现代企业管理启示第6期

PAGEPAGE17现代企业管理启示第6期目录民企管控模式的迷津 2日本企业的管理模式 4品牌命名中的借势 5把战略落实到一线 7被忽略的机会成本 8管理要靠人还是靠制度 9执行关键是用对人 10漠视员工问题，才会产生问题员工 11如何打造强大的人才队伍？ 115种方式重建你的新团队文化 13员工抱怨工资太少怎么办 14模糊法销售技巧客户就吃这一套 15

民企管控模式的迷津民营企业能否在形成大规模营收的同时保持快速成长是很多企业家、管理学家和职业经理人所研究的课题，这也对企业的能力提出了新的要求。而往往因为能力的缺失，使许多民营企业在提升规模、能级时力不从心。企业的愿景和战略息息相关。企业的战略发展和实施应当实现愿景、战略和管控模式间的彼此良性互动，形成“一致性”。愿景必须明确，战略选择必须清晰、具有前瞻性。决策缺乏前瞻性，可能造成市场地位的停滞不前，甚至可能给企业的发展带来致命的影响。在中国汽车业内，对于奥迪的好评往往从其具有前瞻性的“中国战略”开始。上世纪80年代，在轿车对于普通人还十分稀罕的情况下，奥迪把高档轿车理念引入了中国。而当时的奔驰、宝马，甚至还没有在中国大陆设立办事机构。奥迪能够取得在华累计销售百万辆的成绩，靠的是“长线投资”的胜利。同样重要的是，企业必须具有与愿景和战略相对应的“落地”能力，中国的民营企业就越来越多地面临管控模式方面的挑战。这些挑战在企业发展的不同时期可能有不同的表现。改革开放催生了大批家族性质民营企业。这些大型民营企业在推进职业化管理之路上，还难以完全避开家族制的影响。而随着市场竞争日趋激烈，推进职业化管理、冲破家族制“围城”，就成为这些企业改造治理模式的重要考验。\o"用友软件600588"用友软件股份有限公司掌门人王文京在不惜得罪创业元老的情况下，曾以高额年薪聘请了富有国际营销和管理经验的职业经理人出任总裁，然而经理人只待了两年半就离开了。如何在家族模式中真正实现职业化管理，是中国民企需要面对的发展难题。快速发展的民营企业需要有一个全面的、与时俱进的管控模式作以支撑。这既是企业自身业务拓展的需求，也是来自外部资本市场的要求。管控模式是个老话题，因为这是一个企业系统化推进战略实施的一整套能力，其中包括四个环环相扣的要素：公司治理模式、组织架构的设计、关键流程的梳理及激励机制的设计。这是一套动态的系统，随着企业的发展而调整。例如海尔集团在规模由小变大，从单一产品开拓为多元化经营，从国内经营延伸出国际化战略，在这个过程中海尔集团在组织结构不断创新的同时也对管控模式进行了多次调整与变革。具有一致性的管控模式能够代表着企业内部核心能力以及相对于竞争市场的核心竞争力。在此我不想再赘述如何去制定管控模式的细节，而是想把多年来服务中国企业过程中发现的一些管控模式中的问题拿出来和大家分享。第一，公司治理方面，董事会职能缺位和缺乏合理、充分的授权机制是突出的问题。由于许多民营企业的初期发展动力主要来自于少数(许多情况下是单个)企业家高度的企业家精神，企业的所有权与经营权、控制权往往高度集中于这些企业家手中。然而，在进入高速发展，业务需要进行跨地域、跨产业拓展的时候，尤其是成为公众企业之后，企业越来越需要在拥有现代化管理团队和架构的同时，拥有高素质的董事会。实际上，这是企业所有权和经营权进行分离的一个具体要求。在企业所有权和经营权进行分离的过程中，如何对经营者进行人、财、物的合理授权以及授权的程度，是众多民营企业面临的重大挑战之一。在现代化治理、管理体系尚未建立时，基于“信任”的授权或者不授权在民营企业内并不罕见。在一些企业中，作为企业创始人的董事长、总裁事无巨细，对任何业务和管理决策大包大揽。看似(代理人)风险被完全地控制，然而，所付出的代价是决策效率的极其低下、关键决策缺乏科学论证，并最终拖累企业向发展目标快速前行的步伐。第二，民营企业在组织架构方面的问题主要表现于：高层管理责权利不清晰、管控关系未恰当定义以及组织结构如何与时俱进等。随着企业职能分工越来越细化，专业部门也越来越多。但许多民企仍旧过多依赖于经验和历史所形成的管理体系。由于高级管理层的职能职责并未经过梳理，存在许多职能重叠、缺失的现象。缺乏清晰定义的责、权、利会直接造成管理效率低下，个人、部门和企业发展的目标往往不能形成一致性，最终可能造成企业、部门目标难以实现，众多骨干成员流失。民营企业随着商业模式在客户、地域、产品、服务等维度上的不断拓展，企业的层级也从简单、扁平化向多层级、集团和事业部、子公司架构演变。因此，合理定义集团与事业部、子公司之间的管控关系变得十分必要。在现实商业世界里，许多民企领袖事必躬亲，深度介入企业运营。然而当领袖的管理宽度和企业规模不能够适当匹配时，管理效率低下的问题就会出现。民营企业的组织结构要与企业的发展战略结合起来。应该说，不存在一成不变的组织结构，也没有“最好”的组织结构。最合适的企业组织结构脱胎于企业战略，需要能够弥补组织能力的差距，实现资源配置集约化，最终帮助实现企业的战略目标。近期，中国的民营企业内逐渐出现了一些“流程性”组织架构，即集团、核心的组织架构围绕最关键的管理流程来设计。这也是“与时俱进”的具体表现。第三，在规范化、体系化过程中，民营企业会在战略、运营、财务、人力管理的管理流程方面遇到相当多具体问题。在很多民营企业中，在战略目标制定和分解上往往简单地在历史数据上加以修订，这样的战略目标制定缺乏合适的方法论来支持，并且缺失了自上而下以及自下而上的沟通机制；在财务上，由于所有权以及经营权并未明显分离，很多企业家“以企为家”，随意地将资金在公用及私用之间调动，有时会造成很严重的后果；在人事上，成长中的中国民营企业往往有家族企业的影子，缺乏管理大型企业的能力，同时又成为企业招纳高层人力资源的障碍。有意思的是，很多民营企业并不存在一套完整的管理流程，当然也没有对关键决策方在流程中的清晰定义。这些企业往往沿用粗放型的方法来进行管理，他们由于缺失对于关键流程的梳理和定义，成功无法进行复制，企业也无法取得可持续的竞争优势。第四，民营企业在激励机制方面比较常见的挑战是缺乏建立良好业绩评估体系的能力。事实上，许多高速发展的民营企业，高层对于战略和经营指标的设定往往是“拍脑袋”的结果。必须坚持薪酬激励与绩效挂钩的机制。许多民营企业都认为自己已经做到，但是其中仍可能存在一些问题：企业在市场中的总体定位是否清晰定义？总体薪酬体系与企业在市场的定位是否合拍？总体薪酬和激励的设计是否突出了行业特征？是否有效地针对具体员工的岗位职能的特点进行了定制？这些都可能实实在在地影响到评估体系的公平、合理性，并进而影响到员工的情绪和积极性。没有最好，只有最合适。管控模式的重要组成部分，如治理、组织、流程和激励等都因时、因势而发生调整，以更好地适应企业的战略。民营企业必须审时度势，设计、建立与时俱进的管控模式，真正形成内部能力的“一致性”，才能助力企业完成战略的实施，并形成独特的核心竞争能力。

日本企业的管理模式时间控制下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。大家不禁要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走”等，就行了。不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚。这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。举个例子：日本某企业完成汽车轴承工作。生产看板会这样写：工作内容：轴承100个。工作时间：8个小时（上午完成，下午完成）。完成工作者：……因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量）。准时生产交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式。在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式：理想方式，丰田方式，中小企业方式。理想方式合同中的交货期是31天，但为了应付突然事变，各级都有一个提前量，到了班长计算工作量时，只有15天，不到合同时间的一半。既使这样，它也只是一种理想方式。因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好，材料到位。设备完好是办得到的，但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能，如果可能的话，除开社长有神仙般的先见之明，那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压，会占用大量的流动资金；占据仓库不仅人工，而且照明等费用也是极大的浪费。丰田方式丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式，也被称为无仓库方式，也就是JIT生产。其实，丰田方式同样是一种理想方式，因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。远的不说，光是2004～2006年3年间，丰田公司账簿上的周转资金，经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后，通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家，同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望和实际效益，材料厂家在接到订单后，暂不付钱也会抓紧生产。因此，丰田实现了无仓库方式，而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。中小企业方式在日本，一般的中小企业，从合同生效到材料入手并开始生产，需要10天或半个月。假如我们选定在13日（星期一）开始生产，到产品完成的最后期限30日，总共也只有13天（除去星期六和星期天）。由于它比理想的情况还要少2天，要在这么短的时间内完成交货，唯一的办法就是采用“零废品法”，即：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。不合格的控制“零废品法”：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。许多企业管理者都知道，影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上，而是出在诸如很小的细节上。日本企业解决这些问题的做法很简单：一是严守操作程序和注重操作技巧。二是动脑筋，改造工具，实现优质高效。多做JIG忠实地执行动作顺序：可减少多余的动作，做到整齐划一。在日本企业，几乎所有的测量都会有一种很简单，很直观的工具所代替，其实道理很简单：让员工很容易的接受。做到控制产品不良，做到零缺陷不断改善同时这些小设计，小发明都是员工自身的知识财富，他走到哪里，那里都有他的用武之地。这种真正的主观为公司、客观为自己的做法符合日本企业管理活动中的一个基本定律——“改善”。即：在高效地完成本职工作的同时，不断使自己的身心和技能得到改善。模仿与编制精干日本中小企业人员素质并不高，工作环境和软硬件设施也不比国内同行好，但效率却很高，很有活力。原因是什么呢？很简单：一是模仿；二是工作团队编制精干合理。提倡模仿，学习和继承的最简单方法就是模仿。中国有一句谚语：照葫芦画瓢。很多人对此不屑一顾，认为照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。其实，对普通人来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方法就是模仿。一个新项目下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个项目做下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。所以模仿是一种很好的学习和进步的方法，应该提倡模仿。品牌命名中的借势品牌命名至关重要，好的名字本身就是一个大创意，能延伸出一系列后续的商业创意，如果加上相匹配的商业经营，可以使新品牌成为强势品牌水到渠成、甚至具有轰动效应。美国营销专家阿尔•里斯明确指出：“从长远观点来看，对于一个品牌来说，最重要的就是名字！”品牌命名中，也可以用“借势”方法。这种商业品牌命名方法的最大优势是：在开拓市场时，用草船即可借箭，大大减小了品牌推广阻力、节省大量广告费用、降低品牌推广成本。这种例子在我们身边不胜枚举。福建七匹狼品牌命名就是借用了一部台湾电影《七匹狼》的名字，巧借其名，并且深入地进行品牌文化挖掘，将狼的勇敢、自强、桀骜不驯等特征与目标人群风格紧密联结，再往前“借”一步，聘请台湾知名歌手齐秦做品牌形象代言人，使此狼与彼狼相互映衬、大红大紫、当行其道。七匹狼商业品牌的视觉化处理也非常具有特色和个性化，一只奔跑前行的狼的剪影，再通过电视广告让齐秦去演绎具有狼的精神的都市故事，积极把握时事热点、一路跟踪最热门的焦点，进一步深入借势造势进行品牌经营，打造商业品牌的成功神话！同样是借势，如果不知势、不会借、或者没借好，这种东施效颦、邯郸学步的商业品牌也确实不在少数。早先有个著名的洗涤用品品牌白猫(洗洁精)，在白猫黑猫论年代，市场上突然窜出个“黑猫”来，而且与白猫是同一类洗涤用品。猫本身是很温顺可爱的小动物，冠以白字可以让人感到纯净、温和，加个黑字则显得似乎有点面目可憎了，不但没有与洗涤类产品的属性相匹配，而且整一个南辕北辙，这种商业品牌命名能让大众接受吗？换句话说，这个黑猫洗洁精你会买吗？是什么原因呢？按理说，大家都看到这种以卵击石的后果了，可是市场上就是有那健忘的。前几年有个比较走红的副食品牌：老干妈(豆酱制品)，隔了不久，又冒出个“老干爹”来！其实这种品牌命名简直就是在跟咱中国老百姓千年的传统较劲，大多数家庭都是妇女主内务、持厨房，而且很多时候，老太太的感觉总要比老头慈祥、温顺一些，俗话说“严父慈母”就是这个道理。所以“老干妈”只要产品质量好，这个品牌大家还是比较容易接受的，但是同样做豆酱制品的“老干爹”不仅让人们在情感上接受起来很困难、而且名字感觉确实俗不可耐。利用已经建立在大众文化和商业传播基础上的词语、以及巧妙变通的已存在的优质品牌名称，来命名自己的商业品牌，道理上是没错的，但是切不能为了标新立异而刻意去哗众取宠。在品牌名称最终确定之前，一定要注意避免土气、俗气，或者难读、难记的品牌命名大忌，否则，非但不能让人们有美好的感觉和自然的联想，而且，即使后期投入再多的品牌传播推广费用、用于品牌形象的建立和品牌信息的传递，都是于事无补的，正所谓“根不红”、苗自然难正，强势品牌的有些成功基因是先天的。品牌名称、这种与生俱来的品牌资源，必须赋予它好的传播基因，这点对于商业品牌的未来之路，确实是太重要了！品牌命名借势的三个方式：1、向公司品牌借势对于一个新生产品品牌来说，是非常弱小的。但是如果这个产品的背后有一家实力雄厚的公司作背书，那么该品牌的品牌资产就可能大大升值。例如“海尔”牌电视机，在推出电视机之前，海尔一直是一家白色家电生产商，借用海尔的公司品牌，其电视机品牌很快获得消费者认可，取得了非常良好的业绩。在借势公司的时候，要考虑该产品与公司品牌的一致性。海尔电视机借势公司品牌的成功，并不意味道海尔电脑、海尔手机也能够成功的从公司品牌借势。这些产品可以使用海尔品牌，但品牌资产并不能当然的转移过去，使用公司名字甚至于对该产品的品牌起到负面作用。试想：有谁愿意使用一只“真诚到永远”服务的手机呢？2、向原产地借势某些地区在某些产品方面具有独特的优势，大家一想到某些地区，自然会想到某些产品。如：绍兴黄酒、鄂尔多斯羊绒、广东凉茶、北京烤鸭、缅甸翡翠、象山海鲜、法国香水等等。这些可以说是一个取之不尽，用之不竭的宝库。在创建品牌资产的过程中，采用这些地域标志将收到事半功倍的效果。当然，在借力地域的过程中，需要注意两点，一是地域产品的公认性，要求这个地域形象在受众群体中有着较大影响力，切不可自以为是的生拉硬扯，比如自己创造出个山东丝绸的概念，并且试图推广，这就不是借势了，是造势。二是要建立公司产品与产地之间牢固的联想，并设法形成独占性的联想，比如一想到广东凉茶就想到王老吉(微博)，一想到王老吉就想到广东凉茶。3、向热点时事借势某些事件具有持续性，且会持续带来正面的社会影响，如果品牌通过命名直接与此事件挂上钩，那么每次事件发生时所带来的社会影响，在一定程度上也是为品牌做推广。如神舟电脑与神舟飞船。神舟飞船的每次发射，都是中国航天事业每次的技术进步和挑战，吸引着主流媒体纷纷关注，甚至吸引了国外关注。“神舟”二字由此广为人知，也由此被赋予了技术先进、国产、自强等内涵与精神意义。而神舟电脑自2001年8月第一台自产的整机下线，到2002年全年“神舟”电脑销量达20万套，进入全国台式机销量排名前五位，一年走完了别的厂商通常需要六年才能走过的路。在台式电脑市场上取得成功后，2003年神舟电脑正式进军笔记本电脑，至2005年神舟笔记本电脑单月出货量超过3万台，以13.7%的市场份额仅次于IBM、联想位列第三位。平价策略加上借“神舟”大名的势，让神舟电脑获得了市场的爆炸性增长。

把战略落实到一线亚当·拉申斯基在书中披露了苹果公司的成功秘诀，总结了苹果公司的与众不同之处：坚持以产品为中心、执行的文化，以及卓越的营销引擎，向消费者传递苹果产品的独特魅力。但是，书中还指出：“许多管理者都声称他们也拥有相同或类似的目标，而他们与乔布斯的苹果公司不同之处在于，苹果公司似乎真正做到了这些。”并不只有苹果公司做到了。宜家（IKEA）是有史以来最成功的家具商店之一。大多数管理团队都了解宜家的模式，而且许多家具公司也在设法仿效宜家，但到目前为止，谁都没有成功。宜家的不同之处在哪里？宜家致力于执行，并坚持自己的模式。虽然我们一再听到世界各地的管理团队描述自己的志向和挑战，但这个课题——每天真正落实自己的战略——仍是我们当前面临的最重要的商业挑战。战略并不是要创造新的事物，而是真正实现既定目标。企业必须将成功的战略转化为一线活动，并且每天在各个地方做好这些活动。简而言之，战略就是日常活动的变革能力。“日常活动”是指每天都会发生的普通工作。但是如果公司的日常活动能够反映公司的战略，你就能改变公司。因此，我在与公司合作时，总是关注管理者是否将战略转化为一线日常活动。成功的秘诀其实很简单。卓越公司的管理层会着重关注几个方面使自己区别于竞争对手，把这些方面转化为一线日常活动，确保公司支持这些日常活动，并且收集大量客户反馈，不断改进日常活动。通常，优秀公司也拥有和卓越公司相同的理念和竞争意图。但是，它们并不是在任何地方、任何时间都坚持这些理念。它们启动重大计划，在一些地方大获成功，但在其他地方却以失败告终。于是，它们提出新的更好计划，但这些计划同样没有得到彻底执行。我们研究发现，80%的管理团队确信自己传递了一个卓越的价值主张，而只有在8%的情况下，他们的客户认为自己收到了一个与众不同的价值主张。造成这个问题的原因之一，就是公司没有能够坚持落实自己的理念。我们从中能够得到什么启示呢？要获得可持续成功，公司不一定要提出新的重大理念，而是应该支持并践行少数几个简单的理念，并且公司管理层应该在多年时间里坚持把这些理念放在首要位置。被忽略的机会成本学过经济学的人都知道，决策之前需要考虑机会成本—因放弃了另一个选择所带来的最大效用的损失。无论是在教科书还是在实际的广告促销中，假设消费者已经充分考虑了购买决策中的机会成本已经是一条不成文的法则。机会成本的研究专家Becker，Ronen和Sorter曾在书中写道：“购买鱼子酱的客户都会思考一磅鱼子酱能买多少汉堡包？人们凭直觉都会把机会成本考虑在内。”巨无霸指数就是这样的产物，似乎顾客心里都明白一张故宫的门票或一份意大利面可以换多少个巨无霸汉堡。消费者总是会演算价格差异所带来的机会成本，然后做出最理性的决策。事实真是如此吗？人们在购买决策前，真的已经提醒过自己机会成本吗？我们最近对促销中“被忽视的机会成本”做了研究，结果发现，机会成本往往需要别人来提示才会真的影响到购买决定。我们要求随机分组的亚利桑那州立大学的150位学生想象他们可以用14.99美元买一张DVD。第一组学生面临的选项是：A）购买这个DVD；B）不购买这个DVD。给第二组学生的选择是：A）购买这个DVD；B）不购买这个DVD，而把14.99美元留下来买别的东西。结果发现，在第一组中愿意购买的人数比例是75%，在第二组中却降为55%。我们也许会认为消费者不购买这张DVD或那个音箱是因为他们想省钱。但是你看，如果不提醒他们价格背后的机会成本—省下来的钱可以买别的东西，人们的购买意愿是不受影响的。一系列对照实验还告诉我们，向消费者诉说300美元的价格差别，远没有提示这300美元可以用来买别的具体什么东西更有说服力。低价诉求不是最灵的广告主们对这个结果一定感到很吃惊，这意味着他们通常所用的“低价诉求”，例如“为您节约了100美元”、“比我们的主要竞争对手便宜20%”或“使用本产品的消费者可以节省额外的几万元开支”并不是最有效的。那些更愿意打价格战的品牌应该改换一种促销策略，取而代之的应是强调这些金钱所能购买到的具体物品。例如，一个更有效的汽车广告应是这样的：大众汽车应当强调购买了它的汽车，车主就可以用省下的钱购入一套时髦的高档套装，广告片呈现出车主衣着翩翩的形象，他那部崭新的甲壳虫汽车边是另一位与之相对的衣装过时的朋友。同样运用这一理论，宜家家居的促销图片应当是这样的：左图中，一个生气的女人站在仅装了一双鞋子的橱柜边，配有文字说明“定制橱柜（1670美元）+一双鞋子（30美元的）=1700美元”。与此相对应，右图中，一个女人和她的女儿一块儿站在装满了她们鞋子的宜家橱柜前，文案是：“橱柜（245美元）+48双鞋子（1440美元）=1685美元”。除了在促销广告中提醒消费者300美元还可以买很多唱片，我们的另一个实验还证明：将SONY音箱和一个价值300美元的VCR绑定在一起销售，比单卖700美元的SONY音箱（完全不提醒消费者与Pioneer的300美元价格差还可以买这买那）更有吸引力。经济学家一般主张将省下来的钱交由消费者支配，认为300美元的VCR对于消费者来说显然不是“最大的效用”，300美元现金却可以省下来购买任何其他物品，但我们的实验反驳了这个论点，为企业实施更有效的促销带来了启示。机会成本策略的两点注意罗列出“被忽视的机会成本”供消费者考量，可以有效地影响他们最终的购买决策。然而需要记住的是，使用这一策略要谨慎注意两点：让消费者思考多少机会成本才合适。消费者退而求其次选择了你的产品，也就同样有可能会选择更便宜的产品，你需要把握好“度”，将这样的思考限制在合理的范围中。我在这里举一个反例供读者参考。我们的研究员在完成实验后，出门就买了3美元的白兰地巧克力，很快狼吞虎咽了下去。我把还没来得及问的问题抛给了他：“这块巧克力值这些钱吗？”他二话不说就开始了实验中对“机会成本”的思考：3美元可以买6块士力架，或一份《体育新闻》，或一杯更好的红酒……或者还可以把钱存起来，积少成多，明年就可以买套更大的房子了。他说他还想起了他的卫星电视每个月要收费49美元，但他却很少在晚上看电视，如果他每月省下49美元，就可以买好多白兰地巧克力了……千万要注意，这样的思考有可能是没有止境的，到那时候你就什么都卖不出去了。让消费者思考他们真正重视的机会成本。一个反战网站曾经这样表述伊拉克战争给美国带来的损失（他们估算的总额是3000亿美元）：“可以在一年里让每个美国人每天吃9个蒸松蛋糕”再说一遍？蒸松蛋糕？听到这样的描述，我只能说这场战争可真便宜。同样也是呼吁和平，艾森豪威尔在1953年的演说中表示：“一架现代重型轰炸机相当于在超过30个城市中分别建设一所现代化的坚固的学校，相当于两座可以供应6万人使用的电力厂，相当于两所设施完备的一流医院，相当于50英里的混凝土公路……”后者所提及的，才是真正为人所重视的“机会成本”，它有极强的心理上的推动作用—即便它不能制止一场战争，推动你的销售还是绰绰有余了。奢侈品或者价格稍高的品牌可以从中掌握应对策略，以抵御基于机会成本的促销攻势—那就是尽可能地不提起或者轻描淡写机会成本。DeBeers钻石有过一句成功的广告语：“明年再装修厨房也不迟”，背景图片是两颗硕大的钻戒。两颗钻戒的机会成本被说成（应该说是误导成）只是推迟一年来装修厨房。这样的说辞确实很有说服力，很多家庭都正在或曾经为装修存钱，看了广告之后，也许有许多人会觉得再从头开始存钱似乎也不难（完全忘了实际并非如此）。再比如很多慈善组织经常说“省下一杯咖啡的钱，你所捐的钱就可以……”这种将机会成本说得无足轻重的方式，也非常适合小额项目的促销。管理要靠人还是靠制度所谓管理应该靠人还是制度，可能会因为企业的不同发展状况而有所侧重，但在“和”的管理理念下，靠人和靠制度是不能分开的。人治和法治不能被割裂，而应该是辩证统一、相互支持、相互促进的。人治需要在科学法治的前提下进行，法治也需要有效地人治来推行。

一、人治是走钢丝的艺术

从企业的角度讲，管理本无定式，也没有好坏之分，重点在于其是否适合企业自身。对待管理有一种争论，即“管理是科学的”还是“管理是艺术”，这和法治和人治之争有相似之处。制度制定应该是科学，制度不科学等于没有制度，甚至会危害更大；管理的艺术论相当于人治吧，以人管人是要有艺术性和技巧性的，激励员工、安抚团队、笼络人心也是需要艺术性和技巧性的。

但“人治”就像是走钢丝的艺术，特点是非常“险”，技巧没掌握好敢上吗？天气恶劣敢上吗？那么，“法治”就成了企业管理中的一条“保险绳”。

没有法治，或者制度不科学，仅仅依靠人治是一件十分危险的事情。企业的管理和经营行为完全建立在管理者个人好恶基础上，工作盲目、政策朝令夕改，都让员工会感到无所适从。老板依靠亲情、人情、义气管理员工，可能员工也会跟着干，但是会乱干、瞎干，心情好就干，心情不好就不干。举一个最简单的例子，老板和员工平时挺好，可万一有一天心情不好怎么办？喝醉了酒不能控制自己怎么办？听天由命也许会是个好办法。

二、法治要“松紧适度”

管理本身就是一门人与人“打交道”的学问，没有“人”这个实体的存在，法治的作用也无从谈起。很多企业并不是没有法、没有制度，恰恰相反的是制度很多、规定也很多。问题是“法”没有得到执行，有法不依才是问题根源。人是“法治”的执行主体，无论是管理者还是被管理者；人是“执法”者，没有人的法就是一纸空文、没有任何作用。举个简单的例子，“公共场合禁止随地吐痰”这条规定尽人皆知，但如果没有执法人员，大街上随地吐痰的人比比皆是。我们开车出门，如需停车办事，尽管街道边设有禁止停车的标志，如果没有警察，禁止停车的制度是没有人执行的。

在企业管理中，有些人是比较迷信“法治”的，称法治代表科学管理，这些人受泰勒思想影响极深，他们完全忽视了人治的重要性，以至于会把人作为机器、工具，认为只要有了科学的制度，严格控制，企业管理就能获得成效。法治像一条保护带“扯”在管理者身上，太紧了就会受到束缚。

科学管理确有其有效性，但也应考虑一些适用范围，它应该更适用于可以进行量化、标准化工作，比如生产型的工作。而如果对于需要发挥人的主观能动性的工作，比如市场策划，研发等类型的工作，严格的规章制度则可能会阻碍工作、抑制创意。我曾经在一家广告公司工作，像公司的最简单的一条“上班不许迟到”，就很难得到有效地执行。公司为了制止这种现象，制定了多种制度，最后都不了了之。因为有些夜猫子的广告创意人员为了赶创意，通宵达旦，一夜没有睡觉，第二天是鬼才能不迟到。管理需要的是对这些人员进行人性化激励，满足他们的精神需求，使他们具有成就感，才能激发他们的工作积极性。

三、“破天窗”之人、法二重唱

健全的法制其实是一种理想状态，再好的制度都有漏洞，现实中不存在百分之百健全的制度。有个著名的“破窗理论”是这样说的，说第一个怀有侥幸心理的员工破之，也就是把窗户打破跳了出去，为什么跳出去呀？因为屋子里太闷，他要再不跳出去就会被活活闷死，于是他就跳出去了。跳出去后，如果领导者不能及时采取有力的补救措施，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打坏更多的窗户，破坏更多的制度；假如说是领导者破之，可能就为普通员工打开了一个缺口，大家就会群起仿之，这样久而久之，再完整的各项规章制度也会成为一种摆设。

像“破窗理论”中的情形在企业中并不少见，这种问题的确不好解决。另外，还应认识到，随着知识经济的发展，规范与制度或许还会存在，监控与约束或许还有必要，但其作用将会大大削弱，因为规章制度一是只能对共性的问题进行约束，不能适应瞬息万变的市场经济发展；二是规章制度无助于一个企业抓住稍纵即逝的发展机遇与处理那些不断涌现的新情况、新问题，因为它的等级、程序、过程太复杂了，太复杂了不是一件好事，它会坏事的。至于说，人治和法治交锋，问题的实质应当是执法水平的问题、有法不依的问题，或者是法治本身科学性的问题。这需要具体问题具体分析，不能一概而论。人、法是不分家的，也不能具体的分隔开来。把人治和法治有效的结合起来才是企业最行之有效的管理方式。执行关键是用对人“没有执行的战略，就像是一场音乐会没有乐器。”中欧商学院副院长约翰·奎尔奇教授说。我们缺乏的不是企业家的激情、使命，也不缺乏商机，更不缺乏对战略方向的判断，我们最缺乏的就是怎么确保我们的团队把战略比竞争对手更快更好地执行。拉姆·查兰认为，作为一种竞争优势，执行十分重要。那么，如何才能实现有效的执行？他认为有如下的基本原则：了解员工，用正确的人做正确的事，实现人员和岗位之间的相互匹配，也就是“知人善用”——合适的人才应该注重团队合作并有能力解决冲突；对员工进行奖励，设计合理的KPI(关键绩效指标)，让内部信息透明化。阿里巴巴首席执行官肯定了拉姆·查兰教授关于“团队合作”的观点。他认为，“一个公司不管有多强，也不能把所有的事情做完，因此需要合作平台”，而“阿里巴巴就是一个战略平台”，“阿里巴巴是采取一种全面的平台战略，跟各方面进行全面的合作”。“阿里巴巴非常重视价值观，我们把价值观写进每个季度。我们有几套体系：晋升体系、KPI考核体系、政委体系等。不管业务怎么变化，唯一不变的人才、文化、价值观的战略。”他还特别提到了阿里巴巴内部著名的轮岗机制，帮助人才实现在企业内部的个人成长与发展。拉姆·查兰还强调为实现卓越的执行而打造一套人才系统的重要性，“当企业业务发展到一定程度，需要这样一个系统来发掘、培养人才，而不能单单依赖领导者的直觉；还必须让人才得到个人能力培养的机会——给他们工作岗位，给他们轮岗的机会，给他们去不同地方锻炼的机会。有这样的公司文化，就可以吸引到人才”。查兰特别指出，高潜力人才可以是不同年龄段的人，如果有的人非常年轻，这并不意味是“弱势”。一个更年轻的人不等于说他就是一个没有潜力的人，潜力其实跟年纪毫无关系，而是和一个人的才华、雄心、进取心、学习能力有关系。“执行的关键是建立起一套流程或者系统，把战略、人、运营计划联系在一起，并且进行监控。”拉姆·查兰这样总结。漠视员工问题，才会产生问题员工公司里难免会有些“问题员工”，例如抱怨不断的“申诉型”部属。身为“问题员工”的主管，你可以轻忽他们的问题，也可以正视他们的需求，但两者所产生的结果却迥然不同。公司B经理对A部属期待很高，所以交付A许多超出其能力范围的任务。然而，对于主管的殷切期盼，A非但不觉得深受器重，反而抱怨连连，导致A成了同事口中的“申诉”怪客。后来，由于职务轮调，我成为B经理的直属主管。再也无法“承担重任”的A，便跑来向我申诉：“B经理对我很过分，长久以来都要我做许多超出我能力范围的工作。”我查阅了资料，证实A所言不假，找来B经理询问原因。B经理说：“我是相信A的能力，也是为了栽培他，才交给他这些工作的。”既然B经理是抱持着这样的想法，情况想必不易改善。果然，A又来向我哭诉。于是，我将B经理交给A的工作量，全部交给B，只是内容不尽相同。一星期后，B经理就来向我“申诉”了：“嶋津先生，你是不是有点‘太超过’了？让我做这些‘不可能的任务’？”我回答说：“其实我交给你的工作量，就相当于你之前交给A的工作量啊！你有觉得我对你‘期待很高’吗？这样一来，你是不是能够体谅你加诸在A身上的压力？”B经理恍然大悟，发现自己对A真的太超过，也因此洗刷A被冠上“申诉”怪客的污名。其实，爱抱怨的部属未必都是“申诉”怪客，关键在于主管是否愿意面对问题、诚心相助。如果一经查证发现确有其事，一定要设法协助部属解决问题，如此不但能解救身陷痛苦深渊的部属，也能获得他们更多的信任，获得“正值”的综合绩效。如何打造强大的人才队伍？中国正在进入产业升级与消费转型阶段，以北京为例，2011年北京市人口突破2000万大关，GDP达到16000亿人民币，人均GDP超过1.2万美元，达到国际上“富裕国家”的水平。而全国人均GDP已经达到4500美元，也达到了国际上“中等偏上”国家的水平。这表明劳动力低成本的阶段已经过去，取而代之的是高收入、高产出的新发展模式。这就是中国今天的民营企业需要人才战略的重要原因。过去是规模与质量的时代，人才的模式是模仿为主，未来是技术与人才的时代，人才模式是创新为主。在这样的转型阶段，人才的重要意义不言而喻。杰克·韦尔奇曾经说过，他的全部工作便是选择适当的人；史蒂夫·乔布斯也说过，一位出色的人才能顶50名平庸的员工，可见优秀的公司都把人才作为经营公司的核心。现在的问题是，企业如何才能获得优秀的人才？如何才能打造一支强大的团队？曹操说过一句话，大意是，打仗的时候，讲能力不讲道德，不打仗的时候，讲道德胜过讲能力。这句话正道出了企业人才战略的困境：用能人吧，要价高是一回事，更重要的是“不打仗”的时候与企业文化能够保持一致吗？对那些有“万夫不当之勇”的能人，一方面有企业争相聘请，此处不留人，自有留人处；另一方面改变自己就意味着痛苦，又何必为某个企业去改造自己？能力越强的人，对公司的贡献自然越大，但改变的难度也最大，如果价值观不合，则基本无法改造，为业绩而强留，伤害的是那些对企业价值观忠诚的大多数员工。在大多数情况下，企业人才所处的层级与人才培养效率呈反比关系，层级越低，培养效率越高，层级越高，培养效率越低。既然这样，为什么还有那么多的民营企业家热衷于对高管的培养，特别是对新加入的高管？其实他们所谓的“培养”并不是针对能力，而是“为人”。大多数民营企业老板在这方面花的时间可谓多矣，苦口婆心地说教，企图以个人感情换来能人的忠诚，这样做短期也许有效，但从长期来看，这其实是一种投资回报率很低的行为，所谓“强扭的瓜不甜”。企业人才培养中，投资回报率最高的是员工培养。基层员工特别是新员工大多数年龄相对较轻，能力也弱，这时候对他们的价值观进行投资的回报率会很高，对他们能力培养的投资回报也是最高的。更重要的，由于基层员工收入普遍偏低，这时候他们的学习意愿也是最强的。大多数跨国公司对基层员工有着明确的培训计划，费用加起来是高层培训费用的很多倍。但很可惜，我们很多民营企业的做法正好相反，老板或高层花了很多钱学习，对基层员工的培训却很少投入；对基层员工的成长不在意，对高层却过分溺爱，这样打造人才团队的回报率自然不会高。所以，企业建设人才队伍的基本方法是：对高层，选择大于培养；对中层，既选择又培养；对基层员工，培养大于选择。对高层要“选择大于培养”，还在于高层对体系的影响。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，使用高层的方法要以员工为基点，用错一个高层，就会导致“将熊熊一窝”。只不过在这里需要提醒的是，“选择”既包括外部选择，也包括内部的选择，或者说，内部的选择更为重要，每个公司的文化与运营方式，都有其独特之处，外来的人有其优势，但内部成长起来的人更了解与懂得企业文化与运营方式，也更容易为员工所接受。内部人才如何选拔？我建议多用公开选拔，少用个人点将。公开选拔最好的方式是公开竞聘，现在政府机构都采取这种方式选拔干部，企业反而要任人为亲？公开选拔给企业带来的不仅是优秀的人才，更重要的是让更多员工加入到企业高管的成长体系中，让企业获得公开透明的用人文化。中层是企业的中坚力量，起到承上启下的作用。在“承上”的意义上，中层实比高管还要重要，因为公司的重要战略与决策，是通过中层得以实施的，因而对中层人才的打造方式是既选择又培养。在打造人才队伍上特别要注意的是，要敢于用一些提出反对意见的人。这样的人不可太多，太多，企业就成了“大学”或研究所，空谈无用；但也不可没有，敢于提出反对意见的人虽然会让你不舒服，但他会时刻提醒企业危机的存在，让你不断反省和完善自己。企业真正要提防的，反而是那些看似对企业忠心耿耿但缺乏独立人格与主见的人，他们的过度顺从会让企业失去对形势的清醒认识，在安乐中一步步衰败甚至走向死亡。

5种方式重建你的新团队文化1．不要批评前任老板。走进办公室，发现一些事情陷入灾难，然后抱怨前任老板，这样做很容易。即使所有的员工都恨前任老板，你的批评也会被人看作粗鲁，他们会感到不得不为前任老板辩护。这就像类似的事情--我可以指责我的家乡/配偶/学校，但你最好不要这样做。2．问一问：“有什么事我们应该马上停做，这能让我们更有效？”人们不想要更多的工作--给我你的想法！似乎总是意味着--有人要做更多工作。而这个问题会让人们谈论，也会让思想开始飞翔。你也将会发现很多在你的新部门中发生的情况。3．倾听。废话。当然你打算听。但我的意思是要认真地倾听。如果你在员工会议上，有人真的有足够的勇气轻视文化规范，提出一个想法，认真听。做笔记。然后问没有威胁性的后续问题（即不需要他做额外工作，没有任何“这是傻问题”的暗示）。慷慨地感谢这位员工。然后认真思考这些建议。4．回应所有的想法。不管它们听起来有多么愚蠢--你的员工可能下意识地在测试你的决心--以积极的态度回应，感谢人们的分享，有可能就实施。也许你有更好的办法，但是如果你想训练你的员工畅所欲言，也许你必须接受不完美的主意，以鼓励更多的想法。5．坚持定期一对一谈话和员工会议。当你打算了解一位新员工，你需要留出时间来与他们交谈。如果他们不了解你，他们不会信任你，交谈是让他们认识你，让你了解他们最快的方式。这些会谈将产生分享想法的机会。尽管如此，也要让会议简短而惬意。没人想在会议上耗费生命。当你履行这些步骤，你应该期待看到，变化将逐渐发生。

多数领导者都在进行无效领导权利就是有能力将事情搞定。你可能会说管理就是确保将事情搞定的一项艺术。然而对于大多数组织来说让人吃惊的是很少的管理是有效的。这就是学术家海克·布鲁奇和后来的苏曼德拉·戈沙尔在调查他们所谓的“具有决定性目的的行动”时发现的。研究人员发现大多数公司远非忙碌的蜂巢，这些公司并不拥有有效的管理者，人们能够看到的是“在无所作为的海洋里几个孤独的岛屿的行动”。这敲响了警钟吗？这当然让我想起了很多我曾经工作过并经营过的公司，在这些公司里总是一小部分人做着大部分很重要的工作。布鲁奇和戈沙尔的研究使我的想法得到了量化。作者这样写到：“我们在这次研究中的发现让我们吃惊，只有10%的管理者是有目的地采取行动”。其他人都很忙碌，但是不是很有效：40%的受调查者精力充沛但是并不专注；30%的人精力不足、专注度很低或者倾向于拖沓；10%的受调查者很专注但是又没有精力。难怪大多数公司都是非生产性的。所有这些（还有足够支持这一论点的论据）表明我们浪费了我们雇佣的大部分人力资源。我们周围的人要么不专注（他们不知道如何使用他们的精力）、没有激情(他们已经失去了精力)或是觉得遥不可及（他们宁愿想而不愿意做）。领导就是要刺激这种潜力让其朝着正确的方向有效地发展。那40%精力充沛但是并不专注的人是你必须努力加以引导的。他们想做一些有用的工作，而且他们也愿意接受挑战。他们只是不知道从哪里开始，或者如何安排。当你有了一贯的政策，你就给了这种精力有意义的方向。不专注的精力通常并不是个人的过错。相反，这表明你的策略没有被充分理解或被转化为目标。那些30%精力不足、关注不足的人是很难对付的人。他们是开始的时候做得很好而后来精力耗尽了吗？他们是做了不该做的工作还是去了不该去的公司吗？很可能他们开始是在40%那个队列里的，但是最终幻想破灭了，因为没有办法对所做的工作产生影响而不爱参与了。你最好通过激发那40%的人在组织内部带动剩余的所有人一起工作。我并不担心专注但效率低的10%。从我个人的经验看，尽管进展缓慢，但专注也是很有价值的。在大多数公司，每个人都知道谁适合哪一个类别。你可能也知道。问题是：针对这些问题你将要做些什么呢？员工抱怨工资太少怎么办总有人埋怨工资太少，该如何办？怎样管理，才让下属不因为薪酬少而离职呢？是任由嫌弃工资少的员工走，重新招聘、重新培养还是要笼络住老员工，哪种方式对企业发展更好？对于员工的抱怨，领导者和管理者首先要有开放的态度，去了解员工抱怨背后的因素是什么，了解有什么样的原因。有时候员工抱怨工资不高，并不是抱怨工资本身，可能是抱怨内部的均衡性，他觉得自己拿的工资还可以，可是为什么某某拿的更多，他觉得两人做的事差不多；还有时，员工抱怨工资不高，是工资跟他现在承担的工作量的安排可能有些不匹配，如果公司给他低端的工资，让他做着高端的工作，他会认为工资跟工作量是不匹配的；还有些员工抱怨工资不高，并不是工资水准本身不高，而是他个人的消费实在太高了……所以第一，管理者首先要了解员工抱怨背后的原因和想法。第二，所有的管理者要理解公司的政策和薪酬体系背后的逻辑是什么，公司本身的定位到底是什么。有些公司就告诉员工，我们不是一家以高薪吸引人的公司，但是我们有好的培养体系，有好的人带你，还有好的发展机会，对你来说，细水长流，未尝不是好事。第三，员工抱怨工资不高，有时是短期的状况，要引导员工去看长期，因为每家公司薪酬水准跟加薪的设置，不同的阶段有不同的速度。比如升到某个级别加薪的比例更大，或者薪酬的组成更多。要引导员工向前看，你现在的岗位是怎样，你做的贡献是怎样，未来你可能会得到什么相关的回报，有效的相关引导非常重要。所以要了解情况，沟通策略，正确引导，做到这三个方面。对公司来说，薪酬管理最重要是做到两个平衡：内部要公平，外部要有竞争力。外部要有竞争力，就要了解你所处在什么行业，你的人才从哪里来，会往哪里去，所处的行业人才的薪酬状况是什么。每个公司的定位不一样，你要根据市场情况确定薪酬定位。定位的时候，要根据自己公司的财务状况、竞争力水平、公司所处的发展阶段等相关的要素来确定。薪酬定位跟自己所处的发展阶段是非常有关联的，比如公司刚刚起步，在短期的现金收入上可能不高，可以设置一些股权等长期的激励，引导人员跟你一起发展。企业发展到比较成熟的稳定的阶段，你不可能每年加薪加的非常快，但可以考虑增加一些福利。内部公平，就是有一个内部的薪酬等级框架，什么人、什么岗位需要拿到高水准，你要经过对业务的分析，岗位的评估。有些公司的工资并不是在市场中处于高位，但是他们的员工仍然比较稳定，或者满意度比较高，其中，根据员工的需求建立相应的激励手段，是很重要的。管理者要了解自己的公司是什么类型的公司，我的员工是什么层次、什么年龄段、什么类型，他们喜欢的东西是什么。只要把激励的手段跟他们的需求匹配上，也是可以达到留才效果的。调研表明，为员工创建职业发展通道有时比工资更容易留才，如果在这家公司有更快速更好的发展，员工也会因此接受短期内工资比较低的状况，第二就是文化，特别是80后90后的员工会喜欢某一种文化，比如宽松的、弹性的、像家庭一样的工作的环境，或者在同事中找到很多很好的朋友，上级会给你更宽松的环境或对你的态度也比较温和，对你以鼓励和发展为主。第三，还会有一些公司，投资对员工进行培训，注重员工能力的发展，发展有时候是位置的提升，有时候是能力的发展，如果公司内部有很多机制，让员工发展各种技能，都可以对员工有激励性。总而言之，工资不是留才的最优手段，企业要想做出成本最优的留才手段，就要根据所在行业、员工需求，制定有效的留才方式，除了工资之外，还有职业的发展、能力的发展和企业的文化都很重要。至于是任由嫌弃工资少的员工走，重新招聘新人，重新培养，还是笼络住老员工，哪种方式对企业发展更好？很难讲，如果这个人对公司业务发展有帮助，同时价值观也是公司鼓励和赞许的，留下他肯定是对公司有利的。如果不是业绩非常优秀的员工，离开也是正常现象。快速发展的公司，员工的保留还是相当重要的，因为公司培养一个员工需要成本，招聘一个员工也需要成本，如果公司能花些心思来关注保留，对公司发展是非常有帮助的。模糊法销售技巧客户就吃这一套遇上犹豫不决或者是难应付的客户，用什么样的办法才能让他乖乖就范呢？还是试试这些个半推半就的销售技巧吧！

顾客犹豫下“套子”

案例1：

6月11日，手机调研小组扮演成夫妻来到XX通讯店。进店后，走到离A柜台0.5米、离导购员约2米左右即遭遇拦截。导购员这样给他们“夫妻”打招呼：“看一下这款B因为是个导购新手，她只是把功能简单地罗列了一遍：我们这个手机有超长待机、QQ农场、来电归属等功能，待机时间特别长，还可以免费偷菜。听她讲完我就没啥感觉。她也许发现了我心不在焉，马上改口说，要不我帮你找个专业人士来给你介绍一下吧(试探性话术)。我没有摇头也没有点头，表示默认。随即，她叫来了一个大姐(30岁左右，穿便衣，看起来蛮精明的一个人)。

果然，她一过来也没有问我喜欢什么？直接把新款手机的动感游戏中的极品飞车打开，递过手机说：“先生，你先玩一下！这个是动感游戏，左右摇动就可以玩了。”

后来她又活灵活现地给我演示了音乐和电视播放功能。看我们两个都喜欢，她