人力资源师三级考试重点难点总结

第一章人力资源规划本章的主题：工作岗位分析与设计企业劳动定员管理人力资源管理制度规划人力资源费用预算的审核与支出课程的目标：掌握人力资源管理的基本概念；掌握人力资源规划的概念及内容，掌握人员计划制定的程序；掌握岗位调查、岗位分析及岗位设计的要求及内容；掌握企业定员的概念及内容，掌握如何制定定员标准；掌握如何采集人力资源管理制度的相关信息，能够起草、检查、改进人力资源管理制度；掌握人力资源成本构成、成本预算及控制。第一节工作岗位分析与设计人力资源规划的相关知识工作岗位分析工作岗位设计一、人力资源规划的基本概念（P1）人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。2005年简述人力资源规划的类别及含义人力资源规划的内容（P1）战略发展规划（决策层）组织规划制度建设规划人员规划费用规划人力资源规划的分类（P1）企业人力资源规划从期限上看可以区分为：长期规划（5年以上）中期规划（1－5年）短期规划（1年以内）企业人力资源规划从内容上看可以区分为：战略发展规划（决策层）组织规划制度建设规划人员规划费用规划二、工作岗位分析概述（P2）工作岗位分析概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容:（P2）u首先对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。工作岗位分析的作用:（P3）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。为员工的考评、晋升提供了依据。是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。岗位分析中心任务：是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜，能位匹配。岗位说明书的两大主题：岗位描述和任职规范。岗位分析的结果：形成工作说明书、岗位规范及职务晋升图。三、工作分析信息的主要来源（P4）书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察四、岗位规范和工作说明书岗位规范概念：（P4）岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位规范的主要内容:（P4）岗位劳动规则定员定额标准岗位培训规范岗位员工规范岗位规范的结构模式：（P5）管理岗位知识能力规范管理岗位培训规范生产岗位技术业务能力规范生产岗位操作规范其他种类的岗位规范工作说明书（P6）概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的分类：（P6）岗位工作说明书部门工作说明书公司工作说明书工作说明书的内容:（P6）基本资料岗位职责监督与岗位关系工作内容和要求工作权限劳动条件和环境工作时间资历身体条件心理品质要求专业知识和技能要求绩效考评岗位规范与工作说明书的区别：（P7）所涉及内容不同所突出的主题不同具体的结构形式不同五、工作岗位分析的程序（P7－P9）准备阶段调查阶段总结分析阶段六、工作岗位设计概念：岗位设计就是在岗位分析的基础上，对岗位应该干什么、怎么干、什么样的人可以干、使用什么工具干等做出选择和规定。决定工作岗位存在的前提：（P13）相关的技术状态，设备工具劳动条件和劳动环境的状况服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性本部门对岗位任务和目标的定位本岗位不同时段、不同经历任职者所产生的反作用企业生产业务系统的决策职能性技术专家对岗位设计的影响软环境条件的影响工作岗位设计的基本原则：（P15）明确任务目标的原则合理分工协作的原则责权利相对应的原则岗位设置的原则：（P16）岗位设置的基本原则：由该组织的总任务来决定的“因事设岗”是设置岗位的最基本原则设置岗位时，应考虑的因素：总体发展战略要求，对现有设置进行评价有效配合、实现组织目标最低数量原则积极有效、相互协调原则经济、科学、合理、系统化的原则改进岗位设计的基本内容：（P16）岗位工作扩大化与丰富化（扩大工作范围、丰富工作内容、合理安排工作任务。）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。工作丰富化。（五个主要因素）岗位工作的满负荷（工作强度）岗位的工时制度劳动环境的优化物质因素自然因素工作岗位设计的基本方法（P19－P24）第二节企业劳动定员管理企业定员人数的核算方法定员标准编写格式和要求一、企业定员的基本概念企业定员，亦称劳动定员或人员编制。概念：（P24）企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。劳动定员与劳动定额的区别和联系（P25）概念的内涵计量单位实施和应用的范围制定的方法二、企业定员管理的作用（P26）企业用人的科学标准企业人力资源计划的基础企业内部员工调配的主要依据提高员工素质的积极因素三、企业定员的原则（P27）以企业生产经营目标为依据以精简、高效、节约为目标产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分各类人员的比例关系要协调人尽其才，人事相宜创造一个贯彻执行定员标准的良好环境定员标准应适时修订四、核定用人数量的基本方法（P26）按劳动效率定员计划期生产任务总量定员人数=工人劳动效率×出勤率&按设备定员需要开动设备台数×每台设备开动班次定员人数=工人看管定额×出勤率按岗位定员（设备岗位定员、工作岗位定员）按比例定员某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数×定员标准(百分比)按组织机构、职责范围和业务分工定员五、企业定员的新方法（P32）运用数理统计方法对管理人员进行定员将管理人员按职能分类用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系运用概率推断确定经济合理的医务人员人数根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料测定每位医务人员每天各项工作的时间测定必要的医务人员数经济评价运用排队论确定经济合理的工具保管员人数零基定员法六、定员标准编写格式和要求定员标准的概念：（P37）定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。七、企业定员标准的分类分级（P37）企业定员标准的分级：国家劳动定员标准行业劳动定员标准地方劳动定员标准企业劳动定员标准劳动定员标准的分类：按定员标准的综合程序S

单项定员标准S

综合定员标准v

按定员标准的具体形式S

效率定员标准S

设备定员标准S

岗位定员标准S

比例定员标准S

职责分工定员标准八、企业定员定额标准的内容适用范围和使用说明人员划分范围岗位设置与工作量生产方法与程序设备名称与规格定员人数与素质要求九、编制定员标准的原则（P38）定员标准水平要科学、先进、合理依据要科学方法要先进计算要统一形式要简化内容要协调第三节人力资源管理制度规划一、制度化管理的基本理论制度化管理的概念：（P42）制度化管理就是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。德国马克斯·韦伯实质：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。二、制度化管理的特征（P42）明确规定每个岗位的权力和责任，并且将其制度化。确定不同岗位权力的大小，其中企业中的地位，并以制度形式固定下来。以文字形式规定岗位特性，对组织中的成员进行挑选。在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员在实施管理时有三个特点：根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力管理所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定管理者的职务是管理者的职业。三、制度化管理的优点：（P43）个人与权力相分离以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现适合现代大型企业组织的需要四、制度化规范的类型：（P43）企业基本制度-根本性质企业的宪法管理制度-各基本方面的活动框架技术规范-涉及技术标准技术规程的规定业务规范-作业处理规定个人行为规范-品德规范、劳动纪律制度规范的类型：（P43）企业基本制度管理制度技术规范业务规范行为规范企业人力资源管理制度体系的基本职能：（P45）录用保持发展考评调整五、人力资源管理制度规划的原则（P46－P49）共同发展原则——基本原则适合企业特点（内外部环境和条件）学习与创新并重符合法律规定“可以”与“必须”“应该做什么，应该怎么做”与集体合同协调一致保持动态性六、制定人力资源管理制度的基本要求（P49）从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性七、人力资源管理制度规划的基本步骤八、制定具体人力资源管理制度的程序：提出人力资源管理制度草案广泛征求意见认真组织讨论逐步修改调整充实完善第四节人力资源费用预算的审核与支出控制人力资源费用预算的审核人力资源费用支出的控制一、审核人力资源费用预算的基本要求：（P51）确保人力资源费用预算的合理性确保人力资源费用预算的准确性确保人力资源费用预算的可比性二、审核人工成本预算的方法（P52）注重内外部环境变化，进行动态调整关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线基准线预警线控制下线定期进行劳动工资水平的市场调查关注消费者物价指数注意比较分析费用使用趋势保证企业支付能力和员工利益费用预算-基本依据地区与行业的工资指导线消费物价指数与通货膨胀率最低工资标准社会保险规定变化公司工资年度调整指导思想相关优惠政策其他法律法规要求三、人力资源费用支出控制的作用：（P56）保证员工切身利益降低招聘、培训、劳动争议等管理费用为防止滥用管理费用提供了保证四、人力资源费用支出控制的原则：（P56）及时性原则节约性原则适应性原则权责利相结合原则五、人力资源费用支出控制的程序：（P56）制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理三级辅导大纲第二章人员招聘与配置本章的主题：员工招聘活动的实施员工招聘活动的评估人力资源的有效配置劳务外派与引进课程的目标：掌握企业选择人员各种招聘渠道的主要步骤；以及内外部人员招募的主要方法；掌握对应聘者进行初步筛选的方法，如笔试、筛选简历和筛选申请表；掌握面试的内涵与目标，面试的基本程序和环境布置，面试的方法，以及面试的问题设计与提问技巧；掌握心理测试的特点和类型，以及应用情境模拟法的基本步骤和要求；掌握录用企业员工各项具体工作事项的方法；掌握人员配置的原理，劳动分工与协作的概念和作用，以及人力资源空间配置、“5S”等现场管理与劳动环境优化的方法；了解劳务外派与引进的内涵、形式、基本程序和组织实施情况，并掌握劳务外派与引进的管理方法。第一节员工招聘活动的实施招聘渠道的选择和人员招募的方法对应聘者进行初步筛选面试的组织与实施其他选拔方法员工录用决策第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法一、招聘渠道选择（P60）选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源内部or外部？

社会or校园？选择合适的招聘方法报招、招聘会还是委托中介？二、内部招聘与外部招聘（特点）比较：内部招聘：优点：1、准确性高2、适应较快3、激励性强4、费用较低缺点：1、可能造成内部矛盾2、容易抑制创新3、“近亲繁殖”外部招聘：优点：1、带来新思想和新方法2、有利于招聘一流人才3、树立形象的作用缺点：1、筛选难度大，时间长2、进入角色慢3、招募成本大4、决策风险大5、影响内部员工的积级性三、参加招聘会的主要程序：（P61）u

准备展位u

准备资料和设备u

招聘人员的准备。u

与有关协作方沟通u

招聘会的宣传工作u

招聘会后的工作放映宣传片公司彩页、申请表！！培训统一话语！！（口径？）争取支持，帮助通知校园海报！！（覆盖？）及时筛选、通知面试三、参加招聘会的主要程序：（P61）外部招聘（外5）发布广告借助中介校园招聘网络招聘熟人推荐四、内外部招募的主要方法内部招聘（内3）推荐法布告法档案法内部招募的主要方法：推荐法优点：1、知根知底；2、成功概率大；3、主管参与缺点：1、形成“圈子”；2、人才本位主义。布告法1、利用网络等，尽可能周知2、鼓励内部员工发展。档案法职业发展档案外部招募的主要方法：1、发布广告。各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。2、借助中介。（1）人才交流中心（2）招聘洽谈会（3）猎头公司3、校园招聘（上门招聘法）。4、网络招聘。5、熟人推荐。五、采用校园上门招聘方式时应注意的问题:接受应届生，政策性强。涉及三方协议、落户、身份证办理、档案转递、五险一金的开户等问题脚踏两只船。申请表注明；违约金、面试提问；并留有备选名单，以便替换学生期望值不切实际。对学生的职业指导；工作预期要准确甚至稍低学生感兴趣的问题要准备。回答问题口径一致；问答手册、或者在外部网挂专门的招聘网页六、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人；注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传。第二单元对应聘者进行初步筛选一、笔试（P66-P67）是最基本而又最古老的选择方法，测试应聘者的基础知识和素质能力。包括两个层次：一般知识和能力；专业知识和能力。特点（优缺点）：优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！缺点：但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及操作能力。笔试方法的应用（P69）命题是否恰当。命题上，关联性、区分度，不要过难或过易。确定评阅计分规则。计分规则，分值权重的设计。阅卷及成绩复核。阅卷：宽严把握。答案要点、阅前培训、试评、逐一复核。二、筛选简历的方法（资格审查）分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式。审查简历的客观内容。分析是否有虚假信息。客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。主观内容：主要包括应聘者对自己描述。（重点看客观内容）判断是否符合岗位技术和经验要求。求职者的专业资格和经历审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。对简历的整体印象。

（2003年三、筛选申请表的方法判断应聘者的态度没有填完整，态度？关注与职业相关的问题例如：过去职务的界定、频繁跳槽等发现可疑点，并注明可疑之处尤其是高职低就；必要时审核证件。

（2003年8月已考案例分析）四、简历与求职申请表的特点（优缺点）第三单元面试的组织与实施一、面试的含义面试：是面试者（考官）与应聘者（考生）直接对话、交流或者置应聘者于某种特定的情景中进行观察，从而完成对其适应职位要求的素质、能力和资格进行测评的一种方法。面试的五大要素：应聘者、面试考官、面试内容、面试程序、面试结果二、面试的目标（P70）对面试考官：创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；决定应聘者是否通过本次面试等。对应聘者：创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；希望被理解、被尊重，并得到公平对待；充分的了解自己关心的问题；决定是否愿意来该单位工作等。三、人员招聘面试的基本步骤面试前：准备阶段面试中：面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试后：评价阶段面试的基本程序：（P71）四、面试环境的布置（P72）五、面试的方法初步面试和诊断面试结构化面试和非结构化面试六、面试问题的设计：（P74）要求：能举出书上各类提问举出例子和给予例子能做出判断。（2004年11月案例分析题，设计面试问题）面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题，这些基本问题的来源，主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。七、面试提问的技巧（P75）开放式提问；例：谈谈你的工作经验，谈谈对什么的看封闭式提问；（answeruseyesorno)清单式提问；(针对职位说明和个人简历列出的问题清单进行提问）例：原因有哪些？其中主要原因是什么？假设式提问；例：如果是你，你将怎么办？重复式提问；（主要是对问题进一步确认）例：如果我理解正确，你的意思是……确认式提问；（对应聘者的回答表示关心和理解）例：我明白，不错（请继续）举例式提问。（STAR原则的运用）防造假的行为式提问法是核心技巧（能根据以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断）设计面试题目问题时应该是多种方法的融合。面试提问时，应关注的几个问题：避免提出引导性的问题有意提问一些矛盾的问题了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当，语言简练除倾听应聘者回答，还要观察他的非语言的行为第四单元其他选拔方法其他选拔方法情境模拟测试法心理测试法其他甄选技术一、心理测试法概念：心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出评价的方法。由于心理测试的难度较大，应选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究机构进行测试心理测试应注意的几点要求：（P81）对应聘者的隐私加以保护有严格的程序结果不能作为惟一评定依据二、心理测试主要包括的类型：人格测试（个性测试）兴趣测试能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试情境模拟测试法三、情境模拟测试法（P78）概念：根据被试着可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排应聘者在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的一系列方法。特点：重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。适合：招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员情境模拟测试法分类：根据内容语言表达能力测试：演讲，介绍，说服，沟通等测试组织能力测试：会议主持，部门利益协调，团队能力测试等事务处理能力测试：公文处理，冲突处理，行政工作能力测试等（这些素质也是对现代管理人员必备的要求）优点：多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者重在测试实际能力，应聘者往往可以直接上岗，节省培训费实际上，几乎任何一项工作都可以用情境模拟的方式来情境模拟测试法：（P79）公文处理模拟法；无领导小组讨论法；决策模拟竞赛法；访谈法；角色扮演；即席发言；案例分析法由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导时使用。因为其可以多角度全面观察、分析、判断、评介应聘者，应聘只需很少培训便可上岗，为企业节省培训费用。情境模拟测试法主要情景模拟方法介绍公文筐测无领录用：是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动。人员录用的主要策略有：（P81）多重淘汰式补偿式

（P82的计算表）结合式二、人员录用的策略一般来说人员录用的主要策略有：多重淘汰式：每种测试方法都是具有淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。补偿式：即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据总成绩做出录用决策。结合式在作出最终录用决策时，应注意：（P82）使用全面衡量的方法尽量减少作出录用决策的人员不能求全责备第二节员工招聘活动的评估成本效益评估数量与质量评估信度与效度评估一、招聘成本：（P83）招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本招募总成本包括：直接成本包括：招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用（差旅等）。间接成本：内部提升的费用、工作流动费用。招聘总成本＝直接成本＋间接成本单位成本是招聘总成本和实际录用人数之比。二、成本效用评估（P83）总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费人员录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用三、招聘收益评估（P83）此比越高，则说明招聘工作越有效招聘收益－成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本四、数量和质量评估（P84）录用比=录用人数/应聘人数100%录用比例小，说明录用者的素质可能越高；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100%招聘完成比大于100％，说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%应聘比说明招募的效果，比例越大，则说明招聘信息发布的效果越好。五、信度与效度评估（P84）信度评估：信度的定义：是指测试结果的可靠性或一致性信度分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系数效度评估：效度的定义：实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度效度分为：预测效度、内容效度、同测效度（2004年第三节人力资源的有效配置人力资源的空间配置人力资源的时间配置第一单元人力资源的空间配置一、人员配置的原理（P86－P87）要素有用原理：没有无用之人，只有没用好之人！能位对应原理；互补增值原理：能力互补，知识互补，性格与气质互补。动态适应原理：人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实现。不断调整人与事的关系才能达到重新适应。弹性冗余原理：既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理要求）。二、企业劳动分工（P88）概念：劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。三个主要层次：一般分工、特殊分工、个别分工企业劳动分工的作用（P88）劳动分工一般表现为工作简化和专门化劳动分工能不断地改革劳动工具有利于配备工作，发挥每个劳动者的专长劳动分工大大扩展了劳动空间企业劳动分工的形式：职能分工专业（工种）分工技术分工企业劳动分工的原则：（P89）把直接生产工作和管理工作、服务工作分开把不同的工艺阶段和工种分开把准备性工作和执行性工作分开把基本工作和辅助工作分开把技术高低不同的工作分开防止劳动分工过细带来的消极影响三、企业劳动协作（P89）概念：企业的劳动协作，就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。企业劳动协作的形式与要求形式：简单协作：劳动者无详细分工，只是一起合作完成一项工作；复杂协作：建立在较为细致的分工上的协作。基本要求：固定各种协作关系；实行经济合同制；加强管理，保证协作关系的实现。组织作业组的几种情况：（P91）生产作业需工人共同来完成看管大型复杂的机器设备工人的工作彼此密切相关为了便于管理和相互交流为了加强工作联系在没有固定的工作或工作任务情况下四、工作地组织（P92）基本内容：合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作要求：应有利于工人进行生产劳动应有利于发挥工作地装备要有利于工人的身心健康要为企业的所有人员创造良好的劳动环境五、对过细的劳动分工进行改进（P92）扩大业务法充实业务法工作连贯法轮换工作法小组工作法兼岗兼职个人包干负责六、员工配置的基本方法（P93－P95）以人为标准进行配置以岗位为标准进行配置以双向选择为标准进行配置

（员工配置各标准计算）七、员工任务的指派方法（P95－P100）匈牙利法：约束条件：员工数目与任务数目相等求解的是最小化问题推广应用：员工数目与任务数目不一致的情况求最大化问题八、加强现场管理的“5S”活动（P101－P102）整理（Seiri）整顿（Seiton）清扫（Seiso）清洁（Seiketsu）素养（Shitsuke）九、劳动环境优化（P103）照明与色彩噪声温度和湿度绿化第二单元人力资源的时间配置一、工作时间组织的内容单班制多班制二、工作轮班组织应注意的问题(P105)应从生产的具体情况出发要平衡各个轮班人员的配备建立和健全交接班制度适当组织隔板工人交叉上班对员工心理、生理的影响三、工作轮班的组织形式(P107－P109)两班制三班制间断性三班制连续性三班制四班制“四八交叉”四六工作制五班轮休制第四节劳务外派与引进劳务外派与引进的概念外派劳务工作的基本程序外派劳务的管理劳务引进的管理一、劳务外派与引进的概念(P110)概念：劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。分为公派和民间两种类型二、外派劳务工作的基本程序(P110)个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函录用人员递交办理手续所需的有关资料劳务人员接受出境培训劳务人员负责办理审查、报批、护照、签证等手续离境前缴纳有关费用三、外派劳务的管理(P111)外派劳务项目的审查：获取外劳引进就业许可证外派劳务人员的挑选外派劳务人员的培训四、劳务引进的管理(P112)聘用外国人的审批聘用外国人就业的基本条件入境后外国人就业所需证件申请就业证申请居留证三级辅导大纲第三章培训与开发本章主题：培训管理培训方法的选择培训制度的建立与推行课程的目标：掌握培训需求分析信息收集的内容和方法，培训需求分析的含义、作用与内容，以及培训需求分析的程序和方法；掌握培训规划的内容，以及掌握制定员工培训规划的基本工作程序和方法；掌握员工培训组织与实施的基本工作程序和方法；掌握收集培训效果信息的方法及培训效果跟踪与监控的基本工作程序和方法；掌握各类培训方法的应用，以及选择培训方法的基本工作程序；掌握员工培训的基本原则、培训制度的内容。第一节培训管理培训需求分析培训规划的制定培训组织与实施培训效果的评估培训与开发：就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促使员工现在和将来的工作绩效提高。培训与开发的主要目的：提高工作绩效水平增强组织和个人的应变和适应能力（组织学习）提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。第一单元培训需求分析一、培训需求分析的作用（P115）有利于找出差距确立培训目标现实与理想的差距？

知识、技能、能力水平有利于找出解决问题的方法是否与培训有关？有利于进行前瞻行预测分析有利于进行培训成本的预算有利于促进企业各方达成共识二、培训需求分析的内容（P116－P118）培训需求的层次分析战略层次组织层次员工个人层次培训需求的对象分析新员工——任务分析法在职员工——绩效分析法培训需求的阶段分析目前未来三、培训需求分析的实施程序（P118－P121）做好前期的准备工作建立员工背景档案员工培训记录同各部门人员保持密切联系为收集真实有效的培训需求信息向主管领导反映情况员工个人培训需求要求制定培训需求调查计划培训需求调查工作的行动计划如何开展培训需求调查？进度、注意事项确定培训需求调查工作的目标为了什么？选择合适的培训需求调查方法面谈？观察？问卷？确定培训需求调查的内容调查哪些资料？实施培训需求调查工作提出培训需求动议或愿望调查、申报、汇总需求动议分析培训需求受训员工的现状受训员工存在的问题受训员工的期望和真实想法汇总培训需求意见，确认培训需求分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理对培训需求进行分析、总结个别需求和普遍需求当前需求和未来需求撰写培训需求分析报告培训需求调查报告四、培训需求分析报告包括的主要内容：（P121）需求分析实施的背景开展需求分析的目的和性质概述需求分析实施的方法和过程阐明分析结果解释、评论分析结果和提供参考意见附录报告提要五、培训需求信息的收集方法（P122－P125）面谈法：个人面谈法集体会谈法重点团队分析法团队成员应符合的条件实际操作步骤：培训对象分类；安排会议时间及会议讨论内容；培训需求结果的整理。工作任务分析法工作任务分析记录表的设计工作盘点观察法调查问卷1、面谈法：面谈法的优缺点：优点：双向交流，充分了解信息激发培训对象学习动力和参加热情缺点：需要时间长需要培训者面谈技巧高面谈法两种具体操作方法：个人面谈法集体会谈法2、重点团队分析法：重点团队分析法的优缺点：优点：时间和费用少；可以发挥头脑风暴法的作用，各抒己见；激发使命感和责任感缺点：对协调员和讨论组织者要求高；成员的选取对培训的效果产生很大的影响重点团队分析法步骤：培训对象分类安排会议时间及会议讨论内容培训需求结果的整理3、工作任务分析法：工作任务分析法的优缺点：优点：结论可信度高缺点：花费时间和费用较多工作任务分析记录表的设计工作盘点：列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间4、观察法：观察法的适用范围：适合生产作业和服务性工作人员优缺点：优点：培训者对培训对象有直接了解缺点：需要时间长；效果受受训者对工作熟悉程度影响；观察者的主管偏见5、调查问卷：调查问卷的优缺点：优点：节省时间，成本低资料来源广泛缺点：调查结果间接取得问卷设计、分析难度大调查问卷设计应注意问题：问题不会产生歧义语言简洁尽量采用匿名方式多采用客观问题方式主管问题要留有足够空间六、培训需求分析模型（P125－P126）循环评估模型该模型对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始的估计培训的需求。组织、任务、个人全面性任务分析模型该模型核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。分为以下几个阶段：计划阶段研究阶段任务和技能目录阶段任务或技能分析阶段规划设计阶段执行新的或修正的培训规划阶段绩效差距分析模型前瞻性培训需求分析模型七、培训需求调查应注意的事项（P127）了解受训员工的现状寻找受训员工存在的问题在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果分析整理资料挖掘什么是普遍需求和个人需求第二单元培训规划的制定一、培训规划的主要内容（P127）培训项目的确定培训内容的开发实施过程的设计评估手段的选择培训资源的筹备培训成本的预算二、年度培训计划的构成（P128）目的原则培训需求培训的目的或目标培训对象培训内容培训时间培训地点培训形式和方式培训教师培训组织人考评方式计划变更或者调整方式培训费预算签发人三、制定培训规划的步骤和方法（P129—P133）培训需求分析工作说明任务分析排序陈述目标设计测验制定培训策略设计培训内容实验四、年度培训计划的经费预算（P134）确定培训经费的来源确定培训经费的分配与使用进行培训成本－收益计算制定培训预算计划培训费用的控制及成本降低第三单元培训组织与实施一、培训师的培训与开发（P135）授课技巧培训教学工具的使用教学内容的培训外部聘请内部开发教师对教学效果进行评估整个培训中教学中教师培训与教学效果评估的意义培训前对教师的基本要求：做好准备设备等决定如何分组避免同一单位人在一组对材料进行检查二、培训课程的实施与管理（P135－P137）前期准备工作培训实施阶段知识或技能的传授对学习进行回顾与评价培训后的工作（培训前、中、后）1、前期准备工作确认并通知参加培训的学员培训后勤准备确认培训时间教材的准备确认理想的讲师（在培训经费预算范围内寻最佳）2、培训实施阶段培训前的措施茶水、音乐学员签到及入座引导课程及讲师介绍学员心态引导、课堂纪律宣布培训开始的介绍工作培训者自我介绍后勤安排及管理规则培训主题及课程简要介绍培训目标及日程安排“破冰”活动及学员的自我介绍培训器材的维护、保管3、知识或技能的传授培训过程应注意：注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制；做好上课记录（录音）、摄影、录像。4、培训后的工作向讲师致谢问卷调查结业证书颁发设备清理、检查培训效果评估三、企业外部培训的实施（P137）需要外出培训的员工，需做好以下工作：自己提出申请，填写有关外出培训申请表；人力资源部备案。签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。注意外出培训最好不要影响工作。一般不提倡全脱产学习。外出学习要提供学习考勤。四、培训实施计划的控制（P138）收集培训相关资料；比较目标与现状之间的差距；分析实现目标的培训计划，设计培训计划检讨工具；对培训计划进行检讨，发现偏差；培训计划纠偏；公布培训计划，跟进培训计划落实。五、培训资源的充分利用让被培训者变成培训者培训时间的开发与利用培训空间的充分利用：U形摆设梯形摆设圆桌形摆设小组摆设电影院式摆设教室布置的决定因素：参训者人数不同的培训活动形式课程的正式程度培训者希望对课堂的控制程度第四单元培训效果的评估一、培训效果信息的种类、收集渠道、收集方法（P139－P141）1、培训效果信息钟类：及时性信息目的设定合理与否的信息内容设置方面的信息教材选用与编辑方面信息教师选定方面信息时间选定方面的信息场地选定方面的信息受训群体选择方面的信息形式选择方面的信息组织与管理方面的信息2、培训效果信息收集渠道：生产管理或计划部门受训人员管理部门和主管领导培训师3、培训效果信息收集方法：通过资料收集通过观察收集通过访问收集通过培训调查收集二、培训效果评价的指标（P141）认知成果——笔试技能成果——观察法情感成果——调查问卷绩效成果——雇员流动、事故率、成本降低、产量及品质的提升、服务水平的改善等投资回报率——培训的货币收益和培训成本的比较三、培训效果的跟踪与监控（P143－P144）培训前对培训效果的跟踪与反馈培训中对培训效果的跟踪与反馈：受训者与培训内容的相关性受训者对培训项目的认知程度培训内容培训的进度与中间效果培训环境培训机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训教师培训效果评估：评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西？评估受训者的行为究竟发生了多大的改进？评估企业的经营绩效发生了多大的改进？培训效率评估：纵向：前后培训效率的比较横向：不同企业培训效率的比较投资回报率四、总结培训效果监控情况（P145）通过培训者自评通过学员评估总结的主要内容包括：简要声明培训的目的简要介绍培训对象和培训内容简要介绍培训方法对本次培训的综合分析与评价结论和建议附件第二节培训方法的选择直接传授型培训法实践型培训法参与型培训法态度型培训法其他一、直接传授型培训法（P145－P147）讲授法专题讲座法研讨法类型：以教师或受训者为中心以任务或过程为取向二、实践型培训法（P147－P149）工作指导法工作轮换法特别任务法形式：委员会或初级董事会行动学习个别指导法三、参与型培训法（P149－P152）自学案例研究法案例分析法事件处理法头脑风暴法模拟训练法敏感性训练法管理者训练四、态度型培训法（P149－P152）角色扮演法行为模仿法拓展训练场地拓展训练野外拓展训练五、选择培训方法的程序（P156）确定培训活动的领域分析培训方法的适用性根据培训要求优选培训方法优选培训方法应考虑的要求：针对性与培训目的、课程目标相适应与受训者群体特征相适应学员构成工作可离度工作压力与企业文化相适应取决于培训资源与可能性六、几种常用培训方法的应用（P157）案例分析法的操作程序事件处理法的基本程序头脑风暴法的操作程序案例分析法的操作程序：培训前的准备工作培训前的介绍工作案例讨论分析总结案例编写事件处理法的基本程序：准备阶段实施阶段实施要点头脑风暴法的操作程序：准备阶段热身阶段明确问题记录参加者的思想畅谈阶段解决问题第三节培训制度的建立与推行一、企业培训制度(P160)培训制度是指能够直接影响和作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及其政策的总和。包括：培训法律和规章培训的具体制度和政策二、培训制度的内容(P162-P165)培训服务制度（首要制度）（2004年培训服务制度条款培训服务协约条款入职培训制度（2004年培训激励制度培训考核评估制度培训奖惩制度培训风险管理制度“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。三、起草培训制度草案具体内容：1、制定企业员工培训制度的依据2、实施企业员工培训的目的或宗旨3、企业员工培训制度实施办法4、企业培训制度的核准与施行5、企业培训制度的解释与修订三级辅导大纲第四章绩效管理本章主题：绩效的基础知识绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理的考评方法与应用课程的目标：掌握绩效管理系统设计的基本内容，以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法；能够分析绩效管理系统运用中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路与方法；掌握企业绩效管理系统的检查、评估与再开发的基本方法；掌握绩效考评的类型和内容，以及排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法具体实施的程序、步骤和方法；掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法等方法和加权选择量表法具体实施的程序和步骤；掌握目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法实施的程序和步骤。第一节绩效管理系统的设计、运行与开发绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发第一单元绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容（P168)绩效管理制度的设计绩效管理制度是企业实施绩效管理活动的准则和行为规范；体现企业的价值观、经营理念、发展战略和策略。绩效管理程序的设计管理的总流程设计具体考评程序设计程序、步骤、方法二、对绩效管理系统的不同认识（P169－P170)国内目标设计过程指导考核反馈激励发展三、绩效管理总流程的设计（五个阶段）（P170－P183)绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段绩效管理系统的设计——准备阶段回答四个问题：“谁来考评，考评谁？”“采用什么样的考评方法？”“考评什么，如何进行衡量和评价？”“怎样组织实施绩效管理的全过程？”明确绩效管理的参与者1．考评者：涉及各层级管理人员（主管），人力资源专职人员；2．被考评者本人：涉及全体员工3．被考评者的同事：涉及全体员工4．被考评者的下级：涉及全体员工5．企业外部人员：客户，供应商等与企业有关联的外部人员。绩效考评方法的选择考评方法的类型：（从效标上看）特征性效标，行为性效标、结果性效标影响考评方法的因素管理成本、工作实用性、工作适用性确定考评方法的原则对成果产出能有效进行测量的工作；有机会有时间观察行为时；两种情况都存在，采用其中一种；两种情况都不存在，采用品质特征导向或综合性的合成方法；确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系考评的指标应当具有代表性和典型性，考评指标的数量不宜过多，要少而精，考评的标准要具体明确，易于考评者和被考评者理解和掌握。对绩效管理的运行程序的要求考评时间的确定。主要包括考评时间和考评期限的设计两方面工作程序的确定绩效考评的效标包括以下三类：特征性效标：考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质。行为性效标：侧重考量员工的工作方式和工作行为。结果性效标：其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品？”绩效管理系统的设计——实施阶段实施阶段是在完成绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。作为企业绩效管理的领导者和考评者，在实施阶段应当注意以下两个问题：

通过提高员工绩效增强核心竞争力绩效沟通与管理收集信息与资料积累

提高员工绩效增强核心竞争力有效的绩效管理系统在绩效管理的实施阶段，是通过以下几个环节，不断提高员工工作绩效，保持和增强企业竞争的优势：1．目标第一2．计划第二3．监督第三4．指导第四5．评估第五收集信息与资料积累原始记录的登记制度所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，即是第一手资料，还是间接的第二手资料。详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者。所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程，行为的环境和行为的结果作出说明。汇集并整理原始记录，应以文字描述记录为依据。做好原始记录的保密工作。绩效管理系统的设计——考评阶段

考评阶段是绩效管理的重心，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视从以下几个方面做好考评的组织实施工作：提高绩效考评的准确性保证绩效考评的公正性考评结果的反馈方式考评使用表格的再检验考评方法的再审核

提高准确性考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严；观察不全面，记忆力不好；行政程序不合理，不完善；政治性考虑；信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等等保证公平性两个保障系统：员工绩效评审系统监督、提出对策、复审复核、调查员工申诉系统

建立上级申诉通道允许异议给考评者约束和压力减少矛盾结果反馈：目的：改进和提高绩效绩效面谈：面谈策略、技巧：批评与表扬有理、有利、有节表格再检验：相关性、准确性、简易程度方法再审核绩效管理系统的设计——总结阶段对企业绩效管理系统的全面诊断各个单位的主管应承担的责任各级考评者应当应当掌握绩效面谈的技巧对企业绩效管理系统的全面诊断绩效诊断的主要内容：对绩效管理制度的诊断对企业绩效管理体系的诊断对绩效管理指标和标准体系的诊断对考评者全面全过程的诊断对被考评者全面的、全过程的诊断对企业组织的诊断（个人、组织）各个单位的主管应承担的责任重要职责：召开月度或季度绩效管理总结会以员工为中心、建设性、支持性、指导性召开年度绩效管理总结会告知、反馈工作：形成考评结果分析报告问题分析报告制定培训及各种计划提出绩效管理体系本身的调整和修改计划绩效管理系统的设计——应用开发阶段应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个心新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段上，应从以下几个方面入手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展：考评者绩效管理能力开发被考评者的绩效开发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发

第二单元绩效管理系统的运行一、绩效面谈的种类（P184）按具体内容区分：绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈按照具体过程及特点区分：单向劝导式面谈双向倾听式面谈解决问题式面谈综合式绩效面谈二、提高绩效面谈质量的措施与方法（P186－P188）绩效面谈的准备工作拟定面谈计划明确主题、预先告知、准备记录和资料收集各种与绩效相关的信息资料翔实和准确提高绩效面谈有效性的具体措施采取有效的信息反馈方式信息反馈方式：一对一有效的信息反馈应达到以下要求：针对性真实性及时性主动性适应性三、绩效改进方法（P188）分析工作绩效的差距，具体方法：（1）目标比较法（2）水平比较法（3）横向比较法查明产生差距的原因：个人体力心理条件企业外部环境企业内部因素四、改进工作绩效的策略（P189—P193）预防性策略与制止性策略。正向激励策略与负向激励策略：及时性、同一性、预告性、开发性原则。组织变革策略与人事调整策略：劳动组织的调整、岗位人员的调动、非常措施。五、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法三种矛盾冲突：员工自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾解决方法：绩效面谈中，应“以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段”。目标的区分（过去、当前、今后；近期与远期）适当放权，下属参与第三单元绩效管理系统的开发一、企业绩效管理系统的检查与评估方法（P194—P196）座谈法问卷调查法查看工作记录法总体评价法第二节绩效管理的考评方法与应用行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型评价方法一、绩效管理的考评类型（P197－P198）品质主导型(特征性效标)行为主导型(行为性效标)效果主导型(结果性效标)二、绩效考评的方法行为导向型主观考评方法排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法行为导向型客观考评方法关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法结果导向型评价方法目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法第一单元行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法：排列法选择排列法成对比较法强制分布法排列法（排序法、简单排列法）：要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。选择排列法（交替排列法）：则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去——以此类推。成对比较法（配对比较法、两两比较法）：计算强制分布法（强迫分配法、硬性分布法）：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系。第二单元行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法关键事件法：员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。称之为“关键事件”，考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法）：是关键事件法的进一步拓展和应用。将关键事件和等级评价有效地结合在一起，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。加权选择量表法：是行为量表法的另一表现形式。用一系列的形容性或描述的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列的项目，划“√”或者划“×”。

第三单元结果导向型考评方法结果导向型考评方法目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法目标管理法的优缺点:优点：能使员工个人的努力目标与组织目标保持一致结果易于观察很少出现评价失误适合对员工提出建议，进行反馈和辅导由于员工参与，易于提高积极性缺点:难以对各员工和不同部门间的工作绩效作横向比较不能为以后的晋升决策提供依据目标管理法“SMART”目标设定原则：

S--Specific,具体性

M--Measurable,可衡量性A--Accepted,可接受性R--Relevant,相关性T--Time,按时

注意事项：以工作岗位分析和岗位实际调查为基础从企业单位的客观环境和生产经营条件出发绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上避免个人偏见等错误重视对考评者的培养训练重视考评过程中各环节的管理三级辅导大纲第五章薪酬管理本章主题：薪酬制度的设计工作岗位评价人工成本核算员工福利管理课程的目标：掌握薪酬的内涵，薪酬管理的基本内容，以及制定企业薪酬管理制度的基本依据；掌握企业起草各种薪酬管理制度的基本程序和方法；掌握企业工资奖金调整的基本方式，以及调整方案的设计方法；掌握工作岗位评价的原理和基本步骤；了解工作岗位评价要素和指标的内涵、确定原则，了解全总习俗的内涵、类型、作用，并掌握工作岗位评价指标与标准的选择、确定的方法；掌握各种工作岗位评价方法的种类与操作步骤；掌握人工成本的构成、影响因素，以及人工成本核算的程序和方法；掌握企业福利总额预算计划的编制方法；了解社会保障的基本概念和构成，掌握核算各类社会保险寄住房公积金的基本方法第一节薪酬制度的设计薪酬管理制度的制定依据薪酬管理制度的制定程序工资奖金制度的调整第一单元薪酬管理制度的制定依据一、薪酬的内涵（P209）薪酬的概念：薪酬是员工获得的一切形式的报酬。为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。可以包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪金、工资报酬、收入、薪给、奖励、福利、分配二、薪酬的实质（P210）薪酬的本质：薪酬实质上是一种交换或交易。作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳（货币报酬和实物报酬）劳动力的价格三、影响员工薪酬的主要因素（P211）四、薪酬管理的基本目标（P212）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；合理控制人工成本，保证企业产品竞争力；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。五、制定薪酬管理的原则（P212）对外具有竞争力原则对内具有公正性原则对员工具有激励性原则对成本具有控制原则实际上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。六、薪酬管理的主要内容（P213）工资总额的管理企业内部各类员工薪酬水平的控制企业薪酬制度设计与完善日常薪酬管理工作1、工资总额的管理工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班工资+特殊情况下支付工资确定工资总额的管理方法：首先考虑互利的工资总额需要考虑的因素；如支付能力、员工生活费用、市场薪酬水平、以及员工现有的薪酬状况等；然后计算合理的工资总额。可以采用工资总额和销售额的方法推算合理的工资总额，或采用盈亏平衡点方法推算合理的工资总额，还可以采用工资总额占附加值比例方法来推算合理的工资总额。2、日常薪酬管理工作：开展薪酬的市场调查；制定薪酬激励计划；员工薪酬满意度调查人工成本核算；薪酬调整七、企业薪酬制度设计的基本要求（P214）体现保障、激励和调节三大职能体现劳动的三种形态体现岗位的差别建立劳动力市场的决定机制合理确定薪资水平确立科学合理的薪酬结构构建相应的支持系统八、衡量薪酬制度的三项标准（P214）员工的认同度员工的感知度员工的满足度九、制定薪酬管理制度的基本依据（P214－P215）1、薪酬调查。25％；50％；75％；90％2、岗位分析与评价。3、了解劳动力需求关系。4、了解竞争对手的人工成本。5、了解企业战略。6、了解企业的价值观。7、了解企业的财力状况。8、了解企业的生产经营特点和员工特点。9、制定薪酬管理的原则。第二单元薪酬管理制度的制定程序一、相关知识（P216）企业在制定薪酬时，必须遵循国家薪酬福利保险的有关法规，其中涉及的主要因素是：最低工资、工作时间和经济补偿金。最低工资：《劳动法》——“国家施行最低工资保障制度”同时也明确规定制定最低工资的方法:1、最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案2、用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素：1、劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用2、社会平均工资水平3、劳动生产率4、就业状况5、地区之间经济发展水平的差异最长工作时间：《劳动法》——“国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150％的工资报酬。休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200％的工资报酬。法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300％的工资报酬。经济补偿金：用人单位直扣或者无故拖欠劳动者工资以及拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的；用人单位支付劳动者的工资报酬低于当地最低工资标准的；由用人单位解除劳动合同的。用人单位均需按规定给予劳动者经济补偿金。前者的补偿金为工资报酬的25％，后两种情况的补偿金为：根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，但最多不超过12个月。二、单项工资管理制度制定的工作程序（P217）1、准确标明制度的名称2、明确界定单项工资制度的作用对象和范围3、明确工资支付与计算标准4、涵盖该项工资管理的所有工作内容三、常用工资管理制度制定的基本程序（P217）岗位工资或能力工资的制定程序奖金制度的制定程序岗位工资或能力工资的制定程序：1．根据员工薪酬结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据薪酬总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；2．根据企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；3．岗位分析与评价或对员工进行能力评价；4．根据岗位(能力)评价结果确定薪酬等级数量以及划分等级；5．薪酬调查与结果分析；6．了解企业财务支付能力；7．根据企业薪酬策略确定各薪酬等级的等中点；8．确定每个薪酬等级之间的薪酬差距；9．确定每个薪酬等级的薪酬幅度；10．确定薪酬等级之间的重叠部分大小；11．确定具体计算办法。奖金制度的制定程序：按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额依据企业战略和企业文化等确定奖金分配原则确定奖金发放对象和范围确定个人奖金计算办法第三单元工资奖金制度的调整一、工资奖金调整的几种方式（P218）1、奖励性调整：主要方式是依功行赏。2、生活指数调整：使员工避免因通货膨胀而导致实际收入的无形减少。3、工龄工资调整4、特殊调整：对那些对企业做出特殊贡献或属于市场稀缺的岗位人才采取特殊的工资、奖金政策。二、工资奖金调整方案的设计方法（P218）1、根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；2、按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；3、如果员工薪酬等级降低，工资水平提高，则工资水平不下降，薪酬等级按调整后定4、如果员工薪酬等级没有低，工资水平降低，则应分析原因，以便重新调整方案5、汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善第二节工作岗位评价工作岗位评价的基本步骤工作岗位评价指标与标准工作岗位评价方法与应用第一单元工作岗位评价的基本步骤一、岗位评价（P222）岗位评价：是对企业所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。岗位评价的目的：是为改进管理和合理确定薪酬提供依据。二、工作岗位评价的基本理论（P222）工作岗位评价的特点：中心是客观存在的“事”和“物”对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程对同类不同层级岗位的相对价值衡量评比的过程工作岗位评价的基本功能：为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据对工作任务进行定量测评客观衡量自身价值量为企事业单位岗位归级列等奠定了基础工作岗位评价的原则：岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便让他们认同岗位评价的结果；岗位评价的结果应该公开。三、工作岗位评价的信息来源（P223）直接的信息来源：通过组织现场调查。间接的信息来源：通过现有的人力资源管理文件。工作说明书、岗位规范、规章制度等四、工作岗位评价与薪酬等级的关系（P224）五、工作岗位评价的步骤：（P224—P225）按岗位的工作性质，划分若干大类收集有关岗位的各种信息建立工作岗位评价小组制定出评价的总体计划找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标构建工作岗位评价的指标体系进行试点全面落实计划撰写出报告书进行全面总结第二单元工作岗位评价指标与标准一、工作岗位评价指标的特点和构成（P226－P227）劳动责任要素劳动技能要素劳动强度要素劳动环境要素社会心理要素二、确定工作岗位评价要素和指标的基本原则（P228）少而精的原则界限清晰便于测量的原则综合性原则可比性原则三、权重系数的基本理论（P228－P229）内涵：亦即权数，或称为权值、权重值类型：一般形态来看：有自重权数与加重权数数字特点上看：可采用小数、百分数和整数从使用范围看：分为总体加权、局部加权、要素指标加权作用：突出主要特征便于结果汇总不同要素的得分可以进行比较不同岗位同一要素的得分可以进行比较不同岗位不同要素的得分可以进行比较四、测评误差的分类（P229）登记误差代表性误差随机误差系统误差五、工作岗位评价指标的记分标准制定（P237－P239）单一指标计分标准：自然数法：一个自然数多个自然数系数法：函数法常数法多种要素综合计分标准：简单相加法系数相乘法连乘积法百分比系数法第三单元工作岗位评价方法与应用岗位评价方法（P242－P251）岗位排列法；1.简单排列法2.选择排列法3.成对比较法（能看懂和计算出P245表5-31）岗位分类法；因素比较法；评分法。（计算）第三节人工成本核算一、人工成本的概念（P252）人工成本：也称用人费或人事费用，指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。人工成本包括：企业成本费用中用于人工的部分和税后利润中用于员工分配的部分。二、人工成本的构成（P252）从业人员劳动报酬社会保险费用住房费用福利费用教育经费劳动保护费用其他人工成本三、确定合理人工成本应考虑的因素（P254）企业的支付能力员工的生计费用工资的市场行情四、人工成本核算（P256－P257）基本核算指标的核算年平均人数、年平均工作时数、企业销售收入、企业增加值、利润总额、成本总额人工成本=从业人员劳动报酬总额+社保费用+福利费用+教育费用+老保费用+住房费用+其他（劳动报酬总额含在岗和其他人员，社会保险含五大保险和各种补充保险）投入产出指标的核算人工费用比率、劳动分配率、增加值率五、合理确定人工成本的方法（P258－P261）劳动率分配率基准法销售净额基准法损益分歧点基准法计算公式第四节员工福利管理福利总额预算计划各类保险金和住房公积金核算第一单元福利总额预算计划一、福利的本质（P262）本质——福利只是一种补充性报酬不以货币形式支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工二、福利管理的主要内容（P262）确定福利总额明确实施福利的目标确定福利的支付形式和对象评价福利措施的实施效果三、福利管理的主要原则（P262）合理性原则：在规定范围内。必要性原则：国家和地方规定。计划性原则。协调性原则：与社会保险、社会救济、社会优抚匹配。四、各项福利总额预算计划的制定程序和内容1、该项福利的性质：设施或服务2、该项福利的起始、执行日期，上年度的效果及评价分数3、该项福利的收益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算4、新增福利的名称、原因、收益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准5、根据薪酬总额计划以及工资、奖金等计划，检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内第二单元各类保险金和住房公积金核算一、社会保障的构成（P264）二、住房公积金的计算(P265-P276)1、住房公积金的有关制度规定2、员工住房公积金的缴费3、单位为员工缴存的住房公积金列支的规定4、员工提取员工住房公积金帐户内的存储余额三级辅导大纲第六章劳动关系管理本章主题：劳动关系的调整方式集体合同制度用人单位内部劳动规则企业民主管理制度工作时间与最低工资标准劳动安全卫生管理课程的目标：掌握劳动关系的含义、劳动关系的特征和劳动关系的调整方式；掌握集体合同的含义、内容、订立原则和程序；掌握劳动法律、法规的基础上，按照企业的实际拟定内部劳动合同；掌握民主管理的形式，企业内部信息沟通制度金额信息沟通方法；会制作员工满意度调查表；掌握我国工作时间的种类，标准工作时间，以及限制延长工作时间的措施；掌握最低工资的含义以及最低工资给付与工资支付保障的相关知识；掌握职业安全卫生保护费用预算的项目与预算方法；掌握工伤事故分类、伤残评定的方法，以及国家有关工伤医疗待遇和工商致残待遇的标准。第一节劳动关系的调整方式劳动关系劳动法律关系劳动关系调整的方式劳动关系是指劳动者与用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中建立的社会经济关系。劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系。劳动关系所反映的是一种特定的经济关系，劳动给付与工资的交换关系。劳动关系的涵义：劳动关系不是泛指一切劳动者在社会劳动时形成的所有劳动关系，而是指劳动者与其所在单位之间在劳动过程中发生的关系。劳动关系包括主体、客体、内容三个要素。用人单位和劳动者之间具体的权利义务构成了劳动法律关系的内容。劳动关系：劳动关系是指用人单位的产权所有者、经营管理者、普通职工及其工会组织之间在的生产经营活动中形成的各种权、责、利的关系，包括：所有者与全体职工(包括经营管理人员)的关系；经营管理者与普通职工的关系；经营管理者与工人组织的关系；工会与职工的关系。劳动关系的特征：劳动关系的双方当事人，一方是劳动者，另一方必须是提供生产资料的用人单位；劳动者必须为实现用人单位的劳动过程而劳动；劳动关系是基于职业的、有偿的劳动而发生的；劳动关系的一方劳动者必须成为另一方用人单位的成员，并遵守单位的内部劳动规则。劳动关系的性质：平等的性质平等主体的劳动合同关系；平等的法律人格。不平等的性质（隶属性）具有人身关系属性、经济利益和财产关系的性质劳动力的存在与消费与劳动者人身不可分离；劳动者用劳动力来换取生活资料，雇主要向雇员支付工资。具有社会关系的性质劳动关系方面法律的功能：保护劳动关系双方的自愿安排并提供保护；解决纠纷；确定劳动基准。一、劳动法律关系的含义：（P270）所谓劳动法律关系是指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的，劳动者(雇员)与用人单位(雇主)之间的权利义务关系，即人们在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。劳动法律规范在调整劳动关系过程中形成的劳动权利和劳动义务关系。二、劳动法律关系的特征：（P270）劳动法律关系的内容是权利和义务劳动法律关系是双务关系劳动法律关系具有国家强制性三、劳动法律关系的构成三要素：（P271）主体：劳动法律关系的参与者，包括劳动者、劳动者的组织（工会、职代会）和用人单位内容：主体双方依法享有的权利和承担的义务客体：主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事物，如劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等劳动法律关系与劳动关系的区别：劳动关系是劳动法的调整对象，而劳动法律关系则是劳动法调整劳动关系的结果的体现。二者区别在于：（1）两者形成的前提条件不同。劳动交换和法律法规劳动关系的形成以劳动交换为前提劳动法律关系的形成是以劳动法律和法规的存在为前提的（2）两者的内容和效力不同。劳动关系的内容是劳动，劳动法律关系的内容则是法定的权利义务劳动法律关系是以法定的权利和义务为内容的，是受国家强制力保护的；而劳动关系是以劳动为内容的事实关系劳动关系属于经济基础范畴，劳动法律关系属于上层建筑范畴

我国劳动关系的转变：劳动关系主体明确化劳动关系多元化劳动关系利益复杂化劳动关系动态多变化劳动关系的利益协调机制趋向法制化四、劳动关系调整的方式：（P274）依据调节手段不同划分：1、通过劳动法律、法规对劳动关系的调整2、劳动合同规范的调整3、集体合同规范的调整4、民主管理制度的调整5、企业内部劳动规则的调整6、劳动争议处理制度的调整7、劳动监督检查制度的调整第二节集体合同制度一、集体合同的概念（P278）集体合同：是集体协商双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。集体合同由工会代表职工与企业签订，没有成立工会组织的，由职工代表代表职工与企业签订。二、集体合同的特征（P278）集体合同的特