研发项目管理概念

研发项目管理

1内容提要一、前言二、项目和项目管理的概念

三、项目组建四、项目计划制定五、项目计划控制六、市场意识七、知识产权八、质量控制九、成本意识十、主要流程简介十一、项目人力资源管理十二、项目管理知识研发项目管理2一、前言项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法。它一经出现就为全世界所瞩目。1957年，美国杜邦公司用这种方法进行设备维修，使维修停工时间由原来的125小时锐减为78小时；1958年，美国人运用项目管理技术，一举使北极星导弹设计周期缩短整整两年。60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、广告、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。3二、项目和项目管理的概念什么叫项目：项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。例如：

研究新产品或新服务。实施结构、人员配置或机构作风的变革；设计新的电话机；建造大楼或设施；贯彻政府机关的行动；执行新的业务程序或过程。4二、项目和项目管理的概念项目的特征：具有特定而明确的最终目标具有具体的开始和结束日期用合同、任务书或文件的形式发布每个项目可能只发生一次涉及成本、风险和时间管理计划对具体的结果有明确的描述支持企业的战略或业务发展靠项目团队的努力来实现5二、项目和项目管理的概念讨论：1、每一组根据项目的定义和项目的特征讨论确定一个可行的项目（将要进行的）；2、选代表向其他小组介绍你们的项目；3、写下项目的名称；4、本次培训将对此假定的项目进行反复演练。6二、项目和项目管理的概念什么叫项目管理：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡：范围、时间、成本和质量；具有不同要求和期望的投资者；已识别需求及潜在需求(期望)。7二、项目和项目管理的概念项目管理全过程包括以下工作：制定技术目标组建项目组制订项目计划处理范围变化控制实际进展整理、完善技术档案形成知识网络8二、项目和项目管理的概念项目管理中的重大挑战：系统规模与复杂性的增长对技能专业化要求增加—科学家、工程师、技术员、经理组织及人员目标的不同组织适应于快速变化环境的困难创造性努力的独特性 1、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限制下有目的地研究发展工作 2、不确定性工作起主导作用9二、项目和项目管理的概念影响项目成功的因素：项目的目标、范围是否明确；是否获得领导的积极支持；项目的组织是否健全、稳定；是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；项目经理PM的经验；10二、、项项目目和和项项目目管管理理的的概概念念项目目失失败败的的主主要要因因素素：项目目目目标标不不明明确确缺乏乏有有力力的的领领导导缺乏乏高高层层管管理理者者的的支支持持技术术问问题题没没有有解解决决不合合理理的的预预测测跨部部门门协协作作不不得得力力计划划和和控控制制不不力力过多多的的不不可可控控变变动动责、、权权、、利利不不清清资源源配配备备、、供供给给欠欠佳佳缺乏乏有有效效的的沟沟通通项目目经经理理缺缺乏乏魅魅力力、、影影响响力力11二、、项项目目和和项项目目管管理理的的概概念念了解解公公司司的的情情况况：了解解公公司司的的企企业业文文化化、、战战略略、、业业务务、、流流程程、、组组织织结结构构与与职职责责、、人人员员状状况况等等，，有有利利于于项项目目管管理理的的效效率率提提高高和和项项目目成成功功率率的的提提高高12二、、项项目目和和项项目目管管理理的的概概念念了解解公公司司的的企企业业文文化化了解解公公司司的的组组织织结结构构与与职职责责明确确直直接接领领导导是是谁谁明确确直直接接下下级级是是谁谁怎样样对对上上级级有有效效的的汇汇报报怎样样对对下下级级明明确确的的指指示示怎样样与与各各层层人人员员有有效效的的沟沟通通13二、、项项目目和和项项目目管管理理的的概概念念了解解公公司司的的流流程程集成成产产品品开开发发流流程程的的概概念念：80年年代代开开始始，，并并行行工工程程开开始始得得到到应应用用，，通通过过改改进进产产品品开开发发流流程程，，使使产产品品开开发发的的早早期期阶阶段段能能及及早早考考虑虑下下游游的的各各种种因因素素，，达达到到缩缩短短产产品品开开发发周周期期，，提提高高产产品品质质量量，，降降低低产产品品开开发发成成本本，，从从而而增增强强企企业业竞竞争争能能力力的的目目标标。。高效效产产品品开开发发流流程程的的精精髓髓，，强强调调产产品品开开发发不不仅仅是是研研发发人人员员的的职职责责，，而而是是市市场场、、研研发发、、工工程程、、制制造造、、客客服服和和投投资资分分析析等等相相关关部部门门协协作作的的跨跨部部门门流流程程，，产产品品的的竞竞争争力力体体现现在在产产品品开开发发流流程程的的管管理理上上。。14二、项项目和和项目目管理理的概概念集成产产品开开发流流程：1、市市场驱驱动的的研发发2、按按产品品做计计划而而不是是按部部门做做计划划3、对对顾客客负责责而不不是对对老板板负责责，对对事负负责而而不是是对人人负责责15三、项项目组组建项目调调研：在进行行产品品预研研和立立项之之前应应该做做好充充分的的调研研工作作，调调研内内容包包括：：市场可可行性性调研研技术可可行性性调研研经济及及成本本可行行性调调研知识产产权调调研调研过过程中中，应应该充充分利利用资资源共共享的的平台台，与与各职职能部部门及及分支支机构构进行行信息息的交交流，，同时时要咨咨询相相关专专家的的意见见，而而不要要单单单利用用个人人的力力量去去闯荡荡。16三、项项目组组建项目预预研：何时进进行预预研当该产产品或或项目目在市市场前前景不不明确确、技技术难难度较较大且且暂无无良好好解决决方案案，该该产品品生产产困难难或较较难发发挥公公司总总体研研发能能力，，但该该项目目有可可能成成为市市场新新的增增长点点或与与公司司战略略相符符，这这时该该项目目可进进入预预研阶阶段。。预研的的目的的通过预预研对对整个个产品品在开开发、、生产产、营营销等等各个个环节节（全全流程程）上上运作作做出出评估估或对对存在在的技技术/非技术术难点点寻找找解决决方法法，以以减少少公司司开发发该项项目的的风险险。17三、项项目组组建项目预预研：预研过过程项目进进入预预研后后，由由职能能部门门根据据预研研项目目的性性质、、难度度、相相关人人员的的技术术背景景、目目前工工作安安排等等各种种因素素，草草拟预预研组组人员员名单单并报报请相相关组组织批批准。。然后后职能能部门门根据据市场场情况况、人人力配配备、、待预预研解解决的的问题题性质质等因因素制制订预预研的的“目目标计计划””，并并以““预研研任务务书””形式式正式式备案案。预预研组组根据据任务务书进进行多多方面面的跟跟踪研研究，，并取取得阶阶段性性成果果，最最后由由相关关组织织（专专家组组）对对阶段段成果果进行行评审审，决决定是是否转转立项项或继继续预预研。。18三、项项目组组建市场可可行性性分析析：在商言言商，，我们们所进进行的的一切切活动动都是是为了了满足足客户户的需需求和和市场场的需需要。。因此此，项项目经经理在在立项项前要要广泛泛收集集各方方面的的市场场信息息，充充分重重视市市场可可行性性分析析，为为决策策结构构提供供重要要的立立项依依据。。进行行市场场可行行性分分析应应注意意如下下问题题：1、项项目经经理从从思想想上充充分认认识到到市场场可行行性分分析的的重要要性，，客观观、现现实地地分析析市场场，而而不应应过与与乐观观或简简单应应付2、立立项之之前应应多方方面收收集新新产品品的各各种信信息（（包括括已有有厂家家情况况和市市场总总体情情况））3、对对待立立项产产品未未来发发展趋趋势的的预测测和分分析19三、项项目组组建需求：：客户户并不不总是是知道道自己己想要要什么么他们知知道他他们不不想要要什么么当产品品市场场推介介到一一定程程度，，产品品有了了雏形形之后后，客客户可可能会会意识识到新新的需需求看到样样机时时，客客户知知道他他们想想要什什么要认真真地考考虑客客户需需求----如果一一个产产品包包没有有被目目标客客户所所使用用、使使用不不够或或错误误地使使用，，则该该产品品可被被视为为一个个失败败的产产品。。20三、项项目组组建《预研研项目目建议议书》》模板板示例例：1综述1.1预研项项目提提案1.2预研项项目风风险1.3建议2项目背背景和和必要要性2.1项目背背景2.2项目必必要性性2.3财经可可行性性3预研目目标3.1预研目目标、、主要要技术术指标标和参参数3.2预研产产品规规格及及性能能4技术可可行性性4.1项目的的基本本内容容4.2公司内内可利利用的的相关关技术术资源源4.3关键技技术及及解决决方案案4.4阶段评评审、、测试试验收收标准准和方方法4.5技术风风险分分析及及防范范措施施5知识识产权权可行行性5.1国内内外技技术及及标准准跟踪踪研究究5.2专利利技术术情报报的全全面检检索与与充分分利用用5.3关键键技术术知识识产权权保护护策略略6市场场可行行性7经济济可行行性8预研研项目目计划划8.1项目目工作作任务务和时时间安安排8.2项目目所需需的人人、财财、物物、信信息等等资源源8.3项目目总预预算和和分阶阶段预预算8.4阶段段划分分、评评审及及测试试验收收8.5计划划风险险分析析及防防范措措9其它它21项目的的组织织形式式：职能型型组织织结构构不注重重客户户，人人们强强烈忠忠诚于于自己己的部部门，，而不不是项项目或或客户户；但但减少少了重重复工工作，，有专专业化化的好好处。。项目型型组织织结构构成本低低效，，项目目间缺缺乏知知识信信息交交流；；但能能控制制资源源，对对客户户高度度负责责。矩阵式式组织织结构构三、项项目组组建22矩阵式式组织织结构构：主要特特征：：组织中中存在在“两两个上上级””系统统双重评评价系系统与与控制制系统统各层次次人员员各有有其独独特的的重要要作用用职能部部门往往往有有双重重领导导责任任三、项项目组组建23矩阵式式组织织结构构：优点：：有利于于加强强责任任制有利于于充分分利用用技术术部门门的人人力与与物力力有利于于员工工的专专业增增长有利于于扩展展员工工的知知识面面与眼眼界易于适适应工工作任任务与与客观观需要要的变变化有助于于效益益的提提高有利于于高层层领导导集中中精力力于全全面性性、长长远性性、战战略性性的决决策三、项项目组组建24矩阵式式组织织结构构：缺点与与困难难：为保持持两个个系统统之间间的平平衡，，需要要管理理上进进行不不断的的调整整需要在在管理理上不不懈努努力，，以达达到较较高的的经济济效益益双重报报告制制度引引起矛矛盾和和混乱乱渠道的的增生生会创创造信信息的的阻塞塞责任的的重叠叠会引引起竞竞相争争夺地地盘和和使考考核困困难由于距距离远远、语语言、、时间间、文文化等等相去去太远远，这这种混混乱与与矛盾盾也不不易处处理和和解决决三、项项目组组建25矩阵式式组织织结构构：应注意意的问问题：：两个系系统的的经理理在制制订计计划要要协商商进行行，包包括计计划的的调整整和人人员的的变动动应相相互周周知考评应应由两两个系系统的的经理理综合合平衡衡考虑虑费用的的核算算应按按项目目开发发时间间和计计划分分摊项目经经理对对项目目的全全流程程负责责两个系系统的的经理理应沟沟通灵灵活处处理协协调以以及时时满足足客户户和市市场需需求三、项项目组组建26三、项项目组组建组建项项目组组：一个实实力强强大、、团队队合作作的项项目组组是项项目的的核心心，也也是项项目成成功的的保障障。作作为项项目经经理，，为了了整个个项目目组的的成功功，不不仅要要给予予项目目组成成员技技术指指导及及管理理方面面的专专门知知识，，还得得加上上你无无形而而具深深义的的热情情和支支持。。营造造一个个团结结而宽宽松的的工作作氛围围是项项目经经理的的基本本职责责之一一。因因次，，在组组建项项目组组时你你就得得从以以下方方面考考虑：：1、建建立一一个结结构合合理的的项目目组2、寻寻找合合适的的人选选，熟熟悉他他们技技术方方面管管理方方面的的长处处和弱弱点，，了解解他们们的能能力3、树树立并并保持持项目目组的的团队队精神神4、争争取管管理部部门的的支持持5、项项目组组内经经常的的有效效的沟沟通27三、项项目组组建不同管管理层层次的的跨部部门团团队对对不同同类型型的决决策负负责：28三、项项目组组建组建产产品开开发团团队PDT：29三、项项目组组建项目经经理的的角色色及义义务:30三、项项目组组建PDT小组组成员员的角角色及及义务务:31三、项项目组组建外围小小组成成员的的角色色及义义务：32三、项项目组组建职能部部门经经理的的角色色及义义务：33三、项项目组组建组建项目目组：项目经理理的技能能：1、领导导能力2、人员员开发能能力3、沟通通技巧4、人际际交往能能力5、处理理压力的的能力6、解决决问题的的能力7、管理理时间的的能力34三、项目目组建组建项目目组：培养项目目经理所所需要的的能力：：1、获取取经验2、寻求求别人的的反应3、自我我批评总总结，改改正错误误4、与一一些具有有你想学学习的技技能的项项目经理理进行探探讨5、参加加培训项项目6、参加加组织团团体7、阅读读8、参加加自愿活活动35讨论：1、每一一组组建建自己的的项目组组；2、确定定项目经经理；3、发表表。三、项目目组建36四、项目目计划制制定37四、项目目计划制制定项目目标标的标准准：明确性（（Specific）——最终目标标是否明明确了应应该做到到哪一步步以及何何时完成成可度量性性（Measurable）——你能在多多大程度度上测量量最终目目标的完完成情况况可完成性性（Achievable）——在规定的的时间内内，最终终目标是是否合理理，能够够实现？？相关性（（Relevant）——最终目标标是否很很重要、、很有价价值、是是否值得得进行下下去？可跟踪性性（Time-Bound）——你能够对对整个项项目的时时间进程程进行跟跟踪检查查吗？38四、项目目计划制制定如何写项项目目标标：我们要做做什么？？我们为什什么要做做它？它将与什什么时候候完成？？需要哪些些资源？？如何评估估它的效效果？项目在哪哪里完成成？39四、项目目计划制制定演练：写写出自己己项目的的目标：：举例：在在150万元的的预算内内，根据据1月15日的的楼面布布置图纸纸和说明明书，在在8月2日建成成珠海新新校区的的宿舍楼楼供9月月份来报报到的新新生住。。各组写出出自己项项目的目目标，派派一名代代表上台台讲述。。40四、项目目计划制制定计划的作作用：1、计划划是连通通团体的的经脉压力自上上而下充充分传递递提高团队队工作效效率明确职责责2、计划是是走向目目标的诺诺言确定工作作总目标标控制开发发进程计划是工工作的指指南针41四、项目目计划制制定计划的作作用：3、计划划是交流流沟通的的工具工作得以以量化获得关键键路径合理地调调配资源源清晰地反反映产品品状态信信息4、计划是是实现成成功的保保证规范开发发活动约束和协协调的依依据问题的预预警与防防范42四、项目目计划制制定一个完整整的计划划包括：43四、项目目计划制制定44四、项目目计划制制定计划制定定的原则则：产品计划划的制订订是由上上往下制制订，由由下往上上修改的的过程；；在制订每每一层计计划时均均要充分分考虑上上下层计计划的约约束关系系;在与各相相互关联联的计划划及与职职能部门门充分沟沟通和协协调的基基础上来来制订产产品的计计划。45四、项目目计划制制定计划制定定的要素素：完整性:是否包含含了版本本及所有有特性的的计划；；是否全流流程的计计划（硬硬件、软软件、测测试、制制造、市市场技术术、技术术支援、、生产等等）；是否产品品卖出去去的计划划（资料料、宣传传、操作作指导等等）；层次性:是否根据据产品的的特点进进行了分分层；每项活动动是否分分解到个个人、时时间不超超过一周周；各层次之之间配合合关系是是否明确确；特性是否否归类合理性:计划进度度是否符符合市场场需求;技术难度度及解决决情况是是否支撑撑;资源需求求是否合合理;资源需求求是否可可以保证证;各阶段、、步骤、、任务的的时间安安排是否否合理；；关键物料料的货期期是否影影响计划划；是否符合合流程；；是否设置置了关键键路径和和里程碑碑；每个活动动是否有有结束的的标志。。46四、项目目计划制制定WBS：项目计划划形成之之前，最最好先画画WBS表（WorkBreakdownStructure）），主要要原理是是：将任任务逐级级分解直直至个人人，在矩矩阵中体体现为：：先确定定横向有有多少结结点，再再将每一一结点任任务逐渐渐细化直直到个人人，工作作分解图图（WBS）实实际上就就是将一一个复杂杂的开发发系统分分层逐步步细化为为一个个个工作任任务单元元，这样样可以使使我们将将复杂、、庞大的的、不知知如何下下手的大大系统划划分成了了一个个个独立的的我们能能预测、、计划和和控制的的单元，，从而也也就达到到了对整整个系统统进行控控制的目目的。47四、项目目计划制制定WBS示示例：48四、项目目计划制制定WBS的的作用：：1、将大大系统变变成具体体的小工工作单元元，使复复杂→简简单，难难以预测测→易于于预测，，难以控控制→易易于控制制2、是制制定项目目计划、、编制项项目预算算、确定定项目组组织、分分配工作作的基础础3、使我我们对开开发项目目情况有有了更加加深入详详细的了了解，特特别是对对应做的的工作有有了更为为透彻的的概念4、便于于了解整整个项目目开发系系统的结结构，便便于合作作、协调调49四、项目目计划制制定WBS分解：WBS分解的原则：：将主体目标逐逐步细化分解解，最底层的的任务活动可可直接分派到到个人去完成成；WBS分解的方法：：自上而下与自自下而上的充充分沟通一对一个别交交流小组讨论WBS分解的标准：：分解后的活动动结构清晰；；逻辑上形成一一个大的活动动；集成了所有的的关键因素；；包含临时的里里程碑和监控控点；所有活动全部部定义清楚；；50四、项目计划划制定任务时间的估估计和计算：让某项活动的的负责人进行行该项活动的的工期估计是是较好的做法法。任命一位有经经验的人进行行他们所负责责项目的工期期估计历史数据可以以作为参考估计应既富于于挑战性，又又符合实际，，稍微激进些些的估计比过过分不保守的的估计要好一一些51四、项目计划划制定对高度不确定定性任务时间间的估算：采取对每项分分工作估计三三种时间的办办法，然后加加权平均计算算出这项分任任务的计划时时间。1、最可能时时间T可能根据以往的直直接经验和间间接经验，这这项工作最可可能用多少时时间完成，也也就是我们一一拍脑袋所确确定的时间2、最乐观时时间T乐观当一切条件都都顺利时该项项工作所需时时间3、最不利时时间T不利在完成过程中中不利条件都都在起作用时时该项工作需需要的时间计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/652四、项目计划划制定规范化的活动动与经验数据据库（模板））:53四、项目计划划制定PERT：PERT（网网络计划评审审技术）是以以网络图的形形式制定计划划，求得计划划的最优方案案，并据以组组织和控制开开发进程，达达到预定目标标的一种科学学管理方法。。1、用网络图图来表达一项项开发计划中中各工作（阶阶段、模块等等）的先后顺顺序和相互关关系；2、通过计划划找出计划中中关键工序和和关键路线；；3、通过不断断改善网络计计划，选择最最优方案并付付诸实施；4、在计划执执行的过程中中进行有效的的控制和监督督，保证合理理地使用人、、财、物，按按预定目标完完成任务。“向关键工作作要时间，向向非关键工作作要资源”54四、项目计划划制定PERT图示示例：55四、项目计划划制定GANTT图图：是对任务的一一种罗列，标标明任务名称称、开始时间间、完成时间间、工期、资资源名称等。。采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗罗列问题任务务可较多，特特别适合计划划条理性不是是很强的工作作；56四、项目计划划制定产品计划分层层：57四、项目计划划制定任务、角色与与三级计划体体系：58四、项目计划划制定一级计划制定定：根据产品规格格和总体方案案划分特性；；根据市场的要要求或产品战战略或其他因因素确定版本本和特性的计计划总目标；；产品经理（版版本经理）各PDT经理（软件经经理、硬件经经理、测试经经理、制造经经理、市场技技术经理、技技术支援经理理等）、特性经理理沟通协商，，大致确定版版本和特性的的阶段时间分分布。根据二、三级级计划的制定定情况，来修修正版本和特特性一级计划划59四、项目计划划制定二级计划制定定：各PDT经理根据产品的一一级计划获取取二级计划总总目标；PDT经理与相关的职能部部门经理沟通与协商，，基本确定各各项目组所需需的工时和资资源、联调测测试或试产时时间等。根据三级计划划的详细制定定情况修正二二级计划。二级计划既要要考虑一级计计划的约束，，又要考虑三三级计划的支支持，如果二二级计划制定定出来后与一一级计划有冲冲突，需要向向上反馈，与与产品经理（（版本经理））协商确定是是否要修改一一级计划。60四、项目计划划制定三级计划制定定：项目经理根据二级计划划确定项目组组的工作计划划目标；与项目组骨干干成员讨论制制定详细的工工作计划；制定三级计划划同样要考虑虑二级计划的的约束和资源源的配合，三三级计划是产产品计划与资资源计划的真真正结合点。。如果三级计划划制定出来后后与二级计划划有冲突，需需要向上反馈馈，与PDT经理和资源经经理协商确定定是否要修改改二级计划。。61四、项目计划划制定62四、项目计划划制定63四、项目计划划制定64四、项目计划划制定65四、项目计划划制定66四、项目计划划制定演练：各组根根据自己的项项目1、列出WBS表；2、画出PERT图；3、找出关键键路径。各组派一名代代表上台讲述述。67四、项目计划划制定产品计划与资资源计划：1、产品计划划制定出来的的同时，必然然产生与产品品计划匹配的的资源需求计计划，包含以以下内容：人力资源需求求计划；仪器设备需求求计划；物料需求计划划；环境、场地需需求计划；资源需求计划划是产品研发发预算的基础础，也是进行行财经分析的的依据。2、产品计划以以任务驱动、、以目标为导导向，但是要要受资源约束束。3、产品计划是是资源线的计计划来源之一一。资源线的的计划来自三三个方面：各个产品线的的计划；培训计划；业务研究计划划；68四、项目计划划制定资源进度计划划考虑的一般般性原则：.一致性.充分性.必要性.裕量性.及时性.重点性.严肃性.相关性69四、项目计划划制定资源实施对开开发进度影响响：1、缩短开发发任务的方法法要达到缩短开开发周期的任任务，通常有有三种方式：：（1）多投入入资源（人力力资源、环境境等），特别别是对于关键键路径上的任任务；（2）根据任任务的重要程程度，取消/延迟某些开开发任务；（3）对工作作任务进行细细分，内部挖挖潜；2、向关键路路径要进度，，向非关键路路径要资源通过向关键路路径投入资源源等方式，缩缩短开发进度度；在发生突突发任务等情情况时，我们们可以从非关关键路径上抽抽调人员。需需要但需要明明确的是，非非关键路径在在一定条件下下可转化为关关键路径，特特别是浮动期期短的非关键键路径70五、项目计划划控制71五、项目计划划控制1、研究与发发展缺乏先例例2、有未预计计到的技术问问题3、由于新技技术或需求变变动而造成的的计划改变4、时间周期期不定5、专业人员员固有的乐观观主意6、人的生产产率的可变性性项目计划控制制的难点：72五、项目计计划控制73五、项目计计划控制各级监控点点的设立遵遵循两个原原则：A、重要的里程程碑B、时间间隔比比较合理监控计划的的表现形式式为：计划划监控总揽揽图和计划划监控一览览表。计划监控总总揽图将各各级计划的的关键点浓浓缩在一起起，直观，，便于控制制。同时，，各监控点点在时间上上也形成对对应。通过计划监监控一览表表，严格定定义了每一一监控点的的完成标志志，以使监监控点不会会产生歧义义性的理解解。计划监控：：74五、项目计计划控制75五、项目计计划控制76五、项目计计划控制合同书/任务书主要要规范合同同双方的责责任和权利利。对合同同的执行者者，主要承承诺如下目目标：进度目标:指开发的进进度方面，，主要考核核指标为计计划的完成成率、物料料及时齐套套率等质量目标：：主要指稳稳定性方面面，其考核核指标包括括故障率、、单板直通通率、各种种问题反馈馈、处理率率、文档合合格率等、、需求规格格重大修改改率等成本目标：：主要指设设计成本降降低方面，，其考核指指标为设计计成本降低低额、呆死死料发生额额等人均毛利额额：主要指指人均销售售毛利额器件复用提提高、独家家供应商减减少方面的的目标对合同的发发包者，其其承诺的主主要目标如如下：资源及时提提供，特别别是人力资资源的及时时提供保证及时组组织评审保证及时提提供相关文文档资料保证及时处处理跨部门门问题等合同书/任任务书：77五、项目计计划控制计划更改须须经过评审审，其评审审批准部门门同计划制制定。一级级计划更改改须填写一一级计划更更改单，并并修订相关关计划。原则上，一一级计划不不予修订，，二、三级级计划要及及时修订滚滚动。以保保证一级计计划最终按按目标实现现。在版本立项项通过后，，即为该版版本建立状状态转移表表，直至版版本转产，，状态转移移表是一级级监控的检检查档案。。计划更改与与状态转移移：78五、项目计计划控制79五、项目计计划控制80五、项目计计划控制正规控制在每周末、、每月末或或每个阶段段末进行情情况汇报和和检查等，，通过PERT图和GANTT图以及预算算报告和工工作总结及及阶段评审审的报告等等及时发现现问题和进进行评审非正规控制制通过工作之之外的交流流和沟通进进行控制，，在非正规规控制的场场所要比在在办公室更更坦率、更更诚实，这这样能了解解到正在酝酝酿的问题题，这要比比等到这些些问题出现现在情况报报告中或某某次会议上上快得多81五、项目计计划控制1、及时掌掌握最新情情况和项目目进展2、分析计计划进度和和质量产生生偏差的原原因3、处理偏偏差4、公布修修改方案及及滚动的计计划5、周知管管理部门项目控制的的五个步骤骤：82五、项目计计划控制为明确计划划和方案，，项目经理理应该定期期不定期召召集例会，，例会可以以讨论以下下问题：里程碑计划划为什么没没有完成？？其影响如何何？工作何时可可以完成？？是否需要替替补行动计计划？何日才能回回到计划进进度上来？？项目经理如如何召集会会议：83五、项目计计划控制回顾检查会会准备：明确界定会会议的目的的议程要明确确，并要提提前进行准准备邀请必要的的人到会，，尤其是关关键人物入入会如果有重要要人物参加加，最好让让你的发言言人预先演演习以对你最有有利的方式式组织项目目回顾检查查会遵守议程自上次回顾顾会以来的的主要成就就进度状况、、成本状况况（实际与与计划相对对照）重大问题及及行动计划划下个阶段的的计划特殊议题（（具有紧迫迫性的议题题）总结由本次次会议产生生的各行动动事项，明明确责任人人和时间切勿超时项目情况回回顾检查会会：84五、项目计计划控制各组讨论自自己项目的的计划控制制方法，讲讲述。讨论：85六、市场意意识市场意识是是企业员工工应具备的的一种自觉觉的思想境境界，它需需要每位员员工在自己己的工作岗岗位上时刻刻以用户需需求为自己己的行为准准则，并以以最大限度度地满足市市场需求和和获取利润润为自己的的工作目标标。项目经理在在产品立项项、开发、、投放市场场和售后服服务过程中中要经常注注意自己市市场意识的的培养，处处理好与用用户、市场场部门、售售后服务部部门的关系系。86六、市场意意识项目经理要要密切注视视市场的变变化和用户户对产品的的新要求，，在思想上上重视对自自己市场意意识的自觉觉培养。具具体应注意意以下几点点：1、在产品品生命周期期的各个阶阶段要广泛泛收集各方方面的市场场信息，包包括各类预预测分析报报告、统计计数据、其其它厂家的的产品信息息和市场信信息、用户户对本公司司和其它厂厂家的评价价，各办事事处反馈的的市场信息息等；2、在进行行市场调查查时，要清清楚此次调调查的内容容清单，最最好以多项项选择的方方式进行；；市场调查查和预测是是一项长期期的工作，，在进行现现产品开发发的同时就就要注意下下一代新产产品的市场场信息的收收集工作，，为产品更更新换代打打下基础；；3、在进行行市场调查查时不仅要要调查市场场的容量，，还要对竞竞争对手进进行调查，，在进行市市场预测时时要对市场场占用进行行预测和分分析。市场调查和和预测：87六、市场意意识1、出差前前准备工作作：填写出差申申请表首次开局，，必须了解解清楚设备备到货情况况，局方环环境的准备备情况和设设备情况，，开局计划划和，准备备好带往现现场的硬件件、软件、、资料、仪仪器，同时时做好对用用户的培训训工作如果是设备备维护和软软件升级，，先查看机机器档案，，按照流程程注意软硬硬件配套关关系非开局维护护类出差（（包括开会会、展览、、技术推广广、技术答答复等）需需要与当地地联系，确确认具体的的日程安排排，准备好好相关资料料管理部门要要注意控制制出差物料料的使用和和核销出差管理：：88六、市场意意识2、出差过过程中注意意事项：局方的设备备是用户的的，不是实实验室的设设备了，因因此要遵守守用户的规规章制度出去就代表表公司的形形象，各方方面都要注注意，态度度热情诚恳恳，不卑不不亢，不随随意承诺，，避免与客客户正面冲冲突、辩论论甚至争吵吵与其他部门门（办事处处、客户服服务）作好好沟通，保保持统一口口径多人出差时时应指定一一个负责人人，对局方方提问做答答复和解释释时，不要要轻易做答答，大家商商量后统一一意见，由由负责人代代言出差管理：：89六、市场意意识3、出差回回来后的工工作总结：：认真书写出出差报告相关的信息息知会相关关的部门和和人员归还设备、、仪器，核核销物料总结结经经验验教教训训，，不不犯犯同同样样的的错错误误出差差管管理理：：90六、、市市场场意意识识1、、确确定定实实验验局局点点，，提提出出开开实实验验局局申申请请报报告告，，报报告告中中应应写写清清楚楚对对实实验验局局点点的的具具体体要要求求，，包包括括环环境境要要求求、、技技术术要要求求、、局局点点规规模模等等；；2、、准准备备好好相相关关的的仪仪器器仪仪表表和和相相关关资资料料；；3、、开开局局过过程程中中经经常常与与市市场场、、用用户户服服务务人人员员、、客客户户沟沟通通，，以以公公司司利利益益为为重重，，兼兼顾顾用用户户的的具具体体要要求求4、、开开局局过过程程中中出出现现的的问问题题要要详详细细记记录录故故障障现现象象，，进进行行故故障障分分析析，，并并记记录录处处理理方方法法和和建建议议等等；；5、、开开局局过过程程中中要要同同时时对对用用户户和和用用户户服服务务人人员员进进行行培培训训；；6、、最最后后准准备备一一份份详详细细的的开开局局报报告告。。开实实验验局局：：91六、、市市场场意意识识一个个公公司司资资料料印印刷刷的的数数量量、、质质量量和和速速度度也也是是一一个个公公司司现现代代化化程程度度的的一一个个重重要要标标志志。。1、、资资料料意意识识就就是是市市场场意意识识2、、技技术术资资料料与与文文档档的的关关系系3、、项项目目计计划划应应包包括括资资料料编编写写计计划划4、、挑挑选选合合适适的的人人选选编编写写资资料料技术术资资料料的的编编写写：：92七、、知知识识产产权权1、、专专利利权权2、、商商标标权权3、、版版权权4、、专专有有技技术术（（技技术术秘秘密密））在以以下下进进程程中中会会涉涉及及到到知知识识产产权权：：1、、情情报报检检查查2、、合合同同评评审审3、、专专利利申申请请4、、商商标标注注册册5、、保保密密知识识产产权权包包含含的的内内容容：：93七、、知知识识产产权权立项项伊伊始始，，就就要要从从观观念念意意识识、、行行为为规规范范和和制制度度执执行行等等方方面面入入手手，，从从以以下下方方面面加加强强保保密密管管理理：：1、、项项目目经经理理要要重重视视项项目目组组开开发发人人员员的的保保密密意意识识和和保保密密制制度度的的宣宣传传教教育育工工作作，，特特别别是是加加强强对对新新进进人人员员的的保保密密教教育育2、、在在项项目目开开发发过过程程中中，，项项目目经经理理要要按按照照流流程程要要求求，，及及时时检检查查文文档档的的审审核核、、归归档档、、验验收收和和使使用用等等工工作作，，同同时时，，要要加加强强源源程程序序的的集集中中管管理理，，防防止止源源程程序序任任意意扩扩散散3、建立和完完善开发人员员工作记录和和报告制度4、加强对实实验室、机房房等重要区域域的安全管理理5、重视保密密制度的执行行检查工作保密意识：94七、知识产权权1、在与供应应商交流中一一定要有保密密意识，言谈谈或提供资料料的内容都应应当限定在业业务往来所必必需的范围之之内，切不可可知无不言，，言无不尽2、对于公司司保密文件的的提供更要慎慎重，只有与与公司签定了了《供应商保保密协议》的的供应商才予予以提供，提提供时应当经经过严格审批批，并且材料料上一定要标标注密级，以以提醒对方保保密3、供应商活活动范围应当当有所控制与供应商接触触应注意的保保密问题：95七、知识产权权项目组在对外外交流与合作作中，必须以以合同（包括括协议和备忘忘录）来明确确合作双方的的权利和义务务，这就牵涉涉到合同的签签定问题。一一般而言，项项目组对外签签定的技术合合同较多，主主要应当注意意以下几点：：1、合同签定定之前，必须须经过公司知知识产权管理理部门评审2、合同签定定之后，应当当把合同交公公司知识产权权管理部门备备案，同时应应当注意保存存合同谈判、、签定、履行行、变更和解解除过程中所所有的文字材材料及有关凭凭证，对于重重大项目还应应当建立起完完备的合同档档案3、如果合同同履行过程中中双方出现了了协商无法解解决的纠纷，，应当及时向向公司知识产产权管理部门门通报，以获获得必要的法法律援助4、在签定合合同时尽量使使用本公司的的合同范本，，这样不仅便便于自己操作作，更重要的的是，使得自自己能对合同同条款更好地地把握，避免免日后出现不不必要的问题题和纠纷合同中的法律律意识：96八、质量控制制1、文档的审审核制度（依依序审核、同同步审核）2、良好工作作习惯的形成成3、文档管理理和PDM（（文档与项目目的同步、文文档齐套率））4、文档作为为工作完成的的标志5、明确开发发各阶段应交交付的文档，，列出模板文档管理：97八、质量控制制1、正规的文文档要受控，，要盖章，参参考别人文档档时一律以盖盖章的为准，，未盖章的草草稿文档不要要随意放置2、文档必须须要有审核后后方能归档，，作者和审核核人不能是同同一人，本着着最了解的人人最有权的原原则，不能走走形式3、版本升级级后和版本文文件要收回归归档到文档管管理部门，并并注明版本已已升级4、注意文档档保密性，不不要随意复印印，草稿应在在归档后销毁毁5、为保持科科研成果，项项目经理在批批准项目组人人员复印文档档时，要注意意是否与其工工作有相关性性6、养成良好好的工作习惯惯，工作进行行到一定阶段段就马上形成成文档，文档档应当成为工工作结束和计计划完成的标标志文档管理：98八、质量控制制阶段评审是保保证质量，提提高效率的好好办法，但要要真正让它发发挥作用，还还必须认认真真真地明确评评议的要素，，划分清楚评评审的职责1、何时进行行评审2、谁来评审审3、评审什么么（不要陷入入细节）4、下什么结结论（避免会会议没有结果果或形不成决决议、无人下下结论或拍板板）阶段评审：99八、质量控制制产品测试：100八、质量控制制1、产品计划划阶段SVVP、WBS2、需求分析析阶段系统测试计划划3、概要设计计阶段集成测试计划划系统测试方案案4、详细设计计阶段单元测试计划划集成测试方案案系统测试用例例，规程系统预测试用用例测试过程规范范各阶段输出出：5、编码和单单元测试阶段段单元测试方案案单元测试报告告集成测试用例例，规程系统测试用例例，规程6、集成测试试(执行)阶阶段集成测试报告告7、系统测试试(执行)阶阶段系统预测试报报告系统测试报告告101公用基础模块块是在不牺牲牲差异的情况况下优化公用用和重用八、质量控制制标准化管理：：102八、质量控制制硬件开发过程程中的器件质质量活动：：103八、质量控制制硬件开发过程程中的器件质质量活动（续续）：104八、质量控制制产品鉴定结论论分别是市场场发布决策、、市场正式发发布、转产三三个决策评审审点的决策技技术依据，即即产品能否通通过鉴定是PDT能否进入下一一阶段运作的的必要条件产品鉴定包括括：规格审查查、工艺审查查、产品数据据审查、装备备审查、结构构审查、器件件审查、工程程审查、试制制审查产品鉴定：概念决策计划决策市场发布决策策正式市场发布布转产决策品类管理决策系统规格鉴定系统综合鉴定产品定型鉴定105八、质量控制制规格鉴定审查产品规格格实现度审查产品设计计及关键器件件的成熟度关键指标：规规格实现度、、EMC/环境实验/安规指标器器件替代率率综合鉴定审查产品规格格、设计的稳稳定性，是否否可以稳定地地上市关键指标：遗遗留问题数、、产品可安装装/可维护方面的的指标定型鉴定审查产品大批批量拷贝生产产的条件是否否满足关键指标：综综合直通率、、来料不良率率、BOM准确率产品鉴定（续续）：106八、质量控制制产品的可靠性性主要包括三三方面内容：：1、产品的可可靠性：在规规定的条件下下，规定的时时间内，产品品执行所需功功能的能力。。指标为可靠靠度和平均失失效间隔时间间MTBF2、产品的可可用性：产品品在一未知时时刻，需要执执行任务时，，处于可工作作可使用状态态的特性，主主要指标为可可用度3、产品的可可维修性：在在规定条件下下使用产品在在规定的时间间内，按规定定的程序和方方法进行维修修时，保持或或恢复到能完完成规定功能能的能力。主主要指标为：：平均维修时时间MTTR可靠性管理：：107八、质量控制制可靠性与产品品成本：故障成本是所所有公司面临临的一个问题题，从成本角角度来看，任任何真正的质质量改进，必必须从降低故故障成本入手手，从经费的的分配来看，，只有增加预预防成本才能能有效地降低低故障成本。。可靠性管理：：108八、质质量控控制可靠性性管理理包含含的基基本内内容：：1、系系统、、模块块、外外围设设备及及系统统软件件的可可靠性性要求求2、失失效报报告分分析与与纠正正系统统3、设设计质质量的的评审审4、工工艺质质量的的评审审5、产产品质质量的的评审审6、已已售出出设备备及技技术状状态的的管理理可靠性性管理理：109八、质质量控控制可维修修性包包括：：1、自自含的的计算算机辅辅助故故障诊诊断2、自自检测测3、模模块设设计4、模模块化化软件件5、标标准模模块6、自自建备备件概概念7、较较少模模块数数量8、大大量使使用冗冗余技技术可维修修性：：110八、质质量控控制质量是是设计计出来来的，，在开开发设设计中中应该该注意意质量量的管管理：：1、文文档的的审核核一定定要全全面2、所所选元元器件件尽量量从优优选库库中选选择，，如果果是新新的元元器件件，最最好通通过认认证后后再选选取3、测测试的的过程程要有有详细细的联联调测测试过过程记记录4、测测试验验收手手册要要经过过详细细的评评审如何在在设计计中构构建质质量：：111八、质质量控控制产品设设计更更改是是开发发过程程中的的经常常现象象，往往往导导致软软、硬硬件版版本的的不一一致和和系统统新的的错误误，项项目的的设计计更改改需要要严格格的控控制。。维护护是软软件在在交付付用户户之后后的设设计更更改，，由于于已经经发布布给用用户，，维护护和版版本升升级更更需要要严格格的控控制。。1、软软件开开发的的很大大一部部分资资源花花在更更改和和优化化原有有的设设计上上，对对设计计更改改决不不能持持一种种“改改一改改就行行”的的态度度，要要充分分重视视2、维维护占占软件件开发发费用用和软软件生生命周周期的的一半半以上上，设设计更更改更更是大大量地地在维维护中中实现现，由由于维维护阶阶段软软件已已经发发布，，维护护时更更加要要注重重质量量，加加大测测试的的力度度3、软软件的的更改改不是是影响响系统统一部部分的的质量量，而而是影影响很很大一一部分分甚至至是整整个系系统的的质量量，必必须进进行回回归测测试4、更更改后后的软软件必必须经经过充充分测测试，，相关关部门门审查查通过过之后后才能能归档档和发发布设计更更改及及维护护：112九、成成本意意识费用或或支出出谓之之资源源的消消耗，，发生生的费费用按按确定定对象象归集集谓之之成本本。1、设设计成成本2、物物料成成本3、人人工成成本4、设设备成成本5、管管理成成本成本的的概念念：113九、成成本意意识项目预预算是是开发发成本本的事事前控控制。。它是是以货货币计计量的的方式式来反反映一一定时时期内内完成成经营营目标标的方方法。。进行行项目目预算算时，，要从从实际际情况况出发发，正正确处处理各各项目目指标标核算算额。。1、具具备消消耗定定额资资料的的科目目（物物料消消耗等等），，可根根据需需要量量、单单价加加以确确定2、凡凡有规规定费费用开开支标标准的的科目目（如如办公公费等等），，可根根据项项目组组的人人数和和规定定的标标准确确定项目预预算：：114九、成成本意意识对产品品开发发过程程行为为的经经济核核算，，是按按一定定的方方法和和计算算口径径用以以归集集、计计算产产品开开发过过程中中发生生的全全部资资源耗耗费。。成本本核算算的过过程，，既是是对项项目研研制开开发过过程中中发生生的各各种耗耗费如如实反反映的的过程程，也也是为为满足足项目目管理理的要要求进进行成成本信信息反反馈的的过程程。项项目成成本核核算的的结果果是项项目经经济分分析的的主要要基本本数据据与依依据。。1、准准确性性2、及及时性性项目核核算：：115九、成成本意意识对项目目进度度的控控制决决定了了项目目完成成所需需的工工期，，它直直接关关系到到成本本的大大小。。一般说说来，，成本本分为为直接接成本本和间间接成成本，，直接接成本本包括括开发发人员员工资资、仪仪器设设备购购置、、物料料材料料费，，间接接成本本包括括：办办公费费用、、房租租、管管理费费用，，它随随时间间拉加加而增增加。。因此此，工工期缩缩短，，间接接费用用就会会降低低。但但另一一方面面，直直接成成本则则会提提高，，因为为，欲欲缩短短开发发时间间，必必须增增加开开发人人员或或加班班，增增加设设备及及元器器件等等。由由于总总成本本等于于直接接成本本与间间接成成本之之和，，因而而存在在一个个总成成本最最低的的最佳佳工期期。时间——成本优优化法法成本管管理与与项目目进度度：116九、成成本意意识产品成成本的的绝大大部分分在设设计阶阶段就就已基基本确确定。。设计计者的的思想想、产产品结结构所