钢结构公司绩效考核体系设计方案

钢结构公司绩效考核体系设计方案.录目 2则第一章 猷效管理组织体系第二章 蕨效管理程序第三章 1业绩考核第四章 1鸵五章年度综合考核 18七章附则附件一 1考核维度与指标体系附件二 22用能力指标库TOC\o"1-5"\h\z附件三专业能力指标库 25附件四态度指标库（管理职系） 26附件五态度指标库（一般人员） 27附件六考核分值、考核系数计算 28附件七 31绩合同附件八业绩考核表 32附件九能力评价表 33附件十 34度评价表附件十一 35职报告附件十二绩效反馈面谈表 37附件十三 38效改进计划表附件十四 39核申诉表附件十五 39工申诉处理表附件十六对外委托业务的绩效考核办法 40总则第一章目的第一条集团（以下简称“集团”）战略目标的实现，建立“业绩导向、能*******为推动力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。适用范围第二条本制度适用于对集团总部各部门、所属企业的单位绩效管理以及对总部全体员工、外派人员的个人绩效管理。所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法， 经所属企业董事会批准后执行。基本原则第三条绩效管理是执行企业战略、改进经营管理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现集团的战略目标。目标牵引、闭环管理的原则 （一）通过绩效指标的制定，使集团的发展目标和经营计划，逐级分解、落实到各单位、各岗位承担的具体工作中。通过定期对目标要求与完成绩效的比较，及时分析执行偏差，采取校正改进措施，从而保证了目标一致和管理闭环。层层负责、团队协作的原则（二）通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。通过集团、单位与个人之间创造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。公平公正，过程透明的原则（三）通过多维度、定量化的企业价值评价体系，实现对单位和员工绩效的客观公正评价。通过统一、公开的绩效管理程序，实现评估过程的科学性、透明化，最终推动形成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环。沟通反馈、持续提升的原则 （四）通过目标值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目标要求的理解将不断趋同，各级管理者更加了解所属单位和员工的工作动态，引导其持续改进工作、提高效率，从而提升单位和集团的整体绩效。通过以绩效管理为基础的薪酬调整、奖金分配、晋职晋级、培训轮岗等一系列人力资源激励和开发政策，推动员工立足岗位、挖掘潜力、快速成长。考核维度、周期与考核对象第四条绩效考核包括业绩、能力、态度三个维度。按照考核周期，分为季度考核和年度考核。季度业绩考核：适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员（见（一）集团《薪酬激励体系设计方案》第三章）以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工；年度业绩考核：适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系（二）的正式员工；年度能力考核、态度考核：适用于各职系的正式员工。 （三）个工作日内完成；年度考核，应当于年度决算10季度考核，应当于每季度结束后个工作日内完成。20结束后指标分类第五条各类绩效指标的设定，原则上要符合导向性、一致性、关键性、影响性、挑战性）附件一。（见的要求）两类指标。）与重要任务目标（GS（一）业绩维度，包括关键业绩指标（KPI评价反映考核期内任务执行的过程绩效。 GSKPI评价体现考核期内工作的结果绩效，o»绩指标库业《）附件三（见附件二、（二）能力维度，包括专业能力与通用能力两类。）附件五（三）态度维度，根据不同职系选用不同态度指标。（见附件四、指标值第六条考核指标和指标值每年核定一次，并根据考核需要分解为季度指标值。指标值的设定，应当综合考虑发展预测、同业标杆、历史情况等确定。根据集团的经营计划、全面预算等，由相关部门、岗位提出具体指标值，听取考核主体和考核对象意见后，由人力资源部、投资管理部审核。的指标值可以分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值，是完成计划其中，KPI预算所对应的目标值，挑战目标值是对考核对象在该项指标完成效果上的最高期望值。）（见附件一 指标权重第七条权重的设定，应当考虑单个指标在指标体系中的相对重要程度， 以及该指标针对不同的考核对象评价时的相对重要程度TOC\o"1-5"\h\z；也不宜过小， 一般 30%关键性： 单个指标的权重不宜过大， 一般不超过 （一），否则难以在整体指标中体现出作用； 5%不低于，以体现不同指标的重要性差 5%差异性： 指标之间的权重差异最好不低于 （二）异；一票否决： 对特别关键、 影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决” （三）指标，即如果某项关键指标未按标准完成， 无论其它指标是否完成， 当期的考核总分分。0都视为绩效管理组织体系第二章领导机构第八条总裁办公会负责统领集团绩效管理工作，主要承担以下职责：TOC\o"1-5"\h\z确定集团当期绩效管理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效管理工作； （一）审核绩效管理制度及年度考核方案，并报董事会批准； （二）审定各项绩效管理实施细则；（三）审定各单位（总部各部门、所属企业）的绩效指标库； （四）综合平衡、审定单位的年度业绩合同考评结果； （五）综合平衡、审定员工的年度考核结果； （六）最终处理单位、员工考核申诉； （七）总裁指定的其它绩效管理事项。 （八）组织实施机构第九条人力资源部（一）、）组织实施对部门的单位业绩管理，包括更新相关部门业绩指标库（KPI+GS1.,并开展相关考核；确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重）组织对总部员工的个人业绩管理，包括组织制定业绩指标库、确定当期业绩考,并组织开展相关考核；核表（指标、目标值及权重）组织实施对各类人员的个人能力绩效、态度绩效管理，包括组织制定能力评价,并、态度评价表（态度指标、评价标准、权重）表（能力指标、评价标准、权重）组织开展相关考核；培训与指导各单位的员工绩效管理工作，提供相关咨询； 4.检查、监督各单位的绩效管理过程，对不规范行为进行纠正、指导与处理； 5.TOC\o"1-5"\h\z汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪酬管理的依据； 6.建立和维护员工各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗位调7.动、培训发展等人力资源开发的实施依据；收集分析内部对绩效管理的改进建议，提交年度员工绩效管理报告； 8.协调、处理员工考核申诉的具体工作。 9.投资管理部（二）.组织对集团发展目标和年度经营计划的分解，开展对所属企业的单位业绩考评，5.,汇总评估当期业绩合同包括制订业绩合同（考评指标、评价标准、目标值及权重）完成情况；组织对集团外派关键岗位人员、所属企业高管人员的个人业绩考评，包括制订.，汇总评估业绩），确定业绩合同（考评指标、目标值和权重）业绩指标库（KPI+GS合同完成情况；定期组织集团经营分析会，每季度至少一次，讨论业绩目标执行情况，研究绩3.效提高措施；组建述职考评小组，对外派关键岗位人员、所属企业高管人员等进行考评，汇4.总评价结果；对上述单位和人员的考评结果上报审核，并通报审批的考核结果； 5.建立和完善相关单位和人员的业绩管理档案。 6.绩效执行机构第十条各部门负责人是绩效管理的执行者，实施本部门的绩效管理，主要承担以下职责：;KPI+GS）（一）组织拟订本部门各岗位的业绩指标库（;组织确定本部门员工的季度和年度的业绩考核表（指标、目标值、权重）（二）负责组织本部门员工的业绩考核、能力评价、态度评价的评分;组织汇总、报送员工的绩效实施情况和考评结果； （四）负责组织所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实施绩（五）效改进计划；配合投资管理部对业绩合同的考评，提供考评所需数据信息； （六）配合人力资源部，协调处理本部门员工考核申诉； （七）在人力资源部的指导下，组织维护和使用员工绩效档案。 （八）考评关系第十一条对各级人员的考核关系主要为单向考评。集团高管层、外派董事监事、所属企业总经理及财务负责人，应当按照集团法人治理要求和集团管控要求，定期向集团述职。其他人员应当对本人的绩效表现进行自我评估，但是仅作为上级对其考评的参考。总裁、财务负责人、审计部负责人、所属企业总经理：由董事会考核，其（一）中审计部负责人可以由审计委员会主任委员考评、董事长审定；副总裁：由总裁、董事会考评，各占一定权重； （二）部门负责人：由分管副总裁、总裁考评，各占一定权重。部门负责人是所（三）在部门的第一责任人，因此对其部门的业绩考评，等同于对部门负责人的个人业绩考评；部门负责人以下的各职系正式员工：由直接上级考评，部门负责人审定。（四）的员工；1/3不包括试用期员工、及考核期内缺勤超过TOC\o"1-5"\h\z工勤人员：由用工部门进行月度工作考核，报人力资源部备案； （五）外派董事、监事：由总裁办公会考评，集团董事长审定； （六）外派财务负责人：由集团财务部负责人、所属企业主管领导考评，各占一（七）定权重，考评结果由集团董事长审定；外派其他关键岗位人员：由总裁办公会考评，总裁审定； （八）外派财务机构一般财务人员：由外派财务负责人考评，集团财务部负责人（九）审定；所属企业副总经理：由所属企业总经理考评，集团总裁办公会审定； （十）对所属企业的绩效管理，需要履行必要的法律程序的，集团应当通过所属企业董事会履行相关的法律程序。对外委托业务及人员的绩效管理第十二条。见附件十六《对外委托业务的绩效考核管理办法》回避制度第十三条其考核结果和处理人力资源部相关工作人员应当回避对本人的考核结果和处理,建议由人力资源部负责人完成。其考核结果和处理其他人员在考核实施中遇到应当回避情形，参照执行绩效管理程序第三章共同设立考核指标第十四条各个考核期初，直接上级应当结合工作进展，从指标库中选取指标，经过上下级共同讨论、设定目标值及权重，形成业绩合同或者业绩考核表。对所属企业的单位业绩考核，由投资管理部牵头制订业绩合同，与所属企（一）业高管层进行充分沟通，经总裁办公会审议、集团董事会批准后，组织各单位签订业；）绩合同（见附件七 对各部门的单位业绩考核，由人力资源部组织各主管领导与部门负责人讨（二）,经总裁办公会审议、总裁批准后执行，附件八）论，拟定季度和年度的业绩考核表（见其中审计部的业绩考核表由董事会或者其审计委员会确定；对总裁、财务负责人、审计部负责人的个人业绩考核，由董事会下达年度（三）业绩合同，投资管理部和人力资源部备案；对副总裁的个人业绩考核，由总裁根据年度经营目标，与副总裁共同讨论，（四）拟定业绩合同，经董事会批准后，由投资管理部组织签订业绩合同；对外派董事、监事、财务负责人的个人业绩考核，由投资管理部牵头制订（五）业绩合同，经总裁办公会审议、集团董事会批准后，组织各外派关键岗位人员签订业绩合同；对部门负责人以下各职系的个人业绩考核，由直接上级根据当期经营目标、（六）部门计划要求、岗位职责任务等，从岗位业绩指标库中抽取指标，经上下级共同讨论，确定目标值、权重，拟订季度和年度业绩考核表，经部门负责人审批后，报送人力资源部备案；对工勤人员的个人工作考核，由用工部门拟定月度工作考核表，报送人力（七）资源部备案；所属企业副总经理的业绩合同，应当报集团投资管理部、人力资源部备案。（八）建立绩效台帐第十五条根据确定的绩效指标，各部门应当建立日常绩效台帐，记录工作和考核内容，作为绩效评分的依据；在考核对象有疑议时，绩效台帐作为原始依据，以便受理考核中诉。过程沟通与督导第十六条绩效实施过程中，上级应对下属工作进度与工作质量加以督导，收集必要的考评数据。直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况， 发现问题，及时（一）与考核对象沟通；投资管理部负责检查所属企业的业绩完成情况，发现问题，及时与所属企（二）业沟通，并向集团主管领导汇报；当阶段实际业绩低于预期目标时，直接上级应当与考核对象共同分析偏差 （三）；）原因，提出绩效改进计划和具体实施方案（见附件十三当外部环境的重大变化或出现不可抗力，导致阶段实际业绩明显高于或低（四）于预期目标时，考核对象须详述偏差原因；直接上级须充分调查，预测变化趋势，与考核对象共同讨论目标调整建议，并上报审批；直接上级负责指导、跟踪考核对象绩效改进计划的落实情况，监督改进效（五）果。考核评分第十七条各考核主体对考核对象进行评分。考评人应当针对考核对象的绩效表现，以对集团负责、对工作负责、对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。人力资源部、投资管理部分别进行汇总上报。绩效反馈与面谈第十八条）附件十二直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈（见绩效面谈，应当以提高下属工作绩效、发展下属工作能力为目的。直接上级应当对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改进、提高的方向与措施。双方共同设立下一个绩效周期的绩效目标。考核结果应用第十九条员工的季度考核、年度考核结果将应用到员工的绩效工资确定、奖金分配、薪酬调整、职务升降、岗位调配、员工培训等工作上。薪酬分配：（一）季度业绩考核结果、年度业绩考核结果，作为绩效工资、年终效益奖金、绩效年薪0等的计算依据，详见集团《薪酬激励体系设计方案》综合评级： （二）年度综合考核结果，作为人力资源部对员工的年度评级依据。按照年度综合考核五级。若考核得分拉不开差距，应当在同一职系或者同一DB、GA得分，划为S、、层级内进行强制分布，可以参考下表所列的比例，使各等级的数量接近正态分布。员工年度综合评级标准评级SABCD年度综合考核得分120〜130100〜120100〜80〜8060三60等级比例限制5%〜10%10%〜15%%5020%〜25%5%〜10%职档调整:员工的年度综合评级结果计入积分，作为调整个人职档、薪档的依据，详见集团《员工职业生涯发展规划管理办法》。（四）岗位调整：对有上进心、忠诚度高的优秀员工，可作为人才储备，重点培养。岗位出现空缺时，应当在该岗位的下一级员工中优先考虑评级为“S”的员工。对于绩效表现较差的员工，结合人员招聘难度、管理承受能力等集团实际情况，可引入末位淘汰制。员工评级为“D”时，可对其提出绩效整改计划，如在限期内仍不能达到标准，则予以淘汰；对于在三年内有两次评级为“D”的员工，应当予以淘汰。（五）培训发展人力资源部应当对各项绩效考核结果进行深入分析， 找出可以通过针对性培训来改善业绩、提升能力的因素。结合培训需求调查，制定和实施相应的培训计划、培训方案。同时，应当对员工个人，提出有针对性的职业发展规划指导，并辅导实施。io.业绩考核第四章季度业绩考核第二十条季度业绩考核适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工，具体见下表:季度业绩考核指标类别考核对象KPIGS效益类营运类组织类GS考核主体/部门负责人部门-30%20%20%-30%-2010%%%30%-5040%,总裁分管副总裁60%经理级人员/30%-50%20%%-60%40部门负责人考评主管及以下人员/20%-40%10%%-70%50直接上级考评，部门负责人审定外派一般财务人员/%20%-4010%-70%50%外派财务机构负责人考评，集团财务部负责人审定备注信息系统确定由统计报表/各类权重可根据实际调整（一）考核时间季度业绩考核在该季度结束后10个工作日内完成，人力资源部负责汇总审查季度业绩考核结果。（二）考核形式季度业绩考核采用《季度业绩考核表》形式（见附加八）。（三）考核主体KPI指标的季度考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。 GS指标的考评，由各相关考核主体进行。对部门的季度业绩考核，等同于对部门负责人的业绩考核。部门负责人的GS指标，分管副总裁评分占60烟重，总裁评分占40烟重；经理级人员的GS指标，由部门负责人考评；主管及以下员工的GS指标，由直接上级考评，部门负责人审定；外派财务机构一般财务人员的GS指标，由外派财务机构负责人考评，集团财务部负责人审定。业绩指标（四）经理级及以下人员不直接考核效益类指标，但个人业绩考核结果与部门业绩考核结果挂钩。指标的权重（五）指KPI根据不同岗位承担责任进行权重分布，对企业价值创造影响越大的，承标的权重越大。考核分值计算（六）。附件六季度业绩考核结果主要影响季度绩效工资的确定，具体分值计算见单位年度业绩考核第二十一条年度业绩考核适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系的正式员工。单位年度业绩考核指标类别考核对象KPIGS考核形式考核组织者效益类营运类组织类GS考核主体总部各部门%20-30%%20-30%%-2010%%30%-50分管副总裁60%总裁40%业绩巧核表人力资源部所属企业30%-40%20%-30%-20%%10-20%10%董事会考评业绩合同投资管理部备注/信息系统确定由统计报表考核时间（一）应当于年度决算结束后20个工作日内完成。（二）考核形式部门年度业绩考核采用《业绩考核表》形式，所属企业年度业绩考核采用《业绩合同》（见附件七）。（三）考核主体KPI指标的考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。所属企业的GS指标，由董事会考核；总部各部门年度业绩考核结果，为四个季度的业绩考核结果的平均分；部门的GS指标，分管副总裁占60烟重，总裁占40烟重；其中，审计部的GS指标，可以由审12.计委员会主任委员考评、董事长审定考核分值计算（四）。附件六年度业绩考核结果主要影响年度奖金的分配，具体分值计算见年薪制人员的年度业绩考核第二十二条考核时间（一）个工作日内完成，投资管理部负责汇总年薪制人员的年 应当于年度决算结束后20度业绩考核结果，并将经批准的考核结果递送人力资源部。考核形式（二）0）年薪制人员的业绩考核采用年度《业绩合同》形式（见附件七考核主体（三）指标的考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。 KPI指标，由董事会考核；GS总裁、财务负责人的1.权重；30%指标，总裁评分占70烟重，董事会评分占副总裁的2.GS指标，由总裁