【ENG-AE】品质J教程课件

思考方法目标手法实践ＰDCA

DST品质管理J教程思考目标手法实践ＰDCADST品质管理J教程请各位做自我介绍

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爱好/格言/崇拜的对象请各位做自我介绍

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爱好/格言/目录序言：学习的目的与目标第一章：品质管理第二章：现场的管理与改善第三章：检查与品质保证第四章：QC手法目录序言：学习的目的与目标学习目的学习品质管理J课程的目的：

1.为了向用户提供优质产品和服务，通过学习本课程提高品质意识和掌握QC的基本手法。

2.通过学习，能对部下进行指导，开展品质教育活动。目标：能够亲身实践，运用QC手法。学习的方式：授课+小组讨论、发表要求：积极参与讨论和发言，为本课程作贡献分组：分组—调整座位—相互认识—选出组长学习目的学习品质管理J课程的目的：目标：学员规章

1，按时上下课，不得迟到早退

2，用心听讲，积极参与

3，手机调到振动位置或关机学员规章

1，按时上下课，不得迟到早退

2，用心听讲，积极座位图讲台1234座位图讲台1234小组讨论：建立怎样的团队课题：1、确定队名、队长

2、确定团队目标你们想建立怎样的团队？

3、建立队规

每个成员都应遵守队规以取得更好的学习成果小组讨论—写在大纸上--发表—各组点评—挂在墙上发表要点：队名是怎样产生的，每条队规有何作用？小组讨论：建立怎样的团队第一章品质管理讨论：工作的目的是什么？（10分钟）为谁辛苦为谁忙?第一章品质管理讨论：工作的目的是什么？（10分钟）为谁辛苦第一章品质管理讨论：工作的目的是什么？自己家庭国家、社会第一章品质管理讨论：工作的目的是什么？自己家庭国家、社会第一章品质管理讨论：如果我们生产了不良品，将会产生什么后果？给客户造成麻烦失去客户的信任公司破产产品卖不出去失业人人树立“快速、低成本地生产出优质产品，提供优质服务，让顾客满意”的思想。第一章品质管理讨论：如果我们生产了不良品，将会产生什么后果第一章品质管理1-1.什么是管理（Control）？

管理（Control）的意思即是活动。指“为持续高效地达到某一目的（工作）而进行的一切有必要的活动”。一提到“管理”马上会让人想到强制或是束缚，但实际并非如此。例如：

健康管理是指旨在维持改善健康的活动

目标管理是指旨在达到目标的活动

第一章品质管理1-1.什么是管理（Control）？第一章品质管理1-1.什么是品质管理（Control）？

品质管理（QualityControl)简称QC，即“为满足客户，低价快速地生产出优良的产品的活动”。也就是整个企业为了向客户提供长久满意的优质产品而进行开发、设计、生产、检查、销售、售后服务的活动。公司宗旨？

第一章品质管理1-1.什么是品质管理（Control）？第一章品质管理1-2.好的商品讨论：什么是好的商品？优良商品由客户判断企画、设计的品质优良样式好、不出故障、安全、易驾驶、乘坐舒适、省油、居住性好。制造的品质优良。装配质量好、且每台车的质量都稳定。销售的品质优良。服务态度亲切、为顾客考虑周到、马上进行维修、服务质量高。第一章品质管理1-2.好的商品企画、设计的品质优良样式好、第一章品质管理1-3.公司的工作

企划设计开发生产技术制造、检查销售售后服务OK!修好啦！第一章品质管理1-3.公司的工作企划设计开发生产技术制造、第一章品质管理1-3.公司的工作为了快速,低成本地生产和销售顾客所需要的优良产品,在公司内部必须进行以下各种工作.

1.市场调查,企画---了解顾客所喜爱的是什么样的商品.2.研究,开发,设计—如何将客户所期待的物品商品化.3.生产技术--------如何生产开发出来的商品.4.制造,检查-------生产商品,检查实绩.5.销售------------研究如何将商品卖给客户,并销售.6.服务-------调查客户使用商品的情况,进行售后服务企画,设计的品质制造的品质营业的品质总务,人事财务设施、保全工会与产品直接关联的工作辅助工作第一章品质管理1-3.公司的工作企画,设计的品质制造的品质第一章品质管理1-4.全面质量管理（TQC/TQM)TQM：TotalQualityＭanagement站在客户的立场(为着客户）

提高全部

工作质量

的活动自主性・・自发性自侓性合理性・・体系性

科学性全公司性・・全员参与使所有的人和组织都“活泼生动自主自立”的活动站在客户的立场

通过三现主义和重点指向

自主、合理、全公司性地

循环DST-PDCA

进行提高企业素质的活动。全员、全过程参与的管理；最终目标是让顾客满意！第一章品质管理1-4.全面质量管理（TQC/TQM第一章品质管理你的客户满意吗？充实度期待度○与期待相符的满意◎超过期待的满意×未能达到期待的满意・期待会与时俱进・其他竞争公司也在努力不断前进很重要＝满意度充实度期待度＜魅力品质＞＜应有品质＞＜投诉＞第一章品质管理你的客户满意吗？充实度期待度○与期待相符的满第一章品质管理

在制造并向客户销售优良品质商品的过程中，有效地使用统计方法的活动称为统计品质管理。（SQC）比“清除不良品”更重要的是“不生产不良品”SQC的基本思想是预防！通过统计的方法预防不良品的产生。1-5.统计品质管理：StatisticalQualityControl简称：SQC第一章品质管理在制造并向客户销售优良品质商品的过程中第一章品质管理1-5.统计品质管理：StatisticalQualityControl简称：SQC

以数据（事实）为基础采取行动

记录数据弄清事实整理数据清除不良品不生产不良品比清除不良品更重要的是不生产不良品确立预防的思想第一章品质管理1-5.统计品质管理：Statistica第二章现场的管理与改善工作与操作的区别第二章现场的管理与改善工作与操作的区别第二章现场的管理与改善2-1管理循环讨论：但你接受一项任务时，你将通过什么样的步骤去开展，确保达成目标？(例如：组织一场联谊晚会）第二章现场的管理与改善2-1管理循环讨论：但你接受一项任务第二章现场的管理与改善2-1、管理循环（PDCA）管理的活动由四部分组成，可称为“管理循环”。P(Plan)D(Do)C(Check)A(Action)P:Plan计划：为推进工作而建立计划（目的，目标，工作方法的作成）D:Do实施：依计划开展工作（包括教育、培训的实施）C:Check确认：对完成的工作结果进行确认A:Action处置：看工作的结果，有必要的进行处置、修正PDCASDCACAP-DO第二章现场的管理与改善2-1、管理循环（PDCA）P(第二章现场的管理与改善CAP-Do循环日常业务（设定目标・管理水准）提高工作效率与质量持续改善ＰＤＣＡＰＤＣＡ修订作业标准持续改善（Ｓ）（Ｓ）自主地循环工作的成就感螺旋上升担当者根据自主地运用ＣＡＰ-Ｄｏ循环、在提高工作（业务）效率和质量的同时完成工作（业务），并提高工作的成就感第二章现场的管理与改善CAP-Do循环日常业务（设定目标・DST-PDCA循环◆理解ＤＳＴ－ＰＤＣＡ循环的过程

Draw・See・Think-PDCA

循环寻找课题展开课题描绘理想的样子考虑应该做些什么制定实施计划实施计划检查实际成绩对应处理DrawSeeThinkPlanDoCheckAction想这样做想这样进行改善／标准化学习／分析训练／实施计划／标准ＰDCADST课题提取决定优先顺序分析把握现状仔细观察现实◆首先提出梦想（运营方针-1

时常保持梦想和朝气）从“我想这样做、想这样进行”的梦想、创意出发，发挥自己的才智，来推进工作的做法是典型的Honda型工作方法。

时间难易度革新创造水平问题解决水平改善水平＜理想状态的水平＞描绘理想的样子、仔细观察现实、考虑应该做些什么，如此循环进行课题展开的PDCA。DST-PDCA循环◆理解ＤＳＴ－ＰＤＣＡ循环的过程D尊重市场/客户观点定义：站在客户的立场工作

社会或客户追求的是什么

接受自己工作的人追求的是什么

敏感地认清客户所追求的东西

重新考虑自己所认定的、以及自己觉得已经做得不错的做法及理念①倾听直接的声音②制定目标③提高满意度客户客户客户客户后工序是客户前工序也是客户从这里开始客户终端销售倾听客户的声音研究设计制造产品前工序上流部门前工序上流部门自工序本部门后工序下流部门◆你的客户是谁？尊重市场/客户观点定义：站在客户的立场工作社会或客户敏第二章现场的管理与改善

标准作业：1决定工作（作业）方法（Plan)2全体人员遵守该方法(Do)

作业标准：记录了工作方法的作业标准书，依照该标准工作，总能生产出品质优良的产品，并且工作轻松安全。

特别强调：作业标准应灵活变动，一发现不恰当的或使用不便的地方，就能马上提案、修正，以便生产出优良的产品。

遵守作业标准的要领：

1依作业标准书工作

2工作时发生异常，即时报告

3对作业标准书有修改意见马上提案

在工作中有必要思考如何才能总是正确地工作，在管理循环中，就体现在：2-2标准作业第二章现场的管理与改善标准作业：1决定工作（作第二章现场的管理与改善标准作业书第二章现场的管理与改善标准作业书第二章现场的管理与改善2-3管理项目讨论：在进行日常的现场管理时，你会抓住哪些要点？（假如你是总装车间底盘装配班班长）Why目标（目的）Where工序位置（地点）What管理项目（特性）When什么时候（时间）Who由谁做（人）How怎么做（方法）HowMany(much)做多少（程度）5W2H第二章现场的管理与改善2-3管理项目讨论：在进行日常的现第二章现场的管理与改善2-4.管理用数据

管理用的数据，对于正确掌握工序变化，判断是否要采取处理措施等起着重要的作用，因此必须取得与每天工作密切相关的数据。品质管理工作中，基于事实而采取行动是非常重要的。因此必须取得数据，用QC手法进行整理（柱状图、管理图、确认单等）。确认工作填写数据面对数据和工作商量如何改进发生异常时，必须立即向上司汇报、请示、并调查原因采取措施排除异常。万万不能忘记：“我们有发现异常马上报告的义务”第二章现场的管理与改善2-4.管理用数据管理用的数第二章现场的管理与改善例：X-R管理图第二章现场的管理与改善例：X-R管理图第二章现场的管理与改善2-5.改善的思想·讨论：什么情况下我们应进行改善？（以生产部门为例）·讨论：如何形成改善思想？（分组发表）~现在工艺无法生产出目标产品时（品质Q、成本C、交货期D）~现在工艺无法确保安全—S~现在工艺已较稳定，但为了今后发展（如客户的要求有变化等），有必要进一步改进—M。~问题意识（怀疑）~品质意识（品质意识）~敏锐的观察力（变化点—人、机、物、法、环）~三现主义第二章现场的管理与改善2-5.改善的思想·讨论：什么情第二章现场的管理与改善发现问题／现状调查－三现主义：在现场、对现物、依现实找出要因分析找出给特性值带来较大影响的真正原因对策的确定与实施－特性要因图－尽量收集更多人的意见。－注意公平，倾听细小意见，不能采纳片面和个人意见－原因分类－原因的相关性－考察时间变化效果验证确认－观察实施效果－修正作业标准－修改制度、规定等－开展水平展开防止再发生的方法2-６、改善的步骤－根据要因采取相应的对策并实施实施时间的记录－记录实施的时间（时间、批次）PADC第二章现场的管理与改善发现问题／现状调查－三现主义：找出要第二章现场的管理与改善仔细了解事实!

以事实和数据为依据运用PDCA!

仔细观察事实!（看）现物现场现实＋＋那是事实吗？

或者是意见、想像、成见？

以事实为依据：三现主义第二章现场的管理与改善仔细了解事实!以事实和数据为依据运第二章现场的管理与改善设备设计不充分出现不小心引起的错失机械精度不良（设备、机械）测量精度差（检查方法）方法组织不好（作业方法）作业容易出错（人）部品材料不好（材料）设备检查不充分操作方法不完备机械标识不完全机械调整不充分作业方法容易出错不良品处理方法不好工序安排不好半成品管理不充分作业环境不好作业改变的通知不彻底品质意识工作责任感低身体不好适应性不一致业务知识能力不充分工作没有空闲不熟悉作业设备检查不充分标准书不全检查知识技能低测定方法不好材料材质不稳定业务知识能力不足品种构成和量的区分不充分材料放置场地狭窄材料管理不好规格及材料检查不充分第二章现场的管理与改善设备设计不充分出现不小心引起的错失机第三章检查与品质保证3-1什么叫检查？检查是指通过将某物件的测定结果与其判断标准相比较来判断该物件的优劣及合格与否。测定与判断标准进行比较判断合格与否

生产部门的工作，不只是生产出物品，而是要按品质、成本、交货期等各项目标来生产。因此检查该产品是否合格，同时为保证产品质量而检查其零件，选择好的零件使用，也是作为生产部门工作的一部分。在本田，“品质靠工序保证”，检查不仅仅是将合格品与不合格分开，他还包括为了确保稳定工序而做的的管理及为减少不良品而做的分析、对策、实施等作用。

为了“不接受、不制造、不流出”不良品，要用设备、夹具等来确保产品100%合格。或要凭管理图等掌握工序的品质水平，建立控制不良品流出的体制。第三章检查与品质保证3-1什么叫检查？检查是指通过将某物第三章检查与品质保证检查的作用检查有问题，不准出车反馈责任部门，作出对策，防止再发第三章检查与品质保证检查的作用检查有问题，反馈责任部门，第三章检查与品质保证3-2.检查的作用：

通过检查各批次的产品是否符合规格，从而判定其为合格

与否，决定是接收或发货。为此，

1.决定检查方法。

2.合格品、不合格品的处理方法。

3.将结果正确地与相关部门联络。3-3.检查的种类

1.按检查方法来区分:1>全检:测量每一个产品,判定合格与否.2>抽检:从一批产品中抽出一部分样品(试件),进行检查,然后以此检查结果判断该批次的合格与否.

检查的最终目的并非仅仅是区分合格与否,而是通过对工序的检查,不生产不合格品。第三章检查与品质保证3-2.检查的作用：通过检查各第三章检查与品质保证3-3.检查的种类

1.按检查方法来区分:

1>全检:测量每一个产品,判定合格与否.2>抽检:从一批产品中抽出一部分样品(试件),进行检查,然后以此检查结果判断该批次的合格与否

2.按检查的目的来区分:

1>进货检查:对原材料、零件、半成品交付生产线时进行的检查。

2>工序检查：一连串的工序中从上工序交付下工序时进行的检查。

-首件检查

-中间检查

-末件检查

3>出厂检查：在生产工序的最终阶段进行检查，以确保出厂产品的品质。

第三章检查与品质保证3-3.检查的种类第三章检查与品质保证3.按性质来区分：

1>破坏性检查：必须破坏产品才能作到的检查，或是产品经过试验而失去商品价值的检查。如焊缝的溶深检查、焊点的焊核检查等。

2>非破坏性检查：如尺寸、精度检查，无损探伤如X光检查、超声波检查等

4.感观检查:靠人的感觉检查产品的品质特性

1>视觉—外观检查，开裂、变形、漏水、漏油等

2>听觉—确认有无异音，如发动机、变速箱、车身异音等等

3>触觉—确认换挡的感觉、手制动杆的感觉，关门的感觉、坐椅的软硬等。

4>嗅觉—异味、漏油味、电线焦灼味等

第三章检查与品质保证3.按性质来区分：第三章检查与品质保证品质保证品质保证是指保证产品的品质“能让客户放心购买，并且能够长时间地安心使用。”目标：提供120%的优良产品在我们公司，不用说完成品，就连零件的合格率目标也是120%。120%的合格率听来有些奇怪，但这正是无法把合格率控制在100%的结果。如果把目标定在100%，事实上会因为人为的原因不可避免地会造成1—2%的不良率。2月分的生产目标为DREAM号2200台，KABU号1万台，但对于购买这些产品的客户而言，他们购买的并不是2200台中的1台，也不是1万台中的1台，而是1台中的1台。他们所购买的每一台车都代表了本田技研的全部技术和全部信誉。

对于客户而言，交到他们手上的1台车就是本田技研本身。即使是几千台、几万台车中的1台有问题，对客户解释说这是几千台、几万台分之一，客户也不会接受。

正因为连几千台分之一、几万台分之一的不合格品也不允许有，所以无论如何都要达到120%的合格率。

120%的合格品（本田月报1953.3）将下一道工序当作客户，提供120%的工作品质获取信用需要10年的工夫，而失去信用只需1日而已第三章检查与品质保证品质保证在我们公司，不用说完成品，就连第四章QC手法日常工作中，我们采取行动时：事实、现象取数据比较、讨论、判断行动QC手法的作用：得到数据找出与目的相吻合的数据总结、归纳得出数据中所包含的信息第四章QC手法日常工作中，我们采取行动时：事实、现象取数据第四章QC手法QC七工具曲线变化图找出问题点在何处特性要因图整理出特性（问题点）与要因（原因）的关系柱形图了解数据的整体情况分类图了解影响质量稳定的原因分布图了解各种成对的数据的相互关系确认单简单地整理收集数据管理图将数据进行整理，使其一目了然。（知道数据随时间的推移而发生的变化。）第四章QC手法QC七工具曲线变化图找出问题第四章QC手法定义：将不良数或损失金额分类项目，按大小顺序排成棒状表，同时在右纵轴取百分率。用折线表示出各项目的累计占有率。四大特征：a.明白哪个项目有问题；b.清楚各项目问题的大小；c.清楚各项目及累计项目占整体多大比重；d.明白采取对策后会有多大改进。 4-1.曲线变化图（帕累托图）第四章QC手法定义：将不良数或损失金额分类项目，按大小顺序第四章QC手法ODY5月、6月主要机能缺陷统计曲线变化图（巴莱多图）第四章QC手法ODY5月、6月主要机能缺陷统第四章QC手法检查期间：S61.6.1～S61.6.29检查台数：500台机种：B制品检查工程：出货检查作成日：S61.10.1作成者：检查期间：S61.9.1～S61.9.30检查台数：500台效果81个--53%n=73n=1544-1.曲线变化图第四章QC手法检查期间：S61.6.1～S61.6.29机第四章QC手法1）定义：将对工作的结果（即特性）产生影响的原因（即要因）进行分类，用箭头将其联系起来，表示成外形如“鱼骨”一般的图的形式。2）特性要因图制作的步骤：步骤1：确定特性

定出成为问题点的特性，由左向右画一条主干箭头，右端写出特性，并用方框框住。4-2.特性要因图第四章QC手法1）定义：将对工作的结果（即特性）产生影响第四章QC手法-品质----------尺寸、性能、外观、不良品、成品率-成本----------效益、浪费、材料费、劳务费-效率----------工时、移动率、生产量-安全----------事故件数、无灾害时间、无事故天数-其他----------出勤率、参加率、合理化建议率等注意：特性要能具体明确的表述，不要笼统、含糊。比如：不好的表述好的表述

-B尺寸不良B尺寸超出规格1mm-工时浪费大A班B区等待工时浪费大特性的举例如下：第四章QC手法-品质----------尺寸、性能、外观第四章QC手法将要因作为大骨写出，并用方框框好，主要按4M填写好。4M：

材料（Material）设备(Machine)

人（Man）方法（Method）特性要因要因要因要因要因要因大骨中骨孙骨小骨步骤2：第四章QC手法将要因作为大骨写出，并用方框框好，主要按4M第四章QC手法

在每个大骨要因中，由大到小，依次将中骨、小骨、孙骨列出，直至明确了该采取何种改进行动为止，找出原因，用箭头标出因果关系。注意要点：--连续问为什么，为什么，直到找出问题的真正原因。--寻找自己组织和自己的原因--寻找自己组织和自己可采取行动的原因--因果关系要有逻辑性步骤4：在要因图上标明目的、时间、作成者。步骤3：找出原因第四章QC手法在每个大骨要因中，由大到小，第四章QC手法ODY光轴调整不良马上行动起来，发挥集体智慧！天气变化温度环湿度大灯材质不良（物）零件光杯调整球头脱落光杯调整螺栓轮胎气压大灯光杯调整范围配光精度减震器轮胎零件精度设备的稳定性（机）设备判断框的范围设备精度机械动作设备的机械精度电机动作检测方法设备软件参数设定减震器安装不良零件安装不良零件误装减震器误装大灯安装不良法夹具安装操作规程遮挡光线人熟练程度车辆摆正调整速度检查员站立位置动作姿势方向盘对中反射光线新人培训不足调整站位大灯转换特性要因图（鱼骨图）第四章QC手法ODY光轴调整不良马上行动起来，发挥集体智慧第四章QC手法小组讨论：最近食堂饭菜不好吃！-小组讨论，作出特性要因图，写在纸上。共10分钟-发表各3分钟练习：特性要因图第四章QC手法小组讨论：-小组讨论，作出特性要因图，写在纸第四章QC手法1.定义：指归纳大量数据，用简单明了的图表表示出整体形态，并可调查批次或工序的变化情况。2.三大特征：

a.明白分布形态

b.清楚有无偏差过大的数据

c.可与规格进行对比4-3.柱形图第四章QC手法1.定义：指归纳大量数据，用简单明了的图表表第四章QC手法月/日数据x1x2x3x4x59/613.814.213.913.714.89/714.214.113.514.314.09/1013.414.314.214.113.99/1114.213.713.814.113.79/1213.914.514.013.313.89/1314.112.913.914.113.79/1413.614.014.014.414.39/1714.613.714.713.614.39/1814.414.013.714.113.99/1913.114.414.414.914.09/2013.613.813.813.613.89/2114.114.013.014.214.79/2414.013.713.814.813.79/2513.514.114.013.614.39/2615.0o13.913.513.914.29/2713.714.014.113.713.59/2814.013.214.513.914.210/113.914.813.614.014.810/213.513.914.014.714.510/314.414.513.813.314.0第一步：找出最大值L、最小值S。本例L为15.0,S为12.9第二步：设定分级数n，一般为7-10级。算出级间距(L-S)/n

本例为（15.0-12.9)/10=0.21第三步：决定级柱宽，以测量的最小单位对第二步算出的级间距取整，得出级柱宽。本例最小测量单位为０.１mm，所以将０.２１取整得到０.２或０.３本例取0.2mm..第四步：定出各级的界限值界限值一般精确到测量最小单位的１／２，本例最小测量单位为0.1mm,一般即为0.05

第一级的下限值＝最小值－最小测量单位／２＝12.9-0.1/2=12.85

级柱宽为０.2mm,所以第一级为１２.85---13.05,

第二级、第三级。。。依次类推。3.柱形图的作成方法:(以右边的数据为例)第四章QC手法月/日数据x1x2x3x4x5第四章QC手法将级的极限值和中心值添入表中，逐个确认数据属于哪个级，记录频度。级号各级的界限值中心值频数记录频数f112.85—13.0512.952213.05—13.2513.152313.25—13.4513.353413.45—13.6513.5511513.65—13.8513.7518613.85—14.0513.9524714.05—14.2514.1516814.25—14.4514.3510914.45—14.6514.5551014.65—14.8514.7571114.85—15.0514.952合计---------100频度分布表第六步：作出柱形图

--横轴上标上各级的界限值。

--纵轴上标出频度数第五步：作出频度分布表第四章QC手法将级的极限值和中心值添入表中，逐个确认数据属第四章QC手法

机械部品尺寸的柱形图（规格：14.0±1.5mm）规格的范围１４.0+/-1.5n=100X=13.994Σ=0.416（单位mm）

--画出柱形图。

--在图的旁边写上部品名、测量的部位、时间、取样数、测量者、作成者、作成日期等等必要的信息。12.513.013.514.014.515.015.5302010

频数（个）

直径（mm）零件号：零件名：测量部位：测量时间：测量个数：100测量者：李作成者：王作成日期：第四章QC手法机械部品尺寸的柱形图（规格：14.0±1.第四章QC手法安定的工序绝壁型漏牙型分离小岛型1>根据柱形图的形状可知工序是否异常稳定的工序测得的柱形图的形状是规则的，若工序有异常其柱形图为不规则的形状，从而可以推断工序异常。4.柱形图的读法和用法第四章QC手法安定的工序绝壁型漏牙型分离小岛型1>根据柱第四章QC手法符合规格的情况2>根据柱形图确认是否符合标准在柱形图上标上规格值，就可以知道不良品的发生情况，以及应该采取什么措施。规格规格偏差大的情况规格规格偏离中心的情况规格规格偏离中心且偏差大的情况规格规格第四章QC手法符合规格的情况2>根据柱形图确认是否符合标第四章QC手法2.以4M为例说明一下分类法：作业者、人：各个作业者、同一作业的各个班等，按岗位工作时间、年龄区分。机械设备：按各个加工机械、各夹具、工具、新旧机械设备分类。原材料：按各配套厂家、品牌、进货批次、购入时间、储藏期间进行分类。作业方法：按各作业方法、批次、测定方法、作业条件进行分类。1.定义：收集到的数据中要因混杂，使处置和判断产生困难。因此有必要按各个要因进行区分，从而得出数据。4-4.分类法第四章QC手法2.以4M为例说明一下分类法：作业者、人：各第四章QC手法分类法举例作业者缺陷数ABCDEFGH图4.10各机械的柱形图外径尺寸（个）全部A机械+B机械规格值部品尺寸的柱形图0102030113（个）A机械B机械规格值规格值外径尺寸外径尺寸0101002020A机械与B机械的差别5360分类法举例：第四章QC手法分类法举例作业者缺陷数ABCDEFGH图第四章QC手法4-5.散布图定义：描述成对数据间关系的图表。淬火温度淬火温度与硬度的散布图期间：S62.10.12～S62.11.10工位名：淬火机A作成日：S62.11.13作成者：本田一郎硬度(HRC)800850900(OC)60555045434-5.分布图第四章QC手法4-5.散布图定义：描述成对数据间关系的图表第四章QC手法4-5.分布图无相关关系若进行分类似乎有相关关系有正比例关系似乎有正比例关系有反比例关系似乎有反比例关系第四章QC手法4-5.分布图无相关关系若进行分类似乎有相关第四章QC手法定义：指为取得或整理缺陷数或不良数等数据时所制成的表。特征：A.可直观得出整体印象，判断出问题点，可用于不良、缺陷发生状况的记录、原因调查等。B.确认单不拘于形式，可配合使用目的，作出独自样式在广泛范围中灵活运用。4-6.确认单第四章QC手法定义：指为取得或整理缺陷数或不良数等数据时特第四章QC手法4-7.管理图定义：用点线相连的折线图表示数据变化，并划入统计意义上的横线（即管理界限线）的图表。特征：按管理图中打点位置与排列方法，可掌握工序状态，即管理状态是否异常。管理图的作法和用法请参考F教材第四章QC手法4-7.管理图定义：用点线相连的折线图表示数第四章QC手法4-7.管理图第四章QC手法4-7.管理图第四章QC手法4-8.其他QC手法亿日元销售额单位数字标上0棒的项目名标题一般写在图表下面写上作成年月、作成者基线：经常为0线数据的数字可以不写单位线（标在内侧）棒的间距为棒宽的1/2相同亦可总销售额：1061亿日元各分店销售额020406080100120140160180200220240A分店B分店C分店D分店E分店F分店G分店10814391170128150226（亿日元）销售额棒状图第四章QC手法4-8.其他QC手法亿日元销售额单位数字标上第四章QC手法折线图A部品月度不良率的推移不良率基线标题区画线点横轴区画项目作成：51.7.1本田单位线（内侧）数值单位（外侧）基准数值纵轴说明纵轴1月2月3月4月5月6月2.01.51.00.50（%）4-8.其他QC手法第四章QC手法折线图A部品月度不良率的推移不良率基线第四章QC手法圆形图NH活动小组标题内容作成：61.12.1本田构成比率其他放在最后基线效率29.1%设备夹工具

12.8%安全14.1%品质15.3%成本25.3%内圆的大小为半径的1/3其他61年度前期n=213件右转大↓小3.4%数据总数4-8.其他QC手法第四章QC手法圆形图NH活动小组标题内容作成：61.12.第四章QC手法4-8.其他QC手法带状图日本出口摩托车各地域台数构成比作成：本田1961/2东南亚36.9北美31.5欧洲16.4数据的单位可省略总出口台数：2541千台单位线（内侧）1002030405060708090100（%）数字单位（上部）单位数字（上部）写上0中近东7.0中南美3.32.52.4非洲大洋州第四章QC手法4-8.其他QC手法带状图日本出口摩托车各地练习:确认单及其他QC手法小组讨论:

向领导汇报今年招聘的新来大学生情况！要求:1.有确认单

2.使用统计图（不少于两种）练习:确认单及其他QC手法小组讨论:要求:QC的运用现状调查问题在何处曲线变化图（决定要解决不良原因及项目中的哪一项）至今的状态分布图取成对数据看相互关系柱形图看分布形态与规格值的关系确认单对不良现象等进行确认判断管理图调查有无超出界限的点或周期性原因与结果的关系特性要因图整理给品质特性和不良项目带来影响的原因分析若分类怎样？柱形图图表（管理图）分布图相互关系分布图图表（管理图）改进方案全体人员齐心协力、集思广益、作成、实施改进方案对策确认调查对策有无效果图表（管理图）、确认单、曲线变化图标准化管理写入作业标准表工序是否稳定管理图、确认单时间变化图表（管理图）确认单QC的运用现状调查问题在何处曲线变化图至今的状态分布图柱形图QC的运用灵活运用QC手法，可有效地发现、分析和解决工作中的实际问题，大大提高工作效率，希望：1、养成用图表表达的习惯2、积极参加“NGH活动”和“改善提案活动”QC的运用灵活运用QC手法，可有效地发现、分析和解决工作中的QC-J回顾与复习1、为客户快速、低成本地提供优质产品有赖于是全体员工的努力2、管理就是要PDCA不停循环，不断改善3、坚持“三不原则”，为客户（下一道工序）提供品质保证4、有效利用QC手法，不断完善QC-J回顾与复习1、为客户快速、低成本地提供优质产品有赖于ＥＮＤＥＮＤ思考方法目标手法实践ＰDCA

DST品质管理J教程思考目标手法实践ＰDCADST品质管理J教程请各位做自我介绍

姓名/籍贯

毕业学校/专业

爱好/格言/崇拜的对象请各位做自我介绍

姓名/籍贯

毕业学校/专业

爱好/格言/目录序言：学习的目的与目标第一章：品质管理第二章：现场的管理与改善第三章：检查与品质保证第四章：QC手法目录序言：学习的目的与目标学习目的学习品质管理J课程的目的：

1.为了向用户提供优质产品和服务，通过学习本课程提高品质意识和掌握QC的基本手法。

2.通过学习，能对部下进行指导，开展品质教育活动。目标：能够亲身实践，运用QC手法。学习的方式：授课+小组讨论、发表要求：积极参与讨论和发言，为本课程作贡献分组：分组—调整座位—相互认识—选出组长学习目的学习品质管理J课程的目的：目标：学员规章

1，按时上下课，不得迟到早退

2，用心听讲，积极参与

3，手机调到振动位置或关机学员规章

1，按时上下课，不得迟到早退

2，用心听讲，积极座位图讲台1234座位图讲台1234小组讨论：建立怎样的团队课题：1、确定队名、队长

2、确定团队目标你们想建立怎样的团队？

3、建立队规

每个成员都应遵守队规以取得更好的学习成果小组讨论—写在大纸上--发表—各组点评—挂在墙上发表要点：队名是怎样产生的，每条队规有何作用？小组讨论：建立怎样的团队第一章品质管理讨论：工作的目的是什么？（10分钟）为谁辛苦为谁忙?第一章品质管理讨论：工作的目的是什么？（10分钟）为谁辛苦第一章品质管理讨论：工作的目的是什么？自己家庭国家、社会第一章品质管理讨论：工作的目的是什么？自己家庭国家、社会第一章品质管理讨论：如果我们生产了不良品，将会产生什么后果？给客户造成麻烦失去客户的信任公司破产产品卖不出去失业人人树立“快速、低成本地生产出优质产品，提供优质服务，让顾客满意”的思想。第一章品质管理讨论：如果我们生产了不良品，将会产生什么后果第一章品质管理1-1.什么是管理（Control）？

管理（Control）的意思即是活动。指“为持续高效地达到某一目的（工作）而进行的一切有必要的活动”。一提到“管理”马上会让人想到强制或是束缚，但实际并非如此。例如：

健康管理是指旨在维持改善健康的活动

目标管理是指旨在达到目标的活动

第一章品质管理1-1.什么是管理（Control）？第一章品质管理1-1.什么是品质管理（Control）？

品质管理（QualityControl)简称QC，即“为满足客户，低价快速地生产出优良的产品的活动”。也就是整个企业为了向客户提供长久满意的优质产品而进行开发、设计、生产、检查、销售、售后服务的活动。公司宗旨？

第一章品质管理1-1.什么是品质管理（Control）？第一章品质管理1-2.好的商品讨论：什么是好的商品？优良商品由客户判断企画、设计的品质优良样式好、不出故障、安全、易驾驶、乘坐舒适、省油、居住性好。制造的品质优良。装配质量好、且每台车的质量都稳定。销售的品质优良。服务态度亲切、为顾客考虑周到、马上进行维修、服务质量高。第一章品质管理1-2.好的商品企画、设计的品质优良样式好、第一章品质管理1-3.公司的工作

企划设计开发生产技术制造、检查销售售后服务OK!修好啦！第一章品质管理1-3.公司的工作企划设计开发生产技术制造、第一章品质管理1-3.公司的工作为了快速,低成本地生产和销售顾客所需要的优良产品,在公司内部必须进行以下各种工作.

1.市场调查,企画---了解顾客所喜爱的是什么样的商品.2.研究,开发,设计—如何将客户所期待的物品商品化.3.生产技术--------如何生产开发出来的商品.4.制造,检查-------生产商品,检查实绩.5.销售------------研究如何将商品卖给客户,并销售.6.服务-------调查客户使用商品的情况,进行售后服务企画,设计的品质制造的品质营业的品质总务,人事财务设施、保全工会与产品直接关联的工作辅助工作第一章品质管理1-3.公司的工作企画,设计的品质制造的品质第一章品质管理1-4.全面质量管理（TQC/TQM)TQM：TotalQualityＭanagement站在客户的立场(为着客户）

提高全部

工作质量

的活动自主性・・自发性自侓性合理性・・体系性

科学性全公司性・・全员参与使所有的人和组织都“活泼生动自主自立”的活动站在客户的立场

通过三现主义和重点指向

自主、合理、全公司性地

循环DST-PDCA

进行提高企业素质的活动。全员、全过程参与的管理；最终目标是让顾客满意！第一章品质管理1-4.全面质量管理（TQC/TQM第一章品质管理你的客户满意吗？充实度期待度○与期待相符的满意◎超过期待的满意×未能达到期待的满意・期待会与时俱进・其他竞争公司也在努力不断前进很重要＝满意度充实度期待度＜魅力品质＞＜应有品质＞＜投诉＞第一章品质管理你的客户满意吗？充实度期待度○与期待相符的满第一章品质管理

在制造并向客户销售优良品质商品的过程中，有效地使用统计方法的活动称为统计品质管理。（SQC）比“清除不良品”更重要的是“不生产不良品”SQC的基本思想是预防！通过统计的方法预防不良品的产生。1-5.统计品质管理：StatisticalQualityControl简称：SQC第一章品质管理在制造并向客户销售优良品质商品的过程中第一章品质管理1-5.统计品质管理：StatisticalQualityControl简称：SQC

以数据（事实）为基础采取行动

记录数据弄清事实整理数据清除不良品不生产不良品比清除不良品更重要的是不生产不良品确立预防的思想第一章品质管理1-5.统计品质管理：Statistica第二章现场的管理与改善工作与操作的区别第二章现场的管理与改善工作与操作的区别第二章现场的管理与改善2-1管理循环讨论：但你接受一项任务时，你将通过什么样的步骤去开展，确保达成目标？(例如：组织一场联谊晚会）第二章现场的管理与改善2-1管理循环讨论：但你接受一项任务第二章现场的管理与改善2-1、管理循环（PDCA）管理的活动由四部分组成，可称为“管理循环”。P(Plan)D(Do)C(Check)A(Action)P:Plan计划：为推进工作而建立计划（目的，目标，工作方法的作成）D:Do实施：依计划开展工作（包括教育、培训的实施）C:Check确认：对完成的工作结果进行确认A:Action处置：看工作的结果，有必要的进行处置、修正PDCASDCACAP-DO第二章现场的管理与改善2-1、管理循环（PDCA）P(第二章现场的管理与改善CAP-Do循环日常业务（设定目标・管理水准）提高工作效率与质量持续改善ＰＤＣＡＰＤＣＡ修订作业标准持续改善（Ｓ）（Ｓ）自主地循环工作的成就感螺旋上升担当者根据自主地运用ＣＡＰ-Ｄｏ循环、在提高工作（业务）效率和质量的同时完成工作（业务），并提高工作的成就感第二章现场的管理与改善CAP-Do循环日常业务（设定目标・DST-PDCA循环◆理解ＤＳＴ－ＰＤＣＡ循环的过程

Draw・See・Think-PDCA

循环寻找课题展开课题描绘理想的样子考虑应该做些什么制定实施计划实施计划检查实际成绩对应处理DrawSeeThinkPlanDoCheckAction想这样做想这样进行改善／标准化学习／分析训练／实施计划／标准ＰDCADST课题提取决定优先顺序分析把握现状仔细观察现实◆首先提出梦想（运营方针-1

时常保持梦想和朝气）从“我想这样做、想这样进行”的梦想、创意出发，发挥自己的才智，来推进工作的做法是典型的Honda型工作方法。

时间难易度革新创造水平问题解决水平改善水平＜理想状态的水平＞描绘理想的样子、仔细观察现实、考虑应该做些什么，如此循环进行课题展开的PDCA。DST-PDCA循环◆理解ＤＳＴ－ＰＤＣＡ循环的过程D尊重市场/客户观点定义：站在客户的立场工作

社会或客户追求的是什么

接受自己工作的人追求的是什么

敏感地认清客户所追求的东西

重新考虑自己所认定的、以及自己觉得已经做得不错的做法及理念①倾听直接的声音②制定目标③提高满意度客户客户客户客户后工序是客户前工序也是客户从这里开始客户终端销售倾听客户的声音研究设计制造产品前工序上流部门前工序上流部门自工序本部门后工序下流部门◆你的客户是谁？尊重市场/客户观点定义：站在客户的立场工作社会或客户敏第二章现场的管理与改善

标准作业：1决定工作（作业）方法（Plan)2全体人员遵守该方法(Do)

作业标准：记录了工作方法的作业标准书，依照该标准工作，总能生产出品质优良的产品，并且工作轻松安全。

特别强调：作业标准应灵活变动，一发现不恰当的或使用不便的地方，就能马上提案、修正，以便生产出优良的产品。

遵守作业标准的要领：

1依作业标准书工作

2工作时发生异常，即时报告

3对作业标准书有修改意见马上提案

在工作中有必要思考如何才能总是正确地工作，在管理循环中，就体现在：2-2标准作业第二章现场的管理与改善标准作业：1决定工作（作第二章现场的管理与改善标准作业书第二章现场的管理与改善标准作业书第二章现场的管理与改善2-3管理项目讨论：在进行日常的现场管理时，你会抓住哪些要点？（假如你是总装车间底盘装配班班长）Why目标（目的）Where工序位置（地点）What管理项目（特性）When什么时候（时间）Who由谁做（人）How怎么做（方法）HowMany(much)做多少（程度）5W2H第二章现场的管理与改善2-3管理项目讨论：在进行日常的现第二章现场的管理与改善2-4.管理用数据

管理用的数据，对于正确掌握工序变化，判断是否要采取处理措施等起着重要的作用，因此必须取得与每天工作密切相关的数据。品质管理工作中，基于事实而采取行动是非常重要的。因此必须取得数据，用QC手法进行整理（柱状图、管理图、确认单等）。确认工作填写数据面对数据和工作商量如何改进发生异常时，必须立即向上司汇报、请示、并调查原因采取措施排除异常。万万不能忘记：“我们有发现异常马上报告的义务”第二章现场的管理与改善2-4.管理用数据管理用的数第二章现场的管理与改善例：X-R管理图第二章现场的管理与改善例：X-R管理图第二章现场的管理与改善2-5.改善的思想·讨论：什么情况下我们应进行改善？（以生产部门为例）·讨论：如何形成改善思想？（分组发表）~现在工艺无法生产出目标产品时（品质Q、成本C、交货期D）~现在工艺无法确保安全—S~现在工艺已较稳定，但为了今后发展（如客户的要求有变化等），有必要进一步改进—M。~问题意识（怀疑）~品质意识（品质意识）~敏锐的观察力（变化点—人、机、物、法、环）~三现主义第二章现场的管理与改善2-5.改善的思想·讨论：什么情第二章现场的管理与改善发现问题／现状调查－三现主义：在现场、对现物、依现实找出要因分析找出给特性值带来较大影响的真正原因对策的确定与实施－特性要因图－尽量收集更多人的意见。－注意公平，倾听细小意见，不能采纳片面和个人意见－原因分类－原因的相关性－考察时间变化效果验证确认－观察实施效果－修正作业标准－修改制度、规定等－开展水平展开防止再发生的方法2-６、改善的步骤－根据要因采取相应的对策并实施实施时间的记录－记录实施的时间（时间、批次）PADC第二章现场的管理与改善发现问题／现状调查－三现主义：找出要第二章现场的管理与改善仔细了解事实!

以事实和数据为依据运用PDCA!

仔细观察事实!（看）现物现场现实＋＋那是事实吗？

或者是意见、想像、成见？

以事实为依据：三现主义第二章现场的管理与改善仔细了解事实!以事实和数据为依据运第二章现场的管理与改善设备设计不充分出现不小心引起的错失机械精度不良（设备、机械）测量精度差（检查方法）方法组织不好（作业方法）作业容易出错（人）部品材料不好（材料）设备检查不充分操作方法不完备机械标识不完全机械调整不充分作业方法容易出错不良品处理方法不好工序安排不好半成品管理不充分作业环境不好作业改变的通知不彻底品质意识工作责任感低身体不好适应性不一致业务知识能力不充分工作没有空闲不熟悉作业设备检查不充分标准书不全检查知识技能低测定方法不好材料材质不稳定业务知识能力不足品种构成和量的区分不充分材料放置场地狭窄材料管理不好规格及材料检查不充分第二章现场的管理与改善设备设计不充分出现不小心引起的错失机第三章检查与品质保证3-1什么叫检查？检查是指通过将某物件的测定结果与其判断标准相比较来判断该物件的优劣及合格与否。测定与判断标准进行比较判断合格与否

生产部门的工作，不只是生产出物品，而是要按品质、成本、交货期等各项目标来生产。因此检查该产品是否合格，同时为保证产品质量而检查其零件，选择好的零件使用，也是作为生产部门工作的一部分。在本田，“品质靠工序保证”，检查不仅仅是将合格品与不合格分开，他还包括为了确保稳定工序而做的的管理及为减少不良品而做的分析、对策、实施等作用。

为了“不接受、不制造、不流出”不良品，要用设备、夹具等来确保产品100%合格。或要凭管理图等掌握工序的品质水平，建立控制不良品流出的体制。第三章检查与品质保证3-1什么叫检查？检查是指通过将某物第三章检查与品质保证检查的作用检查有问题，不准出车反馈责任部门，作出对策，防止再发第三章检查与品质保证检查的作用检查有问题，反馈责任部门，第三章检查与品质保证3-2.检查的作用：

通过检查各批次的产品是否符合规格，从而判定其为合格

与否，决定是接收或发货。为此，

1.决定检查方法。

2.合格品、不合格品的处理方法。

3.将结果正确地与相关部门联络。3-3.检查的种类

1.按检查方法来区分:1>全检:测量每一个产品,判定合格与否.2>抽检:从一批产品中抽出一部分样品(试件),进行检查,然后以此检查结果判断该批次的合格与否.

检查的最终目的并非仅仅是区分合格与否,而是通过对工序的检查,不生产不合格品。第三章检查与品质保证3-2.检查的作用：通过检查各第三章检查与品质保证3-3.检查的种类

1.按检查方法来区分:

1>全检:测量每一个产品,判定合格与否.2>抽检:从一批产品中抽出一部分样品(试件),进行检查,然后以此检查结果判断该批次的合格与否

2.按检查的目的来区分:

1>进货检查:对原材料、零件、半成品交付生产线时进行的检查。

2>工序检查：一连串的工序中从上工序交付下工序时进行的检查。

-首件检查

-中间检查

-末件检查

3>出厂检查：在生产工序的最终阶段进行检查，以确保出厂产品的品质。

第三章检查与品质保证3-3.检查的种类第三章检查与品质保证3.按性质来区分：

1>破坏性检查：必须破坏产品才能作到的检查，或是产品经过试验而失去商品价值的检查。如焊缝的溶深检查、焊点的焊核检查等。

2>非破坏性检查：如尺寸、精度检查，无损探伤如X光检查、超声波检查等

4.感观检查:靠人的感觉检查产品的品质特性

1>视觉—外观检查，开裂、变形、漏水、漏油等

2>听觉—确认有无异音，如发动机、变速箱、车身异音等等

3>触觉—确认换挡的感觉、手制动杆的感觉，关门的感觉、坐椅的软硬等。

4>嗅觉—异味、漏油味、电线焦灼味等

第三章检查与品质保证3.按性质来区分：第三章检查与品质保证品质保证品质保证是指保证产品的品质“能让客户放心购买，并且能够长时间地安心使用。”目标：提供120%的优良产品在我们公司，不用说完成品，就连零件的合格率目标也是120%。120%的合格率听来有些奇怪，但这正是无法把合格率控制在100%的结果。如果把目标定在100%，事实上会因为人为的原因不可避免地会造成1—2%的不良率。2月分的生产目标为DREAM号2200台，KABU号1万台，但对于购买这些产品的客户而言，他们购买的并不是2200台中的1台，也不是1万台中的1台，而是1台中的1台。他们所购买的每一台车都代表了本田技研的全部技术和全部信誉。

对于客户而言，交到他们手上的1台车就是本田技研本身。即使是几千台、几万台车中的1台有问题，对客户解释说这是几千台、几万台分之一，客户也不会接受。

正因为连几千台分之一、几万台分之一的不合格品也不允许有，所以无论如何都要达到120%的合格率。

120%的合格品（本田月报1953.3）将下一道工序当作客户，提供120%的工作品质获取信用需要10年的工夫，而失去信用只需1日而已第三章检查与品质保证品质保证在我们公司，不用说完成品，就连第四章QC手法日常工作中，我们采取行动时：事实、现象取数据比较、讨论、判断行动QC手法的作用：得到数据找出与目的相吻合的数据总结、归纳得出数据中所包含的信息第四章QC手法日常工作中，我们采取行动时：事实、现象取数据第四章QC手法QC七工具曲线变化图找出问题点在何处特性要因图整理出特性（问题点）与要因（原因）的关系柱形图了解数据的整体情况分类图了解影响质量稳定的原因分布图了解各种成对的数据的相互关系确认单简单地整理收集数据管理图将数据进行整理，使其一目了然。（知道数据随时间的推移而发生的变化。）第四章QC手法QC七工具曲线变化图找出问题第四章QC手法定义：将不良数或损失金额分类项目，按大小顺序排成棒状表，同时在右纵轴取百分率。用折线表示出各项目的累计占有率。四大特征：a.明白哪个项目有问题；b.清楚各项目问题的大小；c.清楚各项目及累计项目占整体多大比重；d.明白采取对策后会有多大改进。 4-1.曲线变化图（帕累托图）第四章QC手法定义：将不良数或损失金额分类项目，按大小顺序第四章QC手法ODY5月、6月主要机能缺陷统计曲线变化图（巴莱多图）第四章QC手法ODY5月、6月主要机能缺陷统第四章QC手法检查期间：S61.6.1～S61.6.29检查台数：500台机种：B制品检查工程：出货检查作成日：S61.10.1作成者：检查期间：S61.9.1～S61.9.30检查台数：500台效果81个--53%n=73n=1544-1.曲线变化图第四章QC手法检查期间：S61.6.1～S61.6.29机第四章QC手法1）定义：将对工作的结果（即特性）产生影响的原因（即要因）进行分类，用箭头将其联系起来，表示成外形如“鱼骨”一般的图的形式。2）特性要因图制作的步骤：步骤1：确定特性

定出成为问题点的特性，由左向右画一条主干箭头，右端写出特性，并用方框框住。4-2.特性要因图第四章QC手法1）定义：将对工作的结果（即特性）产生影响第四章QC手法-品质----------尺寸、性能、外观、不良品、成品率-成本----------效益、浪费、材料费、劳