战略管理第四章

第四章

企业内部环境分析

知己知彼，百战不殆；知天时地利，百战不殆。

——孙子《孙子兵法》

名人名言本章的主要内容

§1.资源——战略能力评估体系

§2.企业核心能力（CoreCompetence）分析

§3.企业内部环境分析的方法

§4.斯沃特（SWOT）分析思考讨论问题

1.请列举企业的资源类别及其内容？企业能力包括哪些？2.核心竞争力（CoreCompetence）的内涵及特征。它有哪些功能和作用？分析核心竞争力的结构与维度。3.核心竞争力的培育方法与途径有哪些？举例说明核心竞争力在企业中的应用。4.用你所知的某家企业的案例解释迈克尔.波特的价值链（ValueChainAnalysis）理论的原理。企业如何应用价值链理论？5.怎样理解经验效益？其战略意义如何？6.何谓外包？分析价值链理论与外包的关系及其效应。7.SWOT分析方法的应用。？案例分析

玛莎公司§1.资源——战略能力评估体系

一、资源——战略能力评估框架资源评估：分析和评估企业所有资源的数量和质量。价值链分析：利用这种方法可以将资源与使用这些资源的战略目标联系起来，这对于了解战略能力非常关键。比较研究：战略能力是很难用绝对形式来估测，最常用的方法是水平比较——一段时间内的自身增长或降低比较；行业组织之间的比较；与最佳业绩的（企业或行业）比较。资源平衡：企业利用其资源所进行的各种活动之间的平衡；企业人员构成的平衡。确认关键问题：分析企业的优势劣势是什么?机会风险在哪里？战略能力分析资源审核价值链分析资源利用、资源控制比较研究：历史分析行业标准最佳业绩资源平衡确认关键问题：优势、劣势分析机会、风险分析战略能力分析（核心能力）制订战略目标二、资源的类型和内容有形资源金融性资源融资能力；企业内部产生现金流的能力。物理性资源设施及设备的性能和地理位置；获得原材料的渠道和价格。人力资源管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；企业培训力量和水平。无形资源技术资源专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。创新资源高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概念、新组合。商誉在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉等。社会资本是指通过社会历史演变积淀下来的，相对于个体资本而存在于社会人际关系状态中的各种资源。三、企业的能力分析财务能力分析营销能力分析生产管理能力分析组织效能分析企业文化分析§2.企业核心心能力分分析一、企业业竞争优优势之源源——核心能力力（CoreCompetence）核心能力力理论是是美国战战略学家家帕拉汉汉尔德（（C·KFrahalad）和哈默默(Gary·Hamel)等为代表表的学者者于1990年提出的的。他们们在《哈佛商业业评论》上发表了了“公司司核心能能力”一一文，其其后，““核心心能力说说”在企企业界得得到广泛泛的应用用。案例案例:GTE公司与NEC公司VS张维迎教教授妙谈谈企业核核心竞争争力偷不去买不来拆不开带不走溜不掉有关核心心竞争力力的思考考讨论问问题一、试述述核心竞竞争力的的内涵及及特征。。它有哪哪些功能能和作用用？二、分析析核心竞竞争力的的结构与与维度。。三、核心心竞争力力的培育育方法与与途径有有哪些？？四、举例例说明核核心竞争争力在企企业中的的应用。。1.核心能力力的含义义与特征征根据帕拉拉汉尔德德和哈默默的定义义，“核心能能力是组组织中的的积累性性学识，，特别是是关于如如何协调调不同的的生产技技能和有有机结合合多种技技术流的的学识。。”具体说说，核心心能力是是指提供供企业在在特定经经营中的的竞争能能力和竞竞争优势势基础的的多方面面技能、、互补性性资产和和运行机机制的有有机融合合，是不不同技术术系统、、管理系系统及技技能的有有机组合合，是识识别和提提供竞争争优势的的知识体体系。核心能力力的特征征1.核心心能力可可使企业业拥有进进入各种种市场的的潜力：：它决定着着企业如如何实行行多角化化经营、、如何选选择市场场进入模模式，因因此，它它是差别别化竞争争优势的的源泉。。案例分析析卡西欧在在显示技技术方面面的核心心能力,使得其可可参与计计算器、、微型电电视、掌掌中电视视、监视视仪等领领域的生生产和经经营。德国宝马马公司最最近收购购英国劳劳斯莱斯斯公司，，正是看看中了劳劳斯莱斯斯公司在在驱动力力、减燥燥、安全全性等方方面的核核心能力力，通过过收购可可将其纳纳入自己己的核心心能力体体系。后勤管理理是沃尔尔．玛特特公司能能向顾客客提供选选择、可可得性和和价值利利益的核核心。摩托罗拉拉基于对对无限通通讯娴熟熟的掌握握，向顾顾客提供供“无约约束”通通讯的利利益。2.核心心能力应应不易被被竞争对对手所模模仿：由于核心心能力是是不同技技能的有有机融合合，具有有原创性性、专有有性，所所以只要要保护得得好，它它是不易易被对手手模仿的的。核心能力力的特征征案例分析析本田公司司虽然是是靠摩托托车起家家的，但但它并未未把自己己的前途途局限于于摩托车车。由于于本田把把自己设设想成发发动机和和传动系系统方面面的世界界领先者者，它充充分利用用这方面面的核心心能力不不断开发发出小汽汽车、园园圃割草草机、园园用拖拉拉机、船船用发动动机和发发电机，，等等。。核心能力力的特征征3.核心心能力可可以叠加加：一种核心心能力可可以作为为一种或或几种技技术成分分，成为为更高层层次核心心能力的的组成部部分。最终产品1最终产品2最终产品3最终产品4最终产品5最终产品6最终产品7最终产品8最终产品9最终产品10最终产品11最终产品12事业1事业2事业3事业4核心产品品1核心产品品2核心能力力1核心能力力2核心能力力3核心能力力4竞争优势势之源——核心竞争争力激光打引引机彩彩色色复印机机传传真机机计计算机细细胞胞仪摄摄像机机激光工程程数数字字成形系系统照照相机精密机械械激激光微微电子精精密光光子佳能的核核心能力力本田公司司的产品品扩展发动机传动系统统摩托车小汽车外用发动动机扫雪车雪地车轿车田间耕作作机割草机四论车节能车特别提醒醒核心能力力是企业业开拓市市场的““引擎””。应将将企业看看成是一一个核心心能力的的集合体体，而不不是产品品的集合合体。通通过培育育和发展展核心能能力，企企业可以以源源不不断地繁繁衍出最最终产品品去创造造市场、、引导消消费。因因此，培培育企业业的核心心能力是是一种厚厚积薄发发、有利利于企业业永续经经营的战战略选择择。二、多层层次的核核心能力力竞争第一层：：开发与与获得构构成核心心能力的的技术与与技能之之争。其竞争的的目标是是获取、、开发构构成核心心能力的的技术或或技能，，以形成成一定的的核心能能力。关键点第一层次次的竞争争主要发发生在技技术、人人才、结结盟伙伴伴和知识识产权方方面。有有远见的的企业会会力争获获取那些些可能形形成核心心能力的的单项技技能或技技术。第二层：：整合核核心能力力之争各企业在在聘用关关键人才才、争取取独家许许可、结结交合作作伙伴方方面会短短兵相接接、正面面交手。。但在把把分散的的技能整整合为核核心能力力方面，，则是比比较间接接的竞争争。关键点第二层次次竞争的的关键是是：能将将各种各各样分散散的技能能、技术术融合在在一起的的综合型型人才——通才。第三层：：核心产产品市场场份额之之争核心能力力与最终终产品之之间的有有形联结结即为核核心产品品，它是是企业一一种或几几种核心心能力的的实物体体现。例例如英特特尔的微微处理器器、丰田田的发动动机都是是核心产产品。教你一招招松下公司司尽管在在空调和和电冰箱箱产品市市场上的的品牌份份额相当当小，但但在核心心产品——压缩机的的世界市市场份额额方面却却占有约约40％的统治治地位。。许多企业业以原始始或垄断断技术、、设备供供应商的的身份，，向其它它企业销销售其核核心产品品，以取取得具有有辐射强强度的高高市场份份额。三、核心心能力的的培育培育核心心能力的的途径？？核心能力力的培育育应做好好哪些工工作？资源、能能力、核核心能力力、竞争争优势四四者之间间是何种种关系？？个人能力力的来源源天赋能力力环境能力力学习能力力实践能力力创新能力力企业能力力的来源源与层次次资源禀赋赋能力组织能力力环境制度度能力学习能力力创新能力力核心竞争争能力结结构维度度核心竞争争能力管理系统统价值和规规范物理技术术系统雇员知识识技能（摘自《《新经济济新企企业新新管理》》，芮明明杰等等著上海人民民出版社社）核心竞争争能力结结构与维维度软件与硬硬件知识与技技能组织与管管理核心价值值观能力1能力2能力3能力4摘自《核核心能力力论》史东明著著北北京大学学出版社社文献研究究核心竞竞争力因因素（余伟萍萍，陈维维政，任任佩瑜，，F31,2004第1期）核心竞争力因素（文献研究）核心竞争力因素数目频率创新能力17125％市场营销能力11417％战略管理能力11317％组织管理能力9214％生产制造能力7010％人力资源619%企业文化467％行业环境101％合计677100％实证研究究核心竞竞争力因因素核心竞争力因素核心竞争力数目频率人力资源15820％创新能力12416%组织管理能力11114％企业文化8110％战略管理能力8110％生产与制造能力8010％行业环境304％企业自身的历史状况101％合计795100％§3.企业内部部环境分分析的方方法一、价值值链分析析法二、经验验效益法法一、价值值链分析析（ValueChainAnalysis）美国管理理学家迈迈克尔•波特在《竞争战略略》一书中，，运用价价值链分分析法揭揭示出企企业之间间竞争力力的差异异在于各各自的价价值链不不同。一、何谓价价值链是指企业业所从事事的各种种活动：：设计、、生产、、营销、、储运及及支持性性活动的的集合体体。一个个价值链链显示了了对于消消费者来来说产品品生产的的整体价价值，它它是由价价值活动动和利润润两部分分组成。。名人名言言一个企业业的价值值链和它它所从事事的单个个活动的的方式，，反映了了其历史史、战略略、推行行战略的的途径以以及这些些活动本本身的经经济效益益。——迈克尔•波特1.价值链的的两类活活动(1)基本活动动：主要涉及及如何将将企业的的输入有有效地转转化为输输出，这这部分活活动直接接与顾客客发生各各种联系系。内部后勤勤：包括资源源接收、、储存、、分配活活动，也也包括材材料处理理、库存存控制和和运输等等；生产运营营：这一活动动过程将将各种输输入转化化为最终终的产品品和服务务，如制制造、工工艺和测测试等；；外部后勤勤：包括产品品接受、、储存和和分销活活动；营销：包括消费费行为研研究、广广告和促促销活动动；商务支持持与顾客客服务：包括安装装、维修修、培训训和提供供备件等等。价值链利润利润企业基础础设施（（管理））人力资源源管理技术开发发采购购内部后勤生产作业市场营销服务外部后勤(2)支持性活活动主要体现现为一些些内部管管理活动动。支持持性活动动可以分分为以下下几个方方面：基础性活活动：计划、财财务和质质量控制制及法律律服务等等；技术活动动：技术开发发、技术术创新和和发明等等；人力资源源管理：人员的招招聘、选选拔、培培训、补补偿及激激励等。。采购:指购买用用于价值值链中的的生产要要素投入入的这种种职能活活动。支持性活动

基本活动进料后勤生产作业发货后勤营销服务采购运输、仓储资本获得机器消耗品运输仓储产品/服务专利/许可证品牌、市场调查专卖机制贷款技术开发技术诀窍设计技术转移工艺开发运输工具接触网络信息系统故障诊断人力资源管理招聘供应商检审股东与债权人关系企业形象团队精神工作满意度分包合同分包合同代理商销售力量经销人商人友好关系售后服务声誉维修人员管理系统购买系统车辆计划原材料处理生产计划质量控制现金管理送货计划定单处理债务人控制顾客服务系统名人名言言企业的价价值链体体现在我我称之为为价值系统统的更广泛泛的一连连串活动动之中。。获取和和保持竞竞争优势势，不仅仅取决于于对企业业价值链链的理解解，而且且取决于于对企业业如何适适合于某某个价值值系统的的理解。。——迈克尔•波特价值系统企业价值链链供应商价值链销售渠道价值链买方价值链2.价值链的应应用竞争者价值值链之间的的差异是竞竞争优势的的一个关键键来源。企业通过对对每项价值值活动的逐逐项分析，，发现存在在哪些优势势、劣势。。分析价值链链中各项活活动的内部部联系，这这种联系以以整体最优优化和协同同两种方式式给企业带带来哪些优优势。特别提醒在大多数行行业内，任任何一个企企业都是创创造产品或或服务的价价值体系的的一部分。。企业所创创造的价值值实际上来来自企业价价值链上某某些特定的的价值活动动，它们就就是企业价价值链的““战略环节节”。例如如，耐克公公司只是在在设计创新新、营销网网络等关键键活动上优优势突出。。随着世界界经济全球球化过程的的加快，这这一特点更更为突出。。利润利润遍布全球的的跨国体系系、中层参参与决策的的组织结构构内部后勤生产作业市场营销服务发货后勤设计良好的文化化和激励机机制设计力量强强，对市场场反应快跨文化管理理，培训国国际营销力力量风格各异、、多种用途途的跑鞋、、旅游鞋、、高档鞋外包方式制制造“期货”存存货控制系系统，减少少库存量，，降低库存存成本名人效应——广告、形象象促销名人名言在10至15年之内内，任何企企业中仅做做后台支持持而不创造造营业额的的工作都应应该外包出出去。任何何不提供向向高级发展展的机会、、活动和业业务也都应应该采用外外包形式。。——彼得.德鲁鲁克3.外包（outsourcing））：让财富连动动可口可乐，长盛不衰的的饮料品牌牌，公司却却从不从事事饮料生产产，只掌握握可口可乐乐原液配方方以及品牌牌的营销工工作；耐克，世界著名的的运动产品品品牌，没没有自己的的工厂，只只专攻附加加值最高的的设计和营营销；波音，顶尖飞机制制造公司，，却只生产产座舱和翼翼尖；格兰仕，以承接微波波炉生产外外包而扬名名天下。——企业外外包战略何谓外包（（outsourcing））？指企业致力力于开发具具有核心竞竞争力的业业务，其余余非核心业业务采取由由外部企业业按照规定定要求提供供优质服务务的一种经经营方式。。生产外包销售外包脑力资源外外包网络管理外外包财务管理外外包人力资源管管理外包物流管理外外包网络时代的的外包模式式委托型业务务外包横向虚拟一一体化外包包利用中介服服务组织的的业务外包包锥体型纵向向一体化外外包大公司内部部的模拟外外包企业研发的的外包新项目外包包的在线团团队模式（摘自“网网络时代的的外包模式式”，刘景景江，中国国工业经济济，2003.11）委托型业务务外包OEM(OriginalEquipmentManufacture)ODM(OriginalDesignManufacture)DSM(DesignManufactureService)EMS(EngineeringManufactureService)外包带来的的竞争优势势和风险优势：集中有限资资源，建立立自己的核核心竞争优优势，构筑筑所在行业业的进入壁壁垒减小公司规规模，精简简组织，使使组织更加加灵活地参参与竞争降低风险和和与合作伙伙伴分担风风险外包的风险险外包会失去去对一些产产品或服务务的控制，，增加公司司的不确定定性外包所产生生的收益的的不确定性性，会使公公司承担很很大的赢利利风险外包所产生生的一个比比较大的潜潜在问题是是有关员工工的问题最重要的潜潜在风险是是公司学习习机会和核核心能力培培养机会可可能尚失的的问题外包什么？？怎么外包包？公司不应外外包那些利利用了自己己核心能力力的业务，，如核心部部件的生产产或营销的的管理。公司不能把把那些对整整个业务的的顺利开展展有决定性性影响的业业务或生产产外包出去去。公司战略的的决策者不不应该把那那些有可能能使公司形形成新的竞竞争能力和和竞争优势势的学习机机会的生产产活动外包包出去。二、经验效效益法1.经验效益的的概念指企业在生生产某种产产品或服务务的过程中中，随着累累积产量的的增加，生生产单位产产品的成本本下降。这这里的“经经验”是指指到目前为为止的累积积产量或服服务量。经经验效益可可用经验曲曲线表示。。经验曲线是是如何产生生较低成本本的？累计生产数量（经验）A公司的累计生产量B公司的累计生产量B公司的单位成本在这里A公司的单位成本在这里成本学习率与常常数B之间的关系系：学习率(X%)常数(B)1000.00950.074900.152850.322750.415700.515650.632600.7382.经验效益的的来源提高劳动效效率劳动分工与与重新设计计工作方法法新的生产工工艺生产设备效效率的提高高产品标准化化和产品重重新设计有效的利用用资源3.经验效益的的战略意义义在以下三种种情况下，，企业可以以获得基于于经验效益益的成本优优势：如果企业与与竞争对手手在起点成成本和学习习率上相同同，企业要要靠增加经经验；在具有与竞竞争对手相相同学习率率的情况下下；与竞争对手手经验相同同，学习率率不同的情情况下。问题什么类型的的行业具有有较明显的的经验效益益呢？汽车制造、、半导体生生产、石油油化工、合合成纤维、、航空运输输、远距离离通讯服务务等行业。§4.斯沃特（SWOT）分析名人名言竞争的奥秘秘就在于以以己之强,攻敌之弱。。——布鲁斯.亨德森何谓SWOT分析？SWOT分析就是系系统地确认认企业面临临的优势（（Strength）和劣势（（Weakness）、机会（（Opportunity）和威胁(Threat)，并据此提提出企业战战略的一种种有效方法法。SWOT矩阵框架SWOT分析可以作作为企业战战略制定的的一种方法法，它提供供了四种可可选的战略略。SO战略：利用用企业内部部优势去抓抓住外部机机会的战略略。WO战略：利用用外部机会会改进内部部劣势的战战略。ST战略：利用用企业的优优势去避免免或减轻外外部威胁打打击的战略略。WT战略：直接接克服内部部劣势和避避免外部威威胁的战略略。四种可供选选择的战略略

内部因素外部因素优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）SO战略利用优势，抓住机会WO战略利用机会，克服劣势威胁(Threat）ST战略利用优势，减少威胁WT战略将劣势、威胁最小化案例分析大连中华渔渔业公司分析范围3C分析：Customer———客户/市场/产品/机会Competition———对手Company———自己我们在商战战中怎样分析？？分析对手和和自己的工具---SWOT法（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）特点对客户需求求的了解是是一切思考考的基础更多的从感感性/感觉的角度度出发结果很重要要优势机会劣势危机什么是机会会技术的变化化/新客户的产产生/新产品的问世/新市场的出出现/做生意方式式的变化/市场游戏规规则的变化化/人才的流动动/新地域的出出现/新的机构产产生/法律或法规的改变变……如何找找出机会与与威胁OUTSIDE什么是威胁胁市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代代/费用用上上涨涨………———来自自于于超超出出了了你你可可控控制制范范围围内内力量量、、问问题题、、趋趋势势、、事事件件。。———但是是，，机机会会和和危危机机也也代代表表了了你你公公司司必须须面面对对的的挑挑战战。。其其实实，，竞竞争争对对手手何尝尝不不是是如如此此呢呢？？优势势的的发发现现优势势指指的的是是，，为为了了实实施施公公司司的的策策略略和计计划划，，以以求求达达到到公公司司目目标标而而你你可可利用用的的公公司司能能力力、、资资源源、、技技能能等等方方面的的东东西西。。如何何找找出出优势势和和劣劣势势INSIDE劣势势的的发发现现劣势势指指的的是是：：相相对对与与竞竞争争对对手手及及条条件件（它它们们有有可可能能阻阻碍碍你你实实施施策策略略和和计计划的的行行动动））来来说说，，你你所所缺缺乏乏的的公公司司能力力、、资资源源和和技技能能。。考虑虑的的方方面面管理理组织织机机构构客户户基基础础财务务状状况况研究究与与开开发发运作作市场场及及营营销销发货货及及商商务务将已已找找出出的的优优势势根根据据它它们们是是否否与与潜潜在的的机机会会或或将将来来的的危危机机有有关关而而分分成成两组组用同同样样的的方方法法将将劣劣势势也也分分成成两两组组怎样样利利用用SWOT分析析的的结结果果画一一个个有有四四个个空空白白方方格格的的图图形形再将将以以上上得得到到的的四四组组结结论论分分别别放入入四四个个格格子子辽宁宁省省大大连连海海洋洋渔渔业业集集团团公公司司(辽渔渔)简介介辽渔渔集集团团地地处处辽辽宁宁省省大大连连市市甘甘井井子子区区大大连连湾湾。。主主要要经经营营远远洋洋捕捕捞捞、、国国内内外外贸贸易易、、港港口口航航运运、、水水产产品品精精深深加加工工、、船船舶舶修修造造、、海海洋洋药药物物制制造造、、建建筑筑业业、、木木业业加加工工和和国国际际经经济济技技术术合合作作、、远远洋洋船船员员培培训训等等项项目目，，是是一一个个综综合合型型渔渔业业联联合合企企业业集集团团。。1997年末末，，职职工工总总数数10,218人，，母母公公司司和和4个全全资资子子公公司司资资产产总总额额14.3亿元元，，净净资资产产10.6亿元元，，企企业业销销售售收收入入18.1亿元元，，实实现现利利税税7,000万元元，，主主要要经经济济指指标标连连续续多多年年居居国国内内同同行行业业前前茅茅，，进进入入““中中国国脊脊梁梁””500强企企业业行行列列。。辽渔集团现有有国内和远洋洋捕捞生产船船100余艘，年捕获获水产品12万吨，占辽宁宁省国有海洋洋捕捞量的80%以上。其中远远洋渔业已已建成南、北北太平洋、大大西洋生产基基地，与俄罗罗斯、日本本、印度尼西西亚、几内亚亚、摩洛哥等等近十个国家家建立了合合作捕鱼关系系，是我国发发展远洋捕捞捞的骨干企业业。鱼品加工工是辽渔集团团的支柱产业业，年生产各各类加工产品品5万吨，以优优质名牌享誉誉市场，销售售覆盖全国一一半以上的地地区，其中中主导产品““珍味烤鱼片片”连续十年年保持国优称称号。年向国国内市场提供供自产和外购购商品鱼20万吨以上，成成为环渤、黄黄海地区最最大的水产品品集散地。““发展创汇，，走向市场””是辽渔集集团对外开放放的重要策略略，充分利用用享有的进出出口自主权权，以水产品品为龙头，走走出国门参与与国际市场竞竞争，年出出口量万吨以以上，其产品品出口欧洲洲、美国、日日本、香港港等20多个国家和地地区，年创汇汇3,000万美元，是我我国水产行行业的创汇大大户。核心企业捕捞二公司捕捞三公司鱼品加工厂船舶修造厂渔具厂水产品交易中中心运输公司经销公司印刷厂房产公司木业公司冷运公司生活服务公司司船员劳务公司司国际经济合作作部动力公司装卸服务公司司职工医院电子公司建设公司经贸公司房屋修理公司司电话站商店辽渔集团机构构母公司:辽宁省大连海海洋渔业集团团公司全资子公司:大连海洋渔业业进出口公司司大连大连湾新新港港务公司司辽渔集团房地地产开发公司司大连奥森制药药厂控股公司:辽宁新太科技技股份有限公公司大连京食食品品有限公司大连高和食品品有限公司大连清水有限限公司大连轻钢彩板板工程有限公公司参股公司:大连海洋渔业业劳动服务公公司大连海洋综合合服务公司摩洛哥皇家渔渔业股份有限限公司辽宁国际渔业业公司鲁辽轮渡有限限公司吴江华东特种种饲料有限公公司吴江华宁水产产养殖有限公公司几点启示放眼国际国内内两个市场，，制定基于资资源的战略决决策（风险型型）——从近海走向远远洋。以危变机，以以渔为主，多多种经营，充充分挖掘资源源和机会潜力力，实现资源源优化配置。。通过转制组建建企业集团，，提高港口经经济的综合效效益。从单一捕捞企企业到大型企企业集团，从从昔日的小渔渔村到今日的的大渔港，增增强了渔业企企业的抗风险险能力和应变变力，发挥了了组织的规模模效益和范围围效益。从粗加工到深深加工，提高高渔产品的附附加值。以渔为主，以以陆助渔，多多种经营，开开辟多种经营营新路子。渔渔产品的深加加工可以改变变过去三分之之一的海上作作业人员养活活三分之二陆陆上人员的格格局，也是海海产品保鲜增增值的重要手手段，同时可可利用我国劳劳动力廉价的的比较优势搞搞来料加工，，把企业办成成我国渔品国国际来料加工工中心，从而而改变企业海海陆共吃一条条鱼的局面。。“一把手”的的魅力。张丰是一位具具有全球眼光光、开拓务实实精神的企业业家。他的最最大优点是：：敢于做理智智的冒险，当当出色的“泥泥瓦匠”。企企业的凝聚力力源于公正、、公平。企业的战略设设计要分步推推进。战略步骤是ＳＳＴＷＷＯＳＳＯ。抓住机机会，克服劣劣势，壮大实实力，稳扎稳稳打，越战越越强。

S

WOT优势——SS1：地理位置优越，是天然渔港S2：有一个坚强、有魄力的领导班子S3：有融资信誉弱势——WW1：近海渔业资源枯竭W2：渔轮设备陈旧W3：单一捕捞经营W4：经济效益差机会——OO1：国际国内市场对渔产品需求大O2：公海渔业资源丰裕O3：渔产品深加工可带来高附加值O4：渔港若停大船可变商港

SO战略1、投资建设深水码头，建国内大渔港城（O2、O4、S1、S3）2、前向一体化，资源深加工（O1、O3、O4、S3）

WO战略1、组织远洋船队挺进白令公海（O1、O2、W1、W2、W3、W4）2、发展创汇渔业（O1、O2、W3、W4）3、合资合作开发渔产品（O3、W3）威胁——TT1：公海环境险恶，风险较大T2：与美、日、波兰、前苏联等捕捞船队竞争T3：我方不熟悉国际商法

ST战略1、科学论证、果断决策、采取对策、降低风险（S2、S3、T1、T2、T3）

WT战略新的挑战1988年以来，远洋洋渔业生产经经营的外部环环境和经营形形势日趋严峻峻：过量捕捞捞造成主要作作业资源衰退退、相关海域域国家资源管管理加强、国国际水产品市市场竞争激烈烈价格低迷。。由于整个行行业不景气，，公司盈利能能力呈下降趋趋势，不能给给股东以良好好的回报，公公司的配股融融资权也受到到威胁。在仅靠内部资资源重组无法法解决企业发发展根本问题题的情况下，，“远洋渔业”确定了通过股股权转让，引引进高科技行行业的优秀企企业，进行战战略性重组的的发展思路。。“新太科技””与“远洋渔渔业”基本满满足彼此提出出的合作条件件