某能源集团有限公司组织结构设计报告

2006年8月北大纵横管理咨询公司北大纵横安徽省能源集团有限公司

组织结构设计报告本报告为中期报告，所有意见均非最终结论本报告旨在对安徽省能源集团有限公司的组织结构进行分析和设计，不针对任何部门和个人声明导读项目回顾外部组织结构借鉴未来组织结构选择皖能集团组织结构皖能股份组织结构北大纵横正与皖能集团紧密合作，共同梳理及设计皖能集团组织结构体系项目进程19/6/20067/7/200628/7/200611/8/200622/8/200611/9/2006调查问卷分析报告行业分析报告内部资源与能力分析报告战略梳理报告组织结构设计报告岗位说明书母子公司管理体系设计报告外派人员管理办法管理及业务流程体系设计报告管理制度汇编岗位价值评估报告薪酬体系设计报告分/子公司经营层激励约束管理办法考核指标库考核管理办法员工竞聘上岗实施办法辅导实施项目周期共计3个月战略梳理组织设计母子管控流程管理人力资源辅导实施在皖能集团全体员工的有力配合下，第二、三阶段的工作已顺利完成组织设计全过程的配合与支持是我们工作得以顺利完成的保证7.8-7.161模式借鉴2工作分析3成果宣讲4内部访谈6分析设计

7.8

7.148.9

7.17撰写报告、补访、沟通修改

8.26

7.16

7.117阶段汇报7.17-7.287.29-8.268.27

7.16

7.14

8.27工作分析流程示意图工作分析北大纵横皖能员工各部门主任各部门联系人开始准备工作分析培训1《皖能集团工作分析培训》填写《岗位描述调查表》《岗位描述调查表》《调查表填写说明及注意事项》接受工作分析培训23审批不通过提交《岗位描述调查表》《岗位描述调查表》《岗位说明书确认单》汇总分析结束4通过各部门联系人在7月14日17：00前将岗位描述调查表提交至北大纵横项目组办公室，所需文件均为电子版本56工作分析总结：有8个部门按原定时间提交相应文件，有3个部门因特殊原因未能及时提交，但在7月17日全部提交项目组在组织设计过程中系统地考虑影响组织竞争力的各项因素方法论战略要求组织设计原则行业特点管控模式集团定位组织结构主要职能详细职责相应岗位岗位说明书支持分解皖能集团组织结构的设计和调整遵循以下原则设计原则业务独立原则：按照工作内容和工作性质分类、分工承担职责，避免交叉、重叠管理幅度原则：一位普通管理者能够有效指挥下属的人数为3-7人，管理幅度过大等于没有管理，过小等于无效管理权责利对等原则：权责利必须三位一体，必须明确每个部门及每个岗位的责任和权力,建立激励和约束机制战略导向原则：在加强管理的基础上，建立能够有效支持集团公司未来战略发展的组织结构

本次报告主要结论：“皖能集团＋皖能股份”的组织结构图股东大会高管层监事会董事会董事会办公室四大专业委员会计划发展部经营管理部安全生产部财务部人力资源部办公室审计部皖能股份组织结构图高管层总经理办公会战略管理委员会预算管理委员会投资决策委员会薪酬与考核委员会人力资源部投资开发部财务管理部监察审计部总经理办公室战略发展部党委工作部皖能集团总部组织结构图各位领导主要意见汇总（求大同，存小异）决策体系部门设置岗位设置其他主要意见项目组建议集团公司设立董事会、监事会相应的决策体系应有相应的人员组成及工作规范集团公司可在合适时机设立董事会、监事会，目前暂时不体现在组织结构中在决策体系架构中形成“成员组成、组织管理、主要职责权限及工作规范”四方面内容取消原定过渡方案中集团公司的“资产管理部”股份公司的“董事会办公室”与“办公室”职责模糊监察职能是否独立于党委工作部就某些岗位名称、职责、编制（如投资开发部需要技经分析岗）交换了意见就某些工会、老干部管理、安全管理岗等性质的岗位交换了意见目前岗位职能要求比较高，员工是否能胜任的问题考核、薪酬、福利等方面的交流资产管理部在职能上容易与其他部门职能交叉，取消该部门的设置“董事会办公室”与“办公室”的服务对象不一样，理清职责后各自独立监察职能考虑到有需要保持一定独立性，建议设立监察审计部根据实际情况做了调整，具体内容将在岗位介绍时阐述工会、老干部管理、安全管理岗等工作量不太大的岗位可进行兼岗处理项目组设计了一系列的流程、制度，希望通过流程制度化管理，提升员工能力简单交换了考核、薪酬、福利等方面的设计思想企业业管管理理的的主主要要步步骤骤（（““七七定定””管管理理法法））定部部门门，，厘厘定定职职能能定岗岗位位，，理理清清职职责责定编编制制，，计计算算任任务务定人人员员，，人人岗岗相相宜宜定战战略略，，明明晰晰方方向向定流程，工作程序定制度，工作标准项目目组组给给出出初初步步建建议议，，尚尚需需企企业业内内专专家家进进行行核核定定项目目组组提提供供竞竞聘聘方方案案，，企企业业需需根根据据人人员员情情况况进进行行人人岗岗匹匹配配导读读项目目回回顾顾外部部组组织织结结构构借借鉴鉴未来来组组织织结结构构选选择择皖能能集集团团组组织织结结构构皖能能股股份份组组织织结结构构中国国大大唐唐集集团团的的组组织织结结构构图图中国国大大唐唐集集团团总经经理理工工作作部部发展展计计划划部部人力力资资源源部部财务务与与产产权权管管理理部部工程程管管理理部部安全全生生产产部部市场场经经营营部部审计计部部思想想政政治治工工作作部部监察察局局燃料料管管理理中中心心(大唐唐电电力力燃燃料料有有限限公公司司)湖南南分分公公司司安徽徽分分公公司司河南南分分公公司司大唐唐国国际际发发电电有有限限股股份份公公司司广西西桂桂冠冠电电力力股股份份有有限限公公司司湖南南华华银银电电力力股股份份有有限限公公司司龙滩滩水水电电开开发发有有限限公公司司大唐唐甘甘肃肃发发电电有有限限公公司司大唐唐陕陕西西发发电电有有限限公公司司大唐唐黑黑龙龙江江发发电电有有限限公公司司吉林林发发电电有有限限公公司司大唐唐河河北北发发电电有有限限公公司司中国国水水利利电电力力物物资资有有限限公公司司大唐唐环环境境科科技技工工程程有有限限公公司司大唐唐集集团团财财务务有有限限公公司司云南南代代表表处处四川川代代表表处处集团团公公司司直直属属企企业业数据据来来源源：：北北大大纵纵横横数数据据库库借鉴鉴分分析析：：1、总总部部负负责责计计划划、、财财务务、、人人事事、、工工程程等等方方面面的的业业务务管管理理和和职职能能管管理理；；2、总总部部负负责责对对电电力力燃燃料料进进行行统统一一管管控控；；3、各各下下属属公公司司作作为为利利润润中中心心，，负负责责业业务务的的运运营营和和管管理理。。总体体来来讲讲，，大大唐唐属属于于经经营营管管理理型型广西西桂桂冠冠电电力力股股份份有有限限公公司司的的组组织织结结构构图图股东东大大会会监事事会会董事事会会总经经理理总会会计计师师副总总经经理理董事事会会秘秘书书计划划经经营营部部生产产建建设设部部办公公室室财务务部部证券券部部分公公司司控股股子子公公司司参股股公公司司大化化水水电电发发电电总总厂厂广西西桂桂冠冠开开投投电电力力有有限限责责任任公公司司广西西合合山山发发电电有有限限公公司司广西西平平班班水水电电开开发发有有限限公公司司广西西百百色色银银海海铝铝业业有有限限责责任任公公司司广西力元牧牧业有限责责任公司广西力元广广告策划有有限责任公公司广西火炬高高科技有限限责任公司司数据来源：：北大纵横横数据库股份公司组组织机构精精简，对下属子子公司进行行计划、经经营和生产产、财务等等方面管理理,不单设人事事部门总体来看，，股份公司司属于经营营管理型借鉴分析中国华能集集团公司的的组织结构构图总经理计划发展部部办公厅财务部资产运营管管理部安全监督与与科技环保保部基本建设部部人力资源部部国际合作部部监察部审计部思想政治工工作部工会工作委委员会事务部信息服务中中心二级单位直属机构华能技术经经济研究院院中共中央党党校中国华华能集团公公司党校(教育培训中中心)基建办公室室分支机构产业公司山东分公司司华东分公司司陕西分公司司海南办事处处广东分公司司东北分公司司华能国际电电力开发公公司华能国际电电力股份有有限公司华能四川水水电有限公公司华能新能源源产业控股股有限公司司北方联合电电力有限责责任公司云南华能澜澜沧江水电电有限公司司华能核电开开发有限公公司绿色煤电有有限公司中国华能集集团香港有有限公司华能综合产产业公司华能能源交交通产业控控股有限公公司华能资本服服务有限公公司西安热工研研究院有限限公司中国华能集集团公司技技术中心数据来源：：北大纵横横数据库总部只作宏宏观管理及及资本运作作，不做具具体经营各下属子公公司体现了了专业化管管理，在各自业业务领域负负责具体的的运营和管管理等总体来看，，华能集团属属于投资控控股型借鉴分析华能国际电电力股份有有限公司的的组织结构构图股东大会董事会高管层监事会董监会办公公室战略委员会会审计委员会会提名委员会会薪酬与考核核委员会计划发展部部工程管理部部安全及生产产部市场营销部部燃料部商务合同部部财务部证券融资部部股权管理部部人力资源部部多种经营管管理部监察审计部部经理工作部部分支机构控股企业参股企业华能山东分分公司华能大连电电厂华能神州电电厂华能南通电电厂华能上安电电厂华能威海电电厂华能日照电电厂华能沁北电电厂江苏华能淮淮阴第二发发电有限公公司华平凉发电电有限责任任公司华能四川水水电有限公公司河北邯峰发发电有限责责任公司深圳市能源源集团有限限公司华能辛店发发电有限公公司中国长江电电力股份有有限公司山东日照发发电有限公公司华能威海发发电有限责责任公司华能太仓发发电有限责责任公司……数据来源：：北大纵横横数据库股份公司负负责电力方方面的投资资、生产及及开发，并并且以资本本为纽带，，参股控股股多个电力力公司总体来看，，股份公司司经营管理理型借鉴分析中国电力投投资集团的的组织结构构图总经理投资委员会会审计委员会会副总经理三总师总法律顾问问总经理工作作部计划发展部部财务与产权权管理部人事劳动部部资本市场及及股权管理理部市场营销部部安全监督与与生产部工程部国际合作部部核电部综合产业部部监察与审计计部党群工作部部二级单位区域分公司司专业分公司司全资、控股股公司直属机构东北分公司司江西分公司司河南分公司司湖南分公司司华东分公司司西北分公司司南方分公司司华北分公司司发电运行分分公司资金结算管管理中心工程管理分分公司中国电力国国际有限公公司(上市公司)黄河上游水水电开发有有限责任公公司山西漳泽电电力股份有有限公司重庆九龙电电力股份有有限公司上海电力股股份有限公公司中电投霍林林河煤电集集团有限责责任公司白音华煤电电有限责任任公司广西长洲水水电开发有有限责任公公司山东核电有有限公司中电投核电电有限公司司吉林电力股股份有限公公司中国电能成成套设备有有限公司辽宁核电有有限公司中电投财务务有限公司司集团公司高高级培训中中心党校参股公司15家中国电力国国际有限公公司黄河上游水水电开发有有限责任公公司数据来源：：北大纵横横数据库总部只作宏观管理及资本运作，不负责具体经营各下属子公司体现了专业化管理，在各自业务领域负责具体的运营和管理等总体来看，中电投集团属于投资控股型借鉴分析上海电力股股份有限公公司的组织织结构图股东大会监事会董事会董事会秘书书总经理上海化学工工业区热电电有限责任任公司上海外高桥桥发电有限限责任公司司上海吴泾第第二发电有有限责任公公司上海电力设设计院有限限公司上海电力物物资有限公公司上海电力燃燃料有限公公司上海外高桥桥第二发电电有限现任任公司总经理工作作部生产部多种经营部部计划发展部部人力资源部部杨树浦发电电厂闵行发电厂厂吴泾热电厂厂南市发电厂厂工程分公司司证券部财务部52%51%49%10%10%5%20%数据来源：：北大纵横横数据库股份公司组组织机构精精简，对下属子子公司进行行计划、经经营和生产产、财务等等方面管理理总体来看，，股份公司司属于经营营管理型借鉴分析申能（集团团）有限公公司的业务务体系图申能股份有有限公司上海燃气（（集团）有有限公司上海液化天天然气有限限公司上海申能资资产管理有有限公司上海申能房房地产有限限公司上海申能新新能源投资资有限公司司电力板块（控股）燃气板块（控股）燃气板块（控股）房地产板块（控股）新能源板块（控股）金融板块（参股）在申能集团的整体发展规划下，策划制定集团金融资产的整合和运作方案，加强集团的资金管理，实现国有资产的保值增值任务，为集团系统内部提供投资咨询和集团外的投资顾问服务，成为集团金融产业的投资运作平台作为申能集团投资发展新能源产业的平台，积极参与新能源（可再生能源、清洁能源）领域的研究、开发、投资与管理以及电力、燃气行业的环保、节能新技术应用，并关注与核心业务相关的产业链发展。财务公司涉及商业房地产和民用房地产开发。公司自1993年成立以来，累计开发房产近80万平方米，总投资约33.4亿人民币。上海燃气(集团)有限公司由申能（集团）有限公司和上海市城市建设投资开发总公司共同投资，其股权比例分别为55％和45％。是目前国内最大的集制气、销售、调度、管网为一体的燃气集团。负责投资、建设和运营上海液化天然气（LNG）接收站和输气管线项目，其中申能集团占55%，中海气电占45%。负责申能集团在电力领域的投资申能集团业务定位主要从事电电力、燃气气等能源基基础设施项项目的投资资、建设和和经营管理理。经营策略以电力、燃燃气等能源源产业投资资运营为主主，在投融融资、资本本运作和企企业经营管管理方面不不断创新，，以资产为为纽带，电电、气双业业并举。申能股份有有限公司的的组织结构构图数据来源：：北大纵横横数据库股份公司既既有投资方方面职能，同时对下下属子公司司进行计划划、经营和和生产、财财务等方面面管理总体来看，，股份公司司属于经营营管理型借鉴分析山西国际电电力集团公公司的组织织结构图数据来源：：北大纵横横数据库总经理总工程师副总经理集团工作部投资管理部财务部人力资源部产业管理部安泽县电力力公司山西国际电电力集团工工程管理有有限公司发电类配电类工程类其他类山西国际电电力集团发发电管理有有限公司山西通宝能能源股份有有限公司…山西阳光发发电有限责责任公司山西兆光发发电有限责责任公司山西国际电电力集团配配电管理公公司…山西金融租租赁有限公公司山西卓根电电力发展集集团有限公公司…总部只作宏宏观管理及及资本运作作，不做具具体经营各下属子公公司体现了了专业化管管理，在各自业业务领域负负责具体的的运营和管管理等总体来看，，山西地电属属于投资控控股型借鉴分析“山西国际际电力集团团发电管理理有限公司司＋山西通通宝能源股股份有限公公司”的组组织结构图图数据来源：：北大纵横横数据库总经理总经理工作作部财务部业务管理部部山西国际电电力集团发发电管理有有限公司是是集团公司司的子公司司，于2002年12月组建，是是国内首家专专业化的发发电管理公公司。其主要任任务是经集集团公司授授权委托，，对集团公公司所属发发电企业实实施规范化化、专业化化管理，以以提高各发发电企业的的管理水平平，适应集集团公司规规模化发展展的需求。。发电管理公公司分设3个部门，定定员12人，机构简简单，工作作精干、高高效。目前前，公司管管理着9个直属、控控股发电企企业。山西国际电电力集团发发电管理有有限公司山西通宝能能源股份有有限公司借鉴分析：：1、成立专业管管理公司，负责集团团业务板块块的管理工工作；2、股份公司司机构精简简，在权限限范围内负负责业务的的运营管理理工作外部组织结结构对皖能能集团组织织结构设计计的启示大唐集团桂冠电力华能集团华能国际中电投上海电力申能集团申能股份山西地电通宝能源发电管理战略管理投资控股投资管理业务管理经营管理üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü导读项目回顾外部组织结结构借鉴未来组织结结构选择皖能集团组组织结构皖能股份组组织结构项目组认为为：进行皖皖能集团组组织结构设设计首要的的任务就是是选择合适适的管理模模式大唐模式集团公司集团公司集团公司皖能股份部分发电企业非电企业部分发电企业发电集团/事业部其他发电企业非电企业皖能股份皖能股份非电企业所有发电企业集团对发电电企业和上上市公司进进行直接管管理。目前，大唐唐集团及皖皖能集团，，基本为此此管理模式式成立专门的的电力集团团/电力事业部部，管理集集团所有的的电力资产产，包括现现在的上市市公司。目前山西地地电对发电电资产的管管理主要采采用此模式式集团与皖能能股份以资资产置换、、收购等方方式对电力力资产进行行整合，以以现有的上上市公司皖皖能股份为为主体，行行使发电集集团职能。。集团对发发电企业进进行间接管管理。目前，华能能、中电投投、申能集集团主要采采用此模式式地电模式华能模式三种管理模模式各有利利弊大唐模式地电模式华能模式利集团对发电企业的控制力度很强，可以充分发挥“政治影响”与皖能集团现有管理模式较接近，容易接受和实施集团定位于战略管理中心、资本运作中心、专业服务中心、风险控制中心，集团可专注于新业务投资和资本运作实现专业化管理，提高对发电企业的服务水平和管理水平，提升发电企业股权价值，实现集团投资收益地电模式的有利之处把所有发电企业都装在上市公司，实现整体上市，利于集团投资的退出减轻总部管理负担弊集团同时履行投资职能和业务经营管理职能，人员素质要求很高容易分散高层管理精力，作为投资控股集团的投资职能和投资管理职能难以充分发挥发电集团承担经营管理职能，人员素质要求高发电集团与皖能股份都从事电力业务管理，管理职能重合，管理成本较高目前集团主业单一，如果电力资产管理下移，会形成集团“空壳”化的局面皖能股份同时承担经营管理、投资管理的功能，人员素质要求高资产重组、置换实施难度较大，需要借助投资银行完成皖能股份承担单一主业的经营风险经过比较，，项目组认认为华能模模式优于其其它管理模模式，故建建议皖能集集团采用华华能模式现阶段能力力评估很低低中等高很高战略适应性在多大程度上该模式可有助于实现战略目标管理专业化该模式是否有利于各业务单位的专业化管理协同效应该模式是否适合实现各业务之间的协同效应操作简易性变革的可实现性及难易程度管理成本多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构经营决策效率业务经营决策的渠道能否尽量缩短激励潜力各业务单位的管理层在多大程度上获得激励风险控制该模式是否有利于对各业务单位的风险控制1大唐模式2地电模式3华能模式1121132211管理模式评评估要素数据来源：：北大纵横横项目组研研讨33323222233311但是，目前前皖能集团团的现实状状况无法直直接采用华华能模式皖能集团现实实状况难以匹匹配未来组织织结构公司发展：同业经营：皖能股份公司司要想实现电电力行业专业业管理公司的的目标，尚需需进行资产整整合、重组产业发展：未能形成三三层面产业发发展，主营业业务板块单一一，第二、三三层面业务亟亟待开拓高度重合：集团总部与股股份公司长期期高度重合，，职能调整相相对简单，业业务调整尚需需一段时间岗位变动：岗位变动过过大，对员工工士气产生不不利影响组织条件：能力条件：管理能力：集团尚未具具备实现“资资本＋实业＋＋金融”盈利利模式的核心心能力，需要要搭建相应的的管理体系员工能力：现有员工的的素质能力有有待于提高，，尚需引进优优秀人才（激激活存量，优优化增量）现有文化：员工“大锅锅饭思想”、、“多干多错错，少干少错错，不干不错错”等不符合合集团发展的的思想依旧存存在，思想转转变需要一个个过程文化塑造：尚未形成符符合集团发展展的文化体系系，难以对员员工进行精神神上指引文化条件：为了能够顺利利向华能模式式方向发展，，皖能集团现现阶段需要通通过委托经营营管理模式来来整合电力资资产大唐模式集团公司集团公司集团公司皖能股份部分发电企业非电企业部分发电企业皖能股份部分发电企业非电企业部分发电企业皖能股份非电企业所有发电企业委托经营模式式华能模式皖能集团与皖皖能股份以资资产置换、收收购等方式对对电力资产进进行整合皖能集团将皖皖能股份定位位于电力专业业管理公司，，并设立相应应部门或岗位位与皖能股份份进行委托经经营相关工作作。委托经营管理理的成功关键键在于权限界界定及分配机机制无所有权，有有经营权有所有权，有有经营权有所有权，有有经营权，但但集团管理过过细皖能集团在由由大唐模式向向委托经营模模式转变过程程中，按职能能及流程化的的组织结构设设计将有利于于实现此目标标总部的管理职职能按职能及流程程化战略业务单元元集团总部战略管理中心资本运作中心专业服务中心风险控制中心战略目标使命、愿景和战略目目标战略规划经营管理投资管理绩效管理党委管理（党党务、文化））财务管理（预预算、资金、、会计）人力资源（岗岗位、考核、、薪酬）监察审计（监监察、审计、、法务）行政管理（文文秘、外事、、后勤、信息息化）电力天然气煤化工新能源金融其他产业皖能集团定位位战略型投资控控股公司并有针对性地地解决目前组组织管理工作作中存在的突突出问题和薄薄弱环节问题：您是如何看待待皖能集团与与皖能股份机机构的高度重重合？数据来源：调调查问卷运转很好，维维持现状无所谓不合理，应该该分设集团总部与皖皖能股份组织织结构分设皖能集团没有有形成完善的的职能体系，，部门职能不不健全，发挥挥不充分部门职责的设设置不明确，，造成职责重重叠和职责不不清专业化分工不不足，相近、、相关职能分分散，职能专专业化优势没没有很好体现现部门间缺乏服服务意识，横横向沟通和纵纵向沟通都有有不顺畅的表表现没有进行相关关岗位职责设设计，存在职职务随人走现现象组织管理中的的薄弱环节健全部门职能能，明晰部门门职责合并重叠职能能、职责，调调整归并不合合理的职能、、职责针对性地增设设必要的岗位位，精减划分分过细的岗位位进行岗位设置置，并编写岗岗位说明书组织管理中的的突出问题项目组建议皖皖能集团的组组织结构如下下皖能集团决策策体系职能部室财务公司战略业务单元元战略发展部投资开发部财务管理部人力资源部总经理办公室室党委工作部投资融资中介电力电力投资电力生产1控股子公司参股公司天然气天然气管道开发2煤化工以煤为原料，生产各类化工产品3新能源新能源开发4

其他行业非能源类业务单元参股公司5战略型投资控控股公司监察审计部其中，皖能集集团决策体系系由总经理办办公会及四个个非常设的专专业性咨询委委员会组成皖能集团决策策体系主要职能总经理办公会会薪酬与考核委员会负责向总经理办公会提出集团的考核标准与薪酬政策的建议预算管理委员会负责向总经理办公会提出集团财务预算及执行的建议投资决策委员会负责向总经理办公会提出项目投资和退出的建议战略管理委员会负责向总经理办公会提出集团中长期发展战略的建议“皖能集团＋＋皖能股份””的组织结构构图股东大会高管层监事会董事会董事会办公室室四大专业委员员会计划发展部经营管理部安全生产部财务部人力资源部办公室审计部皖能股份组织织结构图高管层总经理办公会会战略管理委员员会预算管理委员员会投资决策委员员会薪酬与考核委委员会人力资源部投资开发部财务管理部监察审计部总经理办公室室战略发展部党委工作部皖能集团总部部组织结构图图集团总部各部部门主要职能能和变化战略发展部主要职能：行业研究、集团整体战略编制及子战略审核、组织编制年度经营计划、对年度经营计划的调整提出建议、建立健全集团对全资及控股企业的业绩评估体系、电力资产的委托经营归口管理、流程制度等企业内部运行管理、集团全资及控股企业的资本运作总体筹划工作主要变化：取消对外宣传、非电项目投资职能；强化行业研究、子战略审核、业绩评估职能；增加：电力资产的委托经营归口管理、流程制度等企业内部运行管理投资开发部主要职能：项目可研工作、招投标组织管理、集团全资及控股企业的投资活动归口管理、项目期间的管理、参股企业的相关管理、其他投资相关基础工作主要变化：增加非电项目投资、参股企业的相关管理；强化招投标管理及对集团所属全资、控股企业的重大投资活动归口管理财务管理部主要职能：预算管理、财务管理、会计核算管理、融资管理、资金管理、外派财务人员的业务管理、会计档案管理主要变化：增加预算管理、外派财务人员的业务管理；强化资金管理集团总部各部部门主要职能能和变化（续续）人力资源部主要职能：工作分析、人人力资源规划划、招聘、岗岗位管理、培培训、考核、、薪酬、职业业生涯规划、、其他人事管管理工作主要变化：增加：人力资源规划划、招聘、职职业生涯规划划；强化：部门及岗位的的绩效考核管管理总经理办公室主要职能：高层服务、督办协调、会议管理、收发文管理、档案管理、公章印鉴及证照管理、车辆管理、保密管理、公关企划、后勤保障主要变化：增加危机公关、CI管理、信息化管理党委工作部主要职能：党务管理、群团管理、企业文化主要变化：增加企业文化监察审计部主要职能：纪检监察、内部审计、法务管理主要变化：增加纪检监察调整后集团总总部岗位和编编制情况建议议表目前设置情况建议设置情况部门岗位编制部门岗位编制编制变化发展计划部主任岗1战略发展部主任岗1+2规划计划岗、投资项目管理岗、综合业务管理岗1战略管理岗1综合管理岗1经营管理岗1统计管理岗1企划管理岗1

资本运作岗1

综合统计岗1合计4合计6投资部主任岗1投资开发部主任岗1-2主任助理岗1项目管理岗2主办岗1技经分析岗1项目副主管岗1综合管理岗1项目前期管理岗1

项目管理岗1

综合业务管理岗1

合计7合计5财务会计部主任岗1财务管理部主任岗10副主任岗1副主任岗1复核岗1财务管理岗1投资管理岗1资金管理岗1经营管理岗1投资管理岗1资金管理岗1债权管理岗1会计岗1会计岗1出纳岗1出纳岗1合计8合计8调整后集团总总部岗位和编编制情况建议议表(续）目前设置情况建议设置情况部门岗位编制部门岗位编制编制变化人力资源部主任岗1人力资源部主任岗1-1职称、培训管理岗1规划与开发岗1人事管理岗1考核管理岗1薪酬福利管理岗1薪酬管理岗1社会保险管理岗1人事管理岗1发电企业综合管理岗1

合计6合计5总经理办公室主任岗1总经理办公室主任岗1-11（驾驶员根据需要配置，不受人员编制控制）主任助理岗2秘书岗1秘书岗1外联岗1档案管理岗1内勤岗1收发打字员1信息化管理岗2驾驶员岗6

行政综合岗2

机要文秘岗1

信息中心岗2

合计17合计6审计法规部副主任岗1监察审计部主任岗1+1主任助理岗1纪检监察岗1法务岗1审计岗1

法务岗1合计3合计4党委工作部主任岗1党委工作部主任岗10组织建设业务主管1党委管理岗1思想政治建设岗1企业文化岗1合计3合计3总计48总计37-11注解：总经理办公室长期聘用1人；纪委副书记、监察室主任岗及工会副主席岗均由党委工作部主任兼任皖能股份各部部门主要职能能董事会办公室主要职能：负责董事会日常事务的安排处理计划发展部主要职能：负责实施电力行业发展子战略，并进行电力行业的投资活动经营管理部主要职能：负责发电企业的经营管理工作（实施委托经营管理的关键部门）安全生产部主要职能：负责发电企业的安全、经济、生产运行及生产技术管理工作财务部主要职能：负责及时准确确反映和分析析股份公司经经营状况，支支持电力业务务子战略实施施和投资活动动，降低财务务风险人力资源部主要职能：负责为股份公司提供和培养一支专业的经营管理人才队伍办公室主要职能：负责股份公司日常工作正常有序开展审计部主要职能：负责建立健全股份公司风险控制体系调整后皖能股股份岗位和编编制情况建议议表目前设置情况建议设置情况部门岗位编制部门岗位编制编制变化董事会办公室副主任兼董事会秘书1董事会办公室主任岗（兼董秘）10综合业务及证券研究岗1证券研究岗1信息批露兼投资者关系岗1综合业务岗1合计3合计3

计划发展部主任岗1+4战略管理岗1项目管理岗2合计4经营部主任岗1经营管理部主任岗1-1主任助理岗2电厂综合管理岗1主办岗1成本管理岗1业务主办岗2经营信息分析岗1

市场营销岗1

合计6合计5生产技术部主任岗1安全生产部主任岗10安全管理专工岗1安全监察岗1电气、可靠性专工岗1设备管理岗1运行、电气主管岗1技术监督岗1检修、热机主管岗1运行管理岗1热控、出灰专工岗1科技环保岗1科技环保专工岗1节能管理岗1合计7合计7调整后皖能股股份岗位和编编制情况建议议表（续）目前设置情况建议设置情况部门岗位编制部门岗位编制编制变化财务部主任岗1财务部主任岗1-2副主任岗1财务管理岗1财务管理岗1会计岗1会计岗1出纳岗1出纳岗1

报表编制岗1

合计6合计4

人力资源部主任岗1+4考核管理岗1薪酬管理岗1人事管理岗1合计4办公室主任岗1+3秘书岗1行政管理岗1

合计3审计部主任岗1+2审计岗1合计2总计32

注解：生产技术部借调3人总体来讲：目前集团人员编制64人（不含司机），分设后编制69人（不含司机），人员编制情况变动不大，主要是员工与岗位的结构性调整—人岗匹配导读项目回顾外部组织结构构借鉴未来组织结构构选择皖能集团组织织结构皖能股份组织织结构皖能集团总部部组织结构图图高管层总经理办公会会战略管理委员员会预算管理委员员会投资决策委员员会薪酬与考核委委员会人力资源部投资开发部财务管理部监察审计部总经理办公室室战略发展部党委工作部决策体系战略管理中心心资本运作中心心专业服务中心心风险控制中心心总经理办公会会负责皖能集集团重大事项项的决策总经理办公会会战略管理委员员会投资决策委员员会预算管理委员员会薪酬与考核委委员会总经理办公会会——最高决策机构构主要职责权限限：集集团发展战战略；集集团团重大改革方方案；项项目投投资和退出原原则；公公司司合并、分立立、变更公司司形式、解散散的方案；重重要的人事安安排；重大项目投资资和退出方案案；经营计划、年年度财务预算算和决算方案案；利利润分分配和亏损弥弥补方案；集集团团增资或减资资的方案；集集团内部管管理机构的设设置；考考核、、薪酬和激励励的政策原则则；集集团的基基本管理制度度。工作规范：会会议在有重大大事项需要决决策时召开，，总经理办公公室于会议召召开前提前几几天（如3天）通知各成成员；总总经理理办公会实行行总经理负责责制，重大议议题实行表决决制，总经理理有一票否决决权。成员员组组成成：总总经经理理、、副副总总经经理理、、三三总总师师；；根根据据事事项项，，指指定定列列席席人人员员组织织管管理理：总总经经理理办办公公室室组组织织会会议议战略略管管理理委委员员负负责责向向总总经经理理办办公公会会提提出出集集团团中中长长期期发发展展战战略略的的建建议议总经经理理办办公公会会战略略管管理理委委员员会会投资资决决策策委委员员会会预算算管管理理委委员员会会薪酬酬与与考考核核委委员员会会战略略管管理理委委员员会会———专业业性性咨咨询询委委员员会会主要要职职责责权权限限：对对中中长长期期发发展展战战略略规规划划进进行行研研究究并并提提出出建建议议；；对对重重大大资资本本运运作作、、资资产产经经营营项项目目进进行行研研究究并并提提出出建建议议；；对对下下属属专专业业子子公公司司的的重重大大问问题题提提出出建建议议；；对对其其他他影影响响集集团团发发展展的的重重大大事事项项进进行行研研究究并并提提出出建建议议；；总总经经理理办办公公会会授授权权的的其其他他事事项项。。工作作规规范范：战战略略管管理理委委员员会会每每年年至至少少召召开开一一次次会会议议，，并并于于会会议议召召开开前前提提前前几几天天（（如如3天））通通知知全全体体委委员员；；战战略略管管理理委委员员会会通通过过的的议议案案及及表表决决结结果果，，应应以以书书面面形形式式报报总总经经理理办办公公会会。。成员员组组成成：负负责责战战略略发发展展部部的的集集团团领领导导、、战战略略发发展展部部主主任任、、投投资资开开发发部部主主任任和和外外部部专专家家；；根根据据事事项项，，选选择择内内部部其其他他人人员员组织织管管理理：由由负负责责战战略略发发展展部部的的集集团团领领导导召召集集会会议议，，由由战战略略发发展展部部负负责责平平时时联联系系外外部部专专家家投资资决决策策委委员员会会负负责向向总总经经理理办办公公会会提提出出项项目目投投资资和和退退出出的的建建议议总经经理理办办公公会会战略略管管理理委委员员会会投资资决决策策委委员员会会预算算管管理理委委员员会会薪酬酬与与考考核核委委员员会会投资资决决策策委委员员会会———专业业性性咨咨询询委委员员会会主要要职职责责权权限限：提出对集团团投资战略略的建议，，包括投资资的重点行行业，项目目的最小和和最大规模模，集团的的股份比例例，投资回回报率等；提出对集团团重大投资资项目的评评估意见，，主要评估估项目是否否符合集团团投资战略略、项目的的投资收益益和风险、、与现有项项目的协同同效益、退退出的可能能渠道等；提出对集团团重大投资资项目退出出的评估意意见，主要要评估退出出的渠道、、价值和时时机；提出对控股股公司的重重大投资项项目的评估估意见；总总经理办办公会授权权的其他事事项。工作规范：会会议在有项项目评估时时召开，并并于会议召召开前提前前几天（如如3天）通知全全体委员；；投投资决策委委员会通过过的议案及及表决结果果，应以书书面形式报报总经理办办公会。成员组成：负责投资资开发部的的集团领导导、投资开开发部主任任、战略发发展部主任任、财务管管理部主任任和外部专专家；根据据事项，选选择内部其其他人员组织管理：由负责投投资开发部部的集团领领导召集会会议，由投投资开发部部负责平时时联系外部部专家预算管理委委员会负责向总经经理办公会会提出集团团财务预算算及执行的的建议总经理办公公会战略管理委委员会投资决策委委员会预算管理委委员会薪酬与考核核委员会成员组成：负责财务务管理部的的集团领导导、财务管管理部主任任、战略发发展部主任任和外部专专家；根据据事项，选选择内部其其他人员组织管理：由负责财财务管理的的集团领导导召集会议议，由财务务管理部负负责平时联联系外部专专家预算管理委委员会——专业性咨询询委员会主要职责权权限：指指导集团财财务预算的的编制工作作；审审议集团的的财务预算算并提出建建议；指指导、、监督集团团财务预算算的执行与与实施，并并负责相关关协调工作作；跟跟踪分析析集团财务务预算的执执行情况，，并就相关关问题向总总经理办公公会提出建建议；就就集集团财务预预算的调整整提出具体体建议；总总经经理办公会会授权的其其他事项。。工作规范：预预算管理委委员会每年年至少召开开一次会议议，并于会会议召开前前提前几天天（如3天）通知全全体委员；；预预算管理委委员会通过过的议案及及表决结果果，应以书书面形式报报总经理办办公会。薪酬与考核核委员会负负责向总经经理办公会会提出集团团的考核标标准与薪酬酬政策的建建议总经理办公公会战略管理委委员会投资决策委委员会预算管理委委员会薪酬与考核核委员会薪酬与考核核委员会——专业性咨询询委员会主要职责权权限：议议定集团的的绩效管理理体系和薪薪酬体系；；提提出集团高高级管理人人员的薪酬酬建议；决决定定集团的总总体绩效目目标；负负责对集团团考核与薪薪酬制度的的执行情况况进行监督督；总总经经理办公会会授权的其其他事项。。工作规范：薪薪酬与考核核委员会每每年至少召召开一次会会议，并于于会议召开开前提前几几天（如3天）通知全全体委员；；薪薪酬与考核核委员会通通过的议案案及表决结结果，应以以书面形式式报总经理理办公会。。成员组成：负责人力力资源部的的集团领导导、人力资资源部主任任和外部专专家；根据据事项，选选择内部其其他人员组织管理：由负责人人力资源部部的集团领领导召集会会议，由人人力资源部部负责平时时联系外部部专家战略发展部部负责确立立和保持集集团未来的的发展方向向，并负责责资本运作作的总体筹筹划工作一级职能二级职能三级职能战略管理行业研究对集团公司目前所处的行业进行研究和跟踪对集团公司今后可能涉足的行业进行分析研究对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪建立健全集团公司的行业信息数据库战略规划负责集团公司发展战略和中长期发展规划的研究与制定负责审核集团公司所属全资、控股企业的子战略，提出战略调整方案建议组织研究制定集团公司年度经营目标，组织编制集团公司年度经营计划对集团公司的年度经营计划的实施情况进行监控，对实施偏差进行分析并提出改进建议负责集团公司总体改革方案研究，参与重要管理制度研究负责集团公司战略管理委员会工作协调控制建立健全集团公司的业绩评价体系，定期对集团公司所属、控股企业的业绩评价结果进行分析负责集团公司与皖能股份委托经营事宜负责集团公司制度流程等内部管理体系的动态优化负责集团公司统计管理工作，承担集团公司综合统计业务，组织编制集团公司统计年报资本运作负责集团公司资产重组、资本运营方案的研究制定与实施负责集团公司所属全资、控股企业资产重组等重大事项的报批工作参与集团公司项目投资规划，论证等前期工作战略发展部部设置：6岗6人战略发展部部主任岗1主要职责战略管理岗1负责对集团公司目前所处的行业和今后可能涉足的行业进行分析研究负责对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪负责集团公司发展战略和中长期发展规划的研究与制定负责审核集团公司所属全资、控股企业的子战略经营管理岗1负责组织研究制定集团公司年度经营目标，组织编制集团公司年度经营计划负责建立健全集团公司的业绩评价体系对集团公司的年度经营计划的实施情况进行监控，对实施偏差进行分析并提出改进建议负责定期对集团公司所属、控股企业的业绩评价结果进行分析负责集团公司与皖能股份的委托经营事宜资本运作岗1负责集团公司资产重组、资本运营方案的研究制定与实施负责集团公司所属全资、控股企业资产重组等重大事项的报批工作综合统计岗1负责集团公司统计管理工作，承担集团公司综合统计业务负责组织编制集团公司统计年报企划管理岗1对集团公司司组织结构构、内部运运营等进行行研究分析析，提供意意见供领导导参考负责集团公公司流程制制度等内部部管理体系系的动态优优化负责督促集集团公司各各部门遵守守相应制度度流程投资开发部部负责集团团项目投资资的全过程程管理以及及参股企业业的股权管管理活动一级职能二级职能三级职能投资管理前期管理负责集团公司投资项目的调研、论证、预评估和立项报批等前期工作负责集团公司投资项目的可研报告、初步设计、概算审查和开工准备工作负责组织集团公司投资项目的招标和评标工作负责管理集团公司所属全资、控股企业的重大投资活动项目管理负责规范投资项目的运作，参与项目公司的组建，拟定项目公司《合同》、《章程》及审核项目公司基本管理制度负责承办集团公司投资项目股东会和董事会会议，落实股东会和董事会会议纪要中需集团公司办理的有关工作，参与董事会专业委员会或工作小组的工作负责集团投资项目的日常工作联系，及时检查工程进度、质量和资金的控制情况及项目公司内部管理情况，协调有关工程建设中的重大问题负责督促、协调集团公司投资项目工程决算、审计和投资后评估工作股权管理负责参股项目的前期可研、经营期间的业绩评估发掘参故项目的股权增值转让机会进行企业价值分析，评估退出吸引力与可行性，提出退出方案基础工作负责集团公司投资项目年度用款计划的编制和实施工作负责集团公司投资项目的资本结构设计和资本运作工作负责集团公司派驻项目公司有关人员的业务联系和指导工作负责集团公司投资决策委员会工作参与研究和制定集团公司重大资产重组和并购方案，参与集团公司投资方向、投融资渠道的投资方式的研究工作投资开发部部设置：4岗5人投资开发部部主任岗1项目管理岗岗技经分析岗岗综合管理岗岗121主要职责收集、更新新和完善项项目信息部门统计、、文秘工作作部门内勤事事务性工作作项目技术经经济分析项目投资统统计分析项目后评价价协助开发项目选择项目可行性性研究及方方案拟定投资项目的的审核、报报批项目前期筹筹备与建设设期管理财务管理部部负责及时时准确反映映和分析集集团经营状状况，支持持集团战略略实施和投投资活动，，降低财务务风险一级职能二级职能三级职能财务管理财务职能按照国家有关财会法规政策及集团公司财会制度，负责集团公司财务管理和财务监督，维护财经纪律负责组织集团公司各部门及所属全资、控股企业制定年度预算、汇总、平衡并编制集团公司年度预算，并监督预算执行统一管理集团公司银行账户，对集团公司资金余额和资金支付进行集中控制负责集团公司资金筹措工作、办理银行贷款、发行集团公司债券、引进外资等相关融资工作，负责集团公司对外担保工作负责集团公司投资项目的资本金拨付及融资委贷工作，负责投资项目收益结算和委贷回收工作，负责催收外欠账款负责集团公司与财务活动有关的经济合同的签订、保管，监督经济合同的执行负责集团公司所属、控股企业的财务指导、监督、检查工作负责集团公司外派财务人员的业务管理负责集团公司预算管理委员会工作会计职能负责集团公司会计核算工作，保证集团公司日常财务活动正常运行负责按期编制集团公司会计报表及合并会计报表负责集团公司工商、税务、产权登记及年检等工作，按时申报交纳各项税收，做好税收筹划，代扣代缴个人各种款项负责集团公司会计档案的收集、整理、立卷、归档等工作财务管理部部设置：8岗8人财务管理部部主任岗1财务管理岗1会计岗1投资管理岗1资金管理岗1出纳岗1副主任岗1主要职责负责集团公公司财务制制度拟定负责预算计计划的编制制工作负责财务监监督检查与与稽核负责对委派派财务负责责人监管负责财务管管理报表负责合并报报表编制财务信息化化负责集团公公司会计核核算工作负责集团公公司会计报报表编制负责往来帐帐项管理负责日常费费用报销审审核工作及及各类保险险、公积金金（补贴））缴存、扣扣收的审核核工作负责税务筹筹划负责会计档案管理理负责短期投投资项目管管理负责投资项项目的造价价审核负责集团内内部委贷项项目帐务、、计息处理理、合同保保管负责集团公公司对外担担保工作负责资本运运作支持参与集团资资产处置方方案的审核核负责保管库库存现金负责企业与与银行的联联系，支付付各种企业业费用负责工资表表的制作负责福利费费用的发放放及个人所所得税的代代扣代缴和和其它代扣扣项目负责集团公公司融资管管理负责集团公公司资金计计划与平衡衡负责集团公公司资金账账户管理负责集团公公司资金风风险分析负责银行结结算工作资金结算中中心债权管理岗1负责集团公公司外部债债权的综合合管理负责不良债债权的回收收方式拓展展负责外部新新债权的发发放和回收收负责债权收收益的实现现人力资源部部负责为集集团提供和和培养一支支高素质的的人才队伍伍一级职能二级职能三级职能人力资源管理规划与开发根据国家政策，负责制定集团公司人事、劳动、分配的规章制度，并组织实施制定集团公司人力资源规划和年度人力资源计划定期分析集团公司人力资源供求状况负责集团公司员工招聘计划的制定和实施负责建立集团公司员工职业生涯档案，进行员工的职业生涯规划和管理员工管理负责集团公司人力资源的配置及劳动合同管理，组织制定集团公司机构设置、定岗定编方案，集团公司各项劳动人事改革方案负责集团公司中层及以下人员，所属及控股企业领导班子的聘免工作负责集团公司中层及以下人员的录用、调配、考核、培训、奖惩和职工退休等人事管理工作负责集团公司派出人员的管理工作负责集团公司管理的后备干部的选拔、考核、培养管理工作负责员工专业技术职务的申报、考核、评聘工作及所属、控股企业中层以上管理人员、专业技术人员的岗位培训和继续教育工作负责办理集团公司员工的考勤、休假、加班等工作负责集团公司人事档案管理和人事、劳动、分配有关报表的统计、上报工作负责办理出国（境）人员审批的相关工作；负责集团公司计划生育管理工作，指导、检查集团公司所属、控股企业计划生育工作绩效考核负责拟定并完善集团公司各部、室（含外派人员）考核政策和方案负责定期组织员工绩效考核，并对考核结果进行反馈并存档薪酬管理负责集团公司劳动工资、福利及各项社会保险工作，编制、审核所属及控股企业劳动工资计划，制定企业工资制度改革、员工工资调整实施方案人力资源部部设置：5岗5人人力资源部部主任岗1规划与开发岗1考核管理岗1薪酬管理岗1人事管理岗1主要职责定期分析集集团公司人人力资源供供求状况制定集团公公司人力资资源规划和和年度人力力资源计划划负责集团公公司员工招招聘计划的的制定和实实施负责员工的的职业生涯涯规划和管管理负责集团公公司年度培培训计划的的制定与实实施，并对对培训效果果评估负责拟定并并完善集团团公司各部部、室（含含外派人员员）考核政政策和方案案负责定期组组织员工绩绩效考核，，对考核结结果进行反反馈并存档档负责集团公公司薪酬体体系建立负责薪酬、、福利、奖奖金标准编编制与调整整负责集团公公司薪酬的的计算与发发放负责集团公公司社保管管理员工关系管管理职称评审人事档案管管理因出国事务务办理政策性安置置事务办理理离退休管理理总经理办公公室负责集集团总部工工作正常有有序开展一级职能二级职能三级职能行政管理文秘管理负责督促检查集团公司各部（室）、所属及控股企业对党和国家的方针、政策、上级指示、集团公司决议和决定的执行及落实情况负责集团公司会议会务、记录、纪要整理，集团公司工作计划、总结、报告等综合文字材料的起草工作负责集团公司发文的审核、编号、印发、立卷、归档和集团公司介绍信、印章的使用管理工作，检查指导集团公司所属及控股企业的收发文和公章使用本部情况负责集团公司收文的登记、编号、拟办、呈阅、传阅、督办、归档和报刊、资料的订阅、分发工作负责集团公司档案室、资料室、打字复印室的管理和机要保密工作，督促检查集团公司本部、所属及控股企业的档案管理工作企划公关负责集团公司对外行政联络、接待工作负责集团公司突发事件协调、危机公关工作负责志书、大事记、年鉴、庆典、对外宣传工作负责集团公司CI管理后勤服务负责集团公司行政经费预算计划的提出与支出审核、财产保险等管理工作负责办公设备、办公用品、劳保用品、福利用品的采购与管理负责集团公司办公用品、低值易耗品、固定资产和交通、通讯工具以及仓库的管理工作负责安全保卫工作负责集团公司车辆调度及管理工作负责退休人员的管理工作信息化管理负责集团公司信息化建设的规划、运营与管理负责信息系统的建设、维护、服务负责计算机软硬件及外部设备的采购、接受、分配、维护等总经理办公公室设置：：5岗6人人（不含驾驾驶员岗））总经理办公公室主任岗岗1秘书岗1外联岗1内勤岗1信息化管理理岗2主要职责负责有关文文件和重要要文字材料料的起草落实信息的的收集、整整理工作公司有关会会议的会务务工作负责对外行行政事务的的联络，协协调工作公共关系事事务及人员员接待办理有关政政府审批手手续做好公司各各种会议、、活动的组组织和安排排分管公司安安全保卫工工作制定公司档档案管理制制度档案管理负责公司档档案的编集集、利用工工作印章保管负责公司固固定资产、、低值易耗耗品及后勤勤协调管理理工作信息系统规规划、建设设和管理内联网的信信息收集与与更新网络建设和和维护相关技术解解决方案的的外包IT技术支持注解：驾驶员岗岗根据需要要配置，不不受人员编编制控制监察审计部部负责建立立健全集团团风险控制制体系一级职能二级职能三级职能监察审计纪检监察负责集团总部、所属及控股企业的党风廉政建设和廉洁自律的检查工作负责集团总部、所属及控股企业违规、违纪事件的查处工作内部审计根据国家法律、法规和集团公司有关规定，在集团公司内部独立行使审计监督权力负责集团公司本部、所属及控股企业内部审计工作负责制定集团公司内部审计规章制度负责制定集团公司内部审计工作计划负责对集团公司和所属、控股企业的财务预决算执行情况，资产经营目标和考核情况，财务收支及相关的经济活动情况，工程项目概、预、决、结算情况，内部控制制度，以及所属、控股企业领导干部任期经济责任等事项进行审计监督负责指导集团公司所属、控股企业的内部审计工作负责集团公司内部审计网络的建立和信息交流负责组织集团公司审计的学习和专业培训负责总结、交流审计工作经验，开展理论研究组织、协调外聘会计师事务所开展工作法律事务负责集团公司决策和经营管理活动中的法律风险防范和控制工作，对重大事项提出法律意见，处理有关法律事务管理集团公司的法律事务工作和外聘律师的工作指导集团所属、控股企业的法律事务工作，协调下属公司之间的法律纠纷，协助处理专项法律事务监察审计部部设置：4岗4人监察审计部部主任岗1纪检监察岗岗审计岗11主要职责纪检监察党风廉政建建设参与重大事事件、事故故调查负责制定集集团公司内内部审计规规章制度和和工作计划划负责对集团团公司和所所属、控股股企业的财财务审计、、管理审计计和离任审审计负责指导集集团公司所所属、控股股企业的内内部审计工工作负责集团公公司内部审审计网络的的建立和信信息交流负责组织集集团公司审审计的学习习和专业培培训负责总结、、交流审计计工作经验验，开展理理论研究组织、协协调外聘聘会计师师事务所所开展工工作法务岗1诉讼事务务仲裁、公公证、司司法鉴定定、行政政复议、、听证等等非诉讼讼法律事事务对外法律律性文书书的法律律性审查查参与重大大合同谈谈判和合合同评审审合同执行行的风险险监控知识产权权保护集团公司司全资、、控股企企业的法