某移动公司绩效管理系统知识讲义

XXXX移动公司

绩效管理主讲：黄永刚香港爱迪泰（宁波）管理咨询公司

培训主要内容项目背景和培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析2培训主要内容项目背景和培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析3项目背景XXXXX移动公司委托爱迪泰管理咨询公司，进行人力资源管理系统提升项目，其中包括职等、薪酬和绩效管理系统，本次培训主要涉及绩效管理系统的方案设计，侧重传授理念和方法4培训目的此次培训的对象主要针对员工绩效管理的具体实施者和传授者即：公司中层管理人员、分公司人力资源部因此，希望通过此次培训，达到如下目的：了解XXXXXX员工绩效管理系统的整体思路和流程明确运用平衡计分卡进行关键绩效指标分解的来源和过程掌握为下属员工设定绩效计划的方法和技巧学会传授员工绩效管理理念并实施全员绩效管理的要点5培训主要内容项目背景和培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统概述第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系平衡计分卡简介平衡计分卡实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划员工绩效计划实施步骤案例分析6绩效管理理念综述绩效管理是一种系统方法要求经理们对战略达成共识帮助经理们在组织中沟通战略进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系绩效管理的目的和意义使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为跟踪绩效达标情况，提高员工绩效提高员工士气和动力，增强竞争优势通过对经营管理人员考核提升人力资本通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际竞争7绩效管理理念综述突出绩效，量化评价原则分层分类，逐级考核从实际出发，公正，公平突出重点，便于操作考核结果与奖惩任用相结合绩效管理的基本原则调动全员积极性，发挥各职位优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值绩效管理的驱动力关键绩效指标工作目标设定能力发展计划绩效管理的载体制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导和强化年终评估，考核并确定回报措施绩效管理的步骤8XXXXXX绩效管理系统－“三个步骤”绩效计划及目标设定绩效指导和强化绩效评估及回报员工和经理相互承担责任中移绩效管理系统9XXXXXX绩效管理系统－“两份表格”表格一：企业经营业绩计划和评估表表格二：员工绩效计划和评估表10步骤骤一一：：绩绩效效计计划划及及目目标标设设定定绩效效计计划划及及目标标设设定定绩效效指指导导和和强强化化绩效效评评估估及及回回报报员工工和和经经理理相相互互承承担担责责任任中移移绩绩效效管管理理系系统统11绩效效管管理理系系统统第一一步步即即绩绩效效计计划划及及目目标标设设定定，是是指指对对各各级级绩绩效效期期望望进进行行确确认认和和讨讨论论，，并并获获得得他他/她她的的积积极极参参与与以以达达到到其其绩绩效效目目标标的的过过程程。。高效效的的绩绩效效管管理理系系统统中中包包括括公公司司整整体体、、部部门门和和个个人人，，三三个个层层面面缺缺一一不不可可。。因因此此，，这这三三个个层层面面都都需需要要进进行行绩绩效效计计划划。。绩效效计计划划及及目目标标设设定定－－概概述述设定定员员工工绩绩效效计计划划及及目目标标确定定XXXXXX整体体企企业业战战略略及及绩绩效效目目标标设定定省省公公司司的的绩绩效效计计划划及及目目标标设定定分分公公司司绩绩效效计计划划及及目目标标设定定部部门门/县县营营业业部部绩绩效效计计划划及及目目标标企业业经经营营绩绩效效计计划划员工工绩绩效效计计划划12绩效效计计划划及及目目标标设设定定－－““三三个个载载体体””I.关键键绩绩效效指指标标即用用来来衡衡量量评评估估对对象象工工作作绩绩效效表表现现的的具具体体量量化化指指标标,是是对对工工作作效效果果最最直直接接的的衡衡量量方方式式II.工作作目目标标设设定定是由由主主管管领领导导与与员员工工在在绩绩效效计计划划时时共共同同商商议议确确定定,员员工工在在考考核核期期内内应应完完成成的的主主要要工工作作及及其其效效果果,考考核核期期结结束束由由主主管管领领导导根根据据所所设设定定的的目目标标打打分分的的方方式式。。是是对对工工作作职职责责范范围围内内的的一一些些相相对对长长期期性性,过过程程性性,辅辅助助性性,难难以以量量化化的的关关键键工工作作任任务务完完成成情情况况的的考考核核方方法法III.能力发展计划划是指主管领导和和员工共同确确定为了实现现绩效指标，，完成工作目目标的过程中中所必须的能能力发展需要要，并根据此此设定能力发发展具体实施施方案，跟踪踪评估能力发发展落实情况况绩效计划的目目的在于设定定合理的目标标，因此，对对与员工绩效效计划和目标标设定，此处处引入以下三三个载体：关键绩效指标标工作目标设定定能力发展计划划13关键绩效指标标针对目标岗位位的工作职责责与工作性质质设定由对公司战略略目标分解得得出，基于关关键价值驱动动因素反映关键经营营活动的效果果，而非全部部操作过程由主管经理设设定，并经员员工认同共同点工作目标设定定定量衡量经营营活动量化结结果由客观计算公公式得出侧重考察当期期业绩侧重考察最终终成果侧重考察对经经营成果有直直接控制力的的工作不同点定性衡量主要要工作不易量量化的效果由主管经理评评分得出可以考察长期期性工作可以考察工作作的过程可以考察对经经营成果无直直接控制力的的工作KPI与GS相互结合，实实现主管领导对公公司价值关键键驱动活动的的清晰了解主管领导对经经营中存在问问题的及时发发现各层各类人员员对各职位使使命与工作重重点的明确认认识绩效管理的客客观基础与全全面衡量标准准绩效计划及目目标设定－““三个载体””关键绩效指标标和工作目标标设定的主要要相同点和不不同点：14步骤二：绩效效指导和强化化绩效计划及目标设定绩效指导和强强化绩效评估及回回报员工和经理相相互承担责任任中移绩效管理理系统15既定绩效目标日常工作经理和员工共共同对绩效进进行跟踪相互提供和接接受反馈和指指导XXXXXX绩效管理系统统的第二步即绩效效指导及强化化是指经理与员员工一起跟踪踪绩效完成情情况，并努力力帮助他们达达到或超越已已制定的绩效效计划完成绩效指导及强强化－概述16绩效指导及强强化－“两种种方式”绩效指导及强强化的目的在在于将绩效评评估结果与专专业技能的培培养和人力资资源的开发有有机结合，激激励符合企业业发展方向的的个人表现在进行绩效指指导及强化时时，可以采用用以下两种方方式：I.经常性指导和和反馈，即提供鼓励励、方向、指指示来帮助下下属完成绩效效合同中的绩绩效指标或绩绩效评估表中中的工作目标标II.定期召开绩效效回顾会议，即用一正式式会议的形式式回顾跟踪员员工绩效计划划完成情况，，期间遇到的的问题，以及及需要提高的的能力经常性指导员工日常工作作定期绩效回顾顾会议17经常性指导的的意义在于：：通过经常不不断的指导能能确保员工从从一开始就能能把工作做正正确，省却大大量花在等问问题产生以后后再去解决的的时间。同时时还能确保员员工的工作结结果与下道工工序客户所期期望的产品一一致经常性指导可可以分为：鼓励型：对那些具有较较完善的知识识及专业化技技能的人员给给予一些鼓励励或建议，以以促动更好的的效果。方向引导型：对那些具有有完成工作的的相关知识及及技能但偶尔尔遇到特定的的情况不知所所措的员工给给予适当的点点拨及大方向向指引。具体指示性：对于那些对对完成工作所所需的知识及及能力较缺乏乏的员工，常常常需要给予予较具体指示示型的指导，，将做事的方方式分成一步步一步的步骤骤传授并跟踪踪完成情况事先指导开展工作工作回顾进一步改进下一道工序开展工作解决问题下一道工序发现问题绩效指导及强强化－I.经经常性指导18强调目的和重重点询问具体情况况商议期望达到到的结果讨论可采用的的方法设立一个跟踪踪时间并表达对员工获获得结果的信信心用一种积极的的方式来开始始指导利用此机会更更多地收集到到真实的情况况。在确认事实的的基础上开始始商议期望达达到的结果是是什么。当有几种方法法时，开诚布布公地讨论每每种方法的利利弊，尽量多多地采用下属属人员本人提提出的方案，，确认双方都都理解了将要要采取的方法法及步骤。在结束讨论之之前指定一个个下次讨论的的时间。以让让下属人员感感觉到你始终终关注他/她她这方面的改改进情况。绩效指导及强强化－I.经经常性指导19定期回顾的意意义在于提供供必要的指导导以确保员工工能达到或超超越既定的绩绩效指标及工工作计划，其其中不可缺少少的是收集相相关数据。具具体步骤如下下：启动数据收集集程序数据收集的角角色分配召开回顾会议议收集工作目标标完成效果评评价收集关键绩效效指标相关数数据人力资源部门门于每个月或或季度初给相相关数据提供供部门下达通通知，对数据据收集提出具具体要求，于于每个月或季季度末将员工工的绩效完成成情况数据报报有关业务管管理部门审核核，然后由人人力资源部门门汇总。人力资源部门门负责组织数数据收集并汇汇总；职能部门或或相关业务部部门负责业务务指标的审计计确认，保证证数据的真实实可靠，最后后将审定后数数据报人力资资源部门。根据关键绩效效指标体系中中确定的数据据来源，人力力资源部向相相关部门收集集数据。整理或收集下下属人员绩效效完成情况以以及工作方式式、行为、能能力方面的信信息，判断年年终完成绩效效计划的可能能性，对下属属人员的行为为方式及能力力情况进行初初步评估。人力资源部门门组织有关部部门对绩效合合同完成情况况进行全面的的综合分析，，并对个人的的绩效完成情情况作出阶段段性评估结论论，上下级人人员间召开定定期回顾会议议。绩效指导及强强化－II.定期回顾20员工 关键绩效指标 计算公式 数据收集人 审批人李XX 部门管理费用 A A:年度累计XX部门管理费用 财务部 财务部主管 王XX 赵XX

实际资本支出 A-B A:XX部门实际资本支出 财务部 财务部主管 与预算差异 孙XX 赵XX B:XX部门预算金额 财务部 财务部主管 钱XX 赵XX

立项审批 A/B*100% A:通过审批的项目个数 李XX 企业发展部 通过率 自评 马XX B:申报审批的项目总数 李XX 企业发展部 自评 马XX绩效指导及强强化－II.定期回顾以下是定期回回顾时，收集集关键绩效指指标数据的示示例：21定期回顾时，，还应该针对对绩效计划中中设定的工作作目标，通过过个人与其直直接领导的一一对一讨论，，回顾个人在在过去一个阶阶段的工作表表现，并对应应年初所设定定的目标进行行对照，形成成评估结论与与进一步发展展方向。由于公司业务务发展计划的的变更，组织织结构的调整整，市场外部部环境的重大大变化，或遇遇到一些不可可抗拒因素等等非个人主观观因素，绩效效目标确实难难以完成，需需要调整的，，被评估者可可以向评估者者提出书面申申请，由人力力资源部门组组织有关职能能部门重新审审定，并经高高层管理者批批准后，进行行适当调整。。未获批准的的，仍以原指指标为准。绩效指导及强强化－II.定期回顾22步骤三：绩效效评估及回报报绩效计划及目标设定绩效指导和强强化绩效评估及回回报员工和经理相相互承担责任任中移绩效管理理系统23绩效评估及回回报－概述进行年终评估估与考核将考核结果与与回报挂钩XXXXXX绩效管理系统统的第三步即绩效效评估及回报报，该过程是将将实际绩效与与计划的绩效效目标进行对对照评估，对对已完成的结结果给于相应应的分数或给给予排序,根根据分数或排排序来提供相相应的薪酬回回报的过程制定员工发展展目标人力资源部门门牵头组织，，各部门予以以配合根据事先确定定的指标及标标准进行考核核可采用信息系系统自动生成成的数据、问问卷调查、个个别谈话、征征求客户意见见、调阅有关关数据等形式式与薪酬挂靠非薪酬回报跟踪能力发展展行动计划落落实情况制定进一步发发展的方向24绩效评估及回回报－绩效评评估绩效评估流程及方式：人力资源部下发评估表格员工自评直接上级评估人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果人力资源部核定最后分数及绩效级别公司领导核准绩效评估结果25绩效评估及回回报－绩效评评估绩效评估内容根据绩效计划划时确定的内内容进行评估估，即对于不不同的员工评评估的内容及及权重有所不不同绩效评估结果分成四等，即即：优秀中等合格不合格注：各等权重重以执行时的的具体数据为为准26绩效不佳者15～25％％失败者5～10％表现尚可25～40％％中坚力量25～30%表现尚可25～40％％最佳者10～15％％中坚力量25～30％％能力和潜力高中低中高低绩效现状绩效评估及回回报－绩效评评估根据绩效评估估的结果，对对员工的绩效效表现现状了了然于胸，同同时也能够发发觉他们今后后发展的能力力和潜力：27在年度考核结结束后，应及及时将结果反反馈给员工，，在其没有异异议的情况下下，再将评估估结果按照事事先设定的激激励性薪酬体体系与个人奖奖惩进行挂钩钩。对于员工而言言，回报的手手段可以多种种多样：激励性薪酬，，例如绩效加加薪，年终奖奖金职业发展机会会（轮岗，培培训）其他回报形式式物质回报：职职位的提升、、特批假期、、实物奖品、、国内外的考考察学习、旅旅游赠券等精神回报：荣荣誉称号、赋赋于挑战性的的职责、参与与重要而有意意义的工作、、在设定目标标和制定决策策时的影响力力等绩效评估及回回报－绩效回回报28培训主要内容容项目背景和培培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统统概述第二部分：运用平衡计分分卡建立以部部门为单位的的关键绩效指指标体系平衡计分卡简简介平衡计分卡实实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划划员工绩效计划划实施步骤案例分析29关键绩效管理理指标体系实实施框架公司战略公司绩效指标标部门关键绩效效指标员工绩效计划划关键绩效指标标工作目标能力发展计划划绩效管理指标标体系的实施施和分解是一一个自上而下下，同时又是是自下而上的的过程。从公公司的战略开开始层层分解解，将公司的的整体绩效指指标落实到每每个员工，而而将每个员工工的绩效指标标连接起来能能够帮助所在在部门乃至整整个公司达到到预期目标员工将企业与与部门的目标标融入个人绩绩效计划之中中企业经营绩效效计划是自上上而下的30关键绩效管理理指标实施体体系框架公司战略公司绩效指标标部门关键绩效效指标员工绩效计划划关键绩效指标标工作目标能力发展计划划第一步：由XXXXXX（香港）公司确确定第三步：由公公司绩效管理理小组指导，，各部门上下下级之间共同同确定第二步：由省省公司绩效管管理小组牵头头，各个部门门共同参与确确定在关键绩效管管理指标实施施框架中，可可以分成三个个步骤，即从从在公司战略略基础上确定定公司绩效目目标，将公司司绩效指标分分解到部门关关键绩效指标标，将部门关关键绩效指标标分解到员工工个人绩效计计划31培训主要内容容项目背景和培培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统统概述第二部分：运用平衡计分分卡建立以部部门为单位的的关键绩效指指标体系平衡计分卡简简介平衡计分卡实实施步骤案例分析第三部分：XXXXXX员工绩效计划划员工绩效计划划实施步骤案例分析32平衡计分卡的的概念及发展展历史平衡计分卡是是一种新的战战略性绩效管管理系统和方方法，其将传传统的财务指指标和非财务务指标结合起起来评估企业业的绩效，着着重从以下方方面进行评估估：财务角度：我我们怎样满足足股东的要求求？客户角度：客客户如何看我我们？内部营运角度度：我们要在在哪些方面进进行控制和提提高？学习与发展角角度：我们能能否继续提高高并创造价值值？1992年，，由Dr.RoberKaplan与Dr.DavidNorton在对美国12家绩效管理理成绩卓著的的公司进行一一年的研究之之后总结其经经验提出的据Gartner研究集团研究究表明，到2000年为为止，财富前前1000家家公司中40%的公司在在管理体系中中运用了平衡衡计分卡的方方法33平衡计分卡的的组成部分一套完善的平平衡计分卡应应该是从公司司战略目标出出发，从四个个方面分别设设定有助于达达到战略目标标的绩效管理理指标：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿境公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率34平衡计分卡的的特点平衡计分卡具具备“平衡””的特点即：：外部衡量和内内部衡量之间间的平衡外部－客户和和股东内部－流程和和员工所要求的成果果和成果的执执行动因之间间的平衡成果－利润、、市场占有率率动因－新产品品开发投资、、员工培训等等定量衡量和定定性衡量之间间的平衡定量－利润、、员工流失率率定性－客户满满意度、时效效性短期目标和长长期目标之间间的平衡短期－利润长期－客户满满意度、员工工培训成本和和次数35平衡计分卡－－财务类指标标设定财务类指指标即从财务务角度来看：：股东对我们们要求如何？？其旨在从股股东利益出发发达到投资者者设定的财务务要求。对于上市公司司而言，企业业经营的直接接结果是使股股东获得财务务回报，由此此财务类指标标是投资者重重点关注的公公司价值的重重要参数，是是体现公司价价值创造成果果的最直接指指标。财务类指标具具有双重角色色：既体现了战略略目标对财务务绩效的要求求也是平衡计分分卡其他方面面指标合力到到达的最终结结果请注意：平衡衡计分卡其他他方面指标和和目标都须对对一个或多个个财务指标中中产生作用36财务类指标的的选择取决于于企业的生命周周期以及战略目标标中对于财务绩效的主要要求...战略目标对财务绩效的主要要求增加收入降低成本/提高生产力资产利用企业的生命周期成长期成熟期衰落期销售增长率新产品收入占总收入的比重新增客户收入占总收入的比重财务指标目标客户市场份额产品线盈利率新服务收入占总收入的比重EBITDA不同产品线盈利率不同客户盈利率无盈利的客户比重每员工平均营运收入成本占竞争对手成本比例成本下降比率非直接成本（如：销售费用）单位成本投资（占销售收入的比重）研发投资（占销售收入的比重）流动资金比率资本支出回报率资产利用率投资回收率投资金额37平衡计分卡－－客户类指标标设定客户类指指标即从客户户角度来看：：客户对我们们要求如何？？其旨在为目目标客户和目目标市场提供供满意的产品品和服务。向顾客提供产产品和服务，，满足顾客需需要，企业才才能生存。顾客关心时间间、质量、性性能和服务、、成本，企业业就必须在这这引起方面下下功夫，提高高服务质量、、保证服务水水平、降低定定价等。从顾顾客的角度给给自己设定指指标，就能够够保证企业的的工作满足客客户的需求。。客户户类类指指标标和和财财务务类类指指标标同同样样具具有有特特点点或或缺缺憾憾即即反反映映的的是是企企业业过过去去的的绩绩效效，，同同属属““滞滞后后类类””指指标标38企业业必必须须充充分分思思考考目标标客客户户的的价价值值取取向向，才才能能实实现现客户户类类指指标标并最最终终获获得得财财务务方方面面的的收收益益。客户类指标市场占有率增加新客户客户平均利润率保留老客户客户满意度客户价值取向客户价值取向产品服务品牌功能质量价格时间购买时售后获得收益益39平衡计分分卡－内内部营运运类指标标设定内部部营运类类指标即即从内部部营运角角度思考考：我们们必须从从哪些方方面进行行控制和和提高？？其旨在在找出企企业必须须做好的的方面和和需要提提高竞争争优势的的方面，，从而保保证客户户类指标标和财务务类指标标的实现现其衡量的的是为实实现公司司价值增增长的重重要营运运操作控控制活动动的效果果，是紧紧密结合合不同部部门或职职位职责责，体现现其直接接工作效效果的指指标内部营运运类指标标根据公公司当年年总体绩绩效计划划和各分分公司和和部门的的具体职职责和工工作流程程来确定定设定内部部营运类类指标的的前提是是找出对对企业成成功至关关重要的的内部流流程，这这些内部部流程将将有助于于客户类类或财务务类指标标的实现现请注意，运用平平衡计分分卡设定定内部营营运类指指标时不不仅仅着着眼于目目前的职职责和流流程，也也帮助企企业指出出有助于于企业成成功的新新流程40在设定内内部营运运类指标标时，应应该从日常营运运流程，创新改进进流程和管理支持持流程三方面分分析内部营运运流程－－价值链链满足客户需求财务人力资源行政物流信息系统新产品设计新产品开发生产营销服务创新改进流程日常营运流程管理支持流程41平衡计分分卡－学学习发展展类指标标设定学习习与发展展类指标标即从企企业的学学习和发发展角度度思考：：我们能能否持续续提升并并创造价价值？企业必须须不断的的成长包包括人力力资源、、产品线线、技术术、能力力等方面面的进步步，还必必须有自自我成长长的能力力即学习习的能力力。主要目标标即能够够规范与与提升企企业的创创新能力力、学习习能力。。衡量企企业是否否为长远远发展营营造了积积极健康康的工作作环境和和企业文文化，是是否培养养和维持持了组织织中的人人员竞争争力。通过设定定学习发发展类指指标能够够衡量企企业的内内部体系系和架构构是否最最有力地地支持了了企业的的战略目目标，同同时能够够指点企企业如何何实现未未来的成成功学习发展展类指标标和内部部营运类类指标一一样，对对企业未未来的成成功有指指导作用用，因此此同属于于“领先先”指标标42学习发展展类指标标通常从从三个角角度考察察企业的的学习和和发展能能力：员工、信息系统统和组织组织信息系统员工企业文化贯穿于工工作流程程的始终终43因此，平平衡计分分卡不同同于简单单的绩效效指标收收集...平衡计分分卡更象象是一个个相互联联系的指指标形成成的“网网络”，，网络的的指标之之间存在在某种““因果””关系，，而组织织的战略略则通过过这个网网络得到到了有效效诠释。。财务客户内部营运运学习和发发展向目标客客户传递递具有本本企业特特色的价价值，赢赢得客户户的高度度满意度度，如果我们们建立这这样的一一种环境境….合理设计计岗位及及营运流流程，以以使我们们的员工工致力于于创造价价值的活活动建立一种种尽量挖挖掘员工工潜力的的企业文文化与客户加加强沟通通，满足足他们特特定的需需求以具有竞竞争能力力的价格格/服务务及时为为客户提提供支持持老客户保保留，新新客户增增加客户满意意度收入增长长因此获得得更长久久的客户户关系，，最终实实现我们们希望的的收入增增长。“因”与“果果”44财务客户内部营运运学习和发发展建立一种种尽量挖挖掘员工工潜力的的企业文文化与客户加加强沟通通，满足足他们特特定的需需求以具有竞竞争能力力的价格格及时为为客户提提供支持持老客户保保留，新新客户增增加客户满意意度收入增长长平衡记分分卡对组组织战略略的形象象诠释根基树干树叶果实45平衡计分分卡改变变了传统统的绩效效指标分分解方式式...不同的业务职能与指标相对孤立总经理/CEO资产回报率/现金流量,运营成本运营部门预算/生产率财务&综合管理预算达成率，计划完成情况人力资源预算达成率,出勤率,等销售&市场客户数量，销售成本,销售收入传统的指标分解方式相互联系的指标，相互关联的职能指标财务内部营运学习发展客户总经理/CEO运营财务&综合管理销售&市场人力资源职能平衡计分卡方式46更重要要的是是，平平衡计计分卡卡是一一个管管理者者手中中的有有力工工具...平衡计计分卡卡有助助于企企业实实现经经济效效益健健康和和组织织发展展健康康：具体而而言，，平衡衡计分分卡具具有以以下优点：按照平平衡计计分卡卡体系系形成成的指指标有有助于于帮助助企业业集中中精力力，致致力于于实现现组织织的战战略目目标平衡计计分卡卡的四四方面面指标标帮助助企业业在追追求财财务目目标实实现的的同时时，也也更加加关注注内部部流程程，提提升员员工能能力并并获取取未来来发展展需要要的无无形资资产设计和和实施施平衡衡计分分卡是是一个个极好好的机机会，，使公公司的的领导导层重重新审审视并并明确确公司司的发发展战战略，，并通通过平平衡计计分卡卡在组组织上上下沟沟通公公司的的发展展战略略，将将公司司的战战略目目标和和部门门乃至至个人人的目目标紧紧密相相连设计和和实施施平衡衡计分分卡还还有助助于公公司管管理层层发现现问题题，重重新定定位公公司战战略，，修正正公司司的内内部管管理流流程，，更加加关注注员工工和内内部管管理体体制等等等经济效益健康组织发展健康––++47培训主主要内内容项目背背景和和培训训目的的第一部部分：：XXXXXX绩效管管理系系统概概述第二部部分：：运用平平衡计计分卡卡建立立以部部门为为单位位的关关键绩绩效指指标体体系平衡计计分卡卡简介介平衡计计分卡卡实施施步骤骤案例分分析第三部部分：：XXXXXX员工绩绩效计计划员工绩绩效计计划实实施步步骤案例分分析48总揽根据提提供的的运用用平衡衡计分分卡建建立关关键绩绩效指指标体体系的的方法法和步步骤，，本部部分将将具体体的操操作环环节详详细列列明，，各公公司可可以按按照提提供的的方法法，参参照试试点公公司的的关键键绩效效指标标结果果结合合具体体情况况，进进行实实施1.成立绩效管理小组2.制订平衡计分卡实施计划3.收集相关信息4.形成关键绩效指标体系5.收集各相关部门的意见6.确定关键绩效指标体系并下发给各部门7.培训和沟通完成各部门的关键绩效指标体系491.成成立绩绩效管管理小小组建议各各公司司由人人力资资源部部牵头头，邀邀请战战略部部门，，计划划部门门、财财务部部门以以及信信息技技术部部门（（具体体职责责部门门名称称依据据各单单位的的具体体情况况而定定）组组成绩绩效管管理小小组，，除了了共同同工作作外小小组成成员的的角色色侧重重点分分别为为：明确公司战战略及经营营计划划落实公公司战略目目标在在部门门间的的分解解落实公司管管理体体系的规范范和确确立牵头组组织并汇总总整理理关键键绩效效指标标确定公公司组组织结结构及及部门职职责、、岗位位职责责促进组组织内内上下下级就就设定定指标标的充分沟沟通分析指指标的的信息系系统来源和和可实现现性建立并并维护护关键绩绩效指指标生生成的的信息息系统统提供历历史财财务绩绩效指指标进行财务指指标的的选择择和分分解分解战战略目目标，，确定定关键键绩效效驱动动因素素提供历历史绩绩效指指标人力资资源部部战略部部门计划发发展部部门财务部部门信息技技术部部门502.制制订平平衡计计分卡卡实施施计划划为了按按照计计划抓抓紧时时间进进行工工作，，有必必要在在事前前制订订实施施的时时间安安排计计划，，保证证实施施的顺顺利进进行步骤时间安排准备收集信息形成初稿征求意见形成定稿…...参与人…...…...…...…...…...…...作为牵牵头组组织者者，人人力资资源部部需要要指派派专人人进行行联络络和安安排工工作，，监控控实施施工作作按时时间计计划进进度进进行示例513.收收集相相关信信息访谈和和收集集相关关信息息的目目的在在于明明确公公司的的战略略和经经营目目标并并全面面了解解各部部门在在实现现公司司战略略过程程中充充当的的职责责，找找出适适合的的关键键绩效效指标标考虑到到各单单位目目前的的管理理体系系现状状的不不同，，收集集信息息的方法和渠道可以多种多样样，各单位可可根据实际情情况进行选择择：现有资料：包包括部门职责责、业务流程程文档、报表表高层访谈：了了解公司整体体战略以及对对部门的考核核期望部门访谈：向向部门经理和和部门负责业业务的主管了了解相关的业业务流程不论是通过何何种方式进行行信息收集，，最终应达到到以下目标：明确公司整体体战略全面了解公司司的主要业务务流程运作汇总目前已经经采用的关键键绩效指标全面了解各部部门的职责和和考核重点探察公司上级级对下属部门门的考核期望望、本部门对对目前业务的的考核期望、、其他部门对对该部门的考考核期望524.形成关键键绩效指标体体系根据收集的信信息，绩效管管理小组成员员共同工作，，形成关键绩绩效指标体系系，按照以下下八个步骤进进行工作，形形成以部门为为单位的关键键绩效指标体体系：1.明确公司战略和发展目标2.找出实现目标的关键成功因素3.确定关键成功因素与主要流程之间的联系4.确定各主要流程的关键控制要点5.形成初步的绩效指标体系6.对绩效指标进行测试和修正7.确定关键绩效指标体系8.改进相关管理流程，重新审定公司战略534.1明确确公司战略和和发展目标平衡计分卡的的源头即公司司的战略和发发展目标，因因此必须明确确公司的战略略和发展目标标对于XXXXXX香港公司的子子公司而言，，公司的战略略定位和发展展目标应该围围绕香港公司司的整体战略略和发展目标标进行分解和和制定XXXXXX（香港）公司宗旨和经营理念宗旨：充分发挥作为中国内地主导移动通信运营商的优势，以合理的价格提供优质的服务，并在国际移动通信市场建立重要的地位和影响经营理念：以客户需求为基本以高质量服务为目标以为股东创造价值为核心1.2.34.56.8.7.544.1明确确公司战略和和发展目标以公司为例，，2002年年工作的总体体思路为：以邓小平理论论和江泽民书书记“三个代代表”重要思思想为指导，，突出服务与业业务领先的战战略重点，坚持以效益为为目的，以市市场为中心，，以客户满意意为宗旨，以以改革创新为为动力，打造造优势网络，，提供优质服服务，加速业业务发展，强强化企业管理理，提高队伍伍素质，增强强企业核心竞竞争力，推进进XXXXXX持续、快速、、健康发展。。XXXXXX上级公司满意客户满意员工满意XXXXXX“关键利益相关方”1.2.34.56.8.7.主要奋斗目标标：------完成运营收收入58亿、、净利润12.5亿------网上净增计计费移动电话话客户155万-----客客户满意度达达到80%-----平平均长途来话话接通率达到到64%以上上，无线接通通率达到99.8%（以上简略））554.2找出出实现目标的的关键成功因因素在确定公司的的战略和发展展目标之后，，应该针对不不同的“关键键利益相关方方”找出实现现目标的关键键成功因素。。对于客户而而言：关键利益相关关方关键成功因素素主要需求客户网络质量保证证接通率高话音质量好覆盖率高网络稳定产品多样个性化产品高科技含量使用方便价格优惠灵活的资费安安排合理的收费服务到位售前（态度/专业知识））售后（反应速速度/解决效效果）卓越品牌知晓度社会形象保障网络质量量规划建设维护优化加快新产品开开发设计开发定价推广提高服务意识识和水平销售计费客服技术支持加大企业形象象宣传和品牌牌建设企业形象建立立产品市场宣传传1.2.34.56.8.7.可能涉及的指指标类型客户类内部营运类564.2找出出实现目标的的关键成功因因素对于上级公司司和员工而言言：关键利益相关关方关键成功因素素上级公司主要需求员工健康的经济效效益收入利润健康的组织发发展盈利能力客户满意精神需求：职业发展公平的管理体体系学习的机会被认同和关怀怀物质需求：薪酬福利加大销售力度度控制成本和费费用增加高价值用用户提高服务意识识和服务水平平建立公司企业业文化规范管理流程程和体系建立顺畅的沟沟通渠道增加有价值的的培训设计合理薪酬酬激励体系1.2.34.56.8.7.可能涉及的指指标类型财务类客户类学习发展类内部营运类学习发展类574.3确定定关键成功因因素与主要流流程之间的联联系对企业进行研研究就会发现现，整个组织织其实是一个个由相互关联联的流程组成成的集合体，，而这些流程程共同作用驱驱动整个企业业满足关键利利益相关方的的需求。流程程可以分成几几个层次：将关键成功因因素与内部流流程联系起来来是一个非常常重要的步骤骤，通过这个步步骤，可以清清晰地看到各各流程在对关关键成功因素素以及关键利利益相关方的的影响，乃至至其在实现整整体公司策略略中所扮演的的角色。而且且，这一步骤骤有效地将公司的外部目目标转换至内内部流程和内内部管理体系系。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2辅助流程1辅助流程2子流程B1子流程B21.2.34.56.8.7.584.3确定定关键成功因因素与主要流流程之间的联联系以公司为例，，经过了解和和分析，与关关键成功因素素相关的主要要增值活动，，包括业务流流程和管理支支持流程如下下：管理支持流程预算管理和财务核算人员招聘、培训、薪酬和激励综合行政事务管理业务流程信息系统建立和维护采购、仓储、运输管理公共关系管理工程建设新产品设计开发市场营销网络规划客户服务运行维护网络优化销售管理计费管理企业文化的建立和宣传战略规划和调整审计和纪检1.2.34.56.8.7.594.3确定定关键成功因因素与主要流流程之间的联联系进一步，我们们可以推出主主要流程和关关键成功因素素乃至平衡计计分卡指标之之间的联系，，以下为部分分主要流程的的示例：新产品设计市场营销采购管理财务类客户类内部营运类学习发展类招聘管理预算管理行政管理1.2.34.56.8.7.604.4确定定各主要业务务流程的关键键控制要点宏观地说，流流程由三部分分组成：投入入、过程和结结果，而流程程本身主要仅仅可以控制的的部分包括过过程和结果。。因此要想让让流程合理、、高效并达到到目的，除了了对其结果进进行控制之外外，还需要对对其过程中的的所历经的时时间、所花费费的成本、所所可能产生的的风险进行控控制，才能保保证流程最终终促成企业的的关键成功因因素的实现。。因此，在对各各主要业务流流程进行分析析时，主要应应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑虑是否需要对对这些因素进进行控制。时间成本风险结果1.2.34.56.8.7.614.4确定定各主要业务务流程的关键键控制要点以公司为例，，各业务流程程和管理支持持流程的关键键控制要点例例举如下：1.2.34.56.8.7.624.5形成成初步的绩效效指标体系根据对每个流流程关键控制制要点的分析析，对相关的的控制要点，，我们可以设设定初步的绩绩效指标：1.2.34.56.8.7.新产品设计市场营销采购管理时间成本风险结果招聘管理预算管理新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数违规采购的次数促销活动按时完成率营销费用预算达成率新业务用户认知度采购成本预算达成率办公用品采购周期采购质量问题发生次数年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算编制按时完成率公司整体预算达成率行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理的满意度未按预算流程控制的次数631.该指标是是否可理解？？是否用通用商商业语言定义义？能否以简单明明了的语言说说明？是否有可能被被误解？2.该指标是是否可控制？？对该指标的结结果是否有直直接的责任归归属？绩效考核结果果是否能够被被基本控制？？3.该指标是是否可实施？？是否可以用行行动来改进该该指标的结果果？员工是否明白白应该采取何何种行动对指指标结果产生生正面影响？？4.该指标是是否可信？是否有稳定的的数据来源来来支持指标或或数据构成？？数据能否被操操纵以使绩效效看起来比实实际更好或更更糟？数据处理是否否引起绩效指指标计算的不不准确？4.6对绩绩效指标进行行测试和修正正对初步选定的的绩效指标用用以下八项原原则进行测试试，对不完全全符合以下原原则的指标进进行修改或淘淘汰，筛选出出最合适的指指标：5.该指标是是否可衡量？？指标可以量化化吗？指标是否有可可信的衡量标标准？6.该指标是是否可低成本本获取？有关指标的数数据是否可以以直接从标准准报表上获得得？获取指标的成成本是否高于于其价值？该指标是否可可以定期衡量量？7.该指标是是否与整体战战略目标一致致？该指标是否与与某个特定的的战略目标相相联系？指标承担者是是否清楚企业业的战略目标标？指标承担者是是否清楚该指指标如何支持持战略目标的的实现？8.该指标是是否与整体绩绩效指标体系系一致？该指标和组织织中上一层的的指标相联系系吗？该指标和组织织中下一层的的指标相联系系吗？1.2.34.56.8.7.644.6对绩绩效指标进行行测试和修正正新产品设计市场营销采购管理时间成本风险结果招聘管理预算管理新业务开发按按时完成率新业务开发平平均成本年度新业务开开发总数违规采购的次次数促销活动按时时完成率营销费用预算算达成率市场营销报告告的质量采购成本预算算达成率平均发票错误误数采购质量问题题发生次数年度大学生招招聘按时完成成率招聘费用预算算达成率用人单位对招招聘人员符合合要求的满意意度预算编制按时时完成率公司整体预算算达成率行政管理重点任务物资资保证按时完完成率食堂管理费用用预算达成率率员工对后勤管管理的满意度度未按照预算流流程进行控制制的次数1.2.34.56.8.7.无法低成本获获得！不可衡量！例如，经过测测试，以下两两种指标是不不合适用作关关键绩效考核核指标：654.7确定定关键绩效指指标体系1.2.34.56.8.7.经过以上的测测试和整理，，我们得出了了符合要求的的关键绩效指指标，依据平平衡计分卡的的四类指标设设定的原则，，将形成的关关键绩效指标标进行整理：：财务类内部营运类学习发展类客户类外内过程结果成本风险结果时间结果结果时间结果664.7确定定关键绩效指指标体系1.2.34.56.8.7.KPI5主要流程4KPI11KPI6主要流程5KPI12部门A部门B财务类客户类内部营运类学习发展类KPI1KPI2KPI4KPI3KPI9KPI10主要流程1主要流程2主要流程3KPI8KPI11部门CKPI7主要流程6KPI13最后，将这些些关键绩效指指标以部门为为单位，形成成关键绩效指指标矩阵表，，示例如下：：674.8改进进相关管理流流程，重新审审定公司战略略1.2.34.56.8.7.在进行公司战战略分解和主主要业务流程程分析的过程程中，我们会会发现一些不不利于设定及及实施关键绩绩效指标的问问题，例如：：战略目标不明明确各部门之间的的职责分工不不清各部门的工作作流程没有进进行有效的规规范工作流程本身身存在不合理理的地方因此，通过这这个过程的分分析和认识，，企业可以对对相关的内部部流程进行规规范，并且也也可以重新认认识一下自身身的战略定位位，以及当年年的发展目标标是否符合实实际情况，对对战略进行重重新设定。685.收集各相相关部门的意意见在完成以部门门为单位的关关键绩效指标标体系初稿之之后，绩效管管理小组可以以对照部门的的主要职责，，对部门层级级的关键绩效效指标体系进进行标注，分分成两个部分分，即部门层层级的关键绩绩效指标和部部门内部的关关键绩效指标标。形成初稿后，，为了保证指指标分解和建建立的合理性性，初稿应交交给各相关部部门进行沟通通，主要针对对以下方面向向各相关部门门征询意见，，以便增加、、减少或修改改指标：指标的数量指标与被考核核对象的关联联程度指标的适用性性指标的全面性性指标数据的来来源和获取成成本696.汇总并整整理最终的关关键绩效指标标体系收集各部门对对于关键绩效效指标体系的的反馈意见之之后，绩效管管理小组可以以对初稿进行行相应修改，，并进行最后后的整理，汇汇总整理形成成最终的关键键绩效指标体体系示例：综合部关键绩绩效指标体系系707.培训和沟沟通在完善关键绩绩效指标体系系之后，应该该加强新系统统的沟通，对对公司管理人人员将本体系系的原理和方方法进行培训训，并以其他他方式对本公公司的员工进进行宣传和沟沟通，以让员员工理解新系系统的方法和和结果，由此此理解公司战战略和个人绩绩效指标之间间的关系，为为顺利进行员员工绩效计划划提供帮助至此，绩效管管理小组完成成了运用平衡衡计分卡建立立部门关键绩绩效指标体系系的步骤，为为各级员工进进行绩效计划划，设定合理理的考核内容容提供了基础础。71成功实施平衡衡计分卡的““三大要素””要素一：公司司的战略目标标清晰明了，，且能够层层层分解至部门门、工作组乃乃至个人公司战略目标标部门发展目标标工作小组工作作目标个人绩效目标标自上而下分解解自下而上实现现72成功实施平衡衡计分卡的““三大要素””要素二：公司司内部与实施施平衡计分卡卡相配套的其其他制度是健健全的，主要要包括：全面预算管理理体系内部信息平台台的建立清晰的岗位权权责划分标准的业务流流程规范与绩效考核相相配套的人力力资源管理的的其他环节战略规划运作计划预算全面预算管理执行绩效考核管理行动方案反馈修正预算管理和绩效管理的关系73成功实施平衡衡计分卡的““三大要素””要素三：成熟熟的组织和有有效的沟通，，主要包括：：公司管理层充充分的重视管理层充分的的重视表现在在对战略的清清晰界定，在在过程中的积积极参与和大大力支持合理的授权绩效管理小组组应该被赋予予足够的资源源和权力，以以使信息收集集准确，实施施工作顺利进进行并按时完完成有效沟通加强企业内部部沟通与教育育。可利用各各种不同沟通通渠道，如定定期或不定期期的刊物、信信件、公告栏栏、标语、会会议等让各级级管理人员知知晓公司的远远景、战略、、目标与绩效效衡量指标；经常采用员工工意见修正平平衡计分卡衡衡量指标并改改进公司战略略74培训主要内容容项目背景和培培训目的第一部分：XXXXXX绩效管理系统统概述第二部分：运用平衡计分分卡建立以部部门为单位的的关键绩效指指标体系平衡计分卡简简介平衡计分卡实实施步骤案例分析第三三部部分分：：XXXXXX员工工绩绩效效计计划划员工工绩绩效效计计划划实实施施步步骤骤案例例分分析析75从香香港港公公司司下下达达的的绩绩效效指指标标开开始始...根据据2002年年香香港港公公司司下下达达的的对对省省公公司司的的绩绩效效考考核核指指标标，，我我们们确确定定了了省省公公司司绩绩效效指指标标分分解解的的源源头头：：净利润EBITDAEVA收入GDP比ARPU净增用户数EBITDA收入率总收入资产率净坏账率运营收入服务、网络质量改善情况客户满意度财务类客户类内部营运类76首先先，，我我们们以以香香港港公公司司下下达达的的财财务务类类指指标标进进行行分分解解：：净利利润润EBITDAEVA收入入GDP比EBITDA收入入率率总收收入入资资产产率率净坏坏账账率率运营营收收入入财务类主要要运运营营收收入入其他他运运营营收收入入成本本及及费费用用成本本销售售费费用用管理理费费用用财务务费费用用语音音业业务务收收入入新业业务务收收入入预付付费费收收入入后付付费费收收入入月租租费费收收入入通话话费费收收入入新业业务务收收入入占占总总收收入入比比率率各类类费费用用预预算算达达成成率率分解解指指标标考核核指指标标第一一步步，，确确定定财财务务类类指指标标77然后后将将财财务务类类指指标标继继续续进进行行分分解解，，成成为为客客户户类类指指标标：：第二二步步，，确确定定客客户户类类指指标标预付付费费收收入入月租租费费收收入入通话话费费收收入入新业业务务收收入入占占总总收收入入比比率率净增增用用户户数数客户户满满意意度度改改善善程程度度预付付费费用用户户净净增增数数签约约用用户户净净增增数数MOU短信信流流量量净增增全全球球呼呼用用户户数数净增增移移动动秘秘书书用用户户数数净增增专专项项接接入入用用户户数数净增增GPRS用户户数数ARPU大客客户户净净增增数数高价价值值客客户户净净增增数数分解解指指标标考核核指指标标市场场占占有有率率离网网率率企业业品品牌牌知知晓晓度度各类类新新业业务务客客户户知知晓晓度度各类类新新业业务务用用户户净净增增数数客户类客户户满满意意度度领领先先程程度度78将客客户户类类指指标标归归纳纳为为以以下下几几类类，，考考虑虑影影响响以以下下几几类类指指标标的的因因素素以以及及其其涉涉及及的的主主要要流流程程乃乃至至部部门门，，按按照照部部门门分分别别设设定定其其主主要要的的内内部部营营运运类类指指标标：：净增增用用户户数数各类类新新业业务务用用户户净净增增数数大客客户户净净增增数数高价价值值客客户户净净增增数数离网网率率客户户满满意意度度MOUARPU市场场占占有有率率企业业品品牌牌知知晓晓度度各类类新新业业务务客客户户知知晓晓度度详细细分分解解请请见见按按照照部部门门建建立立的的关关键键绩绩效效指指标标体体系系(Excel表格格)第三三步步，，确确定定内内部部营营运运类类指指标标79挖掘掘影影响响内内部部营营运运指指标标好好坏坏的的根根源源可可以以总总结结出出影影响响内内部部营营运运的的学学习习发发展展类类指指标标第四四步步，，确确定定学学习习发发展展类类指指标标学习和发展类每员员工工服服务务客客户户数数员工工满满意意度度部门门协协作作满满意意度度组织织有有效效内部部流流程程规规范范程程度度关键键员员工工流流失失率率人均均培培训训时时间间管理理系系统统有有效效员工工工工作作有有效效每员员工工带带来来的的利利润润分解解指指标标考核核指指标标80大客户离网率部门费用预算达成率净坏帐率客户满意度改善程度客户满意度领先程度部门协作满意度内部流程建立和规范程度遵守情况关键员工流失率员工满意度客户服务质量媒体满曝光次数业务支撑系统考核全国排名公司内部用户对信息系统支持满意度XXXXXX××××公司司分分部部门门建建立立的的关关键键绩绩效效指指标标体体系系（（示示例例））客户户服服务务部部客户类内部营运运类财务类学习发展类81培训