打造高效执行力实现组织高绩效3

打造高效执行力

实现组织高绩效中国人民大学劳动人事学院教授华夏基石智业集团董事长

彭剑锋

中国企业管理的最大黑洞——执行中国企业家的最大困惑——没有执行力一中国企业常见的执行问题文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标追求各异，老板说鸟语，员工干蠢事）；好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果，战略是方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走样，不到位。企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办；组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，雷声大，雨点小，变革效果不佳；企业家角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨；强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻；组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。达不成业绩找借口；组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长，组织的协同力不足，整体效率下降，整体执行力不足；二执行的基本命题企业为什么缺乏执行力（影响执行的要素）如何提升执行力什么是执行为什么需要执行谁的执行力对公司业绩影响最大（是高层，还是中基层）执行的基本命题1执行的定义执行就是把事情做完。执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。（拉里博西迪和拉姆查兰在《执行》一书的定义）执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。（郭士纳语）所谓执行力就是务实运作的细节。（韦尔奇语）执行定义的要点执行是一个过程，是实现组织既定目标的系统程序或具体过程执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段，是个体执行力与组织执行力的集合体执行是一种精细化的细节管理（执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真）执行执行和执行力执行就是完成既定目标的具体过程；执行力就是完成执行的能力和手段。绩效目标绩效结果能力手段执行力2执行是企业成长的关键正确理解执行的作用

“方向错，做的越好损失就越大。”执行力是企业成功的必要条件，而不是充分条件.（1）坚定而正确的执行是战略落地的根本保证

执行才是促成一个战略成功的真正关键因素。——郭士纳执行的要点是检查。执行成功的条件是：首先要有一流的业务流程。他是创造竞争优势的基础，与每个员工的行为方式密切相关。因此塑造一流业务流程的过程就是塑造一流的员工的行为方式和思维方式的过程，也是最为艰难的过程。其次公司战略要有从上到下的一致性和透明性，因此战略本身必须是简洁明了的，否则就会导致矛盾的信息和行为的迟缓。第三点则是公司要有高绩效的文化。

战略一旦制定，就不能迟疑，就需要坚定执行.

（2）只有准准确的执执行才能能让策略略实施策略是战战略的细细化和具具体措施施，它解解决的是是战术问问题。任任何战略略战术的的成功，，都包括括“策略略制定””和“策策略之行行”这两两个必不不可少的的步骤。。从历史上上看，马马谡是当当时的策策略专家家，但执执行发生生重大错错误，结结果不仅仅害的蜀蜀军大败败，而且且丢掉了了自己的的性命；；而赵云云不是最最聪明的的策略专专家，但但往往执执行到位位，故此此被称为为常胜将将军。策略的成功二者密不可分策略制定定（马谡谡：蜀军军大败、、丢掉了了自己的的性命）策略执行行（赵云云：常胜胜将军））战略的本本质中有有许多不不可控制制、非常常规和不不可预料料的因素素，需要要执行要要素的充充分配合合。而且且通常在在战略的的理解上上存在巨巨大的差差异。即便各部部门、员员工正确确理解了了战略，，他们却却可能错错误地做做另外一一些与战战略无关关的、甚甚至相反反的事情情，也就就是说，，他们错错误地认认为这些些事情是是实施战战略所需需要的。。并非所有有员工必必然地正正确、勤勤奋地工工作，他他们需要要被激励励——因因为做正正确的事事而受奖奖励，并并被激励励去做改改善另外外一些方方面。战备方案案的变化化是一种种常态，，需要执执行手段段的不断断适应，，以动态态执行力力适应战战略的变变革。（3）严格的的执行是是组织运运行的核核心技术术企业是一一个组织织，但不不是一个个一般的的组织，，而是一一个需要要在市场场上拼生生死的组组织。1、执行行是一种种纪律，，缺乏严严格的执执行使制制度的威威信与理理性权威威荡然无无存，使使组织缺缺少战斗斗力。2、领导者者是制度度的制定定者，往往往又是是执行的的破坏者者。执行行使得管管理人员员所做的的几乎每每一件事事都在某某些方面面影响着着部属的的行动。。（联想想从上到到下在制制度面前前无人能能搞特殊殊化）最最高层的的执行意意志缺乏乏力度，，会导致致战略执执行能力力的薄弱弱。3、管理人人员与部部属双方方在执行行过程中中的相互互影响导导致管理理变形。中基层管管理者不不能依据据规定而而行，往往往导致致业务管管理执行行能力薄薄弱。（4）尊重执执行是文文化扎根根的有效效前提、、核心要要素执行的关关键在于于透过企企业文化化影响员员工的行行为，并并形成自自己的习习惯和行行为认同同；拥有好的的执行力力文化的的企业，，员工一一定会用用心去做做事，讲讲究速度度、质量量、细节节和纪律律；营造企业业执行的的文化使使组织不不同的部部门与不不同的个个体目标标一致、、行动一一致，有有效协同同、形成成合力；；优秀的企企业，都都有一种种强烈的的执行文文化，它它们注重重承诺、、责任心心，关注注现实，，强调结结果导向向；3执执行的的核心要要素（企企业为什什么缺乏乏执行力力）领导（领导的的执行力力对公司司的业绩绩影响最最大，关关键是要要提升领领导的执执行）文化（执行文文化与执执行心态态是执行行的内在在驱动力力）人员（执行性性人才与与执行能能力建设设是执行行的根本本）流程效率率（执行的的核心流流程的系系统整合合与管理理是执行行的成功功关键））制度（以制度度为基础础的理性性权威的的建立是是执行的的保障））精细化（精细化化管理是是提高执执行力的的有效途途径）三领领导与执执行力《执行》的作作者说过这样样一句话：““《执行》这这本书是写给给企业的管理理者的”，可可见，组织的的执行力首先先是管理者的的执行力，特特别是最高管管理者的执行行力。执行力的逻辑辑顺序：最高高管理者—中中层—基层——普通员工。。最高管理者最高执行者中层管理者基层管理者基层执行者中层执行者1高层领导导与执行力执行是领导者者的首要工作作，领导者需需要一手抓战战略，一手抓抓执行，两手手都要硬一个企业成功功与否，高层层领导占７００％的作用。。尤其是他们们的管理思想想、思维方式式，又是重中中之重。作为公司的最最高领导者，，你在工作中中表现出的远远见和技能、、品质和价值值观，对公司司的业绩至关关重要。企业的执行力力不足，主要要责任在高层层，还是在中中基层？问问题往往首先先出在高层，，高层管理者者不懂得如何何做一个领导导者，领导者者角色错位，，往往替代下下面执行。(领导与“除除四害”）企业高层管理理者，必须扮扮演双重角色色，既是决策策制定者，又又是执行者，，既要授权，，又要承担授权权产生的责任任。最高管理者不不仅仅是一个个决策者，而而且应该关注注具体的事务务和细节，对对执行结果进进行监督和绩绩效评估。麦克尔戴尔尔的特质之一一，是极有远远见，而且通通常在认定一一个大方向之之后就亲自披披挂上阵，带带领全公司彻彻底执行。（1）什么是领导导领导是一种过过程，指在一一个组织中影影响他人，是是他人尽力去去完成组织目目标的一种行行为过程领导者是指从从事这一过程程的个体。（2）领领导者的特质质与素质领导的6P特质远见（purpose)——领导者必须对对未来有明确确的发展方向向，他们应该该向下属展示示自己的梦想想，并鼓励成成员按梦想去去前进。热情（passion)——领导者必须对对自己所从事事的工作和事事业拥有特别别的热忱，不不仅自己对未未来充满信心心，还能激发发下属的工作作热情。自我定位（place)——领导者应该特特别清楚自己己扮演的角色色以及这个角角色所应承担担的责任。优先顺序（priority)———领导者必须能能够明确地判判断处理实物物的优先顺序序人才经营（people)——领导者需要识识别人才并善善用人才，发发挥他们的才才干领导权力（power)——领导者应懂得得如何授权，，将权力与领领导者个人魅魅力结合起来来（3）领领导者的工作作建立愿景、确确定目标建立一个愿景景,然后鼓励励认为围绕这这个愿景努力力——杰克韦尔奇奇创建团队、统统一认知在我做过的所所有事情当中中，最重要的的是把那些为为我们工作的的人的才能协协调在一起，，并把这些协协调在一起的的才能引导向向某一个目标标。——沃尔特迪迪斯尼信任沟通、授授权赋能我的工作是管管理大事和小小事，中等大大小的事情我我就委托他人人办理。——科诺苏克克马诸斯斯塔用沟通推进执执行，让部署署变得更优质质行力制定规则、有有效激励员工是唯一能能通过自己的的有所为、有有所不为来扭扭转公司大船船航向的人——达纳贺贺伯特奖励优秀执行行者定战略、带队队伍、建班子子——柳传志选拔、培养接接班人——韦尔奇对于Ｂ类管理理者，请记住住博西迪的名名言：不能执执行的领导者者是不完整、、也是不合格格的。对于Ｃ类管理理者，请记住住韦尔奇的名名言：管的多多不如管的少少，管的少不不如管的好。。““我没有管理理通用，我是是在领导通用用。”领导人应该定定期问问自己己以下三个问问题：我正在做的事事情中，有什什么是根本没没有必要的？？我正在做的事事情中，有什什么是可以有有别人来做的的？我正在做的事事情当中，有有什么是必须须由我自己来来做的？“需要我做些些什么？”而而不是“我想想要什么”我能够和应该该做些什么才才能赢得卓越越？“组织的使命命和目标？什什么能够使自自己的组织不不断获取业绩绩和成果？宽容地对待员员工差异，坚坚持原则不惧怕有能力力的同事不是布道者，，而是实干家家常常会把许多多工作授予他他人去完成，，但不是只能能由自己才能能做好的，产产生很大影响响的工作。富有成效的领领导者不择手段地扼扼杀那些比自自己强的人，，封杀他们的的创造性不相信别人的的能力，不相相信别人能够够在没有自己己指导的情况况下完成工作作放任自流的领领导方式冲动型，无法法控制自己情情绪不合格的领导导者超一流企业卖卖什么三流企业卖力力气二流企业卖产产品一流企业卖技技术超一流企业卖卖标准超一流管理什什么三流管下级（（靠职权）；；二流管同事（（非正式领导导，个人影响响力）；一流管上级（（准确定位，，艺术）；超一流管自己己超一流管理者者做什么三流管理者自自己做事；二流管理者带带人做事（教教练）；一流管理者让让人做事（用用比自己能干干的人）超一流管理者者让人思考2、中层管理者者与执行力（1）中层管理者者是执行系统统的“腰”高层是“脑袋袋”主要思考考企业的方向向和战略，中中层就是“脊脊梁”，要去去协助大脑和和执行命令到到“四肢”，，也就是基层层员工。中层管理者的的核心价值就就是执行能力力。（2）准确的角色色定位，是中中层管理者之之行力的关键键。中层经理人必必须同时是团团队成员与教教练，他们的的工作是协助助而不是控制制。他们能够够激励赞美别别人。经理人人必须是充电电器，而不是是耗电器。能够认同GE价值观，又能能完成执行任任务的，才是是最应该得到到提拔的人。。——韦尔奇（3）中层经理人人员的能力要要点A、领悟能力弄清楚上司希希望你做什么么，以此为目目标来把握做做事的方向。。要清除悟透透一件事，胜胜过草率做十十件事，并且且会事半功倍倍，最糟糕的的事情莫过于于用最有效率率的方式完成成一件不该做做的事情。B、指挥能力善于指挥部属属工作，首先先要考虑工作作分配，要检检测部属与工工作的对应关关系，也要考考虑指挥的方方式。要清楚楚指挥的最高高艺术，使部部署能够自我我指挥。C、协调能力不仅包括内部部上下级、部部门与部门之之间的共同协协调，也包括括与外部客户户、关系单位位、竞争对手手之间的利益益协调，任何何一方协调不不好都会影响响执行计划的的完成。要弄弄清楚最好的的协调关系就就是实现共赢赢。D、判断能力需要了解实情情的来龙去脉脉，因果关系系，从而找到到问题的真正正症结所在，，并提出解决决方案。E、创新能力不断从工作中中发现问题、、研究问题和和解决问题。。解决问题的的过程就是向向创新迈进的的过程。3、一线直接执执行者的执行行力直接执行者是是指那些在县县城指挥操作作人员完成任任务的基层管管理人员。直接执行者核核心工作：第第一是要达到到绩效目标，，即完成任务务；第二是要要培养开发下下属员工。建立执行机制制，有效现场场控制。海尔的OEC现场控制模式式（日事日毕毕，日清日高高）O—overall全方位E—Every每人“OEC”管理法由三个个体系构成：：Everyday每天Everything每件事目标标体系——日清体系——激励机制C—Control控制Clear清理四、文化与执执行力——培培育一种重执执行的文化（（员工工由被动执行行走向主动执执行）企业高层与中中基层没有建建成共同的理理念传递系统统，达不成共共识，鸟与猪猪之间没有共共同语言,导导致理念在天天上飘，但员员工的行为在在地上爬；企业文化理念念与行为严重重背离（文化化虚脱），企企业的制度成成本高（心里里契约的天然然缺陷）。文化没有落地地，文化停留留在口号与时时髦的词汇上上，导致文化化虚脱KPI指标是员工行行为导向，但但企业没有建建立反映文化化诉求的KPI指标体系心理契约的天天然缺乏导致致企业的制度度成本高，企企业行为与员员工行为没有有自律机制（（从他律到自自律-劳动契契约与心理契契约）企业内部重议议论，轻行动动；重形式，，轻事实，具具有执行力的的员工得不到到好的评价与与激励；快速行动没有有成为领导者者与员工的习习惯性行为方方式。中国企业的计计划经济烙印印影响深远（（假、大、空空，重议论不不重行动）“官本位”的的认知系统及及非人性化的的人为秩序对对企业文化的的影响（重权权力、职位、、不重责任））让管理注入灵灵魂，让执行发自内内心企业的执行文文化就是把““执行”作为为最高准则和和终极目标的的文化。所有有有利于执行行的因素都予予以充分而科科学地利用，，所有不利于于执行的因素素都立即被排排除，在组织织内部形成一一种机制和氛氛围，促使员员工将执行变变成一种自觉觉的行为，使使组织形成一一种具有共同同追求、目标标明确、注重重现实、快速速行动、简洁洁高效的执行行文化。1什么是是企业文化形成组织效能能的——共同同认知系统大家都能认可可的——习惯惯性行为方式式隐含在价值观观背后的———基本假设系系统企业成员间达达成的——团团队心里契约约企业文化是形形成组织效效能的共同认认知系统企业文化是在在一个企业的的核心价值体体系基础上形形成的，具有有延续性的共共同的认知系系统（形成组组织效能的群群体意识形态态）。这种种共共同同的的认认知知系系统统是是员员工工之之间间能能达达成成共共识识，，形形成成心心里里契契约约，，使使每每一一个个员员工工知知道道企企业业提提倡倡什什么么，，反反对对什什么么，，怎怎样样做做才才能能符符合合组组织织的的内内在在规规范范要要求求，，怎怎么么做做可可能能会会违违背背企企业业的的宗宗旨旨和和目目标标。共同同的的语语言言：：客客户户至至上上、、不不强强调调职职位位的的高高低低、、都都是是合合伙伙人人与与伙伙伴伴共同同的的感感觉觉：：公公司司对对我我们们很很好好，，我我们们喜喜欢欢这这个个地地方方，，我我们们关关心心公公司司因因为为公公司司关关心心我我们们共同同的的理理解解：：优优质质顾顾客客服服务务、、危危机机中中快快速速行行动动、、建建设设性性建建议议、、缺缺席席率率离离职职率率企业业文文化化是是大大家家都都认认可可的的习习惯惯性性行行为为方方式式企业业文文化化是是大大家家都都能能认认可可的的习习惯惯（（行行为为方方式式）），，不不是是制制度度（（法法律律））。。文化化是是我我们们习习以以为为常常的的东东西西。。文化化是是企企业业员员工工的的行行为为模模式式。。企业业文文化化是是大大家家都都认认可可的的习习惯惯性性行行为为方方式式（（续续））法律律强强制制人人达达到到最最低低标标准准，，文文化化引引导导人人达达到到最最高高标标准准。。一个个人人有有义义务务不不侵侵害害别别人人，，但但没没有有义义务务为为他他人人谋谋福福利利，，但但文文化化或或道道德德则则引引导导人人们们去去为为他他人人谋谋福福利利。。例3：：猴猴子子与与香香蕉蕉谁摘摘都都呲呲水水————众众猴猴不不让让摘摘————不不呲呲水水————新新猴猴也也不不许许摘摘起始始文文化化的的惯惯性性（（不不假假思思索索的的习习惯惯影影响响）），，老老板板创创业业中中的的习习性性与与国国有有企企业业的的习习性性。。企业业文文化化是是团团队队成成员员间间达达成成的的团团队队心心里里契契约约契约约有有两两种种：：法法律律的的和和道道德德的的。。每个个企企业业都都有有自自己己的的核核心心价价值值观观。。核核心心价价值值观观是是企企业业的的一一种种““德德””的的标标准准，，员员工工以以此此与与企企业业形形成成一一种种心心理理契契约约。。核心心价价值值观观也也标标志志着着一种种选选人人用用人人机机制制：：??×低高高德高低低才才德德才才2文文化化建建设设的的方方向向文化化提提升升方方向向－－－－如如何何适适应应未未来来竞竞争争的的要要求求，，确确立立市市场场导导向向的的企企业业文文化化；；如如何何发发现现现现有有文文化化中中与与公公司司战战略略相相悖悖的的成成分分，，加加以以剔剔除除；；如如何何挖挖掘掘、、发发扬扬光光大大现现有有企企业业文文化化资资源源优优势势，，建建设设具具有有安安徽徽移移动动特特色色的的新新文文化化，，是是三三位位一一体体的的基基本本方方向向。。安徽移动文化提升方向现有优秀文化元素的提炼与公司战略相悖文化元素的剔除适应市场竞争导入先进文化元素本着对安徽移动企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有安徽移动特色与特征的新文化，这是安徽移动文化提升的第一个基本方向。安徽移动的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。本着适应未来竞争的要求，满足安徽移动实现“关键性转变战略落地”的需要，为安徽移动引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是安徽移动文化提升的又一个基本方向。3企企业业文文化化核核心心要要素素模模式式核心心价价值值理理念念体体系系文化化品品性性思维维方方式式道德德伦伦理理社会会形形象象核心心理理念念体体系系－－－－要要讨讨论论的的是是企企业业的的使使命命、、愿愿景景、、核核心心价价值值观观，，以以及及企企业业系系统统的的做做事事原原则则和和重重大大关关系系原原则则；；并并且且，，按按照照社社会会化化原原则则，，公公开开对对企企业业内内外外作作出出承承诺诺，，约约束束自自己己的的决决策策行行为为，，赢赢得得普普遍遍的的信信任任。。核心理念体系使命与愿景核心价值观系统做事原则重大关系准则中国移动集团的使命如何落地，按照集团的发展战略，安徽移动要做成什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么？企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新、生产率、利润等关键领域的“做事原则”，并有效协调使之成为系统，确保安徽移动各部门、各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性。建立相应的“处世”原则，以指导企业处理与客户、员工、竞争对手、合作伙伴、国家、社会和自然环境等因素的关系。从而为企业营造良好的社会生态，确保企业在长期经营过程中能够抗拒外部环境的不确定性，抵御未来不测事件的意外打击。核心心理理念念体体系系企业业的的文文化化品品性性：：充充分分体体现现企企业业家家个个性性和和独独具具特特色色的的文文化化底底蕴蕴企业业家家与与员员工工的的主主观观精精神神状状态态及及独独特特的的企企业业个个性性行行为为特特征征员工工主主观观能能动动性性的的激激发发组织织的的精精神神氛氛围围举例例：：华为为的的““狼狼””性性与与中中兴兴的的““牛牛””性性。。新奥奥的的““象象””文文化化白沙沙““鹤鹤””文文化化三和和的的““马马””文文化化企业业的的思思维维方方式式（战战略略、、经经验验、、思思路路、、领领导导、、管管理理风风格格））实现现（（价价值值精精神神伦伦理理））的的：：惯常常逻逻辑辑一一般般途途径径共共享享经经验验战战略略思思想想例如如：：微软软变变的的思思维维TCL的速速度度抗抗击击规规模模沃尔尔马马的的““低低价价销销售售、、保保证证满满意意””的的经经营营宗宗旨旨领导导方方式式与与管管理理风风格格（（包包括括决决策策方方式式与与程程序序））例如如：：白沙沙的的简简单单主主义义家长长专专制制式式文文化化、、官官僚僚主主义义文文化化与与协协作作参参与与型型文文化化英特特尔尔管管理理风风格格：：公公司司内内部部人人人人平平等等。。企业业伦伦理理：：员员工工职职业业道道德德爱岗岗敬敬业业忠诚诚企企业业团队队合合作作遵纪纪守守法法在尊尊重重个个人人的的基基础础上上理理解解后后认认同同在企企业业利利益益的的前前提提下下执执行行中中理理解解企业业伦伦理理：：企企业业法法人人道道德德社会会道道德德：：企企业业---国国家家平等等的的利利益益主主体体各各尽尽其其职职各各得得其其利利纳纳税税享享受受服服务务个人人服服从从企企业业企企业业服服从从国国家家共共同同的的革革命命目目标标市场场道道德德：：企企业业---企企业业公平平竞竞争争信信守守规规则则从从我我开开始始爱爱护护信信誉誉建建设设无无形形资资产产生态态道道德德：：企企业业---自自然然对社社区区（（交交通通））对对自自然然（（污污染染））对对员员工工（（人人道道））人际道道德：：企业业---员员工关注员员工心心理关关注注员工工健康康关关注员员工发发展企业形形象的的三维维标准准知名度度：枝枝干---企业业形象象的中中介广告力力度第第一一层次次：宣宣传力力亮亮相传传播播树树立形形象美誉度度：花花果---企业业形象象的目目标顾客认认可度度第第二层层次：：事实实力产产品品影响响口口碑信信誉誉文明度度：根根系---企业业形象象的基基础基础坚坚度第第三三层次次：基基因力力文文化管管理理组组织企业形形象的的外在在标识识CIS统一的的视觉觉特征征（招招牌司司徽徽旗旗帜商商标标）结晶的的企业业理念念（经经营管管理理道道德准准则则）CIS：：统一化化系统统身身份份系统统个性系系统识识别系系统形形象系系统identity（（企业））识别别的同同一image（（企业））形象象的概概括C:corporate(企业)I:image(形象)S:system(系统)4企企业业文化化的功功能企业文文化的的经济济活动动导向向功能能---““路标标系””经营活活动来来说：：营销销的思思维品品保的的理念念对管理理活动动来说说：规规章的的法理理分分配的的准则则企业文文化的的团队队建设设整合合功能能---““文化化场””对劳动动行为为来说说：自自律他他律律的舆舆论氛氛围对组织织功能能来说说：凝凝聚力力归归属感感的动动因企业文文化的的组织织活力力激活活功能能---““共振振链””对劳动动能率率来说说：激激发积积极性性的能能源对企业业生命命来说说：长长寿的的种子子与土土壤企业文文化最最大的的功能能是达达成共共识形象鲜鲜明归宿感感、认认同感感培育新新员工工、激激励员员工引导与与塑造造行为为自信、、自豪豪感促进企企业目目标的的实现现企业文文化建建设模模型－－－企企业文文化建建设的的最终终目的的是要要“战战略落落地””，而而“战战略落落地””涉及及到一一系列列的结结构性性整合合，企企业必必须按按战略略或结结构性性整合合的要要求，，演绎绎出一一套““基本本价值值理念念”，，然后后在基基本价价值理理念的的基础础上导导出企企业的的“系系统做做事原原则””，并并使其其与企企业内内部规规章制制度尤尤其是是与价价值评评价与与分配配制度度实现现对接接，形形成强强有力力的激激励与与约束束机制制，使使企业业文化化转化化为强强有力力的““管理理行为为”或或“管管理活活动””，有有效地地激励励与约约束员员工调调整各各自的的行为为方式式与做做事习习惯，，按战战略目目标的的要求求行事事。5企企业业文化化建设设与管管理华夏基基石企企业文文化建建设模模型员工行为战略基本理念做事原则管理行为内部制度1)企企业业文化化建设设战略略规划划要点点企业文文化愿愿景；；企业文文化战战略目目标；；企业文文化建建设的的策略略系统统；企业文文化建建设行行动方方案；；企业文文化建建设责责任体体系与与监控控系统统。2)如如何何进行行企业业文化化建设设企业文文化建建设是是一个个过程程。它可以以将企企业家家的意意志、、直觉觉、创创新精精神和和敏锐锐的思思想转转化为为成文文的宗宗旨和和政策策，使使之能能明确确地系系统地地传递递到职职业管管理层层，由由职业业层规规范化化运作作，它它是一一个““权力力智慧慧化””的过过程。。第二次次创业业阶段段，应应该将将企业业家行行为转转化为为职业业经理理人行行为，，通过过规范范运作作避免免企业业家的的个人人情绪绪和知知识局局限所所可能能酿成成的企企业悲悲剧。。这就就是权权力智智慧化化。第二、、阐述述企业业处理理管理理的基基本矛矛盾和和企业业内外外重大大关系系的原原则和和优先先次序序，建建立调调整企企业内内部关关系和和矛盾盾的心心理契契约，，是一一个““理念念政策策化””的过过程。。第三，，指导导企业业的组组织建建设、、业务务流程程建设设和管管理的的制度度化建建设，，推动动管理理达到到国际际标准准，并并使企企业管管理体体系具具有可可移植植性。。是一一个企企业““行为为规范范化””的过过程。。如何进进行企企业文文化建建设（（续））企业文文化建建设要要从企企业存存在的的问题题入手手，以以问题题为导导向，，渐进进式的的系统统解决决方案案。企业文文化问问题诊诊断：：企业业文化化诊断断问卷卷法、、企业业文化化诊断断访谈谈法、、企业业文化化诊断断的文文献资资料分分析、、企业业文化化诊断断的模模式与与标杆杆分析析法、、典型型人物物与典典型事事件分分析法法、小小型座座谈会会。企业文文化建建设的的系统统解决决方案案战略转转型的的企业业文化化系统统解决决方案案（战战略转转型的的文化化要求求、治治理结结构与与组织织转型型要求求、与与组织织变革革要求求、人人力资资源管管理机机制与与模式式变革革要求求）并购重重组之之中的的文化化整合合与解解决方方案如何进进行企企业文文化建建设（（续））企业文文化建建设的的关键键要素素企业家家与企企业家家群体体：企企业最最高领领导人人是企企业的的缔造造者，，也是是企业业文化化变革革的原原动力力。构构建文文化基基因，，实现现以价价值观观为基基础的的领导导树立企企业理理念———使使命追追求和和核心心价值值观（（有意意识地地去引引导和和创造造）完成战战略性性系统统思考考（如如：我我们的的客户户是谁谁、战战略方方向、、核心心竞争争力、、关键键业务务领域域、经经营模模式。。）企业文文化的的忠实实的追追随者者、布布道者者、传传播者者、感感召者者、激激励者者。文化变变革的的催化化剂（（最大大的敌敌人是是自己己，企企业家家的危危机意意识与与转型型）。。确立和和维护护工作作标准准，并并身先先士卒卒，率率先垂垂范（（关注注绩效效标准准、正正直诚诚信））文化的的传承承与继继任者者的确确定如何进进行企企业文文化建建设（（续））企业的的核心心与中中坚人人才共同参参与企企业愿愿景与与核心心价值值观的的制定定提炼经经验、、总结结教训训、探探寻方方法、、确立立准则则、行行为带带动将核心心价值值观融融入制制度建建设和和流程程建设设之中中与员工工进行行沟通通、辅辅导并并达成成共识识部门与与团队队氛围围建设设与维维护如何进进行企企业文文化建建设（（续））全体员员工参与、、认同同、拥拥戴、、依从从舆论导导向、、组织织氛围围、从从众心心里制度强强化、、行为为规范范学习、、自律律如何进进行企企业文文化建建设（（续））企业文文化建建设的的程序序与方方法文化体体系的的构建建提炼炼要点：：挖掘掘基因因、筛筛选梳梳理、、精炼炼升华华、结结晶文文字研究小小组、、领导导亲力力、聘聘请外外脑、、全员员参与与文化影影响的的推广广传播播要点：：完整整表达达、深深刻理理解、、区别别层次次、培培养熏熏陶宣导手手册、、传播播渠道道、师师资培培养、、学习习培训训文化资资源的的消费费利用用要点：：树榜榜样、、入心心田、、成习习惯、、变物物质、、社会会化有执行力力文化，，不一定定成功，，也许运运气不好好。但没没有执行行力文化化，即使使成功也也是运气气，最后后还是失失败。五执行行性人才才与人才才的能力力建设有无数的的人拥有有卓越的的智慧，，但只有有懂得如如何执行行的人获获得成功功；只懂得吸吸收知识识，而不不懂得运运用知识识、创新新知识的的人顶多多是一个个知识的的酒囊饭饭袋；重要的是是，你能能做到多多少好点点子，而而不是想想到多少少好点子子；1执执行性性人才的的特点你在寻找找什样的的人才富有远见见+非常常实干他们善于于激励别别人善于指挥挥别人完完成任务务有一种善善于执行的好习习惯面对棘手手问题能能够果断进进行决策策挑选那些些善于激激励别人人、能够够调动人人们积极极性的人人这种人总总是充满满朝气，，斗志昂昂扬，经经常面带带微笑，，随时准准备迎接接艰巨的的任务。。他们总总是充满满能量，，也帮助助别人创创造能量量，吸走走别人的的能量。。他们会会鼓舞士士气，激激励员工工。脚踏实地地，把目目光集中中在一些些短期的的任务之之上，通通过一个个个地实实现这些些阶段性性的任务务来实现现公司的的长远发发展目标标。他们能够够激励别别人决策的果果断性在在很大程程度上体体现了一一个人做做出困难难决策，，并据此此采取相相应行动动的能力力。假定你发发现你所所喜欢的的下属不不能胜任任工作，，他没有有决断力力，也不不能很好好地激励励自己的的下属工工作，并并且他们们的业绩绩没有达达到预期期的要求求，你该该怎么办办？面对棘手手的问题题能够进进行果断断决策指挥别人人完成任任务是领领导者必必备的基基本技能能之一指挥别人人完成任任务是一一门艺术术。有些领导导奉行微微观管理理哲学，，他们总总是不相相信别人人的能力力，事无无巨细，，总要亲亲自做出出决策；；他们就就没有足足够的时时间把精精力集中中在更为为重要的的事情上上面有些领导导则遵从从放任自自流的哲哲学，完全把任任务交给给下属，，让下属属享有充充分的自自主。这这种人没没有为自自己的工工作设定定阶段性性目标，，更不会会对某项项任务的的执行情情况进行行追踪。。能够指挥挥别人完完成任务务善于执行行的人会会一以贯贯之地来来跟进自自己所制制定的计计划。跟进是执执行的核核心所在在。一定要制制定一份份清晰的的跟进计计划：目标是什什么，谁谁负责这这项任务务，什么么时候完完成，通通过何种种方式完完成，需需要使用用什么资资源，下下一次项项目进度度讨论什什么时候候进行，，通过何何种方式式进行将将有哪些些人参加加。善于执行行的好习习惯有执行力力的人的的特色自动、自自发注意细节节为人诚信信、负责责善于分析析、判断断、应变变乐于学习习、求知知具有创意意韧性———对工作作投入人际关系系（团队队精神））良好求胜欲望望强烈有人作过过统计：：在世界界五百强强里面，，美国西西点军校校毕业出出来的董董事长有有一千多多名，副副的也有有二千多多名，总总经理然然后董事事一级以以上的是是五千多多名。任何一个个商学院院都没有有培养出出来这么么多！西点军校校对学生生的要求求准时、守守纪、严严格、正正直、刚刚毅，正是企业业优秀员员工必备备的素质质在美国西西点军校校，有一一个广为为传颂的的悠久传传统，学学员遇到到军官问问话时，，只能有有四种回回答：“报告长长官，是是！”“报告长长官，不不是！””“报告长长官，不不知道！！”“报告长官官，没有有任何借借口！””除此之外外，不能能多说一一个字。。“没有任任何借口口”是美美国西点点军校200年来奉行行的最重重要的行行为准则则，他强强化的是是每一个个学员想想尽办法法去完成成任何一一项任务务，而不不是为没没有完成成任务去去寻找借借口，哪哪怕是看看似合理理的借口口。现实生活活中的五五种借口口的表现现形式（《没有任何何借口》菲拉尔凯凯普(FerrarCape)著）1、他们做决决定时根根本就没没有征求求过我的的意见，，所以这这个不应应当是我我的责任任。许多借口口总是把把“不””，“不不是”，，“没有有”与““我”紧紧紧联系系在一起起，其潜潜台词就就是“这这事与我我无关””，不愿愿承担责责任，把把本应自自己承担担的责任任推卸给给别人。。2、这几个星星期我很很忙，我我尽力去去做。找借口的的一个直直接后果果就是让让人容易易养成拖拖延的坏坏习惯。。一些员员工每天天看来忙忙忙碌碌碌，似乎乎尽职尽尽责，但但他们把把本应1个小时完完成的工工作变得得需要半半天的时时间甚至至更多。。3、我们以以前没那那么做过过或者不不是我们们这里的的做事方方式。寻找借口口的人都都是因循循守旧的的人，他他们缺乏乏一种创创新精神神和自动动自发工工作的能能力。借借口是他他们躺在在以前的的经验、、规律和和思维惯惯性上舒舒服的睡睡大觉。。4、我从没没收过适适当的培培训来干干这项工工作。这其实是是为自己己能力和和经验不不足而造造成的失失误寻找找借口。。5、我们从从没想过过赶上竞竞争对手手，在许许多方面面人家都都超过我我们一大大截。借口给人人带来严严重的危危害是让让人消极极颓废，，如果养养成了找找借口的的习惯，，当遇到到困难和和挫折时时，不是是积极地地去想办办法克服服，而是是去找各各种各样样的借口口。其潜潜台词就就是“我我不行””，“我我不可能能”，这这种消极极心心态态，剥夺夺了个人人成功的的机会，，最终让让人一事事无成。。优秀的员员工从不不在工作作中寻找找任何借借口，他他们总是是把每一一项工作作尽力做做到超出出客户的的预期，，最大限限度的满满足客户户提出的的要求，，而不是是寻找各各种借口口推诿；；他们总总是出色色的完成成上级安安排的任任务，替替上级解解决问题题；他们们总是尽尽全力配配合同事事的工作作，对同同事提出出的帮助助要求，，从不找找任何借借口推托托或延迟迟。——菲拉尔凯凯普(FerrarCape)2形形成成健康的的执行心心态部属具有有良好的的态度负起责任任来完成成任务的的态度对自己所属组组织的工作感感到自豪对自己的工作作保持荣誉感感项目六种健康的心态定义事例现实心态让信念与原则统一起来，应有“斯托克代尔悖论”般的耐力。坚持以现实为基础了解自己是现实心态的基础，了解真正的对手，了解环境及其误区逆飞心态让行动与设想统一起来成功者所犯的错误比失败者多得多，逆风起飞与知难而进，发挥你的超强能力无过心态让自信与谨慎统一起来可怕的敌人是自己“多害怕一分钟”消除恐惧的办法就是首先去担惊受怕弃疑心态让直接与迂回统一起来知莫大乎弃疑、事莫大乎无悔专注心态与专业精神专业化，职业化陀螺仪启示：直接与迂回预启心态让时间与空间统一起来不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题出现了才行动（1）、现实心态态：让信念与与原则统一起起来在执行过程中中，需要强烈烈的自信心，，但一定要注注意使自己的的自信心与现现实统一起来来。如果理想想偏离现实太太远往往达不不到目标。斯托克代尔悖悖论（英国海海军上将斯托托克代尔靠着着坚定的信念念得以从集中中营的生活中中生存下来。。）：坚定你一定会会成功的信念念，同时，要要面对现实最最残忍的事实实，不论有多多大困难，不不论它们是什什么。（2）、逆飞心态态：让行动与与设想统一起起来成功的执行者者难受的时候候比别人要多多，因为他们们接受的新的的挑战非常之之多。但是，，他们能够把把忧虑抛在一一旁，集中精精力去把事情情办好。他们们虽然常常担担惊受怕，却却不是匆匆忙忙忙想办法摆摆脱困境，而而是以这种忧忧虑为动力，，作为“前进的力量量”。可怕的敌人是是自己多害怕一分钟钟（二战时，乔乔治巴顿就如如何对待忧虑虑问题，给他他的士兵训过过话，他认为为，“多害怕怕一分钟”是是解决这个问问题的关键，，正是忧虑是是解决忧虑的的最好办法。。要士兵正视视他们忧虑的的事物，“要朝着他们们害怕的路牌牌所指的方向向走”。走这条道路路，你的忧虑虑一开始的时时候会增加很很多，觉得心心神极度不安安。但是，走走上一条对于于你的生活方方式来说是崭崭新的路，能能够使你得出出一些新的见见解和想法，，是你为了保保险去走“舒舒服之路”所所永远不会想想到的。而且且，如果你在在成功之路上上走下去，你你的忧虑会渐渐渐减轻，恐恐惧终于要消消失掉。）（3）、无过心态态：让自信与与谨慎统一起起来行莫大乎于过过（中国古训训，本意是做做事情最好不不要有错误，，“无过”的的本质意思是是预先防备有有错误。）知止可以不怠怠（无过，就就是要适时““知止”，只只有“知止””才能预防错错误学会控制制速度，执行行是个细致的的工作，在执执行过程中很很容易“脱轨轨”，因此要要处处小心。。海尔张瑞敏敏战战兢兢如如履薄冰的心心态：因为市市场不给你犯犯错误的机会会，也不给你你改正错误的的时间。）（4）、弃疑心态态：让直接与与迂回统一起起来知莫大乎弃疑疑（就是明白白自己该做什什么事情，不不能今天向想想做这个，明明天想想做那那个，两边都都割舍不开。。将疑虑摆在在一边，丢掉掉它；将疑虑虑不清的事情情弄清楚）专注心态与专专业精神（执执行者要养成成专注心态，，执行只有通通过专注才能能变成现实。。专注包含：：专业——做事深入专业业，精益求精精；注重——做事情精力集集中，全神贯贯注，形成相相对优势；坚决——在确定的目标标下坚决行动动，排除万难难取得胜利。。）《把信送给加西西亚》1898年，罗文中尉尉接到美国总总统麦金莱的的指令，把一一封信送给古古巴的加西亚亚将军，以求求共同对付西西班牙军队。。罗文领命后后只身踏上了了寻找加西亚亚的路程，他他并没有问：：“加西亚在哪哪里？”“他什么模样样？”“怎么和他联联系？”“如何达到他他哪里？”他只是接受了了命令，然后后全力以赴去去做。（5）、预启心态态：让时间与与空间统一起起来不要等所有绿绿灯亮了才行行动“如果你等到到所有的绿灯灯都变绿，那那么你永远也也不会启动。。”“这是一个有有关速度和磨磨练的事业。。我们不能再再执迷不悟做做到完美主义义者了，因为为完美主义会会使我们错失失市场良机，，并会使其他他竞争对手夺夺走我们的科科技发明。不不要再一味地地进行死研究究了，在新IBM中，成功的人人士都是动手手做事的人——而且是快速而而有效地做事事的人。”——郭士纳“短跑运动员员的起跑与枪枪响。”“张瑞敏的变变化与市场同同步启动的打打飞靶思想。。”不要等问题出出现了才行动动。被动响应的行行动观与“预预应而动”的的行动观六流程程与执行力———建立面向向客户价值的的流程体系面向权力、利利益的流程变变得复杂而没没有速度，难难以执行，只只有面向客户户的流程才能能变得最短、、最快；流程变成了霸霸王条款组织结构与企企业核心业务务流程不配套套，部门之间间壁垒重重，，协同困难企业执行力是是一个系统，，是组织内资资源与流程的的系统整合，，企业执行力力的提升必须须通过全方位位、系统化的的工作才能实实现并长期保保持1执行的的三个核心流流程战略人员运营运营流程则提提供了明确的说明明运营流程则提提供了明确的说明明战略流程定义义了企业的发展方方向战略计划应考考虑由什么人人采取行动，，公司是否有有现成的人选选，如何去获获得合适的人人选；此外，应当充充分考虑运营营流程，还必必须要考虑企企业的执行能能力人员需要着眼眼于未来而不不是过去，考考虑企业未来来发展战略用人的能力需需要与所推行行的战略及企企业运营的要要求相符运营流程将总总体战略分解解为一系列可可操作的阶段段性目标，落落到实处运营也要考虑虑人员的实际际情况2战略流流程——执行行流程的基石石任何企业都需需要制定战略略。企业通过这些些流程规划它它的发展前景景，包括战略略规划、产品品/服务开发发、以及新流流程的开发等等。战略流程决定定战略思想的的实施公司设定的战战备目标、使使命和价值观观是公司发展展的方向所在在，而通向这个目的地地的轨道就是是和战略目标标相一致的各各种流程。高效、科学的的流程是指企企业运行的过过程可以做到到没有或少有有人为不确定定性因素造成成的运行障碍碍和不必要的的阻碍、时滞滞、拖延等，，从而提高业业务运行的效效率。总之，战略思思想决定了企企业的流程实实施的导向性性，而有战略略导向的流程程又是最终促促成了战略思思想的实现。。战略流程的要要素一个优秀的战战略计划必须须考虑到以下下问题？1、外部环境境变化的趋势势如何？2、公司现有有客户消费偏偏好如何理解解？3、公司的商商业模式如何何变化？目前前企业发展的的主要障碍是是什么？4、你的竞争争对手都是谁谁？他们的策策略和致命软软肋在哪里？？5、你的企业业能否执行这这项战略？6、你的企业业目前正面临临着哪些主要要问题？（“人无远虑虑，必有近忧忧”）7、你的企业业执行该战略略的能力如何何？8、这一战略略是否具有极极强的针对性性？9、人员和企企业运营之间间的连续是否否清晰？战略流程的主主导者一份真正有效效的战略应当当是由执行者者制定的，是由最高执行行者与具体执执行者在互动动中形成的。。制定战略时，，应该让那些些与执行战略略有关的人员员参与，这些些人员的参与与将使制定的的战略更具有有执行性，实实现“要我做做”向“我要要做”的转变变，即“我们们共同制定的的战略”，而而不是“你们们下达的战略略”人员流程———执行流程的的核心一家公司需要要一个完美的的战略计划，，更需要优秀秀的人才来实实现这个目标标。为了找到到这些人来完完成公司的战战略目标，公公司必须有一一个有效的员员工流程。人员流程比战战略流程或运运营流程更为为重要。基于战略的人人力资源管理理系统使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”Planning规划执行Execution3基于于战略的执行行能力建设系系统2)、基于战战略的企业人人力资源运行行系统牵引机制、激激励机制、约约束机制、竞竞争淘汰机制制基于战略的人人力资源规划划系统、基于于素质模型的的潜能评价系系统、基于任任职资格的职职业化行为评评价系统、基基于KPI指标的考核系系统、基于业业绩与能力的的薪酬分配系系统、基于职职业生涯的培培训开发系统统机制、制度、、流程、技术术价值评价与价价值分配（考考核与薪酬））文化管理四大机制六大系统四大支柱一个核心最高境界要点1：人力资源开发发与管理系统统四大支柱制度：科学化、系统统化的制度设设计，建立理理性权威机制：引入机制，使使人力资源始始终处于激活活状态，核心心是竞争淘汰汰机制、激励励机制、评价价约束机制流程：视员工为客户户，以客户为为导向建立人人力资源的业业务流程体系系，打通人力力资源业务流流程与企业其其他核心流程程的关系技术：研究、引进、、创新人力资资源的管理技技术，运用人人力资源技术术，提高人力力资源开发与与管理的效率率要点2：人力力资源管理的的四大机制牵引机制