AS07-07 诊断工具课件

2010年01月诊断工具目录解决问题的步骤：七步成诗法分解问题的工具：问题树逻辑树是否树鱼骨图分析问题的工具矩阵、交叉表解决问题的基本步骤－七步成诗法客户的问题1.界定问题交流沟通2.分解问题3.关键问题4.问题规划5.分析论证6.综合建议考虑效果：问题是什么？需要知道什么？考虑速度：哪一部分对于问题来说是最为重要的？考虑效率：工作小组的时间应使用在哪些方面及如何使用？考虑“然后呢？”：我要证明或否定什么？考虑分解和假设：问题的关键因素是哪些？第一步–陈述问题一个好的问题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点清晰地阐述要解决的问题其他方面：问题的背景情况1.决策者哪些是你的听众?谁有决策权，谁会执行？2.影响决策者的主要因素哪些是决策者较为关心的问题？你如何协调各利益方的目的？3.范围／限制哪些因素将不被考虑4.努力成功的标准决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功5.解决问题的时间允许多少时间解决该问题6.所需的准确度需要多高的准确度？逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论第二步：分解问题类型描述推论的成份首先定义问题，再将问题分成不同的部分先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论以假设为主问题图利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用行动、主张、标准、问题、话题原因？？什么/如何原因是否逻辑树的三种类型第四步–制定详细的工作计划定义如何做好根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题确保每个问题尽可能地得到详细阐述确定小问题假设对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题

决策确定分析的广度简单的案例复杂的证明资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析

搜集数据确定方法职责分明，

谁获取数据，谁进行分析

确定谁帮助收集数据和谁进行分析确定时间及工作安排最终成果是由分析而得出的结论

画简明图表写概括性文字问题分析工作资料来源负责人／时间最终成果一个假设是对议题的可能的解决方法，它必须由一定理由作为支撑

列出所有假设，利用行业内人员想法自己的想法同事的想法和项目小组成员讨论修改假设重新调整，分清轻重缓急关键步骤????????..............第五步–进行关键分析评注不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”不要在一个问题绕圈子开阔视野避免钻“牛角尖”寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也可能被推翻检验你的观点细心观察寻找突破性观点原则以假设为驱动，以结果为导向经常进行假设和数据分析的比较尽可能简化分析在仔细分析前先估算数量级用80/20及简便的思维判断以专家作为信息来源

对新数据采取灵活态度同项目小组分享良计预见困难勇于创新第七步–沟通成本占毛利的百分比营运成本营销和费用折旧和摊销制造成本利税前收益年均实际增长率百分比毛利36291122225268.980.881.191.2Oilco利润情况1992年，百万美元24.06.913.310.7-28.51.4Erehwon小而获利的市场1. 运输2. 原油成本3. 3个本地炼油厂(几乎是自给自足的市场)优势Oilco原油产品份额100%=80MB目前炼油厂的优势1992$/bbl产品运输优势原油运输劣势净优势产品3产品2产品155%0.500.107.006.400.10Tim-

buctooAllentown目录解决问题的步骤：七步成诗法分解问题的工具：问题树逻辑树是否树鱼骨图分析问题的工具矩阵、交叉表问题子问题1子问题1子问题1子问题1子问题1问题分解问题分解的原因在于……是否使我们接近竞争对手？我们是否应该把首次购买电脑者作为目标客户之一？是否与我们的目标细分市场一致？是否使我们在市场上与众不同？产生的费用？潜在的销售额？是否与品牌形象一致？可否保持我们的竞争性？总的市场规模是多少？我们可能的市场份额？增加的营销及销售费用？增加的运营费用？问题子问题子-子问题首次购买者的战略是与企业总体相一致？首次购买者对我们是否是可获利的？问题树（IssueTree）及其使用头疼生理原因精神原因外部内部压力、紧张抑郁擦伤、撞击天气、流感脑瘤脑积水关于头疼问题的诊断树睡眠不足、神经衰弱Source:BarbaraMinto,“ThePyramidPrinciple”.示例：X国税的问题树用户不满意，需要提高信息化水平IT定位IT规划流程、制度人力资源系统建设整合、深化应用战略不清管治缺乏应用滞后IT战略IT管治IT架构示例鱼骨分析鱼骨分析（FishboneAnalysis），是分析诊断阶段常用的代表性技术，管理学专家、《GuidetoQualityControl》作者石川薰(KaoruIshikawa)所发明。在设计新流程之前，项目小组需要对现有流程存在的问题及其原因进行分析，鱼骨图可以清楚地表达某种结果和可能的原因之间的关系。--S3A2S6A1鱼骨分析又称特征――因素图或因果图分析法。它通过“脊骨”及其两侧的“大、中、小”骨，层层展示了失效、故障的因果关系。鱼骨图方框圈住的部分为特征、故障对象或分析对象，置于图中脊骨粗箭头之右。引起特征发生的不同层次因素，相应为大的方向以“大骨”表示，更深一层的因素以“中骨”表示，再次为“小骨”。大、中、小骨均以箭头由小向大层层相连。通常我们会从操作者、机器、材料、方法和环境等五大因素类别考虑。接线员失误工作程序没有响应客户电话不了解客户需求接线员离岗午间休息离开电话不了解将客户电话转接给谁顾客行为联系人行为当事人不在座位不知道联系人的姓名和部门当事人正在使用电话A公司对客户电话没有响应的原因分析

问题树－鱼骨图是否树的使用对一名士兵的思想工作如果是打传统的常规战争的话，不用担心你当了兵就会死。当了兵就有两个可能：一个是留在后方，一个是送到前方。送到前线又有两种可能：一个是没有受伤，没有受伤不用担心；受伤的话也不两种可能：一个是轻伤；一个是重伤。轻伤不用担心。重伤的话也有两种可能；一个是能治好，一个是不能治好。能治好的不必担心。治不好的也有两种可能；一个不死，一个是死。不死的话不用担心。死了嘛……也好，因为他已经死了，还有什么好担心的呢？？??是否是否………………否是……树与矩阵的互相转换“在对的时间，遇见对的人，是一生幸福；在对的时间，遇见错的人，是一场心伤；在错的时间，遇见错的人，是一段荒唐；在错的时间，遇见对的人，是一声叹息……时间，对否？人，对否？人，对否？对错对错一生幸福一场心伤一声叹息错对一段荒唐利用交叉表/矩阵进行分析目标1目标2目标3手段1手段2手段3目标－手段调查表结果1结果2结果3原因1原因2原因3因果分析责任1责任2责任3角色1角色2角色3责任矩阵因素1因素2因素3合计因素1因素2因素3优先级分析矩阵（优序图）示例：XX公司IT人才队伍的改进方向人力资源紧张复合型技能欠缺积极能动性不高多样化职业发展从人员流动上，通过多吸收业务