21世纪企业战略新思维课件

21世纪企业新战略复旦大学管理学院芮明杰教授新视野课程

21世纪企业新战略复旦大学管理学院新视野课程1芮明杰教授简介：复旦大学校学术委员会委员,学位委员会委员复旦大学管理学院学位委员会主席复旦大学管理学院产业经济系主任复旦大学企业发展与管理创新研究中心主任复旦大学国家重点学科产业经济学科带头人复旦大学企业管理学科带头人、教授、博士导师复旦大学工商管理博士后流动站站长教育部跨世纪优秀人才国务院突出贡献特殊津贴获得者大型企业与上市公司独立董事、顾问、首席经济学家中国工业经济研究与开发促进会副理事长，中国企业管理研究会常务理事、上海市管理科学学会副理事长、上海领导科学学会副会长等芮明杰教授简介：复旦大学校学术委员会委员,学位委员会委员2主要论著：《现代企业持续发展的理论与策略》（2004）《新经济、新企业、新管理》（2002）《国有企业战略性改组》（2002）《市场营销管理—定位、联盟、策略》（2001）《中国企业发展的战略选择》（2000）《管理学----现代的观点》（1999）《产业制胜---产业视角的企业战略》（1999）《再造流程》（1998）《现代公司理论与运行》（1998）《国有控股公司运行与管理》（1998）《管理创新》（1996）等。主要论著：《现代企业持续发展的理论与策略》（2004）3目录一、当代企业战略思维的趋向二、21世纪企业新战略三、新战略实施的基本条件目录一、当代企业战略思维的趋向4一、当代企业战略思维的趋向1、战略环境的认识变化2、发展的三个挑战3、战略理念的变化一、当代企业战略思维的趋向1、战略环境的认识变化51、战略环境的认识变化21世纪企业发展环境正在进行巨大的变化，对环境的认识的深刻与否已经成为战略思维深刻与否的重要组成部分，成为能否发展出创造性新战略的关键所在。1、战略环境的认识变化21世纪企业发展环境正在进行巨大的变化6２１世纪新环境主要特点：人类社会正进入信息时代、知识时代。社会的资源基础发生了深刻的转变，资本已经不是资源配置中的决定力量。新经济形态已经形成，新的生产方式已经诞生。全球经济一体化、区域经济一体化，全球竞争日益激烈。人性的基本假说正面临着挑战。２１世纪新环境主要特点：人类社会正进入信息时代、知识时代。7社会生态环境发展的重要与其急剧变化。企业竞争已经被国家竞争所超越。人们的心智模式和思维方式更加多元化。技术进步速度加快，导致领先者永远领先。恐怖主义日益严重，影响政治与经济、影响社会与人民。社会生态环境发展的重要与其急剧变化。8环境变化的3C模式：全面激烈竟争顾客主权至上快速的变化顾客变化竟争CompetitionCustomerChange环境变化的3C模式：9竞争的“冰山”

产品市场？价格.服务.渠道质量等竞争竞争的“冰山”

10市场地位之争

产品市场？价格.服务.渠道质量等竞争产业先见之争核心能力之争市场地位之争？价格.服务.渠道11竞争的三个阶段市场地位之争核心能力之争产业先见之争竞争的三个阶段市场地位之争122、发展的三个挑战作为中国企业在解决上述两个基本问题的同时，目前还面临三大挑战：1）、新经济带来的挑战2）、WTO进入后带来的挑战3）、技术进步快速带来的挑战2、发展的三个挑战作为中国企业在解决上述两个基本问题的同时，131）.新经济带来的挑战新经济是一种新的经济形态，它的标志是诞生了新的生产方式：网络为支撑的智能化大规模定制生产方式新经济的产业引擎为新兴产业，诸如IT产业、生物制药、新型材料、智能家电产业，等等。1）.新经济带来的挑战新经济是一种新的经济形态，14新经济运行法则：网络经济：规模报酬递增，边际收益递增。知识经济：创新导致价值倍增，资本追逐知识。速度经济：速度战胜规模，快速领先，永远领先。

新经济运行法则：网络经济：规模报酬递增，边际收益递增。15新经济带来新的经济运行法则，导致产业更替加快。为此，中国企业必须在未来若干年中加快转型，把自己转变成为新企业方能适应新经济的发展。我国的企业本质上仍是一个处在工业化时代的企业，因此在新经济条件下，就必须尽快改制、改革，转型成为全新的企业才能持续发展新经济带来新的经济运行法则，导致产业更替162）、WTO进入后带来的挑战2001年年底我国加入世界贸易组织（WTO）。进入WTO意味着中国的市场将更加开放，关税壁垒将进一步降低，跨国公司将大规模进入中国，尤其是上海。中国的市场已成为世界市场不可分割的一部分，在中国市场上竞争就是在全球市场上的竞争。2）、WTO进入后带来的挑战2001年年底173）、技术进步快速带来的挑战莫尔定理：“计算机芯片的运算速度每18个月翻一番”。进入21世纪后，技术进步的速度愈来愈快。技术进步速度加快导致：①新技术、新产品不断产生，导致产业更替加快，产业链发生巨大变化②领先者永远领先，赢者通吃③创新成为决定企业成败的关键3）、技术进步快速带来的挑战莫尔定理：“计算机芯片的运算18在上述状况下，中国的企业必须进行战略转型：1）进行选择性企业制度改革，推进治理结构调整。2）把握产业更替的节奏，抓住产业链中高附加价值的环节，才有竞争力。3）及时进行变革，设计发展新型经营模式。4）创新，保持自己永远领先，才有可能持续发展。在上述状况下，中国的企业必须进行战略转型：193、战略理念的变化从应对环境变化转变为与环境共同演化。从只考虑自己的战略设计转变为思考竞争对手的博弈性战略设计。从单纯的竞争转变为共同有效的合作。从现在的市场的发展转变为对未来市场的大胆开拓。3、战略理念的变化从应对环境变化转变为与环境共同演化。20从发展资产关联转变为发展契约联盟。从对市场优势的重视转变为对企业内部核心竞争力的培养。从对某个领导人的依赖转变为建设整个创新网络和培养创新能力。从利润最大化目标转变为企业如何成为持续发展的百年老店。从发展资产关联转变为发展契约联盟。21重要资源核心能力关键技术公司持续成功的基础完全内生和路径依赖无法独立发展知识经济环境战略联盟产品联盟知识联盟资源联盟竞争联盟战术联盟能力联盟合作联盟公司公司独立发展公司结合联盟发展公司持续成功的基础内生和外延结合，可以超越路径依赖重要资源公司持续成功的基础无法独立发展知识经济环境战略产品知22竞争性合作资源推动联盟利益分配分配不均衡性有形资产协议、规则无形资产组织学习能力合伙方互相学习的速度能力推动竞争关系合作关系不均衡合作失败不均衡财务管理人力资源管理竞争性合作资源联盟利益分配不均衡性有形资产协议、规则无形资产23时间竞争性学习向伙伴学习共同学习技术系统战略信任程度高、低战略联盟的成长过程时间竞争性学习向伙伴学习共同学习技术系统战略信任高、低战略24二、21世纪企业新战略1、归核化战略2、有限相关多元化战略3、轻资产战略4、联盟协同战略5、后发先至战略6、产业链整合战略7、价值链控制战略8、产业创新战略二、21世纪企业新战略1、归核化战略251、归核化战略归核化战略是多元化战略的反叛。原因是多元化战略在实践中成功的概论很小，失败的很多。归核化战略是指已经实施了多元化战略或准备实施多元化战略的企业重新思考自己的优势或核心竞争力所在，重新确定自己的核心主业，并集中所有资源发展壮大这一核心主业，使其在该产业领域中有强大的竞争力的战略。1、归核化战略归核化战略是多元化战略的反叛。原因是多元化战略26归核化战略成功的基本条件：1、能够发展出企业独特的价值链2、所定的主业有核心竞争力3、资源实力强大4、企业有坚忍不拔的毅力和良好的素质归核化战略成功的基本条件：27独特的价值链（valuechain）企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤营销服务差距差额辅助活动基本活动独特的价值链（valuechain）28核心能力核心技术核心产品相关产品最终产品未来产品核心能力核心技术核心产品相关产品最终产品未来产品29归核化战略的首先倡导者是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇。他有一句名言：“我们GE公司要么不做，要做就要做世界第一第二，不是第一第二的业务我们放弃”。GE公司先后放弃了一百多项业务，回归核心主业：医疗器械、发动机制造、工程塑料、金融服务。归核化战略的首先倡导者是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇。他302、有限相关多元化战略有限相关多元化战略是对多元化战略的一个改进，主要适用于比较大规模的企业或公司。有限相关多元化战略是指企业将资源有限地分散在几个有产业关联的产业中发展，同时又相对集中资源于其中的一个核心产业发展，并以此作为产业关联的主体的战略。2、有限相关多元化战略有限相关多元化战略是对多元化战略的一个31有限相关多元化战略可以表示为：1+X;其中1为企业的核心主业，同时也是产业关联的主体。X是指其他关联产业的数目，一般不超过4。有限相关多元化战略可以表示为：32多元化战略的批判多元化战略：优点

缺点分散分险分散资源收益稳定学习费用增大协同效应（1+1>2）教育费用加大人才（多元人才） 难寻多元化战略的批判多元化战略：33有限相关多元化战略的优点：1、资源相对集中，共享程度高2、以核心竞争力支撑3、产业关联导致范围经济4、节约成本，获取关联效益5、提高竞争力有限相关多元化战略的优点：1、资源相对集中，共享程度34一个实施有限相关多元化战略的案例-------阿尔卡特公司90年代初阿尔卡特的业务领域：阿尔卡特电信、阿尔卡特电缆及部件、能源与交通（GEC阿尔斯通）、电池（SAFT）、原子能及核反应堆（Framatone）、电气工程（Cegelee）、工程（Sogelerg-Sogreah）、出版和媒体（GeneraleOccidentale）一个实施有限相关多元化战略的案例-------阿尔卡特公司93590年代公司出现的问题：94年公司经营上发生了问题；95年出现120亿法郎的亏损。公司进行战略调整：进行组织结构改革进行业务重构重新调整无形资产的评价产业战略的调整----采取有限相关多元化战略90年代公司出现的问题：3690年代中期的战略调整战略定位；核心业务：电信网络公司定位：一个主要的因特网公司，为因特网世界提供全球解决方案公司目标；一个真正的国际公司公司理念：成为高速度公司90年代中期的战略调整37阿尔卡特能源电缆网络集团因特网与光通信集团电信部件1996年战略调整后的阿尔卡特公司阿尔卡特能源电缆网络集团因特网与光通信集团电信部件1996年381999年，营业额达230亿欧元，全球员工总数达120，000人，成为世界三大电信厂商之一领导因特网世界的主导技术：光通信：在海底网络和WDM领域居全球第一位IP：IP网络最强大的新兴力量；对安装完毕的网点，拥有最强大的转控解决方案（阿尔卡特是第一位）快速接入：DSL（ADSL，VDSL）领域的业务领导者；LMDS领域的主要力量；卫星多媒体投入（SKYBRIDGE）1999年，营业额达230亿欧元，全球员工总数达120，0039领导因特网世界的主导技术：语音/数据/移动融合：移动因特网：在GPRS/WAP方面居第一位；企业三网融合的最佳LAN/PBXIP网络智能及管理：为营运商提供智能与管理方面的主要技术领导因特网世界的主导技术：403、轻资产战略轻资产是指企业的组织资产、金融资产、客户资产等，包括管理经验、知识产权、品牌、特别的关系资源等等，是企业在长期经营过程中形成的无形资产，显然这些资产很轻，也是企业发展与获得竞争优势必不可少的资产。轻资产战略（Asset—LightStrategy)的假设前提：高投资密集度----以固定资产或流动资产的形式----通常会导致低回报率。3、轻资产战略轻资产是指企业的组织资产、金融资产、客户资产等41轻资产战略（Asset—LightStrategy)是指企业尽量减少在有形资产上的投资，而是重视在轻资产上的投资，以最少的投入资本迅速扩张，并且形成更强的赢利能力和非常好的财务业绩，使企业的市场价值更大的战略。轻资产战略（Asset—LightStrategy)是指企42轻资产的范畴：人力资本智力资本客户关系社会资本组织流程研究与开发固化知识信息技术知识产权创新轻资产的范畴：人力资本智力资本客户关系社会资本组织流程研究与43战略核心：重视对轻资产的投资，并以此作为企业发展的主要支撑。把握价值链上的关键环节，以此控制与整合整个价值链。轻资产中发展出企业的核心竞争力，使竞争对手难以模仿。战略核心：重视对轻资产的投资，并以此作为企业发展的主要支撑。44终端客户创意设计开发

承载平台

代理(销售)60%20%20%產業延伸基于內容基于設備基于技術终端客户创意设计开发

承载平台代理(销售)60%20%245案例：耐克公司是本战略的忠实实践者，且取得了很大的成功。耐克公司没有工厂这些有形资产，但仅依靠它的品牌、它的管理、它的营销方式等轻资产发展壮大。美特斯邦威是本战略的后采用者，几年的功夫已发展成为中国服装产业市场上的著名公司，2003年销售收入已达20亿人民币。案例：耐克公司是本战略的忠实实践者，且取得了很大的成功。耐克464、联盟协同战略协同就是整体价值大于部分价值和协同战略是指企业利用协同效应，扩大其选择竞争手段的空间，使企业的整体效益大于各独立组成部分的总和效应，实现各种各样的经营目标及创造竞争优势的战略。4、联盟协同战略协同就是整体价值大于部分价值和47销售协同（Salessynergy）运营协同（Operatingsynergy）投资协同（Investmentsynergy）管理协同（Managementsynergy）研发协同（R&Dsynergy)资源协同（Resourcessynergy)销售协同（Salessynergy）48资源或业务行为共享市场营销和R&D的扩散利益企業形象的共享企業的相似性协同创造价值、持续竞争优势相关性、共享、协调、整合企业群建立关联、共享资源协同：企业群整体业务表现协同共享创造优势资源或业务行为共享市场营销和R&D的扩散利益企業形象的共享企49协同创造价值的四种方式：资源或业务行为共享市场营销和R&D的扩散利益企业的相似性企业形象的共享协同创造价值的四种方式：50案例1：几家房地产商开发某城市一新居民住宅区，有几种开发思路：1、各自开发，自己销售，甚至打价格战。2、总体规划，各自开发，各自销售。3、协同联合，大家出让部分土地在新居民住宅区中心建设大型公共绿地，使未来居住环境有大幅度提升，结果使所有的地价和房价都大幅度提高，企业效益更加可观。案例1：几家房地产商开发某城市一新居民住宅区，有几种开发思路51案例2：建造好的大型购物中心需要招商，通常的做法为：宣传、洽谈、价格优惠、服务保证等拉商家入场。协同的做法：目标瞄准同一档次的著名商家，进行一揽子谈判，希望他们能够一起入购物中心，形成品牌协同，成为号召，然后再对其他进行招商，此时的租金价格可以不断提高。案例2：建造好的大型购物中心需要招商，通常的做法为：宣传、洽525、后发先至战略所谓后发先至是指后进入这一产业领域的企业如何通过创新直接进入该产业升级的最前沿方向,进而获得在该产业的领先地位的战略.或通过选择一个新兴产业并直接进入该产业的最前沿领域,进而获得在该产业的领先地位的战略.5、后发先至战略所谓后发先至是指后进入这一53产业发展中把握先至的机会限制线节约阶跃限制线2技术发展导致市场容量（需求量）0T1T2T2’T3时间（T）限制线节约阶跃限制线2技术发展导致市场容量（需求量）054案例：诺基亚是电信产业的后进入者，但直接从事当时十分先进的移动电话技术与产品的开发与生产，没有几年就成为这一产业的全球领先者。TCL曾经是彩色电视机产业的后进入者，但由于直接开发生产在当时属于领先的大屏幕彩色电视机产品，一下子成为该产业的市场领先者。案例：诺基亚是电信产业的后进入者，但直接从事当时十分先进的移556、产业链整合战略产业链的概念产业链是指几个或多个产业因为具有内在技术经济联系而形成的关联。产业链整合战略的概念产业链整合战略是指企业在企业内部从自己所处产业出发对这一产业的关联产业的部分或全部按照关联关系进行有选择的一体化发展的战略。6、产业链整合战略产业链的概念56产业链的两个层面：产业体系中的大产业链（如：钢铁产业链）某一产业的细分产业链（如：IT产业链）产业链的两个层面：57钢铁产业链采矿业采矿业冶炼业钢铁粗加工业钢铁细加工业钢铁流通业顾客钢铁产业链采矿业采矿业冶炼业钢铁粗加工业钢铁细加工业钢铁流通58IT产业链分析IT中游产业IT上游产业IT下游产业软件研发、设计标准制定硬件研发、设计加工、制造、配送终端销售、配送代理、销售网络IT产业链分析IT中游产业IT上游产业IT下游产业软件研发、59IT服务产业链分析IT加工制造物业服务IT产业链IT物流分拨IT配套IT服务产业链物流服务生活服务咨询服务其它服务IT服务产业链分析IT加工制造物业服务IT产业链IT物流分拨60网游产业的价值链和产业链产业价值链：产业链：创意制作平台营销玩家网游延伸产业消费者电讯业销售、服务网络（网吧）软件、硬件开发计算机产业显示技术网游产业的价值链和产业链产业价值链：创意制作平台营销玩家网游61网游产业的价值链和产业链具有可延伸性：电视剧、电影制作；音乐；CD制作；礼品；玩具；漫画；服装；图书；特许经营；主题活动、主题公园网游产业的价值链和产业链具有可延伸性：62网游的产业链延伸产业链纵向延伸：软件行业，电视机/电脑销售等

电视/电影，图书，杂志横向延伸：版权服装、食品、自行车、玩具等，网吧，物业等网游的产业链延伸产业链63产业链横向整合战略产业链横向整合战略是指企业在本产业领域内进行相关联产业的整合进行一致发展的战略。例如：本企业从事IT产业制造，同时把该产业的现代物流业整合在一起发展。产业链横向整合战略产业链横向整合战略是指企业在本产业领域内进64产业链横向整合的基础是产业与另外一些产业有横向的关联关系。例如：沃尔玛从事零售业发展，但它同时也从事房地产业发展，因为商业需要用房地产。产业链横向整合的基础是产业与另外一些产业有横向的关联关系。65产业链横向整合战略的利弊：利：可以获得范围经济效果。增强整体实力，进行关联多元化发展。有利于资源高效配置。弊：需要不同的运营模式。需要很大的资源条件。产业链横向整合战略的利弊：利：66产业链纵向整合战略产业链纵向整合战略是指企业以自己的产业为核心进行产业的前向后向等方面延伸发展的战略。例如：采煤企业进行前向延伸发展，发展火力发电业，再发展电解铝业，再发展铝制品业等等。产业链纵向整合战略产业链纵向整合战略是指企业以自己的产业为核67产业链纵向整合的基础是产业与其他产业间存在前向或后向关联关系。例如：宝钢是从事冶炼业，为了有可靠的资源供给，同时发展采矿业，为了增值，还要发展钢制品生产业。产业链纵向整合的基础是产业与其他产业间存在前向或后向关联关系68产业链纵向整合战略的利弊：利：可以获得纵向控制效果。增强竞争力。有稳定的资源供给或销售渠道。节约交易费用。弊：资金链风险。需要不同的运营模式。产业链纵向整合战略的利弊：利：69产业链整合战略实施的基本手段股权控制收购兼并投资发展契约联盟

产业链整合战略实施的基本手段股权控制707、价值链控制战略价值链控制战略是指企业通过对价值链中关键的技术或价值环节的掌握，进而控制整个价值链甚至产业链的战略。价值链是指投入到产出中一环扣一环的价值创造过程。小的价值链是指企业内的价值链；大的价值链是指企业与企业间的价值链。7、价值链控制战略价值链控制战略是指企业通过对价值链中关键的71企业内的价值链企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤营销服务差距差额辅助活动基本活动企业内的价值链72IT产业价值链IT产业上游利润主体约70%IT产业中游利润附属约20%IT产业下游利润的部分约10%IT产业价值链人力成本60%原材料、设备IT产业价值链IT产业上游IT产业中游IT产业下游IT产业价73案例：目前一些跨国公司控制产业标准就是此战略的成功典范。例如：移动通讯中3G标准，家用电器中3C标准，计算机产业中的PC生产标准等等。例如：控制研究开发、控制设计；控制销售网络；控制品牌等等。案例：目前一些跨国公司控制产业标准就是此战略的成功典范。例如748、产业创新战略产业创新战略概念:以竞争的完整过程为基础,以培育产业先见和核心能力为手段创新未来产业的战略,为企业在未来的产品市场上竞争取胜奠定坚定的基础的战略。8、产业创新战略产业创新战略概念:以竞争的完整过程为75顾客类型及需求图需求顾客类型现有顾客群新顾客群需求潜在需求已知需求有待开发的未来市场需求顾客类型现有顾客群新顾客群需求潜在76全程竞争：新战略理论的基础市场地位之争市场地位之争核心能力之争产业先见之争古典战略竞争战略近期各战略活动产业先见之争核心能力之争以全程竞争为基础的新战略全程竞争：新战略理论的基础市场地位之争市场地位之争核心能力之77产业创新战略的核心:产业创造产业创造:

A.以产业先见或产业洞察力构想未来产业轮廓

B.通过培育核心能力来使构想的产业成为现实

产业创新战略的核心:产业创造产业创造:78产业创造的内容1、技术标准创新.2、规划产业界限.3、创造全新产业4、竞争规则创新产业创造的内容1、技术标准创新.79产业创新战略的基本框架产业演化分析技术发展分析资源杠杆古典战略产业先见核心能力市场地位人本性分析创新与整合竞争战略企业重组与再造产业创新战略的基本框架产业演化技术发展分析资源杠80未来家庭网络发展的市场机会

未来家庭网络将家庭控制、计算和娱乐三大中心联接家庭网络中心家庭控制中心空调洗衣机防卫系统电话照明厨房设备冰箱DVD音响系统家庭影院电视游戏健身设备娱乐中心计算中心计算机数字相机打印机复印机扫描仪服务器竞争焦点：三个分中心/一个总中心的硬件技术所有系统间和系统内协调用的软件、操作系统、语言控制技术移动电话的进入控制技术户外移动电话互联网影视通信服务Cable(或DSL或卫星）未来家庭网络发展的市场机会

未来家庭网络将家庭控制、计算和娱81案例；本战略过去成功的实践者非常多为：索尼公司是其中的一个。随声听的创造不但创新了一个新产业，而且还对音乐娱乐产业的发展起到了非常巨大的促进作用，也改变了人们的生活方式。计算机、互联网、汉堡包、汽车、电视机、可口可乐等等都是企业创新的产品，进而发展成为一些我们目前生活中不能离开的产业。案例；本战略过去成功的实践者非常多为：索尼公司是其中的一个。82三、新战略实施的基本条件1、利益各方支持2、组织转型3、资源条件4、坚持不懈推进5、学习应变三、新战略实施的基本条件1、利益各方支持831、利益各方支持新战略的成功实施在于公司的利益各方能够预见在新的利益中得到各自利益的增加，同时还能保持相互的利益均衡。此时利益各方就会支持新的战略，否则有可能反对新的战略，或给新战略实施制造障碍。利益各方不是仅仅指股东、经理与员工，还包括顾客、供应商、销售商、合作者、社会相关者等等。1、利益各方支持新战略的成功实施在于公司的利益各方能够预见在842、组织转型转型为扁平化学习型组织:通过不断的学习,提高自我调节能力,自我超越以适应环境激烈变化的扁平化柔性组织.2、组织转型转型为扁平化学习型组织:85学习型组织的特点：全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织。能让组织成员体验到工作中生命意义的组织。通过学习创造自我，扩展创造未来能量的组织。学习型组织的特点：全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织86扁平化组织的流程式构造核心流程组织流程团队流程团队流程团队流程团队扁平化组织的流程式构造核心流程组织流程团队流程团队87组织修炼组织学习组织素质组织智商组织能力应变环境组织修炼组织修炼组织学习组织素质组织智商组织能力应变环境组织修炼883、资源条件智力资源是现代企业最重要的资源。智力资源与个人密不可分，开发智力资源实际上就是要把个人的聪明和智慧全部尽可能的发掘出来。智力资源是核心竞争力的源泉。企业内、企业之间知识的分布是不均衡的。3、资源条件智力资源是现代企业最重要的资源。894、进行流程改造流程：为完成任务的所有工作顺序环节、工作活动的过程。业务流程 业务工作流程管理流程 管理任务完成一个工作可以有不同的流程。流程设计出发点不同，会导致工作效率的高低。流程的不同，导致工作效率的不同。4、进行流程改造流程：90流程改造的关键以全新的眼光重新审视企业组织结构和工作流程。市场情况变化多端，企业要以变应变，充分满足消费者需求。企业再造的关键是企业领导人（管理者）的观念、决心和动力。流程改造的关键以全新的眼光重新审视企业组织结构和工作流程。915、学习应变学习的定义1、学习包含着变化。2、这种变化应该是相对持久的。3、组织行为学认为，只有行为活动出现变化，学习才会实现。4、学习必须包含某种类型的经验。（直接或间接的经验）工作学习化，学习工作化5、学习应变学习的定义92谢谢大家！21世纪企业战略新思维课件93树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-22Monday,December26,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。15:30:5515:30:5515:3012/26/20223:30:55PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2215:30:5515:30Dec-2226-Dec-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。15:30:5515:30:5515:30Monday,December26,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2215:30:5515:30:55December26,2022踏实肯干，努力奋斗。2022年12月26日3:30下午12月-2212月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。26十二月20223:30:55下午15:30:5512月-22严格把控质量关，让生产更加有保障。十二月223:30下午12月-2215:30December26,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/12/2615:30:5515:30:5526December2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。3:30:55下午3:30下午15:30:5512月-22专注今天，好好努力，剩下的交给时间。12月-2212月-2215:3015:30:5515:30:55Dec-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/12/2615:30:55Monday,December26,2022相信相信得力量。12月-222022/12/2615:30:5512月-22谢谢大家！树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-2294生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-22Monday,December26,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。15:30:5515:30:5515:3012/26/20223:30:55PM做一枚螺丝钉，那里需要那里上。12月-2215:30:5515:30Dec-2226-Dec-22日复一日的努力只为成就美好的明天。15:30:5515:30:5515:30Monday,December26,2022安全放在第一位，防微杜渐。12月-2212月-2215:30:5515:30:55December26,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月26日3:30下午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。26十二月20223:30:55下午15:30:5512月-22让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。十二月223:30下午12月-2215:30December26,2022这些年的努力就为了得到相应的回报。2022/12/2615:30:5515:30:5526December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。3:30:55下午3:30下午15:30:5512月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2215:3015:30:5515:30:55Dec-22相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2022/12/2615:30:55Monday,December26,2022爱情，亲情，友情，让人无法割舍。12月-222022/12/2615:30:5512月-22谢谢大家！生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-2295

21世纪企业新战略复旦大学管理学院芮明杰教授新视野课程

21世纪企业新战略复旦大学管理学院新视野课程96芮明杰教授简介：复旦大学校学术委员会委员,学位委员会委员复旦大学管理学院学位委员会主席复旦大学管理学院产业经济系主任复旦大学企业发展与管理创新研究中心主任复旦大学国家重点学科产业经济学科带头人复旦大学企业管理学科带头人、教授、博士导师复旦大学工商管理博士后流动站站长教育部跨世纪优秀人才国务院突出贡献特殊津贴获得者大型企业与上市公司独立董事、顾问、首席经济学家中国工业经济研究与开发促进会副理事长，中国企业管理研究会常务理事、上海市管理科学学会副理事长、上海领导科学学会副会长等芮明杰教授简介：复旦大学校学术委员会委员,学位委员会委员97主要论著：《现代企业持续发展的理论与策略》（2004）《新经济、新企业、新管理》（2002）《国有企业战略性改组》（2002）《市场营销管理—定位、联盟、策略》（2001）《中国企业发展的战略选择》（2000）《管理学----现代的观点》（1999）《产业制胜---产业视角的企业战略》（1999）《再造流程》（1998）《现代公司理论与运行》（1998）《国有控股公司运行与管理》（1998）《管理创新》（1996）等。主要论著：《现代企业持续发展的理论与策略》（2004）98目录一、当代企业战略思维的趋向二、21世纪企业新战略三、新战略实施的基本条件目录一、当代企业战略思维的趋向99一、当代企业战略思维的趋向1、战略环境的认识变化2、发展的三个挑战3、战略理念的变化一、当代企业战略思维的趋向1、战略环境的认识变化1001、战略环境的认识变化21世纪企业发展环境正在进行巨大的变化，对环境的认识的深刻与否已经成为战略思维深刻与否的重要组成部分，成为能否发展出创造性新战略的关键所在。1、战略环境的认识变化21世纪企业发展环境正在进行巨大的变化101２１世纪新环境主要特点：人类社会正进入信息时代、知识时代。社会的资源基础发生了深刻的转变，资本已经不是资源配置中的决定力量。新经济形态已经形成，新的生产方式已经诞生。全球经济一体化、区域经济一体化，全球竞争日益激烈。人性的基本假说正面临着挑战。２１世纪新环境主要特点：人类社会正进入信息时代、知识时代。102社会生态环境发展的重要与其急剧变化。企业竞争已经被国家竞争所超越。人们的心智模式和思维方式更加多元化。技术进步速度加快，导致领先者永远领先。恐怖主义日益严重，影响政治与经济、影响社会与人民。社会生态环境发展的重要与其急剧变化。103环境变化的3C模式：全面激烈竟争顾客主权至上快速的变化顾客变化竟争CompetitionCustomerChange环境变化的3C模式：104竞争的“冰山”

产品市场？价格.服务.渠道质量等竞争竞争的“冰山”

105市场地位之争

产品市场？价格.服务.渠道质量等竞争产业先见之争核心能力之争市场地位之争？价格.服务.渠道106竞争的三个阶段市场地位之争核心能力之争产业先见之争竞争的三个阶段市场地位之争1072、发展的三个挑战作为中国企业在解决上述两个基本问题的同时，目前还面临三大挑战：1）、新经济带来的挑战2）、WTO进入后带来的挑战3）、技术进步快速带来的挑战2、发展的三个挑战作为中国企业在解决上述两个基本问题的同时，1081）.新经济带来的挑战新经济是一种新的经济形态，它的标志是诞生了新的生产方式：网络为支撑的智能化大规模定制生产方式新经济的产业引擎为新兴产业，诸如IT产业、生物制药、新型材料、智能家电产业，等等。1）.新经济带来的挑战新经济是一种新的经济形态，109新经济运行法则：网络经济：规模报酬递增，边际收益递增。知识经济：创新导致价值倍增，资本追逐知识。速度经济：速度战胜规模，快速领先，永远领先。

新经济运行法则：网络经济：规模报酬递增，边际收益递增。110新经济带来新的经济运行法则，导致产业更替加快。为此，中国企业必须在未来若干年中加快转型，把自己转变成为新企业方能适应新经济的发展。我国的企业本质上仍是一个处在工业化时代的企业，因此在新经济条件下，就必须尽快改制、改革，转型成为全新的企业才能持续发展新经济带来新的经济运行法则，导致产业更替1112）、WTO进入后带来的挑战2001年年底我国加入世界贸易组织（WTO）。进入WTO意味着中国的市场将更加开放，关税壁垒将进一步降低，跨国公司将大规模进入中国，尤其是上海。中国的市场已成为世界市场不可分割的一部分，在中国市场上竞争就是在全球市场上的竞争。2）、WTO进入后带来的挑战2001年年底1123）、技术进步快速带来的挑战莫尔定理：“计算机芯片的运算速度每18个月翻一番”。进入21世纪后，技术进步的速度愈来愈快。技术进步速度加快导致：①新技术、新产品不断产生，导致产业更替加快，产业链发生巨大变化②领先者永远领先，赢者通吃③创新成为决定企业成败的关键3）、技术进步快速带来的挑战莫尔定理：“计算机芯片的运算113在上述状况下，中国的企业必须进行战略转型：1）进行选择性企业制度改革，推进治理结构调整。2）把握产业更替的节奏，抓住产业链中高附加价值的环节，才有竞争力。3）及时进行变革，设计发展新型经营模式。4）创新，保持自己永远领先，才有可能持续发展。在上述状况下，中国的企业必须进行战略转型：1143、战略理念的变化从应对环境变化转变为与环境共同演化。从只考虑自己的战略设计转变为思考竞争对手的博弈性战略设计。从单纯的竞争转变为共同有效的合作。从现在的市场的发展转变为对未来市场的大胆开拓。3、战略理念的变化从应对环境变化转变为与环境共同演化。115从发展资产关联转变为发展契约联盟。从对市场优势的重视转变为对企业内部核心竞争力的培养。从对某个领导人的依赖转变为建设整个创新网络和培养创新能力。从利润最大化目标转变为企业如何成为持续发展的百年老店。从发展资产关联转变为发展契约联盟。116重要资源核心能力关键技术公司持续成功的基础完全内生和路径依赖无法独立发展知识经济环境战略联盟产品联盟知识联盟资源联盟竞争联盟战术联盟能力联盟合作联盟公司公司独立发展公司结合联盟发展公司持续成功的基础内生和外延结合，可以超越路径依赖重要资源公司持续成功的基础无法独立发展知识经济环境战略产品知117竞争性合作资源推动联盟利益分配分配不均衡性有形资产协议、规则无形资产组织学习能力合伙方互相学习的速度能力推动竞争关系合作关系不均衡合作失败不均衡财务管理人力资源管理竞争性合作资源联盟利益分配不均衡性有形资产协议、规则无形资产118时间竞争性学习向伙伴学习共同学习技术系统战略信任程度高、低战略联盟的成长过程时间竞争性学习向伙伴学习共同学习技术系统战略信任高、低战略119二、21世纪企业新战略1、归核化战略2、有限相关多元化战略3、轻资产战略4、联盟协同战略5、后发先至战略6、产业链整合战略7、价值链控制战略8、产业创新战略二、21世纪企业新战略1、归核化战略1201、归核化战略归核化战略是多元化战略的反叛。原因是多元化战略在实践中成功的概论很小，失败的很多。归核化战略是指已经实施了多元化战略或准备实施多元化战略的企业重新思考自己的优势或核心竞争力所在，重新确定自己的核心主业，并集中所有资源发展壮大这一核心主业，使其在该产业领域中有强大的竞争力的战略。1、归核化战略归核化战略是多元化战略的反叛。原因是多元化战略121归核化战略成功的基本条件：1、能够发展出企业独特的价值链2、所定的主业有核心竞争力3、资源实力强大4、企业有坚忍不拔的毅力和良好的素质归核化战略成功的基本条件：122独特的价值链（valuechain）企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤营销服务差距差额辅助活动基本活动独特的价值链（valuechain）123核心能力核心技术核心产品相关产品最终产品未来产品核心能力核心技术核心产品相关产品最终产品未来产品124归核化战略的首先倡导者是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇。他有一句名言：“我们GE公司要么不做，要做就要做世界第一第二，不是第一第二的业务我们放弃”。GE公司先后放弃了一百多项业务，回归核心主业：医疗器械、发动机制造、工程塑料、金融服务。归核化战略的首先倡导者是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇。他1252、有限相关多元化战略有限相关多元化战略是对多元化战略的一个改进，主要适用于比较大规模的企业或公司。有限相关多元化战略是指企业将资源有限地分散在几个有产业关联的产业中发展，同时又相对集中资源于其中的一个核心产业发展，并以此作为产业关联的主体的战略。2、有限相关多元化战略有限相关多元化战略是对多元化战略的一个126有限相关多元化战略可以表示为：1+X;其中1为企业的核心主业，同时也是产业关联的主体。X是指其他关联产业的数目，一般不超过4。有限相关多元化战略可以表示为：127多元化战略的批判多元化战略：优点

缺点分散分险分散资源收益稳定学习费用增大协同效应（1+1>2）教育费用加大人才（多元人才） 难寻多元化战略的批判多元化战略：128有限相关多元化战略的优点：1、资源相对集中，共享程度高2、以核心竞争力支撑3、产业关联导致范围经济4、节约成本，获取关联效益5、提高竞争力有限相关多元化战略的优点：1、资源相对集中，共享程度129一个实施有限相关多元化战略的案例-------阿尔卡特公司90年代初阿尔卡特的业务领域：阿尔卡特电信、阿尔卡特电缆及部件、能源与交通（GEC阿尔斯通）、电池（SAFT）、原子能及核反应堆（Framatone）、电气工程（Cegelee）、工程（Sogelerg-Sogreah）、出版和媒体（GeneraleOccidentale）一个实施有限相关多元化战略的案例-------阿尔卡特公司913090年代公司出现的问题：94年公司经营上发生了问题；95年出现120亿法郎的亏损。公司进行战略调整：进行组织结构改革进行业务重构重新调整无形资产的评价产业战略的调整----采取有限相关多元化战略90年代公司出现的问题：13190年代中期的战略调整战略定位；核心业务：电信网络公司定位：一个主要的因特网公司，为因特网世界提供全球解决方案公司目标；一个真正的国际公司公司理念：成为高速度公司90年代中期的战略调整132阿尔卡特能源电缆网络集团因特网与光通信集团电信部件1996年战略调整后的阿尔卡特公司阿尔卡特能源电缆网络集团因特网与光通信集团电信部件1996年1331999年，营业额达230亿欧元，全球员工总数达120，000人，成为世界三大电信厂商之一领导因特网世界的主导技术：光通信：在海底网络和WDM领域居全球第一位IP：IP网络最强大的新兴力量；对安装完毕的网点，拥有最强大的转控解决方案（阿尔卡特是第一位）快速接入：DSL（ADSL，VDSL）领域的业务领导者；LMDS领域的主要力量；卫星多媒体投入（SKYBRIDGE）1999年，营业额达230亿欧元，全球员工总数达120，00134领导因特网世界的主导技术：语音/数据/移动融合：移动因特网：在GPRS/WAP方面居第一位；企业三网融合的最佳LAN/PBXIP网络智能及管理：为营运商提供智能与管理方面的主要技术领导因特网世界的主导技术：1353、轻资产战略轻资产是指企业的组织资产、金融资产、客户资产等，包括管理经验、知识产权、品牌、特别的关系资源等等，是企业在长期经营过程中形成的无形资产，显然这些资产很轻，也是企业发展与获得竞争优势必不可少的资产。轻资产战略（Asset—LightStrategy)的假设前提：高投资密集度----以固定资产或流动资产的形式----通常会导致低回报率。3、轻资产战略轻资产是指企业的组织资产、金融资产、客户资产等136轻资产战略（Asset—LightStrategy)是指企业尽量减少在有形资产上的投资，而是重视在轻资产上的投资，以最少的投入资本迅速扩张，并且形成更强的赢利能力和非常好的财务业绩，使企业的市场价值更大的战略。轻资产战略（Asset—LightStrategy)是指企137轻资产的范畴：人力资本智力资本客户关系社会资本组织流程研究与开发固化知识信息技术知识产权创新轻资产的范畴：人力资本智力资本客户关系社会资本组织流程研究与138战略核心：重视对轻资产的投资，并以此作为企业发展的主要支撑。把握价值链上的关键环节，以此控制与整合整个价值链。轻资产中发展出企业的核心竞争力，使竞争对手难以模仿。战略核心：重视对轻资产的投资，并以此作为企业发展的主要支撑。139终端客户创意设计开发

承载平台

代理(销售)60%20%20%產業延伸基于內容基于設備基于技術终端客户创意设计开发

承载平台代理(销售)60%20%2140案例：耐克公司是本战略的忠实实践者，且取得了很大的成功。耐克公司没有工厂这些有形资产，但仅依靠它的品牌、它的管理、它的营销方式等轻资产发展壮大。美特斯邦威是本战略的后采用者，几年的功夫已发展成为中国服装产业市场上的著名公司，2003年销售收入已达20亿人民币。案例：耐克公司是本战略的忠实实践者，且取得了很大的成功。耐克1414、联盟协同战略协同就是整体价值大于部分价值和协同战略是指企业利用协同效应，扩大其选择竞争手段的空间，使企业的整体效益大于各独立组成部分的总和效应，实现各种各样的经营目标及创造竞争优势的战略。4、联盟协同战略协同就是整体价值大于部分价值和142销售协同（Salessynergy）运营协同（Operatingsynergy）投资协同（Investmentsynergy）管理协同（Managementsynergy）研发协同（R&Dsynergy)资源协同（Resourcessynergy)销售协同（Salessynergy）143资源或业务行为共享市场营销和R&D的扩散利益企業形象的共享企業的相似性协同创造价值、持续竞争优势相关性、共享、协调、整合企业群建立关联、共享资源协同：企业群整体业务表现协同共享创造优势资源或业务行为共享市场营销和R&D的扩散利益企業形象的共享企144协同创造价值的四种方式：资源或业务行为共享市场营销和R&D的扩散利益企业的相似性企业形象的共享协同创造价值的四种方式：145案例1：几家房地产商开发某城市一新居民住宅区，有几种开发思路：1、各自开发，自己销售，甚至打价格战。2、总体规划，各自开发，各自销售。3、协同联合，大家出让部分土地在新居民住宅区中心建设大型公共绿地，使未来居住环境有大幅度提升，结果使所有的地价和房价都大幅度提高，企业效益更加可观。案例1：几家房地产商开发某城市一新居民住宅区，有几种开发思路146案例2：建造好的大型购物中心需要招商，通常的做法为：宣传、洽谈、价格优惠、服务保证等拉商家入场。协同的做法：目标瞄准同一档次的著名商家，进行一揽子谈判，希望他们能够一起入购物中心，形成品牌协同，成为号召，然后再对其他进行招商，此时的租金价格可以不断提高。案例2：建造好的大型购物中心需要招商，通常的做法为：宣传、洽1475、后发先至战略所谓后发先至是指后进入这一产业领域的企业如何通过创新直接进入该产业升级的最前沿方向,进而获得在该产业的领先地位的战略.或通过选择一个新兴产业并直接进入该产业的最前沿领域,进而获得在该产业的领先地位的战略.5、后发先至战略所谓后发先至是指后进入这一148产业发展中把握先至的机会限制线节约阶跃限制线2技术发展导致市场容量（需求量）0T1T2T2’T3时间（T）限制线节约阶跃限制线2技术发展导致市场容量（需求量）0149案例：诺基亚是电信产业的后进入者，但直接从事当时十分先进的移动电话技术与产品的开发与生产，没有几年就成为这一产业的全球领先者。TCL曾经是彩色电视机产业的后进入者，但由于直接开发生产在当时属于领先的大屏幕彩色电视机产品，一下子成为该产业的市场领先者。案例：诺基亚是电信产业的后进入者，但直接从事当时十分先进的移1506、产业链整合战略产业链的概念产业链是指几个或多个产业因为具有内在技术经济联系而形成的关联。产业链整合战略的概念产业链整合战略是指企业在企业内部从自己所处产业出发对这一产业的关联产业的部分或全部按照关联关系进行有选择的一体化发展的战略。6、产业链整合战略产业链的概念151产业链的两个层面：产业体系中的大产业链（如：钢铁产业链）某一产业的细分产业链（如：IT产业链）产业链的两个层面：152钢铁产业链采矿业采矿业冶炼业钢铁粗加工业钢铁细加工业钢铁流通业顾客钢铁产业链采矿业采矿业冶炼业钢铁粗加工业钢铁细加工业钢铁流通153IT产业链分析IT中游产业IT上游产业IT下游产业软件研发、设计标准制定硬件研发、设计加工、制造、配送终端销售、配送代理、销售网络IT产业链分析IT中游产业IT上游产业IT下游产业软件研发、154IT服务产业链分析IT加工制造物业服务IT产业链IT物流分拨IT配套IT服务产业链物流服务生活服务咨询服务其它服务IT服务产业链分析IT加工制造物业服务IT产业链IT物流分拨155网游产业的价值链和产业链产业价值链：产业链：创意制作平台营销玩家网游延伸产业消费者电讯业销售、服务网络（网吧）软件、硬件开发计算机产业显示技术网游产业的价值链和产业链产业价值链：创意制作平台营销玩家网游156网游产业的价值链和产业链具有可延伸性：电视剧、电影制作；音乐；CD制作；礼品；玩具；漫画；服装；图书；特许经营；主题活动、主题公园网游产业的价值链和产业链具有可延伸性：157网游的产业链延伸产业链纵向延伸：软件行业，电视机/电脑销售等

电视/电影，图书，杂志横向延伸：版权服装、食品、自行车、玩具等，网吧，物业等网游的产业链延伸产业链158产业链横向整合战略产业链横向整合战略是指企业在本产业领域内进行相关联产业的整合进行一致发展的战略。例如：本企业从事IT产业制造，同时把该产业的现代物流业整合在一起发展。产业链横向整合战略产业链横向整合战略是指企业在本产业领域内进159产业链横向整合的基础是产业与另外一些产业有横向的关联关系。例如：沃尔玛从事零售业发展，但它同时也从事房地产业发展，因为商业需要用房地产。产业链横向整合的基础是产业与另外一些产业有横向的关联关系。160产业链横向整合战略的利弊：利：可以获得范围经济效果。增强整体实力，进行关联多元化发展。有利于资源高效配置。弊：需要不同的运营模式。需要很大的资源条件。产业链横向整合战略的利弊：利：161产业链纵向整合战略产业链纵向整合战略是指企业以自己的产业为核心进行产业的前向后向等方面延伸发展的战略。例如：采煤企业进行前向延伸发展，发展火力发电业，再发展电解铝业，再发展铝制品业等等。产业链纵向整合战略产业链纵向整合战略是指企业以自己的产业为核162产业链纵向整合的基础是产业与其他产业间存在前向或后向关联关系。例如：宝钢是从事冶炼业，为了有可靠的资源供给，同时发展采矿业，为了增值，还要发展钢制品生产业。产业链纵向整合的基础是产业与其他产业间存在前向或后向关联关系163产业链纵向整合战略的利弊：利：可以获得纵向控制效果。增强竞争力。有稳定的资源供给或销售渠道。节约交易费用。弊：资金链风险。需要不同的运营模式。产业链纵向整合战略的利弊：利：164产业链整合战略实施的基本手段股权控制收购兼并投资发展契约联盟

产业链整合战略实施的基本手段股权控制1657、价值链控制战略价值链控制战略是指企业通过对价值链中关键的技术或价值环节的掌握，进而控制整个价值链甚至产业链的战略。价值链是指投入到产出中一环扣一环的价值创造过程。小的价值链是指企业内的价值链；大的价值链是指企业与企业间的价值链。7、价值链控制战略价值链控制战略是指企业通过对价值链中关键的166企业内的价值链企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤营销服务差距差额辅助活动基本活动企业内的价值链167IT产业价值链IT产业上游利润主体约70%IT产业中游利润附属约20%IT产业下游利润的部分约10%IT产业价值链人力成本60%原材料、设备IT产业价值链IT产业上游IT产业中游IT产业下游IT产业价168案例：目前一些跨国公司控制产业标准就是此战略的成功典范。例如：移动通讯中3G标准，家用电器中3C标准，计算机产业中的PC生产标准等等。例如：控制研究开发、控制设计；控制销售网络；控制品牌等等。案例：目前一些跨国公司控制产业标准就是此战略的成功典范。例如1698、产业创新战略产业创新战略概念:以竞争的完整过程为基础,以培育产业先见和核心能力为手段创新未来产业的战略,为企业在未来的产品市场上竞争取胜奠定坚定的基础的战略。8、产业创新战略产业创新战略概念:以竞争的完整过程为170顾客类型及需求图需求顾客类型现有顾客群新顾客群需求潜在需求已知需求有待开发的未来市场需求顾客类型现有顾客群新顾客群需求潜在171全程竞争：新战略理论的基础市场地位之争市场地位之争核心能力之争产业先见之争古典战略竞争战略近期各战略活动产业先见之争核心能力之争以全程竞争为基础的新战略全程竞争：新战略理论的基础市场地位之争市场地位之争核心能力之172产业创新战略的核心:产业创造产业创造:

A.以产业先见或产业洞察力构想未来产业轮廓

B.通过培育核心能力来使构想的产业成为现实

产业创新战略的核心:产业创造产业创造:173产业创造的内容1、技术标准创新.2、规划产业界限.3、创造全新产业4、竞争规则创新产业创造的内容1、技术标准创新.174产业创新战略的基本框架产业演化分析技术发展分析资源杠杆古典战略产业先见核心能力市场地位人本性分析创新与整合竞争战略企业重组与再造产业创新战略的基本框架产业演化技术发展分析资源杠175未来家庭网络发展的市场机会

未来家庭网络将家庭控制、计算和娱乐三大中心联接家庭网络中心家庭控制中心空调洗衣机防卫系统电话照明厨房设备冰箱DVD音响系统家庭影院电视游戏健身设备娱乐中心计算中心计算机数字相机打印机复印机扫描仪服务器竞争焦点：三个分中心/一个总中心的硬件技术所有系统间和系统内协调用的软件、操作系统、语言控制技术移动电话的进入控制技术户外移动电话互联网影视通信服务Cable(或DSL或卫星）未来家庭网络发展的市场机会

未来家庭网络将家庭控制、计算和娱176案例；本战略过去成功的实践者非常多为：索尼公司是其中的一个。随声听的创造不但创新了一个新产业，而且还对音乐娱乐产业的发展起到了非常巨大的促进作用，也改变了人们的生活方式。计算机、互联网、汉堡包、汽车、电视机、可口可乐等等都是企业创新的产品，进而发展成为一些我们目前生活中不能离开的产业。案例；本战略过去成功的