准准备备。。开始始根据据修修订订后后的的江江苏苏石石油油KPI文档档，，产产生生按按部部门门的的主主管管以以上上岗岗位位和和区区域域公公司司经经理理的的绩绩效效合合同同书书,并并起起草草目目标标值值设设定定工工作作计计划划主管以上岗位和区域公司经理的绩效合同书初稿审核绩效合合同书初稿稿和工作计计划审核通过？？否是目标值设定定工作计划划初稿副总经理、、部门副经经理/助理理、主任、、区域公司司经理主管以上岗位和区域公司经理的绩效合同书目标值设定定工作计划划下发绩效合合同书及目目标值设定定工作计划划收到本部门门、区域公公司绩效合合同书和目目标值设定定工作计划划进入PM.1.3绩效管理流流程29流程名称及及编号：设设定目标值值PM.1.3主要职责方方改革管理部部绩效考核核主管设定目标值值的过程是是一个自上上而下充分分沟通的过过程，而且且目标值的的设定应基基于上年度度实际值和和下年度预预算值，确确保目标值值的准确性性、可实现现性和考核核对象对目目标值的高高度认同。。提供上年度度江苏石油油分公司及及各部门的的绩效指标标实际值*江苏石油分分公司及各各部门上年年度绩效指指标实际值值下年度江苏苏石油分公公司及各部部门的财务务预算*注：如如果该流程程在11月月底进行，，则可以采采用前11月的实际际值/11*12来来代表上年年度的绩效效指标实际际值。进入PM.1.3B提供下年度度江苏石油油分公司预预算（主要要为财务预预算）开始财务资产部部预算管理理主管中石化股份份有限公司司下达给江江苏石油的的绩效目标标值股份公司销销售事业部部股份公司销销售事业部部下达江苏苏石油绩效效目标值江苏石油分分公司总经经理、副总总经理沟通并设定定每个副总总经理下年年度的绩效效指标目标标值、评分分标准、以以及权重按副总经理的关键绩效指标目标值、评分标准、权重的初稿PM.1.3A绩效管理流流程30流程名称及及编号：设设定目标值值PM.1.3（续）主要职责方方设定目标值值的过程是是一个自上上而下充分分沟通的过过程，而且且目标值的的设定应基基于上年度度实际值和和下年度预预算值，确确保目标值值的准确性性、可实现现性和考核核对象对目目标值的高高度认同。。进入PM.1.4副总经理、、部门副经经理/助理理/主任基于和总经经理沟通的的下年度绩绩效指标目目标值、部部门上年度度绩效实际际值，每个个副总经理理与其辖管管省公司的的部门主任任、副经理理/助理沟沟通并设定定下年度的的绩效指标标目标值、、评分标准准、权重按部门的副经理/助理、主任的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的初稿PM.1.3B基于部门主主任、副经经理/助理理下年度绩绩效指标目目标值、部部门上年度度绩效实际际值，每个个部门主任任、副经理理/助理与与其下属主主管沟通并并设定下年年度的绩效效指标目标标值、评分分标准和权权重按部门的主管岗位的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的初稿部门主任/副经理/助理、主主管副总经理与与其辖管的的区域零售售中心、商商业客户中中心、物流流营运中心心和服务中中心经理沟沟通并设定定下年度的的绩效指标标目标值、、评分标准准、权重副总经理、、区域零售售/商业客客户/物流流营运/服服务中心经经理按区域的4个中心经理的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的初稿基于各区域域中心经理理的下年度度绩效指标标目标值、、各区域中中心上年度度绩效实际际值，每个个区域中心心与其下属属主管沟通通并设定下下年度的绩绩效指标目目标值、评评分标准和和权重按区域的各中心主管岗位的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的初稿区域零售/商业客户户/物流营营运/服务务中心经理理、主管绩效管理流流程31绩效管理流流程设定目标值设定评分标准设定权重销售部门绩绩效合同书书示例32绩效管理流流程服务部门绩绩效合同书书示例设定目标值设定评分标准设定权重设定详细的的工作目标标及评分标标准33绩效管理流流程根据不同部部门的特点点，我们建建议如下的的权重结构构：34流程名称及及编号：核核定目标值值并归档PM.1.4主要职责方方各级经营管管理者的目目标值必须须经过核定定，确保江江苏石油整整体目标的的实现、各各级经营管管理者目标标值的挑战战性。副总经理、、部门经理理/主任/副经理/助理/区区域中心经经理副总经理审审核每个部部门/区域域中心包括括主管的绩绩效指标目目标值、评评分标准和和权重，确确保该部门门/区域中中心的目标标（包括目目标值和权权重）和该该副总经理理以及江苏苏石油整体体的目标一一致。改革管理部、、财务资产部部、人力资源源部主任及绩绩效考核主管管、人力资源源规划主管、、预算主管对对第二稿进行行分析测算，，并形成修改改意见（包括括每个区域公公司经理的绩绩效指标目标标值、评分标标准和权重））报江苏石油油分公司总经经理改革管理部、、财务部、人人力资源部主主任/相关主主管开始审核通过？进入PM.1.3B省公司副总经理、按区域中心和按部门的经理、副经理/助理、主任、主管的关键绩效指标目标值、评分标准、权重的第二稿否是提交核准的副副总经理、区区域中心经理理、部门主任任、副经理/助理、主管管下年度绩效效指标目标值值、评分标准准和权重给总总经理、改革革管理部、财财务部、人力力资源部按部门的关键绩效指标目标值、评分标准和权重的修改意见按区域公司经理的关键绩效指标目标值、评分标准和权重进入PM.1.4A绩效管理流程程35流程名称及编编号：核定目目标值并归档档PM.1.4（续）主要职责方各级经营管理理者的目标值值必须经过核核定，确保江江苏石油整体体目标的实现现、各级经营营管理者目标标值的挑战性性。进入PM.1.3A总经理江苏石油总经经理参照改革革管理部、财财务部、人力力资源部汇签签的修改意见见，审核副总总经理和各部部门的关键绩绩效指标目标标值和权重审核通过？进入PM.1.4B通知未通过审审核的副总经经理通知已通过审审核的副总经经理否是PM.1.4A江苏石油总经经理审核改革革管理部、财财务部、人力力资源部形成成的按区域公公司经理的关关键绩效指标标目标值、评评分标准和权权重审核通过？回到PM.1.4开始否是总经理江苏石油总经经理与区域公公司经理沟通通下年度的关关键绩效指标标目标值、评评分标准和权权重，并签署署绩效合同书书总经理、区域域公司经理区域公司经理下年度绩效合同书进入PM.1.4C绩效管理流程程36流程名称及编编号：核定目目标值并归档档PM.1.4（续）主要职责方各级经营管理理者的目标值值必须经过核核定，确保江江苏石油整体体目标的实现现、各级经营营管理者目标标值的挑战性性。总经理、副总总经理总经理和审核核通过的副总总经理签订绩绩效合同书副总经理、区区域中心经理理/部门主任任/副经理/助理改革管理部、、人力资源部部PM.1.4B副总经理下年度绩效合同书副总经理和下下属区域中心心经理、部门门主任、副经经理/助理签签订绩效合同同书区域中心经理、省本部部门主任、副经理/助理下年度绩效合同书区域中心经理理、部门主任任/副经理/助理、相关关主管区域中心经理理部门主任、、副经理/助助理与下属主主管签订绩效效合同书主管（包括区域中心主管）下年度绩效合同书对总经理、副副总经理、部部门副经理/助理、主任任、区域公司司经理、区域域中心经理、、省本部主管管绩效合同书书存档并形成成个人计分卡卡*省本部主管以上岗位和区域公司/中心经理下年度绩效合同书PM.1流程结束D岗以上人员的计分卡PM.1.4C*注：区域域中心主管的的绩效合同书书档案保存在在区域服务中中心---人人力资源绩效管理流程程37跟踪汇报子流流程中包括指指标计算准备备、指标计算算、审核汇总总。流程名称及编编号：跟踪汇汇报PM.2主要职责方指标计算准备备PM.2.1改革管理部/负责绩效指指标计算汇报报的相关部门门负责指标计算算汇报的相关关部门改革管理部指标计算PM.2.2审核汇总PM.2.3审核未通过绩效管理流程程38流程名称及编编号：指标计计算准备PM.2.1主要职责方为了做好KPI的跟踪汇总工工作，改革管管理部必须以以协调和管理理的角色组织织全公司各部部门做好指标标计算的准备备工作。开始分析现有的基基础数据是否否支持KPI计算设计相关调查查问卷*注：请参参见附录江苏苏石油分公司司关键绩效指指标定义手册册改革管理部主主任改革管理部绩绩效职员下年度的江苏苏石油分公司司按部门KPI文档确定各相关部部门需负责计计算和汇报的的KPI指标清单和填填报要求负责绩效指标标计算和汇报报部门主管/主任/信息息系统部联系相关外部部中介机构、、签订服务合合同设计绩效指标标汇总表格工工具设计KPI收集录入表格格工具对现有信息系系统作必要的的调整是否下发至各相关关部门相应的KPI填报要求各相关部门需需负责计算和和汇报的KPI指标清单各类调查问卷卷中介机构的服服务合同是否现有？审核各相关部部门的准备工工作是否通过？KPI收集录入表格格系统调整报告告递交改革管理理部是否进入PM.2.2绩效管理流程程39流程名称及编编号：指标计计算PM.2.2主要职责方财务资产部预预算主管/主主任各负责计算和和汇报KPI的相关部门应应及时准确地地计算并统一一向改革管理理部汇报。开始根据指标计算算频度要求计计算D岗以上的财务务类绩效指标标实际值（包包括计算过程程）包含计算过程程的D岗以上的财务务类KPI当期和累计实实际值其它部门负责责绩效汇报的的主管/主任任/副经理/助理人力资源部人人力资源规划划主管/主任任安全技术部安安全环卫主管管/质量证主主管/主任根据指标计算算频度要求计计算D岗以上的成长长/员工类绩绩效指标实际际值（含计算算过程）根据指标计算算频度要求计计算产生D岗以上的安全全、环保、计计质量方面的的绩效指标实实际值（包括括计算过程））物流营运部根据指标计算算频度要求计计算D岗以上的市场场份额/客户户满意度实际际值（含计算算过程）根据指标计算算频度要求计计算D岗以上的其它它运营类指标标度实际值（（含计算过程程）包含计算过程程的D岗以上的成长长类KPI当期和累计实实际值包含计算过程程的D岗以上的安全全、环保、计计质量KPI当期和累计实实际值包含计算过程程的市场份额额/客户满意意度当期和累累计实际值包含计算过程程的D岗以上的其它它KPI当期和累计实实际值部门主任审核核部门主任审核核审核通过？部门主任审核核部门助理/经经理审核部门领导审核核审核通过？审核通过？审核通过？审核通过？否是否是否是否是否是进入PM.2.3提交到改革革管理部绩绩效考核主主管绩效管理流流程40流程名称及及编号：审审核汇总PM.2.3主要职责方方改革管理部部绩效职员员/主管改革管理部部负责按部部门汇总并并审核KPI的准确性。。进入PM3.1改革管理部部主任/绩绩效主管、、人力资源源部人力资资源部主任任/规划主主管、财务务部主任/预算主管管按部门汇总总产生D岗以上人员员的绩效指指标实际值值按部门的D岗以上人员KPI当期和累计实际值输入上述信信息到D岗以上人员员的个人绩绩效计分卡卡中，形成成目标值和和实际值对对比初稿按部门的D岗以上人员的个人绩效计分卡初稿（含实际值）初步审核KPI实际值的真真实准确性性-江江苏石油总总数与市公公司之和-江苏石石油总数与与三条线之之和-指标间间核实-月汇总总数与累计计总数审核通过？？可以下发到各部门的D岗以上人员的个人绩效计分卡否是提交按部门门的D岗以上人员员的个人绩绩效计分卡卡到总经理理、相关副副总经理、、部门主任任、副经理理/助理改革管理部部绩效主管管/主任总经理、副副总经理、、部门主任任、副经理理/助理各级管理者者收到本人人及下属人人员的个人人绩效计分分卡PM.2.2开始开始年底吗？进入PM.4.2否是绩效管理流流程41分析调整子子流程中包包括分析差差异原因和和制定调整整行动方案案。流程名称及编号：分析调整PM.3主要职责方所有部门所有部门差异分析PM.3.1制定调整行动方案PM.3.2绩效管理流流程42流程名称及及编号：分分析差异原原因PM.3.1主要职责方方“分析差异异原因”流流程采用自自下而上的的方法，层层层分析产产生差异的的根本原因因，以便制制定正确的的调整行动动方案。开始区域公司/区域中心心按区域公司、区域中心的绩效报告（含实际值）对照目标值值分析产生生差异原因因区域公司、区域中心差异分析报告改革管理部部绩效考核核主管/职职员汇总编制全全公司绩效效差异分析析报告汇总的江苏苏石油差异异分析报告告提交总经理理、副总经经理、部门门领导总经理、副副总经理理解全公司司业绩状况况、产生差差异原因、、思考调整整行动方案案理解全公司司/部门/区域中心心绩效状况况、产生差差异原因、、思考本区区域公司/中心调整整行动方案案进入PM.3.2本部按部门的绩效报告（含实际值）对照目标值值分析产生生差异原因因本部按部门的差异分析报告理解全公司司、部门绩绩效状况、、产生差异异原因、思思考本部门门调整行动动方案省本部各部部门绩效管理流流程43流程名称及及编号：制制定调整行行动方案PM.3.2主要职责方方通过自上而而下的讨论论和沟通过过程，形成成步调一致致的公司和和部门的调调整行动方方案，确保保公司总体体绩效目标标的完成。。开始分管副总经经理、各部部门副经理理、助理、、主任、主主管和区域域中心经理理总经理、副副总经理、、省本部C岗人员召开江苏石石油绩效讨讨论会，讨讨论并形成成江苏石油油调整行动动方案召开部门绩绩效讨论会会，讨论并并形成部门门的调整行行动方案江苏石油分分公司调整整行动方案案各部门的调调整行动方方案各区域中中心调整整行动方方案执行决定定的调整整行动方方案PM.3流程结束束区域公司司经理、、区域中中心经理理及主管管召开区域域绩效讨讨论会，，讨论并并形成各各区域中中心的调调整行动动方案执行决定定的调整整行动方方案执行决定定的调整整行动方方案绩效管理理流程44考核激励励子流程程包括提提交绩效效指标实实际值、、绩效评评估、核核定绩效效评估结结果、绩绩效激励励四个步步骤。流程名称称及编号号：考核核激励PM.4主要职责责方提交绩效效指标实实际值PM.4.1改革管理理部/财财务部/人力资资源部/相关部部门主管及主主管以上上岗位改革管理理部/内内审监管管部人力资源源部/财财务部/相关领领导绩效评估估PM.4.2核定定绩绩效效评评估估结结果果PM.4.3绩效效激激励励*PM.4.4*注注：：具具体体激激励励措措施施应应由由人人力力资资源源部部牵牵头头制制定定。。绩效效管管理理流流程程45流程程名名称称及及编编号号：：提提交交绩绩效效指指标标实实际际值值PM.4.1主要要职职责责方方财务务资资产产部部预预算算主主管管/主主任任负责责汇汇报报绩绩效效指指标标实实际际值值的的部部门门必必须须提提交交准准确确的的数数据据给给C岗以以上上的的管管理理者者。。开始始产生生D岗以以上上的的财财务务类类绩绩效效指指标标年年度度实实际际值值（（包包括括计计算算过过程程））包含含计计算算过过程程的的D岗以以上上的的财财务务类类KPI年度度实实际际值值其它它部部门门负负责责绩绩效效汇汇报报的的主主管管/主主任任/副副经经理理/助助理理人力力资资源源部部人人力力资资源源规规划划主主管管/主主任任安全技术术部安全全环卫主主管/质质量证主主管/主主任产生D岗以上的的成长/员工类类绩效指指标年度度实际值值（含计计算过程程）产生D岗以上的的安全、、环保、、计质量量方面的的绩效指指标年度度实际值值（含计计算过程程）物流营运运部产生D岗以上的的市场份份额/客客户满意意度年度度实际值值（含计计算过程程）产生D岗以上的的其它运运营类指指标年度度实际值值（含计计算过程程）包含计算算过程的的D岗以上的的成长类类KPI年度实际际值包含计算算过程的的D岗以上的的安全、、环保、、计质量量KPI年度实际际值包含计算算过程的的市场份份额/客客户满意意度实际际值包含计算算过程的的D岗以上的的其它KPI年度实际际值部门主任任审核部门主任任审核审核通过过？部门主任任审核部门助理理/经理理审核部门领导导审核审核通过过？审核通过过？审核通过过？审核通过过？否是否是否是否是否是进入PM.4.1A提交到改改革管理理部绩效效考核主主管*注：：D岗以上人人员是指指省本部部D岗以上人人员和区区域公司司经理、、区域中中心经理理。绩效管理理流程46流程名称称及编号号：提交交绩效指指标实际际值PM.4.1（（续）主要职责责方改革管理理部绩效效职员/主管负责汇报报绩效指指标实际际值的部部门必须须提交准准确的数数据给C岗以上的的管理者者。进入PM.4.2改革管理部主主任/绩效主主管、人力资资源部人力资资源部主任/规划主管、、财务部主任任/预算主管管PM.4.1A按部门汇总产产生D岗以上人员的的绩效指标实实际值按部门的D岗以上人员KPI年度实际值输入上述信息息到D岗以上人员的的个人绩效计计分卡中，形形成目标值和和实际值对比比初稿按部门的D岗以上人员的个人绩效计分卡初稿（含实际值）初步审核KPI实际值的真实实准确性-江苏石油油总数与区域域公司之和-江苏石油油总数与三条条线之和-指标间核核实-月汇总数数与年度总数数审核通过？可以下发到各部门的D岗以上人员的个人绩效计分卡否是提交按部门门的D岗以上人员员的个人绩绩效计分卡卡到总经理理、相关副副总经理、、部门主任任、副经理理/助理改革管理部部绩效主管管/主任总经理、副副总经理、、部门主任任、副经理理/助理、、区域公司司/中心经经理各级管理者者收到本人人及下属人人员的个人人绩效计分分卡*注：D岗以上人员员是指省本本部D岗以上人员员和区域公公司经理、、区域中心心经理。绩效管理流流程47流程名称及及编号：绩绩效评估PM.4.2主要职责方方部门主任/副经理/助理/区区域中心经经理、主管管绩效评估步步骤是上级级和下级针针对下级绩绩效指标目目标完成情情况，进行行沟通和评评分的过程程。开始部门主任/副经理/助理/区区域中心经经理与其下下属主管沟沟通绩效指指标实际值值，并进行行评分（偏偏定性的运运营类指标标，必须和和年初制定定的具体项项目逐一进进行评估））中国石化领领导、江苏苏石油总经经理副总经理、、部门主任任/副经理理/助理/区域中心心经理总经理、副副总经理/区域公司司经理双方签字双方签字的含评分结果的各主管个人绩效计分卡副总经理与与其下属的的部门主任任/副经理理/助理/区域中心心经理沟通通绩效指标标实际值，，并进行评评分（偏定定性的运营营类指标，，必须和年年初制定的的具体项目目逐一进行行评估）双方签字双方签字的含评分结果的C级人员的个人绩效计分卡总经理与副副总经理/区域公司司经理沟通通绩效指标标实际值，，并进行评评分（偏定定性的运营营类