共赢领导力讲义课件

共赢领导力培训师：章义伍0共赢领导力培训师：章义伍0麦当劳（中国）创业元老麦当劳（北京）营运负责人联想集团家用电脑副总联想集团市场副总监北京普尔斯马特总经理普尔斯马特人力资源总监培训经历1章义伍介绍工作经历清华大学总裁班首批教授中山大学总裁班课程教授北京大学总裁班课程教授浙江大学总裁班课程教授9次评为“中国十佳培训师”曾获“黄炎培教育专家奖”麦当劳（中国）创业元老培训经历1章义伍介绍工作经历清华大学总人员激励4领导新思维1情境领导模型2下属培育3授权的四个步骤5课程内容2人员激励4领导新思维1情境领导模型2下属培育3授权的四个步骤12345678910987654321努力程度领导力31234领导力调查

19.1%高绩效领导者9.8%鼓舞人心的领导者13.4%不增加价值的领导者57.7%挫伤员工积极性的领导者4领导力调查19.1%高绩效领导者4Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.领导，重在影响领导是一个影响的过程。它是影响跟随者实现目标的一种能力。停止管理个体

部门或团队

组织5Describeavisionofcompanyo23451职位人们跟随你，是因为你的权力人们跟随你，是因为你培育领袖人们跟随你，是因为你复制人才人们跟随你，是因为你的业绩人们跟随你，是因为他们信任你领导五层次23451职位领导五层次“”甘情愿“”甘情愿真正的领导7“”甘情愿“”甘情愿真正的领导7Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.让管理者走开管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克﹒韦尔奇）停止管理8DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.未来的跟随者如何看待90后？

有个性、更张扬

不从众

不唯上

新规则9Describeavisionofcompanyo领导新观念管理领导靠经验建系统单向多向用能人用团队少数优秀整体优秀10领导新观念管理领管理还是领导？注重做事强调做人依靠控制培养信任相信制度善用辅导注重方法强调方向注重短期强调长远管理领导11管理还是领导？注重做事强调+100%价值倍增团队协作抱团打天下

12

+100%价值倍增团队协作抱团打天下12能人打天下，经验为中心强调魄力、机会、勤劳企业成长阶梯系统打天下制度为流程服务强调软力量价值观是灵魂变革，持续优化挑战，把握转折点人治无为而治治治

13

能人打天下，经验为中心企业成长阶梯系统打天下强调软力量变革，其次，侮之其次，畏之其次，亲而誉之太上，不知有之L1L2L3L4领导四重天14其次，侮之其次，畏之其次，亲而誉之太上，不知有之L1L2L3少一些管理，多一些领导；少一些控制，多一些信任；少一些做事，多一些做人；少一些指挥，多一些指导；少一些教化，多一些激励。——章义伍15少一些管理，多一些领导；15Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.未来的领导者老干接新枝70%关注系统，30%关注团队

系统可以复制人才，强大团队

经验时代，人走经验走

系统时代，人走流程在16Describeavisionofcompanyo领导绩效三要素领导绩效17领导绩效三要素领导绩效17Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.影响绩效的环境(1)

企业文化宏观视角

体系

体制18DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.影响绩效的环境(2)

领导关系微观视角

工作目标

权力大小19Describeavisionofcompanyo领导能力领导权力领导风格因素二因素三因素一提升领导力三个渠道20领导能力领导权力领导风格因素二因素三因素一提升领导力三个渠道21技术技能人际沟通技能思维技能高管层中层主管层一般员工21技术技能人际沟通技能思维技能高管层中层主管层一般员工系统思维突破片面前瞻思维突破短线简单思维逆向思维开放思维突破僵化突破复杂突破教条突破性思维五种突破性思维22系统思维突破片面前瞻思维突破短线简单思维逆向思维开放思维突破Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.依赖性稀缺性重要性替代性权力的特性人们对你的依赖性越大，你的权力就越大同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的如果你所掌握了稀缺的、不可替代的资源，那么你的权力会更大23Describeavisionofcompanyo职位权力法定权力个人权力强制性权力奖赏性权力专家性权力参照性权力五种基本的权力24职位权力法定权力个人权力强制性权力专家性权力五种基本的权力225启示语权威来自于你所拥有的知识AUTHORITYFLOWSFROMTHEONEWHOKNOWS25启示语权威AUTHORITY强制力关系地位报酬品格信息专家权力金字塔

26

强制力权力金字塔26下属能完成任务吗？仅从员工自身来分析影响绩效的员工因素27下属能完成任务吗？仅从员工自身来分析影响绩效的员工因素27成熟度知识技能经验动机自信承诺员工成熟度的双尺28成熟度知识技能经验动机自信承诺员工成熟度的双尺28Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.能力分析

能力代表工作的成熟度教练＆培训

能力并非与生俱来

能力提升的渠道29DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.意愿分析

意愿代表心里成熟度激励＆辅导

意愿并非要求而来

意愿提升的渠道30DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.能力意愿D1D2D3D4阶段员工发展的四个阶段31Describeavisionofcompanyo初生牛犊不怕虎幻想破灭艺高人胆大得过且过D1D2D4D3四阶段员工特征32初生牛犊不怕虎幻想破灭艺高人胆大得过且过D1D2D4D3四阶指挥性行为关键词结构化思维教整合资源监督指挥性行为单向沟通领导是决策人明确工作过程和步骤严密监督33指挥性行为关键词结构化思维教整合资源监督指挥性行为单向沟通领.

指挥提高能力指挥性行为能力34.指挥性行为能力34支持性行为关键词问鼓励听解释支持性行为对下属的努力表示支持鼓励下属冒险鼓励下属自发达成目标赞美下属，提升自信心35支持性行为关键词问鼓励听解释支持性行为对下属的努力表示支持鼓.

支持提升士气支持性行为意愿36.支持性行为意愿36S1命令式支持性行为指挥性行为低高高37S1支持性行为指挥性行为低高高37行为方式：多指挥，少支持决策方式：无需征求意见最终决策：领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束何时使用命令式？领导风格——命令式38行为方式：多指挥，少支持何时使用命令式？领导风格——命令式3协助下属发现问题设定角色、职责和目标指导下属制定行动计划多数情况下单项沟通明确告知工作标准及时跟踪反馈命令式行动指南注意点39协助下属发现问题命令式行动指南注意点39如果你希望下属服从，请下达合理的命令。谦和的态度是无往不胜的秘诀。高举大棒，请微笑着说话。强势不霸道是一种美德40如果你希望下属服从，请下达合理的命令。谦和的态度是无往不胜的S2教练式支持性行为指挥性行为低高高S1命令式41S2支持性行为指挥性行为低高高S141何时使用教练式？领导风格——教练式行为方式：指挥支持并重决策方式：先说再听最终决策：领导者对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈42何时使用教练式？领导风格——教练式行为方式：指挥支持并重42教练式行动指南双管齐下基于进步而表扬确认下属的问题设定下属的目标持续指导下属的工作赞美下属的态度和进步注意点43教练式行动指南双管齐下确认下属的问题注意点43S2教练式支持性行为指挥性行为低高高S1命令式S3支持式44S2支持性行为指挥性行为低高高S1S344何时使用支持式？领导风格——支持式行为方式：高支持低指挥决策方式：团队会议最终决策：群体关注下属的职业生涯认可+倾听提供达成目标的便利条件45何时使用支持式？领导风格——支持式行为方式：高支持低指挥45支持式行动指南分享决策权遣将不如激将参与设定目标多听少说，以退为进刺激下属的热情承诺共担责任提供资源和保证注意点46支持式行动指南分享决策权参与设定目标注意点46S2教练式支持性行为指挥性行为低高高S1命令式S3支持式S4授权式47S2支持性行为指挥性行为低高高S1S3S447何时使用授权式？领导风格——授权式行为方式：指挥支持双低决策方式：下属决策将在外军令有所不受下属自己发现并解决问题允许下属变革并承担风险48何时使用授权式？领导风格——授权式行为方式：指挥支持双低48授权式行动指南不等于放弃管理越少，收获越多以下属为主，共定目标下属自己制定行动计划鼓励高难度挑战培养接班人交叉换岗注意点49授权式行动指南不等于放弃以下属为主，共定目标注意点49D4D3D2D1—50D4D3领导绩效领导绩效系统领导能力：技术、人际、思维领导权力：职位、法定、个人领导风格：S1S2S3S4领导关系、目标、权力大小发展阶段：D1D2D3D451领导绩效领导绩效系统领导能力：技术、人际、思维领导权力：职位领导者被领导者领导力作用的因果关系心悦诚服主动行动抵制反感52领导者被领导者领导力作用的因果关系心悦诚服抵制52Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.责任主体D1D4D3D253DescribeavisionofcompanyoDecisionmakingstyles我们谈谈我们共同决定无需讨论我来决定无需讨论委托下属决定我们谈谈我来决定D1D4D3D254Decisionmakingstyles我们谈谈无需讨论Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.权变领导的陷阱谁之错？55经常，我们告诉下属该做的工作（S1）然后，放手让他们去做（以为是S4）事实上，下属并没有达到D4状态果真，下属的绩效不如预期主管用S1苛责下属、追究下属结果:主管挫败感、下属的困扰Describeavisionofcompanyo56明主之任人，如巧匠之用木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。——唐太宗56明主之任人，如巧匠之用木。Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.领导风格的弹性应用

因人而异保持弹性度

因时而异

因事而异

因地而异

因势而异57Describeavisionofcompanyo能力高意愿高意愿能力低高高能力高意愿低58能力低意愿高能力低意愿低能力高意愿能力低高高能力高58能力低能力低59启示语领导的首要责任是制造英雄而不是把自己变成个人英雄59启示语领导的首要责任是Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.人力开发的理由

造就训练有素的队伍

提高绩效

保留人才

成人达己，成己达人

在人身上投资是最好的回报60与其存钱银行不如投资大脑Describeavisionofcompanyo61

引导做适合的工作培养工作兴趣

阐明绩效期望值接受更困难的工作

指导下属如何做提升知识和技能

辅导下属愿意做问题、工作辅导教练的四项职能61教练的四项职能CompanyLogo材财培训+教练吸收+转化行动+肯定CompanyLogo材财培训+教练吸收+转化行动+肯定

态度知识技能重复行为态度知识技能重复行为64启示语我们先养成习惯，然后习惯造就我们。64启示语我们先养成习惯，然后习惯造就我们。Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.是什么阻碍了教练？赢家有计划输家有借口65教会了徒弟，饿死了师傅一旦培训完，下属辞职怎么办？要紧的是销售，而不是什么培训！培训是培训部门的事缺乏信心没有时间Describeavisionofcompanyo

LEARNING高层01中层02基层员工03学习系统预算参与度刺激学习的意愿转化能力LEARNING高层01中层02基层员工03学习系统参训练团队低成本、快速度、大面积。训练工具训练追踪训练步骤T1T2T4T3员工训练体系67训练团队低成本、快速度、大面积。训练工具训练追踪训练步骤T1训练团队

训练员数量：7:1职责：教练训练经理担任资格计划执行追踪68训练团队训练员训练经理68Case001训练工具SOCVCR69Case001训练工具SOCVCR69准备步骤一呈现步骤二试做步骤三追踪步骤四训练四部曲第70页准备步骤一呈现步骤二试做步骤三追踪步骤四训练四部曲第70Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.教练的核心技能

专业和管理能力教是最好的学

呈现能力

分析、归纳和总结

激发、认可

学习力71DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.教练的特性

高标准让下属称呼你教练

耐心、责任心

自信心

双赢思维72Describeavisionofcompanyo通知鉴定不通知鉴定色点系统如何捍卫标准？训练结果追踪73通知鉴定不通知鉴定色点系统如何训练结果追踪73人才复制胜任工作缓慢成长12345员工成长五层次74人才复制胜任工作缓慢成长12345员工成长五层次74Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.管理层训练体系

行动学习法输血+造血

教练+辅导MDP

基于PDS课程计划75DescribeavisionofcompanyoSTEP07STEP06STEP05AOC高级营运课程STEP04OCC地区督导课程STEP03DHC地区经理课程STEP02MDC总经理发展课程STEP01BOC基本营运课程BMC基本管理课程IOC中级营运课程阶梯训练课程76STEP07STEP06STEP05AOC高级营运学习的三重境界初境次境高境表示知识预示行动形成习惯和思维77学习的三重境界初境次境高境表示知识预示行动形成习惯和思维77传统经理PK教练式经理指挥多指导多距离管理绩效伙伴要求多发掘多“悟性”“必然性”一人救火多人防火78传统经理PK教练式经理指挥多能力高意愿高意愿能力低高高能力高意愿低79能力低意愿高能力低意愿低能力高意愿能力低高高能力高79能力低能力低专注力调查

14%高度关注24%毫不关注62%基本关注80专注力调查14%高度关注80Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作。做下属的发动机81Describeavisionofcompanyo82动力目标动力循环圈82动力目标动力循环圈关注工作动力动力源内在动力外在动力关注工作动力动力源内在动力外在动力生存生理自我实现需求金字塔生存生理自我实现需求金字塔Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.工作动机调查

不同的人有不同的动机

不同的阶段动机不同

金钱并非工作动机的全部85

挖掘员工的不满意因素Describeavisionofcompanyo

双因素理论保健因素与工作环境相关的因素，这些因素得不到改善，人们对工作会不满。公司政策（福利）监督工作条件工资工作安全感激励因素与工作内容紧密相关的因素，改变这些因素会使人获得工作满意感。认可成就感工作兴趣责任感职业成长双因素理论保健因素公司政策（福利）士兵为什么视死如归？87他很在乎别人的评价他信任将领的正确指挥他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他坚信服从命令是军人的天职他期望在战斗中立功他知道以攻为守才是最好的出路他不愿对不起国家，也对不起自己他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他已形成条件反射地往前冲士兵为什么视死如归？87他很在乎别人的评价Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.了解工作动机的方法

观察人们工作

员工座谈会

沟通日

员工满意度调查88DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.我们可以做得更好

花不到5%的时间用于激励与其事后责备不如事前激励

缺乏激励计划

一视同仁

责怪员工的责任心不够89DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励方法（1）

有“磁力”的目标目标激励

远景展望，近景可盼

兑现承诺组织目标与个人目标关联90DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励方法（2）

送花的“信使”职业生涯激励

与众不同的晋升

不增加额外成本送给家人的惊喜91DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励方法（3）

“留住人才留住金”归属感激励

孤独的战士缺什么？

幕后策划者善用上级资源92DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励方法（4）

“特殊停车位”特殊待遇

与老板为邻

激励后来者令人羡慕的待遇93DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励方法（5）

定期加薪属于保健金钱激励

一次性奖励？永久奖励

给奖励的同时也给反馈缺点是成本过高94DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励方法（6）

“黄色便签条”当众认可

迎接韦尔奇的检查

欢庆胜利紧张与期盼95DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励方法（7）

“员工欢乐夜”团队激励

角色调换

Food&Fun突出大家庭文化96DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励方法（8）

职责之外的才叫特殊成就特殊成就奖

按贡献

独创性（只奖第一次）按年资97DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.BEST策略98Believeinthem相信他们

Encouragethem 鼓励他们

Sharewiththem分享经验

Trustthem信任他们

DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.四项基本原则

针对性（需求）不变的是原则，变化的是方法。

公平性

抗药性及时性99Describeavisionofcompanyo能力高意愿高意愿能力低高高能力高意愿低100能力低意愿高能力低意愿低能力高意愿能力低高高能力高100能力低能力低101启示语不授权的老板经营的永远是一人公司，授权的老板才有可能经营亿人公司。101启示语不授权的老板经营的永远是一人公司Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.授权上级委派下属完成特定任务的过程。授权是双向互动。领导有监督和指导权，下属有完成任务的责任和汇报的义务102DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.授权的障碍想放手，不放心103上下之间的认知度和信任度不够担心自己失去在组织中的地位想放手,不放心怕下属犯错,对问题的包容度不够担心失控考评机制不完善,授权的最终效果不易评价对授权含义的深刻理解不够Describeavisionofcompanyo不授权的理由104担心下属把事情办糟这件事只有我最拿手下属不会明白我想要什么担心失控下属中没有合适的人选下属会逃避责任有那个时间教，自己早做好了缺乏授权的环境不授权的理由104担心下属把事情办糟Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.授权的好处

腾出时间学习新技能

锻炼员工

促进分权体制的建立巩固上下关系和信息传递105DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.授权有风险吗？106

授权难免会有一些风险一旦下属掌握窍门，则可能青出于蓝

“强人型”的主管喜欢包揽工作不要高估自己，也不要低估下属Describeavisionofcompanyo高层主管基层主管中层主管授权的范围高层主管基层主管中层主管授权的范围DescriptionofthecontentsDescriptionofthecontentsDescriptionofthecontentsDescriptionofthecontentsDescriptionofthecontents1.确定目标2.选择人员3.沟通4.追踪授权四步骤第108页DescriptionofthecontentsDesDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.步骤一：确定目标

日常例行工作

技术性强的工作

授权发展机会授权“职业爱好”109DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.不能授权的工作

人事、机密事务

决策事务

直接下属的培养危机工作110

领导让你亲自做的事情DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.步骤二：选择人员

考虑下属的能力、意愿人事相宜视能授权

考虑下属当前的工作量

避免小马拉大车避免大马拉小车111DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.步骤三：明确沟通112解释授权给某人的原因清楚地描述工作讨论下属制定的行动计划明确下属可以利用的资源告诉下属其权限讨论如何进行追踪强调下属对工作结果的责任Describeavisionofcompanyo信任授权113表达重视.该工作关乎公司整体的使命表达信任.这事你能行强调努力.这需要付出足够的奋斗与智慧说明选择的理由.这件工作只有他们做才是最合适的表示支持.你是他们坚强的后盾，信任授权113表达重视.该工作关乎公司整体的使命Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.步骤四：追踪

过程追踪

（看进度、看资源、看问题、做反馈）

（论功行赏？秋后算账？）结果追踪114Describeavisionofcompanyo有目的授权因事设人，视能授权权责对应原则115逐级授权信任授权有效控制的原则及时奖励的原则授权原则有目的授权115逐级授权有效控制的原则授权原则Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.授权不该做什么？

不要威胁下属放手越多成就越大

不要摆出恩赐的姿态

不要当众批评不要对问题过于敏感116

不要无休止的检查DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.防止逆向授权

授权是上下互动

逆向授权是意识或潜意识的产物

(逃避责任、恶作剧？)

(减轻负担、绕过难题)117DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.学会放风筝！让授权成为习惯118该放手时就放手沉湎于权力的人将扼杀领导业绩你不能单枪匹马打天下员工也不再遵从“上令下行”何不把授权当作一种生活方式？Describeavisionofcompanyo开辟授权之路！如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！开辟授权之路！如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理共赢领导力培训师：章义伍120共赢领导力培训师：章义伍0麦当劳（中国）创业元老麦当劳（北京）营运负责人联想集团家用电脑副总联想集团市场副总监北京普尔斯马特总经理普尔斯马特人力资源总监培训经历121章义伍介绍工作经历清华大学总裁班首批教授中山大学总裁班课程教授北京大学总裁班课程教授浙江大学总裁班课程教授9次评为“中国十佳培训师”曾获“黄炎培教育专家奖”麦当劳（中国）创业元老培训经历1章义伍介绍工作经历清华大学总人员激励4领导新思维1情境领导模型2下属培育3授权的四个步骤5课程内容122人员激励4领导新思维1情境领导模型2下属培育3授权的四个步骤12345678910987654321努力程度领导力1231234领导力调查

19.1%高绩效领导者9.8%鼓舞人心的领导者13.4%不增加价值的领导者57.7%挫伤员工积极性的领导者124领导力调查19.1%高绩效领导者4Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.领导，重在影响领导是一个影响的过程。它是影响跟随者实现目标的一种能力。停止管理个体

部门或团队

组织125Describeavisionofcompanyo23451职位人们跟随你，是因为你的权力人们跟随你，是因为你培育领袖人们跟随你，是因为你复制人才人们跟随你，是因为你的业绩人们跟随你，是因为他们信任你领导五层次23451职位领导五层次“”甘情愿“”甘情愿真正的领导127“”甘情愿“”甘情愿真正的领导7Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.让管理者走开管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为方式上存在很多差异管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中”（杰克﹒韦尔奇）停止管理128DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.未来的跟随者如何看待90后？

有个性、更张扬

不从众

不唯上

新规则129Describeavisionofcompanyo领导新观念管理领导靠经验建系统单向多向用能人用团队少数优秀整体优秀130领导新观念管理领管理还是领导？注重做事强调做人依靠控制培养信任相信制度善用辅导注重方法强调方向注重短期强调长远管理领导131管理还是领导？注重做事强调+100%价值倍增团队协作抱团打天下

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+100%价值倍增团队协作抱团打天下12能人打天下，经验为中心强调魄力、机会、勤劳企业成长阶梯系统打天下制度为流程服务强调软力量价值观是灵魂变革，持续优化挑战，把握转折点人治无为而治治治

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能人打天下，经验为中心企业成长阶梯系统打天下强调软力量变革，其次，侮之其次，畏之其次，亲而誉之太上，不知有之L1L2L3L4领导四重天134其次，侮之其次，畏之其次，亲而誉之太上，不知有之L1L2L3少一些管理，多一些领导；少一些控制，多一些信任；少一些做事，多一些做人；少一些指挥，多一些指导；少一些教化，多一些激励。——章义伍135少一些管理，多一些领导；15Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.未来的领导者老干接新枝70%关注系统，30%关注团队

系统可以复制人才，强大团队

经验时代，人走经验走

系统时代，人走流程在136Describeavisionofcompanyo领导绩效三要素领导绩效137领导绩效三要素领导绩效17Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.影响绩效的环境(1)

企业文化宏观视角

体系

体制138DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.影响绩效的环境(2)

领导关系微观视角

工作目标

权力大小139Describeavisionofcompanyo领导能力领导权力领导风格因素二因素三因素一提升领导力三个渠道140领导能力领导权力领导风格因素二因素三因素一提升领导力三个渠道141技术技能人际沟通技能思维技能高管层中层主管层一般员工21技术技能人际沟通技能思维技能高管层中层主管层一般员工系统思维突破片面前瞻思维突破短线简单思维逆向思维开放思维突破僵化突破复杂突破教条突破性思维五种突破性思维142系统思维突破片面前瞻思维突破短线简单思维逆向思维开放思维突破Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.依赖性稀缺性重要性替代性权力的特性人们对你的依赖性越大，你的权力就越大同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的如果你所掌握了稀缺的、不可替代的资源，那么你的权力会更大143Describeavisionofcompanyo职位权力法定权力个人权力强制性权力奖赏性权力专家性权力参照性权力五种基本的权力144职位权力法定权力个人权力强制性权力专家性权力五种基本的权力2145启示语权威来自于你所拥有的知识AUTHORITYFLOWSFROMTHEONEWHOKNOWS25启示语权威AUTHORITY强制力关系地位报酬品格信息专家权力金字塔

146

强制力权力金字塔26下属能完成任务吗？仅从员工自身来分析影响绩效的员工因素147下属能完成任务吗？仅从员工自身来分析影响绩效的员工因素27成熟度知识技能经验动机自信承诺员工成熟度的双尺148成熟度知识技能经验动机自信承诺员工成熟度的双尺28Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.能力分析

能力代表工作的成熟度教练＆培训

能力并非与生俱来

能力提升的渠道149DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.意愿分析

意愿代表心里成熟度激励＆辅导

意愿并非要求而来

意愿提升的渠道150DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.能力意愿D1D2D3D4阶段员工发展的四个阶段151Describeavisionofcompanyo初生牛犊不怕虎幻想破灭艺高人胆大得过且过D1D2D4D3四阶段员工特征152初生牛犊不怕虎幻想破灭艺高人胆大得过且过D1D2D4D3四阶指挥性行为关键词结构化思维教整合资源监督指挥性行为单向沟通领导是决策人明确工作过程和步骤严密监督153指挥性行为关键词结构化思维教整合资源监督指挥性行为单向沟通领.

指挥提高能力指挥性行为能力154.指挥性行为能力34支持性行为关键词问鼓励听解释支持性行为对下属的努力表示支持鼓励下属冒险鼓励下属自发达成目标赞美下属，提升自信心155支持性行为关键词问鼓励听解释支持性行为对下属的努力表示支持鼓.

支持提升士气支持性行为意愿156.支持性行为意愿36S1命令式支持性行为指挥性行为低高高157S1支持性行为指挥性行为低高高37行为方式：多指挥，少支持决策方式：无需征求意见最终决策：领导者自己决定交流是单向(自上而下)的监督规则和纪律约束何时使用命令式？领导风格——命令式158行为方式：多指挥，少支持何时使用命令式？领导风格——命令式3协助下属发现问题设定角色、职责和目标指导下属制定行动计划多数情况下单项沟通明确告知工作标准及时跟踪反馈命令式行动指南注意点159协助下属发现问题命令式行动指南注意点39如果你希望下属服从，请下达合理的命令。谦和的态度是无往不胜的秘诀。高举大棒，请微笑着说话。强势不霸道是一种美德160如果你希望下属服从，请下达合理的命令。谦和的态度是无往不胜的S2教练式支持性行为指挥性行为低高高S1命令式161S2支持性行为指挥性行为低高高S141何时使用教练式？领导风格——教练式行为方式：指挥支持并重决策方式：先说再听最终决策：领导者对员工好的行为给予赞赏提供工作表现好坏的反馈162何时使用教练式？领导风格——教练式行为方式：指挥支持并重42教练式行动指南双管齐下基于进步而表扬确认下属的问题设定下属的目标持续指导下属的工作赞美下属的态度和进步注意点163教练式行动指南双管齐下确认下属的问题注意点43S2教练式支持性行为指挥性行为低高高S1命令式S3支持式164S2支持性行为指挥性行为低高高S1S344何时使用支持式？领导风格——支持式行为方式：高支持低指挥决策方式：团队会议最终决策：群体关注下属的职业生涯认可+倾听提供达成目标的便利条件165何时使用支持式？领导风格——支持式行为方式：高支持低指挥45支持式行动指南分享决策权遣将不如激将参与设定目标多听少说，以退为进刺激下属的热情承诺共担责任提供资源和保证注意点166支持式行动指南分享决策权参与设定目标注意点46S2教练式支持性行为指挥性行为低高高S1命令式S3支持式S4授权式167S2支持性行为指挥性行为低高高S1S3S447何时使用授权式？领导风格——授权式行为方式：指挥支持双低决策方式：下属决策将在外军令有所不受下属自己发现并解决问题允许下属变革并承担风险168何时使用授权式？领导风格——授权式行为方式：指挥支持双低48授权式行动指南不等于放弃管理越少，收获越多以下属为主，共定目标下属自己制定行动计划鼓励高难度挑战培养接班人交叉换岗注意点169授权式行动指南不等于放弃以下属为主，共定目标注意点49D4D3D2D1—170D4D3领导绩效领导绩效系统领导能力：技术、人际、思维领导权力：职位、法定、个人领导风格：S1S2S3S4领导关系、目标、权力大小发展阶段：D1D2D3D4171领导绩效领导绩效系统领导能力：技术、人际、思维领导权力：职位领导者被领导者领导力作用的因果关系心悦诚服主动行动抵制反感172领导者被领导者领导力作用的因果关系心悦诚服抵制52Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.责任主体D1D4D3D2173DescribeavisionofcompanyoDecisionmakingstyles我们谈谈我们共同决定无需讨论我来决定无需讨论委托下属决定我们谈谈我来决定D1D4D3D2174Decisionmakingstyles我们谈谈无需讨论Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.权变领导的陷阱谁之错？175经常，我们告诉下属该做的工作（S1）然后，放手让他们去做（以为是S4）事实上，下属并没有达到D4状态果真，下属的绩效不如预期主管用S1苛责下属、追究下属结果:主管挫败感、下属的困扰Describeavisionofcompanyo176明主之任人，如巧匠之用木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。——唐太宗56明主之任人，如巧匠之用木。Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.领导风格的弹性应用

因人而异保持弹性度

因时而异

因事而异

因地而异

因势而异177Describeavisionofcompanyo能力高意愿高意愿能力低高高能力高意愿低178能力低意愿高能力低意愿低能力高意愿能力低高高能力高58能力低能力低179启示语领导的首要责任是制造英雄而不是把自己变成个人英雄59启示语领导的首要责任是Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.人力开发的理由

造就训练有素的队伍

提高绩效

保留人才

成人达己，成己达人

在人身上投资是最好的回报180与其存钱银行不如投资大脑Describeavisionofcompanyo181

引导做适合的工作培养工作兴趣

阐明绩效期望值接受更困难的工作

指导下属如何做提升知识和技能

辅导下属愿意做问题、工作辅导教练的四项职能61教练的四项职能CompanyLogo材财培训+教练吸收+转化行动+肯定CompanyLogo材财培训+教练吸收+转化行动+肯定

态度知识技能重复行为态度知识技能重复行为184启示语我们先养成习惯，然后习惯造就我们。64启示语我们先养成习惯，然后习惯造就我们。Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.是什么阻碍了教练？赢家有计划输家有借口185教会了徒弟，饿死了师傅一旦培训完，下属辞职怎么办？要紧的是销售，而不是什么培训！培训是培训部门的事缺乏信心没有时间Describeavisionofcompanyo

LEARNING高层01中层02基层员工03学习系统预算参与度刺激学习的意愿转化能力LEARNING高层01中层02基层员工03学习系统参训练团队低成本、快速度、大面积。训练工具训练追踪训练步骤T1T2T4T3员工训练体系187训练团队低成本、快速度、大面积。训练工具训练追踪训练步骤T1训练团队

训练员数量：7:1职责：教练训练经理担任资格计划执行追踪188训练团队训练员训练经理68Case001训练工具SOCVCR189Case001训练工具SOCVCR69准备步骤一呈现步骤二试做步骤三追踪步骤四训练四部曲第190页准备步骤一呈现步骤二试做步骤三追踪步骤四训练四部曲第70Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.教练的核心技能

专业和管理能力教是最好的学

呈现能力

分析、归纳和总结

激发、认可

学习力191DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.教练的特性

高标准让下属称呼你教练

耐心、责任心

自信心

双赢思维192Describeavisionofcompanyo通知鉴定不通知鉴定色点系统如何捍卫标准？训练结果追踪193通知鉴定不通知鉴定色点系统如何训练结果追踪73人才复制胜任工作缓慢成长12345员工成长五层次194人才复制胜任工作缓慢成长12345员工成长五层次74Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.管理层训练体系

行动学习法输血+造血

教练+辅导MDP

基于PDS课程计划195DescribeavisionofcompanyoSTEP07STEP06STEP05AOC高级营运课程STEP04OCC地区督导课程STEP03DHC地区经理课程STEP02MDC总经理发展课程STEP01BOC基本营运课程BMC基本管理课程IOC中级营运课程阶梯训练课程196STEP07STEP06STEP05AOC高级营运学习的三重境界初境次境高境表示知识预示行动形成习惯和思维197学习的三重境界初境次境高境表示知识预示行动形成习惯和思维77传统经理PK教练式经理指挥多指导多距离管理绩效伙伴要求多发掘多“悟性”“必然性”一人救火多人防火198传统经理PK教练式经理指挥多能力高意愿高意愿能力低高高能力高意愿低199能力低意愿高能力低意愿低能力高意愿能力低高高能力高79能力低能力低专注力调查

14%高度关注24%毫不关注62%基本关注200专注力调查14%高度关注80Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以激发其工作动力，使其充分发挥个人的潜能，自动自发地工作。做下属的发动机201Describeavisionofcompanyo202动力目标动力循环圈82动力目标动力循环圈关注工作动力动力源内在动力外在动力关注工作动力动力源内在动力外在动力生存生理自我实现需求金字塔生存生理自我实现需求金字塔Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.工作动机调查

不同的人有不同的动机

不同的阶段动机不同

金钱并非工作动机的全部205

挖掘员工的不满意因素Describeavisionofcompanyo

双因素理论保健因素与工作环境相关的因素，这些因素得不到改善，人们对工作会不满。公司政策（福利）监督工作条件工资工作安全感激励因素与工作内容紧密相关的因素，改变这些因素会使人获得工作满意感。认可成就感工作兴趣责任感职业成长双因素理论保健因素公司政策（福利）士兵为什么视死如归？207他很在乎别人的评价他信任将领的正确指挥他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他坚信服从命令是军人的天职他期望在战斗中立功他知道以攻为守才是最好的出路他不愿对不起国家，也对不起自己他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他已形成条件反射地往前冲士兵为什么视死如归？87他很在乎别人的评价Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.了解工作动机的方法

观察人们工作

员工座谈会

沟通日

员工满意度调查208DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.我们可以做得更好

花不到5%的时间用于激励与其事后责备不如事前激励

缺乏激励计划

一视同仁

责怪员工的责任心不够209DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励方法（1）

有“磁力”的目标目标激励

远景展望，近景可盼

兑现承诺组织目标与个人目标关联210DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励方法（2）

送花的“信使”职业生涯激励

与众不同的晋升

不增加额外成本送给家人的惊喜211DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励方法（3）

“留住人才留住金”归属感激励

孤独的战士缺什么？

幕后策划者善用上级资源212DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励方法（4）

“特殊停车位”特殊待遇

与老板为邻

激励后来者令人羡慕的待遇213DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励方法（5）

定期加薪属于保健金钱激励

一次性奖励？永久奖励

给奖励的同时也给反馈缺点是成本过高214DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励方法（6）

“黄色便签条”当众认可

迎接韦尔奇的检查

欢庆胜利紧张与期盼215DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励方法（7）

“员工欢乐夜”团队激励

角色调换

Food&Fun突出大家庭文化216DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.激励方法（8）

职责之外的才叫特殊成就特殊成就奖

按贡献

独创性（只奖第一次）按年资217DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.BEST策略218Believeinthem相信他们

Encouragethem 鼓励他们

Sharewiththem分享经验

Trustthem信任他们

DescribeavisionofcompanyoDescribeavisionofcompanyorstrategiccontents.四项基本原则

针对性（需求）不变的是原则，变化的是方法。

公平性

抗药性及时性219Describeav