戴明领导手册第八章

【美】斯科尔特斯2011-09-18于金帆广告转型期由善问来领导戴明领导手册（第八章）摘要日常工作要做好，必须设优先序并建立常规（变成例行工作）。我们需要有现场感，他是对顾客最要紧的工作流。我们必须使现场畅流无阻又没有浪费。为了维持可靠性和一致性，我们必须研究我们的工序，并以已知最佳方法来建立单一而标准化的方法。为了维持我们工作的完整性，并持续改善系统和过程，我们必须把以前各不相干的各单位变成相依系统，并鼓励合作。我们必须营造后方人员可以安心的给前方人员反馈环的环境，并要让反馈环成为例行工作。这些都是困难的工作，他们并不热门、奇妙，不过再没有比领导人们创造并维持一个相互协作、士气高昂、彼此关怀、工作有效的工作场所更令人喜悦的事了——能给顾客们绝佳的产品和服务，使他们满意，乃是无与伦比的妙事。目录【8由善问来领导】组织要有新意，必须有新的领导方法。本章探讨特定的领导技能：善问。因为他与贯穿本书的管理学上的转移范例息息相关。旧式的组织问“谁”的问题：“由谁负责？谁搞砸了？”，旧式主管下命令或提建议，并且运用控制手腕。新式的组织中我们则问“为何发生这个问题？我们如何改善系统并消除问题的原因？”新式主管则提问并促进沟通与理解。“善问”指的远远超过问些好问题。它要围绕合作关系提出问题，这些问题是根据系统思考及“良好工作”的健全策略提出的。同样的问题“你在做什么？”由你信任的人来问与由你惧怕的人来问，所得的反应有天壤之别。导言目的为何？你的组织你的集团你的工作你的任务你使用什么方法达到目的你如何知道：你的成绩不同凡响？你的方法行得通？你成功图为健全组织提问的例子，人们较易谈活动（方法），而较少谈目的或衡量成功的尺度。我们很容易陷入目前的所做所为，而常常忽略为何要做以及究竟成功没有。日常生活中，不管是养家或做生意，其中的目的、方法和成功的尺度总是些彼此互动的因素集合，形成一个互依的整体及知识体系。本章要先考察与善问相关的一些领导学概念，然后在探讨适当的若干问题及构架。接下来探讨倾听技巧。最后，我们检查更宽广的探询过程，从整体审视他【8由善问来领导】领导者决定需要去做、去完成什么工作主管（经理）决定如何做好领导者必须做好的事行政（办事）人员应用主管所设计出的方法，来追求领导者所选定的目的。领导的新概念（总）效益与效率：效益是涉及“作对事情”属于领导人的范围；效率涉及“把事情做好”是主管和行政人员的工作。应该有人问组织领导“你咋么知道你做对了？是什么指标告诉你的？”领导为教练而少做导演领导为实验者而非控制着领导者为教育家而非建议者领导者为探询者或考察者而少当检验者提问、倾听、学习、领导【8由善问来领导】领导为教练而少做导演

教练有不同的风格，有点较为专制，本文指教练采用咨询、参与方式。追求同事间的协作关系，而不是命令控制关系。他们即使在谈话中会软硬兼施或带建议忠告或不以为然，不过仍都使用问话方式“你曾想过----？”或你凭什么认为这是最佳方式呢？“领导为实验者而非控制着依据第二章领导者如能区别“直觉、猜测、信念和假设”与“可证实的事实/真理”就更可能引导人们走向采取“探询及对话”的方向。领导者作为实验者来逼近情景时较可能问“这儿的情形大概是----？”或我们如何才能肯定呢？而以控制者自居的人则会说“这儿的情形就是这么回事-----”领导者为教育家而非建议者

提出建议时就表示做老师的角色失败了，最好的老师只问些对的问题，而由学生求解，同样领导者可以用类似方法来开导教育员工。给指导和提建议做法会教人心存依赖，而提问则会引导人走向独立。领导者为探询者或考察者而少当检验者

检验者找别人的缺失，而探询者则提问、协助人们自行发现缺失，以及发现学习和改善上的方法和过程。检验者说你“你错了”；探询者问“你如何预防问题再发生？”或“这问题的源头出在过程的那个阶段？如何才能追踪并消除它”提问、倾听、学习、领导

有效领导的优良过程为：要提问并倾听，如此你才会学习并能领导领导的新概念（分）【8由善问来领导】善问1、为什么七个基本万用的问题此为顾问这行的秘诀，如你精通这七个问题及导言的问题，那么你的顾问费可以开价甚高；要是你的提问即诚恳而又一副天真无知状，要价可更高，主管精通。2、目的是什么？3、要完成他需要什么？4、顾客会对这嗤之以鼻吗？5、你的前提是什么？6、你有什么数据？7、你的数据从哪里来？提问背后的四大改善策略策略一：PDSA（计划——执行——研究——行动）策略二：标准化策略三：做！策略四：七步方法【8由善问来领导】善问——七个基本万用的问题1、为什么有问题了，就要问为什么它会发生。不断的追问“为什么？”直到你掌握了问题的系统原因。你追问“为什么？”时，也许会回答“某人”“为什么？因为老王搞砸了，这就是为什么！”身为领导者，你要摒弃找替罪羊式反应，而该深入系统的“为什么”；“我们系统中有那些情况会使得这种错误容易发生？”问题的层次对应的改善车间有一摊油为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？因为机器漏油因为垫圈老化因为所购垫圈为次货因为它价低因为采购的绩效是以比正常价节省而定把他清理掉换垫圈买更好的垫圈改变采购政策问五次“为什么”

它可使我们深入的追寻问题之系统孽因，并进而可有更深刻的解答。“问五次”并非什么妙则，不过一再追问“为什么？”就可以避免浮面想法与直接孽因，而深入系统成因。会造成垫圈漏油的采购政策，无疑的也会造成其他问题。所以如果能解决问题的根本原因，许多相关的问题就会迎刃而解。“深耕法”【8由善问来领导】善问——七个基本万用的问题2、目的是什么？有人提出一个好的新方案或什么新玩意时，要问他的目的是什么？“我们要成立一个团队，来研究可生产高绩效的组织文化！”“好酷！目的是什么？”与这相关的问题是“这需要---”和“你咋么知道你在何时已成功了？”3、要完成他需要什么？有人在描述他或她打算完成什么时，这一问题应该多次重复的问。问完目的后，要协助对方把愿望转化成为行动。换成戴明博士的话就是“用什么方法呢？”4、顾客会对这嗤之以鼻吗外部顾客会注意这个吗？会关心这个吗？这个提案如何影响外部顾客？你是如何知道的。5、你的前提是什么？假设你要引进一套员工新政，那么你对于这套政策及对待员工的理论是什么？碧如某人说“我们所有的主管都要订三年聘用合同，其中有可衡量的绩效标准吗？”你可以这样回答“那么你对主管有什么信心？你对合同和可衡量的绩效标准背后的假设又是什么？你的这些信心与假设根据什么?”6、你有什么数据？如你知道对方没有数据，就不要说风凉话！而要问“你可能得到什么数据？”或戴明说“你如何知道”问这个问题使回答者的心态从断言（理论或直觉）转到研究上。7、你的数据从哪里来？差劲数据多得是。这些数据是如何收集、分析并解释的？（只有数字并不见的有数据）你如何肯定这些数据为有效地呢？【8由善问来领导】善问——提问后的四大改善策略策略一：PDSA（计划——执行——研究——行动）下文介绍四条解决问题的方法。之所以介绍他是提供一些“善问”的构架。如此，人们可以有洞察力，而不至于落入共同的管理上的失误；不是问错了问题，就是虽然问对了，但是却在时机尚未成熟时问的。如果你要的改善系统已具备了，那么我们建议从PDSA的“研究”着手。在下属问题中我们是从“研究”开始的。我们所介绍的改善策略为PDSA的精选版本，它根据流程改造公司出版的“兰利”，这本书在改善的哲学和方法论上都有较大的贡献。我们想要完成什么？我们如何知道在变化中已有所改善？我们能做些什么改变来改善？SAPD【8由善善问来领领导】善问———提问后后的四大大改善策策略策略一：：PDSA（计计划———执行———研究究——行行动）【8由善善问来领领导】善问———提问后后的四大大改善策策略策略一：：PDSA（计计划———执行———研究究——行行动）【8由善善问来领领导】善问———提问后后的四大大改善策策略策略二：：标准化化我们在第第四章探探讨过标标准化，，包括领领导者在在出了问问题时要要问什么么问题。。我们这这里考察察标准化化的4个个基本阶阶段及其其适当的的提问？？【8由善善问来领领导】善问———提问后后的四大大改善策策略策略二：：标准化化【8由善善问来领领导】善问———提问后后的四大大改善策策略策略三：：做！为何要把把“做””列为改改善策略略呢？理理由有二二。首先先，不管管咋样，，人们很很可能还还是会继继续前进进，做（（用）他他。它是是最常见见的改变变策略。。其次，，这样做做也没什什么不好好。由于于人们很很可能去去“做””，所以以主管有有所准备备才能““善问””，做的的主要步步骤和关关键问题题很简单单如下图图确认切合合实际的的潜在问问题“做！””监督结果果【8由善善问来领领导】善问———提问后后的四大大改善策策略策略四：：七步法法为强有力力的解决决问题的的方法【8由善善问来领领导】善问———提问后后的四大大改善策策略策略四：：七步法法为强有力力的解决决问题的的方法【8由善善问来领领导】善问———何时选选用哪一一策略由于每一一策略所所针对的的问题不不一样，，结果也也会各有有不同。。在选择择策略之之前，我我们要问问一系列列问题，，如图决决策树所所示。此此等问题题有助于于方案组组长针对对特定的的工作选选择最适适当的策策略。这这些问题题适合于于有人提提出某方方案或工工作建议议时用。。某方案送送去评估估澄清目的的垃圾桶有可思考考的理由使使此方案合理吗吗？疑云重重目的清楚吗外部顾客注意到或关心吗比起其他可能方案此项是否优先问题或差距已被确认出？目前有系统流程方法来做此工作此流程标准化了吗？每人都使用标准化方法？问题或差距是否仍存在？你知道对策是什么吗？已知解决方法简单而又低风险吗？实际潜在问题已经确认并有所准备？为潜在问问题而准备备策略三：：做，并并监督结结果策略一：：PDSA策略四：：七步法法新流程建建档，并并将方案案终结使用标准准化方法法策略二：：将流程程标准化化运用API改善善方法来来设计做此此工作之之流程策略一：：PDSA否是是是是是是是是是是否否否否是否否否否否是否否否危险信号号表示在此此步骤有自我我欺骗之风险险【8由善善问来领领导】善问———某些提提问构架架我们所谓谓的“提提问构架架”意指指相依而而互动的的问题系系统或网网络。你你可从构构架的某某部分开开始，再再把话题题导引至至其他部部分。与与你交谈谈的人通通常会直直接导引引到此提提问构架架某部部分，然然后你可可在构架架中驰骋骋，与别别人互动动或随好好奇心的的发展，，到某时时候再跳跳到另一一构架或或者结束束此处顾客客可能指指内部顾顾客。不不过任何何努力都都要能为为外部顾顾客所心心领。此构架的的部分可可以用““二联、、三联或或四联””方式加加以组合合。因此此，此系系统可以以有15种可能能的提问问构架，，例如可可将A和和C组合合：“解解释你的的目的及及你如何何衡量进进步或成成功？””或将A、C和和D组合合成：““你用什什么方式式追踪你你达到目目的的尺尺度与顾顾客的需需求相一一致？””上述诸问问题可反反映出人人们提议议作服务务变革时时通常所所持的理理由。每一提问问都要有有数据支支持。中心问题题“什么么应该优优先？””最为要要紧，而而且它要要能与组组织的基基本价值值观一致致。【8由善善问来领领导】善问———某些提提问构架架若能探讨讨该团队队的组成成及其目目的或方方法学，，也许有有用处““解释一一下贵团团队目的的，以及及它与挑挑选成员员之间的的关系””或“贵贵团队的的方法与与成员的的选择，，俩者之之间的关关系如何何？”参参考第五五章的活活动讨论论问题人们往往往未能问问题及其其成因，，就骤下下对策。。人们有时时候会因因疏忽而而未能确确认其努努力会产产生什么么结果或或者结果果与原先先的问题题、孽因因或对策策之间的的关系。。这些关关系必须须弄清。。目的为何何？你的组织织你的集团团你的工作作你的任务务你使用什什么方法法达到目目的你如何知知道：你的成绩绩不同凡凡响？你的方法法行得通通？你成功【8由善善问来领领导】善问———某些提提问构架架B、你使用什么系统或方法来达到目的C、你如何衡量进步或成功呢？A、你的目的为何？D、谁是你的顾客？他们的需求为何？你如何知道的此团队如何追求其目的（系统、流程和方法）此团队如何知道成功了此团队的目的为何？那些人为团队成员。以及他们为何被选上？现在提出出什么计计划、解解决方案案、干预预行为或或对策你目前得得到什么么结果或或产出？？什么结结果能指指示对策策成功了了问题为何何？你对对他有那那些了解解？他对对谁而言言成为问问题？什么是问题的的成因？我们们系统中那些些因素使得这这个问题发生生？什么最能降低低成本？什么最能使我我们主管及员员工感到方便便、需求满足足什么是能成就就此组织或此此一特定服务务的目的什么最能满足足顾客需求什么应该优先【8由善问来来领导】善听——善问问后该做的倾听绝非一般般的被动经历历，而是由听听、讲双方共共同参与的探探险过程。与与其问一些好好问题，然后后不好好听人人说，倒不如如不问更好。。善听的正确态态度人们在“善问问”与“善听听”时，可能能因不讲“礼礼”而使效果果适得其反。。人们所用的的字眼也许是是中性而不具具判断性质，，可是其声调调、身体语言言和其他矫饰饰风格，反而而可能传送出出负面信息在下述情况不不要发问：你生气了，想想处罚人而不不是想协助人人时你不愿意暂时时把你的判断断或“好为人人师”等悬挂挂起来时你很心急，没没时间倾听和和探讨其他解解决办法时良好的提问不不会带有判断断性暗示判断式：“你你图上的数据据无法肯定你你的结论，你你凭什么认为为从这些数据据中可作出这这样的结论””非判断式“请请帮我了解第第4页上的数数据与第4页页上的结论俩俩者之间的关关系”善听的人会有有下述的体验验说者应感到他他或她对于所所要沟通的有有更深入的了了解说者应不致感感到尴尬或感感觉是在接受受试验（如我我是否给了他他们所要的解解答）他或她她应感到获得得支持，愿接接受挑战作更更深入的探讨讨，能融合已已知的，并设设法进一步学学习【8由善问来来领导】善听——善听听技能（1））1、用心听并并保持沉默眼睛要正视对对方呼应对方（啊啊、哈）来让让对方知道你你很在意、专专心2、练习中立立的观察为心态而非技技巧，即他的的每一陈述都都要吻合下述述价值观我不评判或控控制我不建议或更更正我不赞美或批批评我只报告我所所观察到的工作场所一些些实例：非中中立非观察你为何这么做做？这份报告迟交交俩天！你还没考完试试吗？工作场所一些些实例：中立立观察我看到你把标标度盘转到36.我注意到你把把报告放到我我桌上了我看到你的记记事本，知道道有考试3、使用反映映性陈述使用说话者的的部分词汇并并重复他。如如：说者“-----然然后机器停了了，每个人都都搞糊涂了””，听者“搞搞糊涂了？””4、摘要并查查证找个空挡，把把对方刚说过过的摘要的说说一遍。摘要后，查证证一下。要问问“这样的简简述是你真正正的意思吗？？”5、理清说者者的议题通过摘要方式式或分开的干干预行为来协协助说话者弄弄清下述：问题与症状问题与解答重要的少数与与琐碎的多数数可补救或改变变的与超乎影影响力之外的的【8由善问来来领导】善听——善听听技能（2））6、找出形态态找出说话者所所描述的这一一议题与他或或她的其他人人生经验有何何共同之处你有过类似的的情况吗？你跟这个人有有其他过节吗吗？7、指出明显显的疏漏之处处经过一阵子，，你或许发现现他的谈话中中明显的忽略略你预期谈到到的人或事或或物。如:"真有意思，，你至今还未未谈到你的老老板"8、指出中断断之处有时候说话者者中断一些话话，这时你可可加以评论：：“我注意到到一提到那次次会议，你就就很快转变话话题”9、注意情感感有时候不妨问问问说话者对对于故事的感感受，这可能能会有用。然然而，人们常常常不会被动动之以情（或或喜、或悲、、或怒、或惧惧），而是理理性回应（但但愿我从未烫烫过这趟浑水水！）也许可提供给给对方合适的的字眼，来协协助说话者表表达情感“我我打赌这事让让你极失望””或“你谈到到它时是动怒怒了”最后，我对倾倾听技能还有有些评论把注意力焦点点放在别人正正在说的事情情上。使对方感到自自在，可以随随他或她所选选的方向来谈谈不要给人建议议，因为它可可能没有助益益。给人提建建议实在多为为满足自我，，而少为对方方所需。不要要让对方引起起你给建议，，如果这样，，不妨反问““你希望我给给你什么建议议”不要下判断。。如果无法避避免判断或不不能把它悬挂挂起来，至少少要避免使用用一些判断性性修饰语“应应该、不应该该、好、坏、、对、错等””不要用你的故故事来反客为为主。简述你你的某些相似似经历，也许许能使对方有有“吾道不孤孤”的感觉，，但不要反客客为主。不要试图用话话来使对方进进入（或离开开）某种感情情。不要对说说话者说些有有损其经验的的话，如“不不要悲伤、不不要太认真、、事情会好转转”“来，笑笑！”这些干干预对你更有有好处，而不不是对方。不要怜悯。要要支持对方，，但不要让人人倾向于自怜怜“我多悲惨惨！”怜悯常常会强化被牺牺牲的感觉，，从而使人不不能主动。有有时候说话的的人的确要有有人痛惜一下下子，但不要要让他沉迷其其中太久。10、考验责责任并追问下一步你打算算做什么？下一步做什么么你是咋么决决定的？你有下一步的的计划吗？【8由善问来来领导】善听——四种种不良沟通（（1）1、指责2、讨好3、超理智智4、不相相干我们在家里学学会了这些待待人方式，并并把他们带到到学校和工作作中，最后教教给子女。他们并非反常常或变态，使使用的人也并并不必定表示示内心有毛病病。不过它们们真的会妨碍碍与人的互动动关系。我们大多会犯犯上一两种不不良沟通方式式，特别是在在饱受压力时时。这些行为方式式固然可以拒拒人与千里之之外，可有时时候或许是必必要的。不过过，此时或可可以选用其他他更直截了当当、更不会令令人糊涂的方方式。这四种保护自自我的沟通方方式，其根源源都是自尊心心很差。【8由善问来来领导】善听——四种种不良沟通（（2）1、指责2、讨好好3、超理智智4、、不相干【8由善问来来领导】探询过过程程有关探询过程程的说明，参参考后图下述述为一些对他他的评论：在你开始采用用善问法来领领导时，即使使有点笨拙也也没关系，你你要让别人知知道，你正在在学习一项新新技能。过程结束后，，要从别人那那儿得到你改改善探询技能能的成绩之反反馈。其他人可能已已受到制约，，期望获得建建议和判断，，所以要保证证这是对你作作为探询者的的能力反馈，，而不是让你你又回去扮演演法官和建议议者的角色。。善听——探询询过程（1））在探询询中中要要问问些