【培训课件】卓越绩效评价准则导入培训

卓越绩效评价准则导入培训

培训内容提要一、卓越绩效模式概述二、《卓越绩效评价准则》国家标准内容讲解三、卓越绩效评价系统简介四、如何成功地导入卓越绩效模式培训内容提要一、卓越绩效模式概述“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！卓越绩效模式1001000六西格玛1西格玛6西格玛18西格玛……西格玛追求零缺陷追求卓越500“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！卓越绩效模式10专业技术经营管理质量管理质量技术质量系统质量概念质量工程六西格玛ISO9001卓越绩效模式文化战略质量系统和质量技术的两极发展和整合宏观(大质量)微观(大质量)两个高端质量方法的整合推进?质量管理质量技术质量系统质量概念质量工程六西格玛ISO900一、卓越绩效模式概述

1、ISO9000、TQM与卓越绩效模式2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量管理奖3、卓越绩效模式核心价值观和框架一、卓越绩效模式概述ISO9000、TQM与卓越绩效模式

1.1质量概念的演进

1.2质量管理发展的三大历史阶段

1.3质量管理发展的四重境界

1.4五大利益相关方

1.5现代TQM：卓越绩效模式

1.6世界三大质量奖ISO9000、TQM与卓越绩效模式

1.1质量概念的您理解的质量/品質？符合性与适用性狭义质量与广义质量ISO9000:2000质量定义：一组固有特性

满足要求的程度产品过程人体系明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/服务要求/工艺要求等1.1质量概念的演进机械/物理/化学的功能的感官的行为的时间的----质量：价值、生命和灵魂您理解的质量/品質？产品明示的、通常隐含的或必须履行的需求或理解卓越绩效模式之一：大质量！大质量概念产品和服务质量：

性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性

过程/工作质量：

过程合格率/周期时间/成本/环保/安全体系质量：

ISO9000/TQM/经营质量QqqqqQ综合质量（Q.C.D.E.S)理解卓越绩效模式之一：大质量概念产品和服务质量：QqqqqQ

质量检验阶段

1900-特点：专职检验代表人物：泰勒QualityInspectionStagefulltimeinspectionF.W.Taylor

统计质量控制阶段

1930-特点：事前预防代表人物：休哈特、道奇、罗米格

StatisticalQualityControlStage

Prevention

W.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig

全面质量管理阶段

1960-特点：全员、全面、全过程和多样化的方法

代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨TotalQualityManagementStagetotalemployee,totalquality,totalprocessand

diversificationofmethodA.V.Feigenbaum,Juran,Demingetc.1.2质量管理发展的三大历史阶段质量检验阶段1900-统计质量控制（SQC）质量检验qualityinspection1900-1930年代1930年代1960年代至今TQC/CWQCISO9000六西格玛（SIXSIGMA）

管理体系整合与改进方法整合

IntegrationofManagementSystemsandIntegrationofImprovementApproaches波多里奇质量奖模式（MBNQA）1961年1987年2000年后

质量管理发展示意图QualityManagementDevelopment零缺陷理论ZeroDefectTheory1979年全面质量管理(TQM)继承性的发展successivedevelopment继承性的发展统计质量控制（SQC）质量检验qualityinspec点：质量检验阶段线：SPC－向前端的延伸/发展面：TQC/CWQC－向所有职能领域的扩展体：TQM－大质量的系统化管理网：面向利益相关方的质量链/价值链现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：过程大质量职能质量管理发展轨迹IQCFQCPQC设计采购生产质量服务行政支持营销统计过程控制XiXpY产品质量经营质量工作质量股东顾客供应商员工社会点：质量检验阶段现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功卓越评审：自评30%－50%－开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；－循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足客户要求追求卓越1.3质量管理发展的四重境界质量管理的境界：检验→控制、预防和保证→改进和创新→卓越卓越卓越绩效模式与ISO9000的关系1、与ISO9001的关系简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。

ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。2、与ISO9004的关系尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。过程管理在ISO9001与PEM中的区别

行政的力量与市场的力量卓越绩效模式与ISO9000的关系1、与ISO9001的关系社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？1.4五大利益相关方和谐共赢链Q生活质量理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？1.4五大第一阶段

努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。第二阶段管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。企业社会责任扩展的四阶段模型第三阶段

将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面，以实现对股东的责任。第四阶段

管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促进社会公正、保护环境和支持社会公益活动。管理成熟的过程第一阶段第二阶段企业社会责任扩展的四阶段模型第三阶段第四阶段《质量经营》（久米均1992年）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理菲根堡姆：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。《朱兰质量手册》p398（戈弗雷）:是指当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合。1.5现代TQM（全面质量管理）：卓越绩效模式发展中、开放式和集成化的定义《质量经营》（久米均1992年）：以质量为中心的经营管理手现代TQM：卓越绩效模式的实质《朱兰质量手册》p1205（朱兰）:在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。卓越绩效模式－－是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任HarryS.Herz)。一种卓越经营的哲学和方法，使为综合满意股东顾客供应商员工社会创造平衡的价值股东顾客供应商员工社会现代TQM：卓越绩效模式的实质《朱兰质量手册》p1205（朱卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放性的管理框架理解卓越绩效模式之四：诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具。管理框架诊断测量仪卓越绩效模式的主要作用卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于理解卓越绩效模式之三思考：

TQM=T-QMTQ-M

？思考：TQM=T-QM？美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业1.6世界三大质量奖欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：1.6世界三大质4测量、分析与知识管理90分2战略策划85分3以顾客与市场为中心85分6过程管理85分7经营结果450分组织概述环境，关系与挑战5以人为本85分1领导120分领导作用三角经营结果三角#共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas)传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式4测量、分析与知识管理2战略策划3以顾客与市场为中心6欧洲质量奖模式（TheEFQMExcellenceModel)领导（10%）人员（9%)方针和战略（8%)合作伙伴和资源（9%)过程（14%）人员结果（9%)顾客结果（20%)社会结果（6%)主要绩效结果（15%）手段结果创新和学习欧洲质量奖模式（TheEFQMExcellenceMo最早的卓越绩效模式－日本戴明奖模式最高经营者的领导能力、规划、战略TQM的管理系统质量保证系统各项经营要素管理体系人才培养信息的活用TQM的观点、价值观科学的方法－统计技术组织能力对实现企业目的的贡献战败的日本请来了美国的“军师”20年的质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场

80年代初期美国的“警醒”与质量革命：重新导入TQM美国国家质量奖的立法：《1987年马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》二次大战后的日本与美国最早的卓越绩效模式－日本戴明奖模式最高经营者的领导能力、规划2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量管理奖

2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景

2.2美国波多里奇国家质量奖的运作

2.3美国波多里奇国家质量奖的成就

2.4全国质量管理奖的历史和目的

2.5全国质量管理奖的运作框图

2.6全国质量管理奖获奖企业2、美国波多里奇国家质量奖和中国全国质量管理奖波多里奇（MalcolmBaldrige）其人，里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：《1987年马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》，1987.8.20由里根总统签署生效。2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景波多里奇（MalcolmBaldrige）其人，里根时代的立法目的：提高质量和生产率获得质量奖是一种自豪和骄傲。组织在追求质量奖的过程中，将不断提高质量和生产率，进而提高利润水平和竞争力。奖励、认可获奖的卓越组织（每年由总统亲自颁奖），并要求其分享经验，为全美提供榜样。建立评审标准和指南（每年更新），为美国公司、政府和其他组织用于自我评估其改进努力和结果，寻找进一步的改进机会，持续改进和创新，追求卓越（每年扩散至数百万个组织）。为需要通过管理提高质量的组织提供咨询、指导。2.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景

至2004年6月全美41个州设立了49项州/地方质量奖（相同的波奖标准），1996-2003年的34个国家奖获得者中25个曾获得州奖。不只是为了获奖立法目的：提高质量和生产率2.1美国波多里奇国家质量奖的设运作方式：由美国商业部技术下的机构－美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组织修订标准、任命评审委员会；美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构－监督委员会负责总体监督。运作阶段：独立评审→向被淘汰的申请者反馈评审报告；合议评审→确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；现场评审→推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。申报和获奖数量一般地，每年50-100个申报者（49/2002年），进入现场评审的不超过15个（11个/2002年），每年获奖的2-7个（3个/2002年）－－远低于每个奖项的授予限额32.2美国波多里奇国家质量奖的运作运作方式：2.2美国波多里奇国家质量奖的运作

如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前商业部长德里波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用2.3美国波多里奇国家质量奖的成就如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。美国商业部长埃文斯美国总统布什波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。2.3美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。1990~1999年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。2.3美国波多里奇国家质量奖的成就NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表曲折的历史－1982-1991:计划经济时代的质量管理奖－1996-1997：试点恢复－2001：正式恢复，高标准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规范、自律，保证评审工作的公正性最高的荣誉－在经营质量方面的最高奖项－成为中国经营管理最好的公司之重要标志标准的变更－2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营结果－2003年标准：内容基本等同采用波奖标准－七大类目，但分数分配有所不同－2005年标准：采用国家标准GB/T19580,GB/Z195792.4中国全国质量管理奖的历史和目的曲折的历史2.4中国全国质量管理奖的历史和目的全国质量管理奖的目的全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义中国质量协会副会长兼秘书长马林全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义中国质量协会副会长兼秘书长马林全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国企业国际竞争力的意义中国质量协会副会长兼秘书长马林全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的。一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。

全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的：

一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。

中国质量协会副会长兼秘书长马林全国质量管理奖的目的全国质量管理奖（卓越绩效模式）对提升我国2.5全国质量管理奖评审运作框图上年底－1月：发布评审通知（包括管理办法、评审标准、具体进度安排）3-4月：举办评审标准和评审员培训班5月15日：将所有申报材料提交CQMA工作委员会办公室（中质协会员与现场工作部），进行资格审核6月：工作委员会组织评审专家进行资料评审7-8月：工作委员会组织评审专家对入围企业实施现场评审8月下旬：工作委员会审议，提出推荐获奖企业名单8月下旬：审定委员会审议，确定获奖企业名单9月：颁奖＋经验分享N0---反馈报告N0---反馈报告N0---反馈报告反馈报告1000元申报费4000元资料评审费现场评审费：(3000＋300)元/人天＋交通费2.5全国质量管理奖评审运作框图上年底－1月：发布评审通知全国质量管理奖标识、奖杯和奖状全国质量管理奖标识、奖杯和奖状宝山钢铁股份有限公司海尔集团公司青岛港务局(服务)

上海大众汽车有限公司青岛海信电器股份有限公司青岛啤酒股份有限公司上海三菱电梯有限公司中建一局建设发展公司上海日立电器有限公司厦门ABB开关有限公司(中小型)联想（北京）有限公司2001年度获奖企业名单（共5家）2002年度获奖企业名单（共5家，其中建筑业1家）2.6全国质量管理奖获奖企业宝山钢铁股份有限公司青岛啤酒股份有限公司2001年度获奖企业武汉钢铁股份有限公司宜宾五粮液股份有限公司兖州煤业股份有限公司贵州茅台酒股份有限公司济南钢铁股份有限公司上海大众交通(集团)出租汽车分公司(服务)

南通醋酸纤维股份有限公司浙江中天建设集团有限公司浙江正泰电器股份有限公司浦东国际机场股份有限公司(服务)

深圳清溢精密光电有限公司(小型)中国网通天津分公司(服务)英特尔(中国)产品有限公司杭州卷烟厂2003年度获奖企业名单（共6家）2004年度获奖企业名单（共8家，其中建筑业1家）全国质量管理奖获奖企业武汉钢铁股份有限公司南通醋酸纤维股份有限公司2003年度获奖广西玉柴机器股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司中铁建设集团有限公司青岛建设集团公司浙江德力西电器股份有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司香港地铁有限公司（服务）浙江移动通信有限责任公司（服务）上海移动通信有限责任公司（服务）深圳海外装饰工程公司（小型）2005年度获奖企业名单（共10家，其中建筑业3家）全国质量管理奖获奖企业提名奖：万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司

鼓励奖：华北石油管理局第一机械厂青岛钢铁有限公司万丰奥特控股集团中利科技集团有限公司上海市电力公司市区供电公司深圳圣廷苑酒店有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司潍柴动力股份有限公司厦门航空有限公司广西玉柴机器股份有限公司2005年度获奖企业名单（共10家，

这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市场和全球市场的领导地位。ABB部分获奖企业的心声创奖是为了学习，改进公司管理，使组织获得不断改进，不断地追求用户满意，追求卓越的驱动力。

联想参与全国质量奖的评选，对外将提升联想品牌的美誉度，对内将强化全员质量经营的意识，发现差距，持续改进。

全国质量管理奖标准是一个能提高企业核心竞争力，能为企业挣钱的标准创奖过程十分辛苦对标准一定要反复学习，理解透彻这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们在当地市获奖企业心声正泰集团

卓越绩效模式是代表当前世界潮流的企业管理规范，是企业经营管理的圣经创奖的过程是企业学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过程，更是企业重塑、再造的过程获奖企业心声正泰集团3、卓越绩效模式核心价值观和框架

3.1十一项核心价值观

3.2中国卓越绩效评价准则的框架和分值分配3、卓越绩效模式核心价值观和框架

3.1十一项核3.1十一项核心价值观远见卓识的领导顾客驱动的卓越培育学习型组织和个人尊重员工和合作伙伴快速反应和灵活性关注未来促进创新的管理基于事实的管理社会责任和公民义务重在结果和创造价值系统的视野卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则3.1十一项核心价值观远见卓识的领导促进创新的管理卓越绩效为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草《GB/T19580—2004卓越绩效评价准则》和《GB/Z19579—2004卓越绩效评价准则实施指南》于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施（发布会：2004中国高层质量论坛）标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。中国质量管理的第三次浪潮！3.2中国卓越绩效评价准则框架和分值分配为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，20033.2中国卓越绩效评价准则框架和分值分配4.2

战略

80分

4.3

顾客与市场90分

4.5

过程管理

110分

4.7

经营结果

400分

4.4

资源

120分

4.1

领导

100分

过程：方法－展开－学习－整合

结果

4.6

测量、分析与改进

100分

评价、改进、创新和分享理解卓越绩效模式之五：以卓越的过程创取卓越的结果！领导作用三角资源、过程、结果三角3.2中国卓越绩效评价准则框架和分值分配4.2战略8主要项目及分值分布过程管理（110）创造价值的过程（70）支持过程（40）测量、分析与改进（100）测量与分析（40）信息和知识的管理（30）改进（30）经营结果（400）顾客和市场的结果（120）财务结果（80）资源结果（80）过程有效性结果（70）组织的治理和社会责任结果（50）领导（100）组织的领导（60）社会责任（40）战略（80）战略制定（40）战略部署（40）顾客与市场（90）顾客和市场的了解（40）顾客关系与顾客满意（50）资源（120）人力资源（40）财务资源（10）基础设施（20）信息（20）技术（20）相关方关系（10）主要项目及分值分布过程管理（110）领导（100）卓越绩效评价准则系以美国波多里奇质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理实际而制定的。在内容上有一些差别：1.在波奖的“测量、分析和知识管理”原内容基础上，增加了“改进”部分，并将该类目后移至“经营结果”前。2.波奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系在内的“资源”类目。3.安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“工作环境”包含了“员工参与”的软环境。4.分值分配上也有一些改变。5.明确体现了科学发展观的内涵：建立以人为本的人力资源开发和管理系统全面质量的理念相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹诚信准则在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的要求和相关因素。

科学发展观就是十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，按照“统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”的要求推进各项事业的改革和发展。与美国波多里奇质量奖准则的主要差别卓越绩效评价准则系以美国波多里奇质量奖准则为蓝本，结卓越绩效准则的层次和条款类型三个层次*2

7-22-43（类目-评分项-着重方面）基本要求-总体要求-详细要求

两种类型过程结果卓越绩效准则的层次和条款类型三个层次*2卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的构成7个类目（Categories）22(美19)个评分项（Items）43(美33)个着重方面（AreastoAddress）道生一一生二二生三三生……万物核心价值观－“道”评价准则－“术”（术以载道）过程－结果理念卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的构成道生一一生二二生条款要求的三层次评分项序号评分项基本要求表达为标题评分项总体要求表达为主题描述详细要求表达为逐条的评价准则方面条款要求的三层次评分项序号评分项基本要求表达为标题评分项总体GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准标准内容与实施要点、难点标准内容相互关系的系统理解二、《卓越绩效评价准则》国家标准内容讲解1范围

2规范性引用文件

3术语和定义

4.1领导4.2战略

4.3顾客与市场

4.4资源

4.5过程管理

4.6测量、分析和改进

4.7经营结果GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》规定了组织卓越绩效的评价要求用于组织自我评价和质量奖的评价对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。GB/T19580《卓越绩效评价准则》GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准GGB/T19580的范围、引用文件和定义1范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越绩效的各类组织，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。

2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。GB/T19000-2000质量管理体系基础和术语(idtISO9000:2000)GB/T19004-2000质量管理体系业绩改进指南(idtISO9004:2000)

3术语和定义本标准采用GB/T19000中的术语和定义以及以下术语和定义。GB/T19580的范围、引用文件和定义1范围3.1卓越绩效performanceexcellence通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。3.2治理governance在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.3标杆benchmarks针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。GB/T19580的范围、引用文件和定义3.1卓越绩效performanceexcellence什么是卓越绩效？愿景综合的组织绩效管理方法获得持续成功提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值以卓越的过程创取卓越的结果过程四要素：方法-展开-学习-整合结果四要素：水平-趋势-对比-重要性什么是卓越绩效？愿景综合的组织绩效管理方法获得持续成功提高整3.4价值创造过程valuecreationprocesses为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这些过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。3.5支持过程supportprocesses支持组织日常运作、生产、服务交付的过程。注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用。组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。GB/T19580的范围、引用文件和定义3.4价值创造过程valuecreationproc

高层领导的作用确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方4.1领导4.1.1组织的领导（60分）组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。确定方向时应考虑：国家产业政策社会经济发展水平产品在市场中的寿命周期市场需求组织的资源组织的绩效确定绩效目标时应考虑：均衡顾客及其他相关方的利益先进性可行性可测量性与组织的长短期发展方向相一致自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任激励员工自下而上地主动参与管理和改进引导、激励和管理：技术创新、管理创新具有适应快速变化的能力和灵活性创建学习型组织和全员学习尊章守纪，诚信经营高层领导的作用4.1领导4.1.1组使命、愿景和价值观－组织的方向和组织文化的核心使命－指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景－指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。价值观－指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。使命、愿景和价值观使命愿景过程结果我是谁？我要到哪里去？我如何做人处世？愿景过程结果我是谁？我要到哪里去？我如何做人处世？典型案例：中国质量协会《使命、愿景和核心价值观》核心价值观质量质量是我们的事业，是我们的追求；我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的品牌形象。诚信诚实守信是我们待人处世的信条；我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对协会忠诚、对社会忠诚的原则。人本人是我们的立会之本，协会的成功建立在员工成功的基础之上；招聘、培养和激励符合协会发展需要的优秀人才；为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从协会的成功中得到最大程度的自我实现；关心员工，使员工待遇与协会同步发展。使命我们是中国质量事业的推进者－先进质量理念、理论、方法和技术的传播者－全国质协系统和各种质量推进活动的组织者－提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者愿景成为中国质量领域最有影响力的传播者、最有号召力的组织者、最有价值服务的提供者典型案例：中国质量协会《使命、愿景和核心价值观》核心价值观使使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需求，促进中国中压开关行业进步和社会发展愿景：成为世界最大的中压开关公司核心价值观：为我们的客户创造价值：客户成功质量优异创新为我们的员工创造价值：员工发展领导力和人员管理为我们的股东创造价值：提高股东的价值为社会创造价值：可持续发展为创造价值而共同努力：集团统一实干精神沟通商业道德典型案例：厦门ABB开关有限公司《使命、愿景和核心价值观》使命：持续满足市场对优质、安全、可靠的中压开关的需典型案例：使命：建筑艺术精品，创造和谐空间。愿景：成为一个顾客满意、员工自豪、公众尊敬的中国一流，世界知名的建筑品牌。核心价值观：诚信敬业，创造卓越，合作共赢，和谐发展。

典型案例：某建筑公司《使命、愿景和核心价值观》使命：建筑艺术精品，创造和谐空间。典型案例：某建筑公司《使命企业文化的三重结构外在表现和载体精神层（使命、愿景、价值观）制度层体系文件/非文件程序/潜规则物质层核心和灵魂展开、约束和规范何为企业文化？

企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨、最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在企业活动中的反映。企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络企业文化的三重结构外在表现和载体精神层制度层物质层核心和灵魂

组织的治理（Governance)管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护

组织绩效的评价评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。所评价的关键绩效指标及近期评审结果。确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。评价、改进高层领导及领导体系的有效性。经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：①应保护股东权利；②应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；③应确认公司利益相关方的合法权利；④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。

4.1领导组织的治理（Governance)经济合作某公司关键绩效指标测量系统序号指标类别指标名称单位1财务绩效销售收入万元2利润总额万元3顾客与市场绩效顾客满意度%4市场占有率%5高端市场占有率%6品牌价值万元7内部过程绩效铝型材产量吨8综合成品率%9准时交付率%10库存水平%11学习与成长绩效教育培训投入万元13员工收入增长率%14社会绩效税收总额万元15公益支持万元某公司关键绩效指标测量系统序号指标类别指标名称单位1财务绩效

公共责任确定产品、服务和运营的社会影响（风险）；应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧4.1.2社会责任（40分）

组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等4.1领导公共责任4.1.2社会责任（40分）

道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标

公益支持积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的贡献如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等4.1领导道德行为如：制定和履行组织的诚信承诺某铝业公司2004年公益支持重点领域

序号重点支持的公益领域公益支持项目选择的理由负责部门2004年经费预算1教育某冶金学院奖学金符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。人力资源部36万元2环保无偿赞助某高校节能设备技术研究符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向技术部20万元3慈善发动员工义务献血人均1次符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观总经理办公室――4行业发展资助某行业杂志的对比数据收集与分析符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习质量部12万元某铝业公司2004年公益支持重点领域

序号重点支持的公益领域社会责任

组织的领导组织绩效的评审评审关键绩效，识别改进和创新机会，并按优先次序实施评价、改进高层领导系统的有效性确定评审关键绩效和能力的方法组织的治理高层领导的作用确定、展开和沟通组织的方向和价值观创造“授权、主动参与、创新、快速反应、学习及遵守法律法规、诚信经营”的环境确保诚信经营重点公益支持履行公共责任（环境保护、安全等）利益相关方的期望标准内容相互关系的系统理解－“领导”类目对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度社会责任愿景战略目标战略途径战略部署愿景战略途径主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间关键因素、数据和信息：－顾客和市场的需求、期望以及机会－竞争环境及竞争能力－影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化－人力资源及其他资源方面的优势和劣势－资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会－经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险－国内外经济形势的变化－组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势－可持续发展的要求和相关因素4.2.1战略制定（40分）

组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定；组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。4.2战略主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间4.2.1战略制定（1a)评估当前绩效投资收益率、盈利率等4a)分析内部环境资源能力结构6b)形成和确定战略方案1b)评估当前战略使命愿景战略方针7实施战略：行动计划、预算与新程序6a)制定战略目标2评价组织治理公司董事会高层管理者3a)分析外部环境宏观环境产业环境3b)选择战略因素机会（O）威胁（T）4b)选择战略因素优势（S）劣势（W）5综合分析战略因素SWOT分析8测评、改进和控制战略绩效1a)评估当前绩效4a)分析内部环境6b)形成和确定战略方案环境分析宏观环境产业环境内部环境资源、能力与结构政策与法律经济社会与文化技术产业内竞争对手潜在进入者供方买方替代产品其他利益相关方环境分析宏观环境产业环境内部环境政策与法律经济社会与文化技术S（优势）W（劣势）l

设备先进l

产品技术含量高、档次高l

有集团产品战略优势的支持l

规模较大实力、成本优势明显l

国内营销网络健全l

品牌知名度高l

产品生命周期短l

海外市场营销能力较弱l

本地供应商及设备不足l

分包方管理水平较差l

专家级技术人才不足O（机会）T（挑战）l

中国经济持续增长l

丰富的人力资源l

强大的中国产品市场l

快速发展的本土化供应l

行业产品发展速度快l

新的国外竞争者抢占市场l

原材料资源紧缺l

国家取消出口税收政策l

与本地文化不太融合l

竞争对手不断提高产品质量SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats)S（优势）W（劣势）l

设备先进l

产品生命周期短O（机SWOT分析和战略选择矩阵图（扬长避短型战略）SWOT分析和战略选择矩阵图（扬长避短型战略）例：Chrysler的SWOT分析和战略方案形成矩阵Strengths-S1.1985-1987年产品质量提高35%2.劳动成本比Ford,GM低3.Gulfstream发动机处于领先地位4.盈亏平稳点从240降至150万辆5.微面市场占有率达50%Weaknesses-W1.兼并AMC使负债率达60%2.固定资产占42%3.合资企业比GM，Ford少4.生产厂限于美、加、墨西哥Opportunities-O1.美元贬值2.航空/航天业年增长20%3.公司收入年增长5%4.银行利率下降5.GM新车计划遇到问题SO战略1.兼并一个航空企业

(S3,O2，O4)2.增加微面出口50% (S1,S5,O1)WO战略1.建立航空/航天合资企业

(W3,O2)2.在西欧建生产厂

(W4,O2)Threats-T1.进口汽车增加2.石油涨价3.Ford新建先进生产线ST战略1.增加广告投入50% (S1,S5,T1,T3)WT战略内部战略因素外部战略因素例：Chrysler的SWOT分析和战略方案形成矩阵Stre4.2.1战略制定关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要如何进行战略调整体现逐年的目标值特别是竞争对手和标杆的绩效目标如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整4.2战略4.2.1战略制定体现逐年的目标值特别是竞争对手和标杆的绩

某企业战略目标时间表

某企业战略目标时间表

战略规划的制定与部署制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方4.2.2战略部署（40分）组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；改进报酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展。如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方4.2战略战略规划的制定与部署4.2.2战略部署（4绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测；与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测通过各种渠道收集和预测；预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。4.2战略绩效预测基于所收集的相关数据和信息，战略制定战略部署制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源实施之制定监测战略规划实施的关键绩效测量指标系统绩效预测：自己的和对手的明确战略制定过程收集内外部关键因素，确定战略目标适时进行战略调整发展方向标准内容相互关系的系统理解－“战略”类目对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度战略制定战略部署制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源顾客群和细分市场－－现有的、对手的、潜在的了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方向4.3.1顾客和市场的了解（40分）

组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/流失分析和顾客投诉等。定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新4.3顾客与市场4.3.1顾客和市场的了解（40分）目标顾客群：直接、间接顾客关系的建立建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进方法适应战略规划及发展方向4.3.2顾客关系与顾客满意（50分）

组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等4.3顾客与市场顾客关系的建立4.3.2顾客关系与顾客满意顾客关系：顾客终身价值与顾客忠诚度分享企业生命（白头偕老）顾客忠诚度顾客终身价值正式战略伙伴（结婚）一次性买卖（偶遇/一夜情）顾客保留（恋爱/同居）确定伙伴关系（订婚）顾客关系：顾客终身价值与顾客忠诚度分享企业生命顾客忠诚度顾客5%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不同场合表示不满意顾客投诉的“水下冰山”模型5%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不顾客满意的测量测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息方法适应战略规划及发展方向

例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进顾客对产品/服务满足其要求程度的感受购买决定4.3顾客与市场顾客满意的测量

例如产品开箱合格率和故满意度价值链员工满意度顾客满意度顾客忠诚度利润－－留住老顾客的成本<<赢得新顾客的成本！满意度价值链员工满意度顾客满意度顾客忠诚度利润－－留住老顾客顾客忠诚CustomerLoyalty顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上，重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性，能承受组织有限的涨价和抵制组织的竞争者的降价或倾销价。顾客忠诚度的“纯度”＝表现的忠诚－“1－4”垄断性忠诚－－装固定电话、航空油料习惯性忠诚－－没时间，随便买刺激性忠诚－－VIP卡更换成本高的忠诚－－财务软件、没有爱情的婚姻信赖性忠诚－－Fans－－效忠、奉献、真爱效忠度顾客忠诚CustomerLoyalty顾客在对某一产顾客关系管理系统（CRM）界定不同顾客群的需求、期望和偏好设计、推出产品和服务

交付产品和服务，并跟踪其绩效顾客投诉处理顾客满意度/忠诚度测评关键顾客管理（KAM）顾客关系管理系统（CRM）关键测量和改进顾客满意顾客和市场的了解确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的了解需求、期望和偏好当前/过去的顾客信息的应用标准内容相互关系的系统理解－“顾客与市场”类目强化顾客关系与顾客建立密切的关系确定顾客接触方式并传达及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进测量顾客满意度运用顾客满意和不满意的数据，改进产品/服务和组织运营跟踪产品和服务质量对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应测量和改进顾客满意顾客和市场的了解确定顾客群和细分市场，考工作系统工作的组织和管理工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化听取和采纳员工、顾客的意见和建议跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享b)员工绩效管理绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效4.4.1人力资源（40分）

组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。4.4资源组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑生产计划的分离工作系统4.4.1人力资源（40分）采用扁员工的学习和发展员工的教育、培训依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性b)员工的职业发展发挥潜能和主动性；帮助实现发展和学习目标；全员职业发展的有效管理如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。4.4资源无锡约克的“交叉培训－多技能员工”员工的学习和发展如：按工种、岗位员工的权益与满意程度

工作环境改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性群众性质量管理活动：管理、评定、认可如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等如火灾、洪水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产性维护）小组等4.4资源员工的权益与满意程度如工作场所的粉尘、噪声、对员工的支持和员工满意程度确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标员工的能力具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等员工满意度调查员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价新员工融入流程4.4资源对员工的支持和员工满意程度如薪酬福利、劳动保护、学习标准内容相互关系的系统理解－“人力资源”获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标

有效的工作系统设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化听取和采纳各种意见跨部门、职位、地区的有效沟通和共享建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效工作环境职业健康安全群众性质量管理活动对员工的支持制定教育培训计划，多方式、有效实施在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性组织战略发展的需求员工职业发展的需求有效管理员工的职业发展员工的学习和发展员工的权益与满意程度员工满意度测量和改进员工能力需求与招聘对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应标准内容相互关系的系统理解－“人力资源”获取知识和技能，改进4.4资源4.4.2财务资源（10分）确定资金需求，保证资金供给实施资金预算管理、资金的利用和周转将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整4.4.3基础设施（20分）依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题严密科学的财务管理制度故障维修和预防性维护保养如环境影响评估，“三同时”4.4资源4.4.2财务资源（10分）严密科学的财务管理4.4.4信息（20分）识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统4.4.5技术（20分）

技术评估和比较分析，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术创新能力，进行技术开发和改造的论证4.4.6相关方关系（10分）建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。

如办公自动化系统（OA）、企业资源规划系统（ERP）、顾客关系管理系统（CRM）、产品数据管理系统（PDM）等SCM(供应链管理)愈益重要--核心能力、战略、关键成功因素SCM旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效SCM可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴4.4资源4.4.4信息（20分）如办公自动化系统（OA）、价值创造过程＝产品和服务过程＋经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）

识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献4.5过程管理4.5.1价值创造过程（70分）

组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。

主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。价值创造过程＝产品和服务过程＋经营过程（对业务增长和经营成功价值创造过程与支持过程如：信息和知识管理顾客要求确定市场拓展和销售管理资本运营设计和开发采购生产和服务提供研发和创新供应链管理全面质量管理项目管理如：人力资源管理环境与健康安全管理基础设施管理财务和会计管理公共关系和行政服务法律法规服务为组织自身创造价值的经营过程产品和服务实现过程支持过程价值创造过程价值创造过程与支持过程如：信息和知识管理顾客要求确定市场拓展确定价值创造过程的要求，清晰并可测量

设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。来自于顾客和其他利益相关方，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求4.5过程管理确定价值创造过程的要求，清晰并可测量某公司板料冲裁过程的要求板料冲裁过程的顾客和利益相关方顾客股东/管理层下道工序：装配员工社区要求构成成品的尺寸（具体数据）；工时产量108件单件加工成本12元换模时间1分钟装配尺寸（具体数据）；无毛刺噪声85分贝工伤率＝0厂界噪声65分贝(昼)，55分贝(夜)

某公司板料冲裁过程的要求板料冲裁过程的顾客和利益相关方顾客股价值创造过程的实施（如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和指标KPI；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求）价值创造过程的改进（评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果）a)依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b)

对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c)

适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d)

收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展4.5过程管理价值创造过程的实施（如何高效实施，以确保满足过程改进的类型、方式、思维及通用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更典型的改进方式BPR（业务流程再造）六西格玛设计创新型QCC六西格玛改进技术改造问题解决型QCC现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的PDCA循环：P：选择改进过程→评价当前绩效→识别改进机会D：→实施过程改进C：→评价改进成效A：→巩固和分享改进成果

过程改进的类型、方式、思维及通用步骤改进类型突破性改进渐进性支持过程＝人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持)支持过程的识别与要求（如何确定）支持过程的设计（如何满足主